Mejora del Sistema Productivo mediante Value Stream Mapping. Aplicación a una Empresa de Diseño

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1 Mejora del Sistema Productivo mediante Value Stream Mapping. Aplicación a una Empresa de Diseño Manufacturing performance improvement using Value Stream Mapping, application to a design company. De la Fuente MV 1, Alonso M, Hontoria E, Ros L Abstract The objective of this paper is to apply the technique Value Stream Mapping in a manufacturer of logos. This sector demands high innovation in its products and manufacturing processes, forcing companies to concentrate large human and financial efforts to improve those areas. The application of this technique in the company has achieved the reorganization of the processes, reducing cycle times (25%) and lead times (46%). Resumen El objetivo de este trabajo es la aplicación de la técnica Value Stream Mapping en un fabricante de logos. Se trata de un sector que demanda gran innovación en sus productos y procesos productivos, obligando a que se concentren grandes esfuerzos humanos y económicos en mejorar dichas áreas. La aplicación del VSM en la empresa bajo estudio ha logrado la reorganización del proceso productivo, reduciendo los tiempos de proceso (25%) y de servicio al cliente (46%). Keywords: Value Stream Mapping, Process Improvement, Cycle-time, Lead-time Palabras clave: Value Stream Mapping, Mejora de procesos, Tiempo de Ciclo, Tiempo de Proceso 1 Mª Victoria de la Fuente Aragón ( marivi.fuente@upct.es) Grupo GIO. ETSII. Universidad Politécnica de Cartagena. C/Dr. Fleming, s/n, Cartagena (SPAIN) 999

2 1 Introducción Actualmente uno de los principales problemas de las empresas europeas son sus altos costes productivos, lo que supone una desventaja a la hora de competir en el actual mercado global. Por ello, las empresas deben centrar sus esfuerzos en optimizar sus procesos productivos y eliminar todos aquellos desperdicios que no añadan valor al producto. Las herramientas que engloba la filosofía Lean Manufacturing son muy adecuadas para este tipo de problemas. En concreto, la técnica Value Stream Mapping ayuda a la identificación de despilfarros y a la reorganización de los procesos. En este trabajo se presenta como una empresa fabricante de logos publicitarios aplica la técnica Value Stream Mapping con el objetivo de descubrir los desperdicios y proponer mejoras en la organización de los procesos, analizando el estado productivo actual y presentando unas propuestas de rediseño de sus procesos. 2 Value Stream Mapping. Metodología Value Stream Mapping (VSM) es una herramienta Lean que ayuda a visualizar los procesos y a representar los flujos de material e información que existen en el proceso actual y que podrían ser mejorados mediante esta herramienta (Rother y Shook, 1998; LERC, 2004). La aplicación del VSM se realiza con el fin de apoyar a las empresas manufactureras en el proceso de rediseño de sus entornos productivos, buscando mejorar la agilidad y capacidad de respuesta de las empresas, de cara a desarrollar cadenas de valor más competitivas, eficientes y flexibles con las que afrontar las dificultades de la economía actual (Womack y Jones, 1994; Sullivan et al., 2002; Shah y Ward, 2007; Mo, 2009). La metodología para una correcta utilización del VSM es la siguiente: Seleccionar la familia de productos. Se elige un grupo de productos que pasan a través de procesos similares y equipos comunes durante su producción. Dibujar el estado actual del sistema de producción. En esta fase se recoge toda la información necesaria de la planta. Además de los procesos se debe recoger información sobre las siguientes variables: Tiempo de Ciclo, Tiempo de Preparación, Tiempo Disponible, y Lead Time. Dibujar el sistema futuro de producción. En base a los defectos detectados en la representación de la fase anterior se plantean acciones para la mejora del sistema productivo actual. Plan de trabajo e implementación. En esta fase se empieza a preparar un plan de implementaciones que describa de un modo breve como debe ser alcanzado el estado futuro. 1000

3 3 Aplicación de la Herramienta Value Stream Mapping a una Empresa Fabricante de Logos Kibsgaard es una compañía danesa con más de 50 años de experiencia en el desarrollo de logos y rótulos para equipos de televisión, de música, ordenadores y telefonía. Actualmente la producción de esta empresa se divide en dos grandes familias, los logos y los rótulos, con procesos productivos totalmente diferentes según el material a utilizar, aluminio o plástico. La fabricación de los logos de plástico posee una tecnología pionera y única lo que hace que su producción sea muy rentable. Los logos de aluminio tienen una tecnología de fabricación mucho más convencional y extendida, de forma que la única manera de conseguir alguna ventaja competitiva es mediante la mejora de esta parte del sistema productivo. 3.1 Análisis del Estado Actual de la Producción Las etapas del sistema productivo actual para los logos de aluminio son: 1. REDUCIDO. La materia prima inicial son planchas de aluminio de 2x1m 2 que deben ser cortadas en chapas de un tamaño 10x20 cm 2 para su procesado. 2. ESTAMPADO. Las chapas cortadas son estampadas en prensas hidráulicas 3. CORTE. Las chapas estampadas son colocadas en un bastidor para que con la prensa se corte la chapa en los artículos estampados con anterioridad. 4. LIMPIEZA. Mediante una serie de tratamientos químicos y mecánicos se consigue que los logos, ya divididos individualmente, queden limpios de aceite. 5. PREPARACION PARA PINTADO. Los logos, ya limpios, son montados en tiras adhesivas. Este proceso lo hacen los empleados en sus propias casas, por lo que no añaden tiempo al proceso, pero se verá reflejado en el stock intermedio. Los logos con sus tiras adhesivas son colocados sobre las bandejas. 6. PINTADO de los logos con el color correspondiente en cada caso. 7. REDUCIDO CON DIAMANTE. En este proceso los logos son colocados por los operarios en bases metálicas para ponerlos sobre el bastidor de las máquinas que realizan el proceso de pulido de la superficie del logo mediante diamante. 8. INSPECCION DE LA CALIDAD. Es el último paso del proceso productivo, en el que el operario realiza la inspección visual de los logos terminados. En el proceso productivo se diferencia entre logos pequeños y logos grandes. Para el análisis de procesos y toma de datos, se ha determinado la bandeja como unidad de producción a utilizar en el estudio de productividad, debido a su tamaño fijo, y permite referenciar los tiempos medidos en cualquier proceso a dicha medida establecida. La capacidad de las bandejas depende del tamaño de los logos, siendo de 340 logos pequeños y de 108 logos grandes. 1001

4 En la figura 1 se muestra el flujo de producción que siguen los productos desde que entran en fábrica hasta que son entregados al cliente. Se puede observar que las etapas descritas son realizadas de forma secuencial. En la figura también se recogen los flujos de información, centralizados por el control de producción, ya que es aquí donde se reciben todas los pedidos de los clientes. En base a estas órdenes se realizan los pedidos a los proveedores. Además, el control de la producción es el encargado de la supervisión de todos los trabajos en los diferentes procesos mediante un programa de control semanal así como del control del programa diario de inspección. Tras el análisis del proceso productivo se calculó el tiempo de ciclo de los logos grades y pequeños, así como el lead time de ambos casos (ver tabla 1). En el escenario actual se han descubierto los siguientes desperdicios: Sobreproducción, como resultado de cumplir los programas de producción tradicionales teóricos, a partir de datos basados en previsiones. Inventario en curso, como consecuencia de un layout funcional. Sobreprocesamiento, originado por actividades que no añaden valor al producto (p.e. control de calidad final). Unidades defectuosas, originadas por la no responsabilidad de los operarios sobre la calidad de los productos. Fig. 1 Mapa del Estado actual del proceso productivo de los logos de aluminio 1002

5 3.2 Estado Futuro de la Producción. Propuestas La sobreproducción es la fuente de desperdicio mas importante, no sólo por el exceso de inventario en curso sino también por la cantidad de producto acabado almacenado, por los trabajos dobles realizados y por la necesidad de personal y de maquinaria. Para que la empresa implante el concepto Lean mediante la técnica VSM se han adoptado las siguientes políticas de actuación: 1. Producir según el Takt-time de cada producto, (o frecuencia con la que debe ser producido un determinado producto, basándose en su índice de ventas). 2. Desarrollar un flujo de producción continuo donde sea posible. 3. Usar Supermarkets para controlar la producción donde el flujo no se pueda extender. (El concepto de supermarket se basa en la técnica de producción y retirada de Kanban sistema pull). 4. Enviar el programa de producción a un único proceso Proceso regulador-, que controlará la producción en todos los procesos anteriores a él. 5. Distribuir la producción de los diferentes productos equitativamente en el tiempo desde el proceso regulador. 6. Desarrollar la habilidad de hacer every part every day en los procesos de fabricación anteriores al proceso regulador. En base a estas directrices, se plantean dos propuestas de mejora para el sistema productivo. Las mejoras introducidas en la Propuesta de Mejora 1 son: Se sitúa un Supermarket a la salida del proceso de reducido, ya que se ha detectado que esta etapa es un cuello de botella. De este modo, el proceso siguiente (estampado) retirará la cantidad que necesite cuando la necesite. Los procesos de estampado y corte pueden ser combinados debido a que ambos poseen tiempos de ciclos muy parecidos. Esta configuración permitirá tener flujo continuo en esta zona. En la etapa de montaje de adhesivo y pintado se han planteado dos posibles soluciones de mejora: Método 1. Involucrar a los trabajadores que montan los logos sobre el adhesivo para que simultáneamente realicen el control de calidad de los mismos, ya que la inspección no supone un esfuerzo adicional. Después, el pintado de los logos se realizará de forma automatizada. Método 2. En esta opción se apuesta por la automatización de los tres procesos: montaje del adhesivo, preparación para la pintura, y pintado. Las etapas de reducido con diamante y empaquetamiento también se han combinado, ya que los operarios del proceso de reducido con diamante pueden ir formando paquetes con los logos que son acabados. Además, de este modo se elimina el control de calidad final, ya que los empleados son los responsables de detectar los defectos de los productos. 1003

6 Otro posible estado futuro de la producción actual de la compañía es planteado en la Propuesta de Mejora 2. Esta nueva propuesta sólo supone un cambio frente a la Propuesta de Mejora 1: la eliminación del sistema inicial de Supermarket, (ya que es el único punto de todo el proceso productivo en el que existe una discontinuidad de flujo), e implantar un proceso conjunto de reducido, estampado y corte. 4 Análisis de los Resultados La implantación de cualquiera de las propuestas de mejora planteadas supondría una reducción considerable del lead time del proceso productivo, pasando de 15 días (actualidad) a 8 días. Tabla 1 Análisis de tiempos para la situación actual y la propuestas planteadas. FASES DEL PROCESO (s/bandeja) Estado actual Propuesta 1 Propuesta 2 REDUCIDO ESTAMPADO CORTE LIMPIEZA PREPARADO PARA PINTADO PINTADO REDUCIDO CON DIAMANTE INSPECCION DE LA CALIDAD LEAD TIME (días) TIEMPO DE PROCESO TIEMPO DE PROCESO T ciclo T prep Logos grandes Logos pequeños 42,5 900 Logos grandes Logos pequeños Logos grandes Logos pequeños Logos grandes 48 Logos pequeños 48 Logos grandes 900 Logos pequeños 900 Logos grandes 1850 Logos pequeños 1850 Logos grandes Logos pequeños Logos grandes 600 Logos pequeños Logos grandes 6518 Logos pequeños 6540 T ciclo1 T ciclo 2 T prep T ciclo 1 T ciclo 2 T prep ,5 42, ,5 127,

7 El tiempo de procesado también se ve reducido con cualquiera de las propuestas. Analizando los tiempos de ciclo de ambas propuestas (y los dos posibles métodos que incluyen), los mejores resultados se obtienen con la propuesta de mejora 2 y el método 2 (T ciclo 2 ), tanto para logos pequeños como grandes, tal como se muestra en la tabla 1. Se ha reducido el tiempo del proceso de los logos grandes de 6518 a 4885 s/bandeja, y de 6540 a s/bandeja para los logos pequeños. Consiguiendo reducciones de un 25% para los logos grandes y un 27% para los logos pequeños. En la figura 2 se muestra la propuesta optima para el sistema productivo de los logos de aluminio. Fig. 2 Propuesta de mejora

8 5 Conclusiones Existen diferentes posibilidades de mejorar el proceso productivo actual de la empresa. Según el mapa de situación actual de la compañía se han identificado cuatro de los siete tipos de desperdicios posibles; sobreproducción, inventario, sobreprocesamiento y artículos defectuosos. El éxito o el fracaso de la organización para alcanzar estas mejoras dependerá de la necesaria cooperación entre los directores y los trabajadores de la compañía, para lo cual será esencial formar una cultura de compañía que abarque a todos los trabajadores. Además una mejora del proceso productivo no proporcionará por si misma un aumento de los beneficios, sino que se necesitará un trabajo de liderazgo por parte de los directores de la compañía y un compromiso de los empleados para que todo lo que se reorganice funcione adecuadamente y se alcancen los resultados previstos. La intención de la dirección de la empresa es llevar a cabo la implantación de la propuesta 2 a lo larga del año Referencias LERC (2004) Lean Enterprise Research Centre. Cardiff Business School. consultada en diciembre 2012 Mo JPT (2009) The role of lean in the application of information technology to manufacturing. Comput Ind, 60: Rother M, Shook J (1998) Learning to see: value stream mapping to add value and eliminate muda. Lean Enterprise Institute Shah R, Ward PT (2003) Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance. J Oper Manag, 21: Shah R, Ward PT (2007) Defining and developing measures of lean production. J Oper Manag, 25: Womack JP, Jones DT (1994) From lean production to the lean enterprise. Harvard Bus rev, 72: