UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

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1 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLÁN PROPUESTA DE SOLUCIÓN PARA AUTOMATIZAR PROCESOS DE NEGOCIOS BAJO UN ENFOQUE DE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT TRABAJO PROFESIONAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: L I C E N C I A D A E N I N F O R M Á T I C A PRESENTA : GABRIELA NICOLAZA HUERTA VALENCIA ASESOR: ING. OSCAR HERNÁNDEZ SANCHEZ CUAUTITLÁN IZCALLI, EDO.DE MEX. 2012

2 AGRADECIMIENTOS Esta tesis está dedicada a:. Mis padres a quienes agradezco de todo corazón por su amor, cariño y compresión. Mis hermanos por su compañía y el apoyo incondicional que siempre me brindan. Agradezco a Dios por llenarme de vida, dicha, bendiciones y permitirme concluir una carrera profesional.

3 INDICE AGRADECIMIENTOS... 2 INDICE... 3 INTRODUCCIÓN... 1 OBJETIVOS... 2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: MARCO TEÓRICO VISIÓN DE LAS ORGANIZACIONES Concepto horizontal de la organización como sistema abierto Organización como sistema Vinculación de los niveles de actividad con la estrategia de la organización Nivel organización Nivel procesos Nivel puesto de trabajo Relación de los tres niveles de actividad: Organización, procesos y puesto de trabajo PROCESOS Definición del proceso Los procesos como cadena de valor Procesos y funciones Clasificación de los procesos Procesos sustantivos o de operación Procesos de apoyo, secundarios o administrativos Procesos de gestión Objetivos de los procesos Definición de los objetivos de los procesos... 20

4 La Estructuración de los procesos Consideraciones de Business Process Management METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE PROCESOS Selección de los procesos Análisis y evaluación del proceso Descripción y análisis del proceso Diagnóstico y evaluación del proceso HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN DE PROCESOS Brainstorming Diagrama de afinidades Diagrama de interrelaciones Matriz de actividades con problemas Diagrama de causa y efecto Gráfico de control Diagrama de Pareto Histograma Benchmarking REDISEÑO O REINGENIERÍA DE PROCESOS Etapas del rediseño o reingeniería de procesos Plan estratégico Análisis de los procesos y propuesta de rediseño o reingeniería Implementación Pasos para el rediseño o reingeniería CASO PRESENTACIÓN DEL CASO... 53

5 3. PROPUESTA DE SOLUCIÓN BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - BPM BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SUITE - BPMS GASTOS DE CAPITAL ENFOQUE DE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT EN EL PROCESO GASTOS DE CAPITAL ENFOQUE DE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SUITE Y ALCANCE DEL PROCESO GASTOS DE CAPITAL Alcance de procesos Alcance organizacional Alcance funcional Enfoque de solución METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE SOFTWARE Fases, actividades y entregables que se generaron en la implementación del proceso "Gastos de capital" a través del Business Process Management Suite FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO ANALISIS Y DISCUSIÓN DEL PLAN DE ESTUDIOS CONCLUSIONES ANEXO A Business Process Management Suite de Oracle Construcción del proceso de negocio a través de un Business Process Management Suite... 98

6 INTRODUCCIÓN La economía y el mercado de bienes de consumo, en la actualidad oscilan rápidamente, las barreras a la competencia global desaparecen y los clientes cambian sus preferencias y expectativas a un ritmo tan rápido que el mercado no puede dar respuesta oportuna. En un entorno como este, las empresas tienen que ser capaces de trabajar de manera más inteligente, aumentando la agilidad empresarial a la vez que se optimizan sus costos. Con mucha frecuencia, encontramos procesos segmentados y sistemas de información rígidos que nos impiden lograr dichos imperativos y que reducen la colaboración y frenan drásticamente el proceso de cambio. Con la finalidad de resolver esta problemática se sugiere utilizar Business Process Management - BPM como una solución para maximizar el desempeño del negocio. La propuesta BPM se basa en la administración efectiva y la optimización continúa de los procesos de negocio. Como profesionista del área de tecnologías de información considero que una empresa se puede concebir como un conjunto de procesos y de la adecuada administración de estos dependen los factores clave para el éxito de cualquier organización, tales como salir al mercado en un tiempo mínimo, eficiencia (ofrecer productos de calidad a bajo costo) y capacidad de diferenciarse de la competencia (ventaja competitiva). En el presente trabajo se describe la importancia de la optimización y administración de los procesos de negocio en las organizaciones; así mismos se describe la problemática a la que se enfrenta una empresa de bienes de consumo del sector alimentos por no tener bien administrado su proceso de negocio: Gastos de capital y por último se presenta una propuesta de solución para atender dicha problemática. Mi nombre es Gabriela Nicolaza Huerta Valencia estudie la Licenciatura en Informática, soy egresada de la generación Soy Administradora de Proyectos Certificada por parte del PMI 1, cuento con una amplia experiencia en proyectos de mejora de procesos y arquitecturas empresariales, he trabajado con herramientas de implementación y gobierno de Business Process Management (BPM) y Service Oriented Architecture (SOA), he participado en implementaciones de Customer Relationship Management (CRM) y Enterprise Resource Planning (ERP). He trabajado por más de 9 años en el área de tecnologías de información con clientes tales como Banamex, Santander, ING, Pemex, Televisa, Mabe, Accival, Urbi y el Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa. 1 Project Management Institute 1

7 Actualmente soy Consultora Senior de una firma de servicios profesionales que tiene presencia mundial. La firma en México está integrada por más de 5,400 profesionales que laboran en 21 oficinas, y atiende actualmente al 75 por ciento de las cien empresas más importantes del país. Esta empresa ha sido reconocida por diez años consecutivos con el distintivo empresa socialmente responsable, y como uno de los mejores lugares para trabajar en el país por el Great Place to Work Institute. OBJETIVOS Proponer una solución que permite optimizar y administrar adecuadamente el proceso de negocio Gastos de capital en una empresa de consumos en el sector de alimentos, a través de un enfoque de Business Process Management BPM. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Mostrar las ventajas de Business Process Management aplicadas a un negocio para el análisis de problemas. Mostrar los retos a los que se enfrenta un negocio orientado a un mercado de bienes de consumo del sector alimentos. Mostrar de qué manera mi formación como Licenciada en Informática me ayudado en mi desempeño laboral y crecimiento profesional. 2

8 1. MARCO TEÓRICO 1.1. VISIÓN DE LAS ORGANIZACIONES Concepto horizontal de la organización como sistema abierto La concepción de las organizaciones como sistemas abiertos hace hincapié en: El entorno en el cual estas se desenvuelven. La interrelación permanente de los elementos que las componen. La necesidad de mejorar posibles disfunciones. En contextos cambiantes, difícilmente predecibles, que demandan la satisfacción de las necesidades y expectativas de un cliente cada vez más exigente, cualquiera sea el propósito de mejora que nos anime no podremos dejar de ver que las organización en el que nos desempeñamos se relaciona de una manera muy directa con el entorno en el que se desenvuelve. En este marco, cuando en lugar de observar en forma exclusiva la estructura formal o las divisiones funcionales, asignamos prioridad al conocimiento y satisfacción de las necesidades del cliente nos encontramos con que para mejorar, resulta necesario detenerse a analizar "cómo y por qué se hacen las cosas". Esto es, examinar los procesos: aquellas secuencias o conjuntos de actividades que crean un producto o servicio de "valor' para el destinatario final. Estas secuencias de actividades siguen líneas de flujo horizontal que van atravesando diferentes divisiones funcionales (direcciones, departamentos, entre otros). La visión horizontal de la organización nos lleva entonces a concentramos en la forma en que se desarrollan y relacionan las diferentes actividades, la finalidad de las mismas, la posibilidad de determinar en qué medida contribuyen a la satisfacción de los clientes y el modo en que podría mejorarse aquello que diariamente se hace en las organizaciones. La estructura organizacional horizontal nos da una perspectiva diferente que resalta elementos e interacciones que quedan ocultos en la representación del organigrama tales como: El cliente, consumidor o usuario final y el producto (bienes y servicios). 3

9 El modo en que se ejecutan realmente las tareas: por medio de procesos que traspasan las fronteras funcionales. Las relaciones internas destinatario/ proveedor, por medio de las cuales se producen los bienes y servicios. En esta dirección, todo trabajo de rediseño o mejora deberá tener como punto de partida el concepto horizontal de la organización como un sistema Organización como sistema La organización es concebida como un gran sistema que interactúa con el medio (entorno) a través de dos subsistemas: Un subsistema interno, que utiliza determinados insumos y mediante procesos los convierte en productos (bienes y servicios) destinados a satisfacer las demandas de los clientes. Un subsistema externo, más amplio pero que comprende al anterior, que se propone, a partir de los productos que entrega a los clientes, consumidor o usuario final, producir cambios en el entorno y/o lograr determinados impactos en la sociedad. El primer subsistema se focaliza en los recursos y en los procesos, se centra principalmente en lograr que se desarrollen las actividades y se obtengan los productos con una adecuada utilización de los recursos y una eficaz administración de los procesos. La preocupación central entonces en este subsistema se centra en producir con economía, eficiencia y eficacia. El subsistema externo, se nutre del producto generado por el sistema interno, y está destinado a generar determinados efectos: Directos en los clientes, consumidores o usuarios finales que reciben los servicios. Indirectos en el entorno tales como la comunidad, la economía, las empresas y sistemas ecológicos. Se focaliza en alcanzar los objetivos establecidos por la organización. La preocupación principal, entonces, en este subsistema es producir con eficacia, asegurando el cumplimiento de los objetivos fijados (cantidad/cobertura y calidad de los 4

10 productos) y efectividad, alcanzando los resultados esperados en las dos dimensiones que involucra este concepto: la satisfacción de los clientes por los productos recibidos y el impacto a lograr en el entorno o en la sociedad. En siguiente gráfico se detalla de qué manera las organizaciones son productoras de bienes y servicios. Diagrama: Organizaciones como productoras de bienes y servicios Vinculación de los niveles de actividad con la estrategia de la organización En la concepción de la organización como sistema todos los elementos tanto internos como externos (clientes, productos, sistemas de remuneración, tecnología, estructura organizativa, entre otras), están íntimamente conectados. Para poder mejorar el funcionamiento de una organización es necesario entonces conocer en profundidad estas conexiones y las variables que interactúan. La mejor forma de entender estos variables es bajo el estudio de los siguientes niveles de actividad: 5

11 Nivel organización. Nivel procesos. Nivel puesto de trabajo/ejecutor Nivel organización Este nivel resalta las relaciones de la organización con su ambiente de actuación y la estructura básica de las principales funciones que la integran. Entre las variables que influyen en este nivel a ser tomadas en cuenta por su relación con la actividad de la organización, se destacan las políticas y objetivos de la organización, la estructura organizacional y el despliegue y aplicación de recursos. Diagrama: Nivel organización. 6

12 Nivel procesos Una organización será tan eficaz como lo sean sus procesos. Si traspasamos las fronteras funcionales que delimitan la estructura básica de la organización, podremos ver el flujo de trabajo, es decir la forma en que se realiza el trabajo. El modelo de producción de una organización está dado por un conjunto de procesos de trabajo interfuncionales, como por ejemplo el proceso de diseño de un nuevo producto (bienes o servicios), el proceso de producción, el proceso de asignación, el proceso de costos, entre otros. Diagrama: Nivel procesos Nivel puesto de trabajo Las organizaciones generan productos (bienes y servicios) mediante procesos. Estos procesos, a su vez, son realizados y dirigidos por empleados que ejecutan diversas tareas. De las variables que influyen en este nivel sobre la actividad de la organización, podemos destacar: modelos de contratación y promoción de empleados, fijación de normas y responsabilidades en el trabajo, información ascendente, sistema de remuneración e incentivo, capacitación y formación, entre otras. 7

13 Diagrama: Puesto de trabajo Relación de los tres niveles de actividad: Organización, procesos y puesto de trabajo Los tres niveles descriptos permiten el análisis sistémico de una organización. Dados los objetivos del presente trabajo, solo nos enfocaremos en el segundo de ellos. Pero es necesario tener en claro que la actividad global de una organización va a ser el resultado de los objetivos, estructura y administración de cada uno de estos tres niveles. Si un cliente se queja de haber sido mal atendido, la causa puede estar en cualquiera de los tres niveles: puede haber sido negligencia del empleado que lo atendió (nivel puesto de trabajo), procesos inadecuados que obstaculizan la satisfacción de su demanda (nivel procesos) o la falta de objetivos claros en la alta dirección (nivel organización). Es importante reflexionar que según el nivel que esté comprometido las acciones correctivas serán diferentes. Por ejemplo, podría darse el caso de que se impartieran cursos de atención al cliente a los ejecutores de las tareas, pero esto de nada servirá si los procesos son ineficaces o el nivel de la Alta Dirección no se compromete en un cambio o mejora estratégica. 8

14 1.2. PROCESOS Si tuviéramos que elegir entre los tres niveles: Organización, procesos y puesto de trabajo, el que mejores oportunidades presenta para el análisis y rediseño en la mayoría de las organizaciones, elegiríamos el nivel procesos. Es posible que esto sea debido a que suele ser el menos conocido y, por lo tanto, el que menos se administra de los tres niveles de actividad; quizá se deba a que el trabajo se acaba por hacer mediante procesos; quizás a que es el nivel intermedio y, como tal, sirve de unión entre los objetivos, la estructuración y la administración. También es posible que sea porque la aplicación de las herramientas de procesos puede servir para resolver algunas de las necesidades más fundamentales que afectan a las organizaciones: crear una organización orientada al cliente, adaptarse con rapidez e inteligencia a las nuevas situaciones, poner en marcha los cambios y derribar las barreras existentes entre departamentos. La administración por procesos representa un enorme potencial que en gran parte suele estar sin explotar. No basta con administrar los resultados, también es muy importante, la forma (procesos) en que se obtienen esos resultados. Si la organización está obteniendo buenos resultados es muy importante saber la razón. Si no está obteniendo buenos resultados, la organización necesita saber la razón. En ambos casos, la respuesta suele estar, en gran parte, en los procesos Definición del proceso Proceso es una serie de tareas y /o actividades desarrolladas en una secuencia lógica y predeterminada que se vinculan entre sí para transformar insumos en productos (bienes y/o servicios) valiosos para el cliente, consumidor o usuario final. 9

15 Diagrama: Grafica de proceso. En general, un proceso está integrado por un conjunto de subprocesos, que se interrelacionan en forma lógica. Cada subproceso cumple un objetivo parcial del proceso y se constituye con un determinado número de actividades, que son las acciones necesarias para producir resultados. Cada actividad está constituida por tareas ejecutadas por las personas. Un proceso está compuesto de los siguientes elementos: Insumo: Consiste en la información, los recursos materiales, financieros, humanos, equipos de producción y servicios necesarios para crear bienes o servicios. Es el punto inicial del proceso. Producto: Son los bienes y servicios cuantificables o de esencia predominantemente cualitativos, que genera una área para contribuir con los objetivos de la organización. Específicamente, todo producto es un bien o servicio, que surge como un resultado cualitativamente diferente de la combinación de los insumos (recursos humanos, materiales, equipos de producción, entre otros) que requiere su producción. Para entender mejor este concepto en una visión de procesos, es necesario diferenciar producto final e intermedio. Producto final: Un producto es final de la red de producción cuando no sufre ningún otro proceso de transformación en la institución y condiciona directamente una política y, a veces, otro producto final de la misma institución. El receptor del producto final es el destinatario externo de la organización. 10

16 Producto intermedio: Son todos aquellos cuya producción es exigida por los productos finales y, en consecuencia, constituyen nudos intermedios de la red de producción que realiza la institución. En una interpretación más amplia, los productos intermedios son todas aquellas salidas (outputs) generadas por cada sector, área o persona cuyo destinatario es otra área, sector o persona dentro de la organización. Los puntos donde comienza el proceso (insumo) y finaliza (resultado o producto) son los límites del proceso. Destinatario y proveedor: En las organizaciones complejas, la producción de bienes y servicios requiere la interacción de muchas personas. Cada una de ellas recibe el trabajo de alguien, lo procesa y lo entrega a otro en una cadena múltiple, antes de llegar al bien o servicio final. Cada persona que recibe algo de un compañero de trabajo necesita y tiene el derecho de que eso que recibe cumpla sus necesidades. Es la única manera en que él podrá satisfacer las necesidades del que le sigue en el proceso. El Destinatario: Es quien recibe el producto y establece los requerimientos del mismo. Lo llamamos destinatario interno cuando pertenece a la misma organización y forma parte de la cadena proveedor-destinatario en el desarrollo de las actividades necesarias para la elaboración del producto final y destinatario externo cuando no pertenece a la misma organización y recibe el bien o servicio final. Proveedor: Es el que provee los insumos necesarios para la creación de los bienes y servicios Los procesos como cadena de valor Un proceso puede ser considerado una cadena de valor. Esto significa que en la secuencia de pasos dirigidos a obtener un producto, cada uno de esos pasos o tareas debe añadir valor al paso precedente. 11

17 Diagrama: Proceso como cadena de valor. Cómo decidir si una tarea añade o no valor? Pensando en función de las necesidades o demandas del cliente, consumidor o usuario final quien generalmente ejerce sus opciones mediante la aplicación, consciente o no, de cuatro criterios principales: Calidad. Costo. Tiempo de entrega. Servicio. Es muy común en los procesos de producción de un bien o servicio que existan tareas que no agreguen nada considerado valioso al cliente, consumidor o usuario final, o que en determinados casos se constituyen en francos obstáculos para la obtención de los resultados esperados. Estas tareas no tienen ninguna razón de existir y deben ser eliminadas. Ya hemos señalado que un proceso puede considerarse también como una cadena de valor, dado que cada uno de sus pasos debe añadir valor a los bienes o servicios producidos. La esencia de la mejora radica en investigar los procesos, eliminando las actividades que generan costos extras sin compensación alguna (no agregan valor) y optimizando las que consiguen incorporar en cada paso los componentes necesarios para la generación de un producto que cumpla las necesidades del cliente, consumidor o usuario final. Tal vez, la manera más clara de entender por qué es importante agregar valor es mostrando qué pasa cuando una actividad/tarea desarrollada implica una repetición, 12

18 duplicación de controles o un registro no requerido: estamos, evidentemente, ante una actividad que no genera nada necesario para el cliente, consumidor o usuario final (no agrega valor) y tiene un costo extra para la organización. Por ejemplo, archivar una copia en un lugar que nadie consulta, controlar un paso o firmar un expediente que alguien revisó y que tiene las mismas responsabilidades directas que el nuevo gerente, enviar el documento a un área que no lo revisa o le agrega algún dato, ítem o anexo significativo, son algunos de los hechos más comunes en este tema. Una organización eficiente debe tener la menor cantidad de actividades superfluas y concentrarse en mejorar las que agregan valor. Es aquí en donde se manifiesta claramente el concepto de cadena de valor: esencialmente, se refiere al conjunto de actividades necesarias (que agregan valor) para lograr satisfacer las aspiraciones del cliente, consumidor o usuario final en cuanto a calidad integral, contenido, costo, tiempo de entrega, entre otros, del producto final Procesos y funciones Una vez que hemos entendido claramente el concepto de proceso, podemos llegar a diferenciarlo de manera precisa del concepto de función. En un proceso se materializa la misión o finalidad primordial de la unidad organizacional, en este se representa el flujo de trabajo o secuencia de las actividades, estableciendo conexiones horizontales que ligan unos departamentos o áreas con otros. Si quisiéramos mejorar el proceso, no deberíamos perder de vista el recorrido del proceso, y las conexiones interdepartamentales seguramente serían una cuestión muy importante a considerar, ya que suele ser en estos puntos de contacto entre áreas donde se producen las mayores dificultades, tanto operativas como de administración. La visión horizontal de la organización nos permite observar el recorrido de las secuencias de actividades (procesos) que conducen a la generación del bien o servicio que el cliente, consumidor o usuario final valora. Esta visión puede inducirnos a dar mayor relevancia a las divisiones en funciones, las cuales son fácilmente observables aunque más no sea a partir de la sola lectura del organigrama, en detrimento de la posibilidad de identificar los procesos que no siempre son tan obvios. Perderíamos así la posibilidad de mejorar la forma en que se hacen las cosas. 13

19 A continuación se presentan algunos de los principales pasos que incluye el análisis de una organización desde una visión horizontal que nos permitirá establecer claramente la diferenciación entre procesos y funciones y la contribución de cada uno al cumplimiento de los objetivos de la organización: Determinar la misión y los objetivos de la organización y los planes y programas para su ejecución. Determinar los productos (bienes y servicios) que debe generar la organización para el cumplimiento de sus objetivos. Observar y relevar las secuencias de tareas/ actividades/subprocesos (flujo de trabajo existente) necesarios para la producción de bienes y servicios. Discriminar cuáles de esas son las actividades esenciales por las cuales la organización tiene sentido de existir y cuáles se consideran de apoyo a las esenciales. Comparar las secuencias de actividades (procesos) con los agrupamientos de tareas y responsabilidades (funciones) establecidas para facilitar la realización de las actividades. Comparar las actividades y funciones existentes con las necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la organización. A través de un análisis de las directrices que sustentan la operación de la organización, los procesos sustantivos y de apoyo, y la división de tareas y responsabilidades formales que se establecen, se puede identificar las diferencias entre procesos y funciones: 14

20 Procesos Funciones Secuencias de actividades/tareas cuya existencia da sentido a la organización (Producción de bienes y servicios). Están relacionados con la misión y esencia de la organización (cumplimento de los objetivos de las políticas y satisfacción del cliente, consumidor o usuario final). Agrupamiento de tareas y responsabilidades formales necesarias para el adecuado desarrollo de las actividades de los procesos. Comúnmente relacionadas con la responsabilidad en áreas, tareas y/o administración. Deben ser medidas respecto al grado en que sirven a los procesos: todo objetivo funcional definido en el nivel organización se debe modificar, si es necesario, a fin de lograr la máxima contribución que la función puede hacer a los objetivos de los procesos. Definen las estructuras, los puestos de trabajo y las funciones/responsabilidades. Definen áreas de responsabilidad dentro de un proceso. Cuando se establecen metas funcionales que agilizan los procesos, se logra que cada área/departamento cumpla las necesidades de sus destinatarios externos e internos Clasificación de los procesos Tal como se ha señalado previamente, para conocer y analizar una organización y producir mejoras en su funcionamiento es imprescindible determinar claramente los procesos que la componen y sus características principales. En otras palabras, es necesario conocer en forma precisa cuáles son los procesos que se desarrollan en la organización, diferenciando entre aquellos que contribuyen directamente a cumplir su misión y objetivos y los que apoyan y facilitan a los primeros. Utilizando este criterio para diferenciar sus características principales, la clasificación más apropiada de los procesos que componen una organización, es la siguiente: 15

21 Diagrama: Clasificación de los procesos. Analicemos en detalle cada uno de los tipos de procesos que se desarrollan en una organización: Procesos sustantivos o de operación Los procesos sustantivos son aquellos que conducen directamente al cumplimiento de los objetivos o finalidad de la organización, dando por resultado un producto (bien o servicio) que es recibido por un destinatario externo. Tienen entonces las siguientes características: Si el proceso falla, el primero en recibir el impacto y enterarse es el destinatario final (cliente, consumidor o usuario final). Un ejemplo clásico es la no recepción del bien / servicio solicitado. La definición, alcance y proyección de estos procesos están determinados primordialmente por las aspiraciones, necesidades y expectativas del cliente, consumidor o usuario final. 16

22 Generalmente están identificados con los productos finales (bienes o servicios) generados en la organización, por lo que acompañan los ciclos de vida de dichos productos (deben modificarse si los requerimientos de los productos cambian o desaparecer si dejan de requerirse). En organizaciones con clara visión dirigida al cliente, consumidor o usuario final, son los que poseen una mayor asignación de recursos humanos y financieros. Su relación directa con la misión y objetivos de la organización los coloca en la prioridad para su mejora en relación al resto de los procesos y actividades de la organización Procesos de apoyo, secundarios o administrativos Aunque pueden ser invisibles para el destinatario final, su existencia y operación aseguran que los objetivos de los procesos primarios se cumplan. En muchos casos se los conocen como de apoyo, denominación que evidencia su finalidad: aportar sustentabilidad operativa a los procesos primarios y así lograr la satisfacción de los usuarios finales. Los procesos sustantivos, de apoyo, secundarios o administrativos cumplen, en general, con las siguientes características: Se desprenden del análisis y el diseño de los procesos primarios. Es decir, cuando se implementan los elementos operativos dirigidos a satisfacer al cliente, consumidor o usuario final, surgen como parte indispensable para sustentar el desarrollo de los mismos. Su falla puede producir algún impacto en el destinatario externo pero sólo en forma indirecta, es decir como consecuencia de su incidencia negativa en el desarrollo de las actividades de los procesos primarios. Generalmente están relacionados con los destinatarios internos y su alcance y grado de eficiencia es monitoreado primordialmente por los recursos humanos de la organización. Por influencia de las tecnologías de información son, en general, los primeros en automatizarse y auto controlarse y si bien su importancia relativa los hace perder 17

23 peso en la lista de prioridades para la mejora, frecuentemente encierran importantes costos de no calidad en las organizaciones Procesos de gestión Su finalidad es la de monitorear y evaluar los avances y la eficiencia de la organización vista como un conjunto de procesos interrelacionados por un mismo objetivo o misión. Facilitan y apoyan los procesos relacionados directamente con los clientes, consumidores o usuarios finales. Para diferenciar los o administrativos, es importante destacar que rara vez están relacionados con la operación diaria sino que son más atemporales y desarrollados en el tiempo. Un claro ejemplo de procesos de planeación estratégica o la información generada para la toma de decisiones de las autoridades. Los procesos de gestión presentan, en general, las siguientes características: Su actividad y desarrollo son llevadas adelante por personal con responsabilidades jerárquicas relacionadas con la alta dirección. Aunque las actividades mejor identificadas con este tipo de procesos estén encuadradas con la planeación, la asignación de recursos y la definición de objetivos, su misión también se centra en coordinar y cohesionar el resto de los procesos, tareas y actividades de la organización. Dentro de todos los procesos de gestión conocidos, los más importantes son los relacionados con la planeación estratégica, la fijación de objetivos y la asignación de recursos. Esto implica que gran parte de su actividad se concentra en recolectar información valiosa y clave, establecer pautas de asociación / interrelación entre distintos procesos, comprometer y rever estrategias y rumbos, monitorear resultados y difundir los mismos a todos los integrantes de la organización. La retroalimentación de información interna y externa es la materia prima más importante de estos procesos. En muchos casos, a través de la elaboración de la información recibida, los procesos de gestión han cambiado el rumbo de los procesos sustantivos, ya sea porque los objetivos de éstos últimos no son cumplidos en forma efectiva (desde la óptica del destinatario final) o porque los recursos invertidos están mal asignados. 18

24 Detalle Procesos sustantivos Procesos de apoyo Finalidad Cumplimiento de los objetivos fundamentales de la organización. Destinatario Tocan al usuario final. Su desarrollo tiene relación directa con las aspiraciones, demandas y expectativas de los clientes, consumidores o usuarios finales. Características Si fallan, los destinatarios externos son los primeros en enterarse. Dar apoyo operativo para el cumplimiento de los objetivos de los procesos sustantivos. Generalmente dirigidos a un destinatario interno. Pueden no ser visibles a los destinatarios externos. Se desprenden del diseño y análisis de los procesos primarios Generalmente son los primeros en automatizarse (tecnologías de información) y sufrir algún método de autocontrol. Procesos de administración Organizar y facilitar la conducción de la totalidad de los procesos de la organización. La propia organización y la coordinación de todos los procesos. Tienen incidencia en el desarrollo futuro de la organización Objetivos de los procesos Desde la perspectiva horizontal de la organización hemos planteado la posibilidad y la necesidad de conocer a fondo los procesos. En la medida que cada proceso se realiza para cumplir con objetivos de la organización, es necesario asegurar la consistencia entre estos últimos y los objetivos de los procesos. La experiencia muestra que, en muchos casos, la mayoría de los procesos no tienen definido claramente un objetivo concreto. Por tal motivo, una de las tareas básicas en el diseño y optimización de cualquier estructura organizacional suele concentrarse en definirlos con claridad vinculándolos siempre a los de la organización. Es importante no confundir los objetivos de las áreas con los de los procesos. Aunque en algunas oportunidades estos últimos determinan la formación de estructuras organizacionales integradas y muy importantes para la organización (por ejemplo, el departamento de programación o sistemas), en la mayoría de las organizaciones son interfuncionales por lo que no pueden ser identificados con una única estructura, área o función. Resulta obvio entonces, que los objetivos de los procesos son en general mucho más amplios que los objetivos de las funciones. Por otra parte, debemos recordar que los 19

25 objetivos funcionales deben ser definidos cuando se determina la mejor aportación que cada función puede realizar a los procesos (o a cada uno de sus pasos críticos: subprocesos). Es recomendable tener esto en cuenta, no sólo para la mejor comprensión de la organización, sino también cuando se está encarando un trabajo de mejora Definición de los objetivos de los procesos La responsabilidad de la definición de los objetivos de los procesos debe ser asumida por los máximos niveles de autoridad de la organización. Para su definición deben tenerse en cuenta las fuentes de donde provienen los objetivos de los procesos: la organización, las exigencias de los clientes, consumidores o usuarios finales y la información sobre los casos más exitosos Analicemos en detalle cada una de las fuentes de donde provienen los objetivos de los procesos: La organización Cuando nos referimos a la organización, como fuente para la definición de los objetivos de los procesos queremos decir que debe tomarse como referencia: la misión institucional, las políticas definidas por la organización y los objetivos a alcanzar para el cumplimiento de estas políticas. En la medida que los productos generados por los procesos que se desarrollan en una organización, estos deben contribuir al cumplimiento de los objetivos de las políticas que dan razón de ser a la misión institucional establecida, todo objetivo de un proceso debe necesariamente definirse tomando como referencia dichas finalidades institucionales. Exigencia de los clientes, consumidores o usuarios finales Teniendo en cuenta que los bienes y servicios generados por la organización a través de sus procesos tienden a dar respuesta a las necesidades y demandas de los clientes, consumidores o usuarios finales, la definición del objetivo de un proceso debe necesariamente contemplar sus expectativas y exigencias en cuanto a los requerimientos que ellos tienen respecto del producto (calidad de material y/o contenidos, tiempo de entrega, entre otros). 20

26 Información sobre los casos más exitosos La información sobre los procesos de otras organizaciones consideradas ejemplares suele ser de gran utilidad para comparar y adoptar aquellos elementos (tecnología, organización del trabajo, entre otros) que permitan mejorar el flujo de trabajo de un proceso de la organización. Ciertamente, estas comparaciones sólo pueden ser útiles si toman en cuenta la cultura organizacional imperante: no es recomendable modificar algún proceso pensando en rediseñarlo de manera idéntica a los que dan resultado en otras organizaciones con distintas concepciones y operatividad. Existen infinidad de casos de procesos exitosos que han sucumbido ante la falta de capacidad de entendimiento de los operadores o por choque con las expectativas de los destinatarios (internos y externos). Por lo tanto, es necesario entender que estas comparaciones para mejorar (puede relacionarse este ejercicio a lo conocido como benchmarking 2 ), sólo enriquecen el proceso cuando se respeta el hecho de que cualquier modificación no puede aplicarse en su forma más pura. Es decir, debe necesariamente adaptarse a la realidad organizacional y cultural de cada organización. La determinación y/o fijación de objetivos está íntimamente relacionada con la organización, el cliente, consumidor o usuario final y el conocimiento de los casos más exitosos y no debe apartarse de la cultura organizacional imperante en el momento de su implementación. Sólo así podremos asegurar que existan procesos eficientes que permitan cumplir los objetivos de la organización La Estructuración de los procesos Una vez definidos los objetivos de los procesos es necesario diseñarlos o estructurarlos de manera que estos puedan ser alcanzados con la mayor eficiencia y eficacia posible. Para determinar si cada proceso está adecuadamente estructurado existe una herramienta muy útil: el diagrama (mapa) de los procesos. El diagrama de procesos documenta secuencialmente los pasos que los departamentos, áreas o sectores dan para convertir los insumos en productos en un proceso concreto. Es decir, el objetivo 2 Ver punto Benchmarking del Marco Teórico. 21

27 de la estructuración de los procesos a través del diagrama es desplegar de manera visual y concreta todos los circuitos de valor agregado ( Cómo es ) para facilitar su descripción y análisis. En el diagrama se muestra con claridad y en forma rápidamente identificable: Los sectores, personas o equipos que actúan como emisores y/o receptores de información. Los procesos a que son sometidos los datos (registración, control, etcétera). Los soportes físicos donde la información queda materializada (formularios, etcétera). De esta manera, el diagrama de procesos posibilita una vez descripto y analizado (omisiones, superposiciones, etcétera), la realización de simulaciones ( cómo debería ser ) que orienten a una mejora/ optimización del proceso analizado Consideraciones de Business Process Management Si bien el objetivo a largo plazo debería consistir en establecer un plan de administración de procesos para cada uno de los procesos, es conveniente en un principio comenzar identificando unos pocos procesos fundamentales que garanticen lograr una adecuada administración de los procesos. Estos procesos seleccionados deberían ser naturalmente aquellos que tienen un mayor impacto en el cumplimiento de la misión y objetivos estratégicos de la organización. Es importante para una adecuada administración de procesos el nombramiento de un responsable (propietario) para cada proceso clave. El responsable del proceso es la persona a quien se responsabiliza por la eficiencia y eficacia de un proceso interfuncional. Un proceso para ser eficaz debe ser bien dirigido y administrado. Business Process Management abarca: Administración de objetivos Los objetivos generales de procesos deben servir como base para establecer los subobjetivos a lo largo del todo el proceso. Es necesario que una organización 22

28 establezca subobjetivos de proceso tras cada paso que tenga un impacto especialmente crítico sobre los objetivos de procesos. Administración de la actividad Administrar la actividad de los procesos consiste en definitiva en administrar la organización horizontal. Es necesario poner en marcha un sistema para obtener información acerca de los destinatarios externos e internos, acerca de los productos del proceso, medir y valorar la actividad y rendimientos del proceso y compararlo con los objetivos o subobjetivos, pasar información sobre la actividad del proceso a las funciones que intervienen en él, establecer mecanismos para solucionar los problemas que surjan en el proceso y para mejorar continuamente la actividad del proceso, y reajustar los objetivos a fin de satisfacer las nuevas exigencias de los clientes, consumidores o usuarios finales. Administración de recursos La asignación de recursos centrada en los procesos se diferencia de la asignación que se hace sobre la base del enfoque funcional. La asignación de recursos impulsada por los procesos es el resultado de determinar los recursos financieros y el personal necesario para que el proceso alcance los objetivos. Luego de realizado este cálculo se asignan los recursos teniendo en cuenta la contribución de la función al proceso. Así el presupuesto de cada función será la suma total de la parte que le corresponde en cada presupuesto de proceso en el caso de que la administración de procesos quede institucionalizada en toda la organización. Administración de las zonas de contacto Visualizar la zona de contacto consiste en determinar los puntos en los que una función proporciona un producto o servicio a otra función. En cada uno de estos puntos hay una zona de contacto destinatario-proveedor. Es necesario prestar la atención adecuada a esas zonas de contacto y supervisar y controlar los resultados, ya que en estos puntos es donde con frecuencia se encuentran los principales problemas de los procesos. Tal como habíamos señalado, en este momento adquiere particular importancia la participación del responsable del proceso ya que en general los directores jerárquicos gestionan su propia parte del proceso y no tienen en cuenta los espacios en blanco (zonas de contacto), por lo que es muy común que se produzca una optimización de las áreas funcionales con una optimización de los procesos. Es conveniente que cada proceso clave contemple: 23

29 Un diagrama que documente los pasos del proceso y las funciones que realiza. Un conjunto de normas de medición inspiradas por los clientes, consumidores o usuarios finales que sirvan de orientación para las medidas funcionales. Un responsable de procesos. Un plan que contenga los resultados esperados, los objetivos, los presupuestos, y los recursos no financieros que se requieren para los procesos clave. Un equipo de procesos que se reúna con regularidad para detectar posibilidades de mejoras de procesos y ejecutarlos. Mecanismos para el control de procesos y la resolución de problemas. Finalmente es importante destacar que la institucionalización de la administración de procesos requiere una adecuada coexistencia entre las dimensiones horizontal y vertical-funcional de la organización. Cómo puede una organización establecer eficaces estructuras vertical y horizontal? La clave está en las formas de medición. En un entorno impulsado por el proceso, cada director funcional sigue siendo responsable de obtener resultados, asignar recursos y desarrollar procedimientos; la única diferencia con la forma tradicional vertical, de la organización, es que la actividad de cada función se mide respecto de unas metas que reflejan su contribución a los procesos. Una dirección, departamento o área funcional siempre contribuye a un objetivo mayor. En un entorno institucionalizado de administración de procesos, contribuyen concretamente a lograr los objetivos de los procesos que sirven para cumplir los objetivos de la organización. La administración de procesos puede coexistir pacíficamente con la organización funcional porque: No modifica los objetivos de la organización. No cambia (necesariamente) la estructura organizativa o las relaciones de responsabilidad. Sirve para asegurar que los objetivos de las direcciones, departamentos o áreas estén acordes y alineados con los objetivos del proceso. No modifica la responsabilidad o poder de las direcciones, departamento o áreas. Hace cambiar la forma en que se alcanzan los objetivos sólo porque consigue que los procesos (que ya existían) sean racionales. 24

30 1.3. METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE PROCESOS La administración de un proceso involucra una metodología para definir, analizar y mejorar continuamente dicho proceso, teniendo como objetivo atender las necesidades y cumplir integralmente las expectativas de los clientes, consumidores o usuarios finales. En esta sección analizaremos la primera etapa correspondiente a la descripción, análisis y evaluación de los procesos, punto inicial para la implementación de una mejora continua con la finalidad de alcanzar la excelencia. La necesidad de analizar y evaluar un proceso para mejorarlo surge, en general, como consecuencia de las siguientes situaciones: No se están cumpliendo con las expectativas de los clientes, consumidores o usuarios finales, provocando así, muchos reclamos por parte de estos. El proceso no cumple con las necesidades de la organización. Aunque el mismo funciona bien, muestra oportunidades de mejora para disminuir los costos o el ciclo de tiempo, o mejorar la calidad de los productos (bienes y/o servicios). Aportar soluciones, corregir a tiempo, agregar valor, deben ser las principales ideas que motiven la actividad destinada a superar estas situaciones que inciden en la eficiencia y eficacia de los procesos y la organización Selección de los procesos El trabajo de análisis se inicia con la revisión de la misión y los objetivos estratégicos que dan soporte a los objetivos de los procesos. Continúa con la selección de los procesos que deben ser objeto de análisis para su posterior rediseño o reingeniería. Esta selección implica la realización de las siguientes actividades: a) Enumerar los procesos principales. b) Determinar los límites de los procesos. 25

31 c) Evaluar la importancia estratégica de cada proceso. d) Obtener opiniones de alto nivel jerárquico acerca de la situación de cada proceso. e) Calificar la cultura y la política de cada proceso. f) Priorización de los procesos. Veamos cada uno de estos puntos con mayor detalle: a) Enumerar los procesos principales: Antes de elegir los procesos que deberán ser analizados para su rediseño o reingeniería se debe hacer un relevamiento macro de todos los procesos principales que se desarrollan en la organización, siempre teniendo como punto de partida al cliente, consumidor o usuario final. La selección sólo será posible, cuando todos los procesos de la organización sean conocidos y evaluada la relevancia estratégica de cada uno. Es conveniente que se consideren todo los procesos; así mismo es necesario que estos estén directamente relacionados con los objetivos estratégicos de la organización. No se puede definir a priori la cantidad de procesos adecuados para una organización. El número apropiado de procesos resulta de considerar una situación de compromiso entre la interdependencia de los procesos y la posibilidad de que el campo abarcado por cada proceso sea realmente manejable en términos prácticos. Al restringir la cantidad dentro de este rango es posible identificar tanto los procesos sustantivos como los de apoyo y administrar y encontrar alternativas factibles para su rediseño o reingeniería. b) Determinar los límites de los procesos: Uno de los elementos más utilizados para definirlos es a través de un cuestionario dirigido a los "propietarios" del mismo. Algunas de las preguntas que se deben realizar son: Cuándo comienzan y terminan las responsabilidades del dueño del proceso? Cuándo comienza y termina la vinculación del proceso con el destinatario externo? Dónde comienzan y terminan los subprocesos? Está el proceso analizado incluido completamente en otro proceso? Es posible obtener beneficios como resultado de combinar el proceso en estudio con otros procesos o subprocesos? 26

32 Debido a la interrelación existente entre los procesos que componen la organización, es importante entender que, en muchos casos, el rediseño de un proceso implica la necesidad de revisar o modificar otros. c) Evaluar la importancia estratégica de cada proceso: Es conveniente que las organizaciones utilicen tres criterios centrales para escoger los procesos que serán priorizados para su análisis y posterior rediseño o reingeniería: Nivel de disfunción. Nivel de impacto sobre el cliente, consumidor o usuario final. Línea clave de la organización. Analicemos cada uno de estos criterios: 1. Nivel de disfunción: El primer criterio es el nivel de disfunción que muestra cuáles son los procesos que presentan mayores problemas en su funcionamiento. A partir de la determinación del tipo y profundidad de los problemas detectados en los procesos (tareas sin valor agregado, falta de controles, inadecuada utilización de los recursos, entre otras) se deben establecer las prioridades para el análisis y mejora teniendo en cuenta los que presentan mayores problemas para satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes, consumidores o usuarios finales y para el cumplimiento de la misión y los objetivos de la organización. 2. Nivel de impacto sobre el cliente, consumidor o usuario final: El segundo criterio que nos ayuda a priorizar los procesos para su análisis y mejora, está relacionado con el nivel de impacto que tienen sobre los clientes, consumidores o usuarios finales. Algo que puede ayudar a asignar los niveles de importancia correspondientes a cada proceso es la utilización de una Matriz de Análisis de Impactos de los Procesos", como el que presentamos más abajo, en el que se podrán agrupar procesos o actividades según tengan una alto, medio o bajo impacto sobre el cliente, consumidor o usuario final. Esta clasificación se deberá correlacionar con la oportunidad de perfeccionamiento de los procesos atendiendo a factores culturales, presupuestarios, humanos, entre otros. 27

33 3. Línea clave de la organización analizada: El tercer criterio tiene relación directa con la misión y objetivos estratégicos (línea clave) de la organización. Se trata de determinar aquellos procesos que tiene una mayor incidencia e impacto en el logro de los fines institucionales con el objetivo de priorizar su análisis y mejora. d) Obtener opiniones de la alta dirección: Un enfoque formal de rediseño considera la vinculación entre los procesos estudiados y las metas fijadas por la dirección. Esto implica que la planeación estratégica y la selección de los proyectos requiera la fijación de objetivos y metas que deberán tomarse en cuenta a la hora de seleccionar o priorizar procesos para su análisis y rediseño. e) Calificar la cultura política de cada proceso: El objetivo de esta última actividad es evaluar el clima cultural y político de un probable proyecto de rediseño o reingeniería. Esto significa que es conveniente seleccionar sólo los procesos que cuenten con un decidido apoyo y aceptación del nivel jerárquico correspondiente. f) Priorización de los procesos Una vez realizadas todas las actividades descritas, puede desarrollarse una matriz (ver cuadro siguiente) en donde se volcarán los resultados del análisis, tomando como referencia conceptos tales como: Nivel de impacto sobre el cliente, consumidor o usuario final y la organización, nivel de cambio en los requerimientos de la demanda, la tecnología y las personas y nivel de oportunidad para perfeccionar o cambiar el proceso en cuestión. Estaremos así priorizando los procesos (en una escala de uno a diez), con un modelo cuantitativo y demostrable, que contribuye a superar las subjetividades propias de las visiones individualistas. En este sentido, es importante que los valores asignados sean consensuados, tanto por los que tienen la responsabilidad de dirigir a la organización analizada, como por los integrantes y los destinatarios intermedios y finales de las actividades que genere el grupo de trabajo, programa o sector de la organización. 28

34 Diagrama: Matriz de análisis de impactos de los procesos. 29

35 Análisis y evaluación del proceso La metodología para la descripción, análisis y evaluación de un proceso implica el desarrollo de los siguientes pasos: Descripción y análisis del proceso. Diagnóstico y evaluación del proceso Descripción y análisis del proceso a) Nombrar el proceso. Es necesario identificar cada proceso con un nombre que permita su diferenciación del resto. b) Determinar el propietario del proceso El propietario del proceso es la persona que tiene la responsabilidad principal del éxito o fracaso del mismo. Por tal motivo, es una pieza clave para su descripción y análisis y, particularmente, para la acción de cambio especialmente en la motivación del grupo involucrado en la tarea. c) Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso En este punto es necesario describir lo que se quiere lograr con la actividad del proceso para cumplir con los objetivos fijados por la organización y lograr la satisfacción del cliente, consumidor o usuario final. d) Diagramar el proceso actual El diagrama de procesos documenta secuencialmente los pasos que los departamentos dan para convertir los insumos en productos para un proceso concreto. El diagrama muestra gráficamente el punto inicial y final del proceso y las entradas y salidas de todos los subprocesos posibilitando una mejor comprensión del funcionamiento integral del proceso. Asimismo, uno de los objetivos buscados con este diagrama consiste en conocer el límite inicial y final, superior e inferior de cada proceso, ya que estos límites 30

36 pueden estar relacionados con otros procesos. Este conocimiento resulta crucial a la hora de enfocarse al mejoramiento por etapas o tal vez a una acción de cambio integral (reingeniería), evitando el riesgo de crear inconvenientes en otras áreas que puedan ser afectadas. En otras palabras, el reconocimiento de los límites de cada proceso permite aplicar microcirugía bien direccionada en los problemas o defectos que se presentan, sin afectar al resto de la organización. Diagrama: Identificar los límites de un proceso. Una aclaración es necesaria: los límites inicial y final, superior e inferior pueden estar interrelacionados a otros procesos lo que puede derivar en que cualquier mejoría afecte positivamente otras actividades. La mejoría obtenida en un sector, se refleja en todo el sistema, obligando a otros procesos a buscar un equilibrio y hacer el mismo esfuerzo de optimización. Este efecto, denominado cuello de botella muchas veces es utilizado para obligar indirectamente a que se inicien naturalmente y sin intervención directa, movimientos positivos en áreas intocables (por motivos organizacionales, humanos, políticos, entre otros) que de otra manera no podrían ser encarados. 31

37 e) Realizar el macrodiagrama del proceso Es un esquema que permite realizar una lista o cuadro de control para conocer todos los subprocesos y los proveedores y destinatarios (sean internos o externos). El objetivo de este esquema consiste en definir claramente los límites del proceso, facilitar su análisis (ya que nos permite reconocer todas las interrelaciones existentes y la importancia relativa de cada una de ellas) y seleccionar las prioridades de mejora o reingeniería. f) Determinar los factores críticos del suceso En este caso se trata de determinar los puntos del proceso donde los resultados favorables son necesarios para el cumplimiento con éxito de su objetivo. Se trata de subprocesos, actividades o tareas que deben ser realizadas en forma acertada, eficiente y coherente, ya que de no ser así todo el proceso falla y por ende no se cumple con los objetivos establecidos, afectando las finalidades institucionales. Una mención especial en este punto: la necesidad de conocer los factores críticos del suceso es absolutamente prioritaria en toda acción que apunte a la mejora o reingeniería de los procesos. Entender esto nos obligará a prestar especial atención a los mismos cuando realicemos el levamiento inicial y el análisis de toda la operatividad del proceso. g) Determinar los puntos claves del proceso La diferencia más importante con el punto anterior radica en que aquí se trata de conocer el momento y lugar dónde tomar decisiones que afectan a todo el proceso en su conjunto. Es decir, se trata de detectar donde se encuentran las distintas fuerzas rectoras, dónde se procesa la información más valiosa y dónde se define la cantidad de recursos a aplicar en todo el proceso. Estos nodos de decisión son fundamentales para conocer el impacto futuro de cualquier cambio que se realice en las actividades comprendidas en cada proceso y para asegurar el éxito de los factores críticos. h) Definir la visión del cliente, consumidor o usuario final - diagnóstico y evaluación del proceso En este punto es necesario determinar y analizar la visión del destinatario final en relación a las variables cuantitativas (Ejemplo tiempo de entrega de un bien o servicio) y cualitativas (trato personal, respuesta y seguimiento individual de reclamos, entre otras) que son imprescindibles para dar respuesta a sus necesidades y expectativas, tomando las mismas como metas a alcanzar. 32

38 Diagrama: Simbología para generar diagrama de procesos Diagnóstico y evaluación del proceso Una vez finalizada la descripción y análisis del proceso, es necesario realizar el diagnóstico y evaluación de su funcionamiento y de los resultados obtenidos. Basado en este diagnóstico y evaluación se deberá realizar una calificación del proceso con la finalidad de establecer la necesidad de su mejora o reingeniería y las prioridades y planificación del trabajo a desarrollar. a) Identificación de problemas Antes de iniciar el paso principal -medición del proceso- es útil estudiar y analizar el diagrama del proceso para realizar la primera detección de problemas y definir las actividades con y sin valor agregado. Todos los problemas y las tareas que se puedan identificar en este momento son, por lo general, oportunidades de mejoramiento. Recordemos que, como lo hemos indicado, el diagrama permite detectar en forma rápida y directa problemas existentes en el proceso (duplicaciones, falta de control, actividades innecesarias, etcétera), identificar destinatarios que pasan inadvertidos y, por sobre todas las cosas, establecer oportunidades para el mejoramiento o el cambio integral operativo del proceso analizado. 33

39 b) Medición del proceso Un aspecto fundamental del análisis y evaluación de un proceso es la medición. Medir es el único medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus tareas principales, en relación con los requerimientos del cliente, consumidor o usuario final (cumplimiento de la misión y objetivos de la organización). En tal sentido, es importante conocer los requerimientos clave del cliente, consumidor o usuario final (necesidades y expectativas) como base para establecer qué medidas usar para el proceso. En general, las medidas utilizadas deben satisfacer los siguientes criterios: Necesidades y expectativas ligadas a los requerimientos del cliente, consumidor o usuario final. Ser medible o cuantificable. Ser transparentes: nunca debe ser una estimación secreta que no pueda rastrearse o compararse. Estos criterios, deben servir de base para establecer indicadores definibles que permitan determinar si el proceso se desarrolla en forma eficiente y si está logrando los resultados esperados por el cliente, consumidor o usuario final (cumplimiento de la misión y objetivos de la organización). Existen dos tipos básicos de estimaciones del proceso: del resultado (cliente, consumidor o usuario final y objetivos de la organización) y del proceso (productor). Veamos en detalle cada uno de ellos: Medición del resultado: Cliente, consumidor o usuarios finales y objetivos de la organización. La medición del resultado revela de qué manera los productos de un proceso satisfacen o no los requerimientos de los cliente, consumidor o usuario final. En este punto, las palabras claves son: cliente, consumidor o usuario final y estrategia de la organización. Se deben establecer medidas para rastrear y analizar lo que es importante para el cliente, consumidor o usuario final y para el cumplimiento de la misión y objetivos de la organización. 34

40 Medición del proceso (productor): En primer lugar, las mediciones del proceso deben revelar si el proceso cumple con el nivel de satisfacción establecido en ciertos puntos críticos o hitos del mismo. Ello permitirá determinar cómo estos puntos críticos o hitos del proceso contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente, consumidor o usuario final y a cumplir los objetivos de la organización. En segundo lugar, se deberán medir, en caso de ser necesario (fallas en los puntos críticos), las tareas y operaciones que se desarrollan en cada área funcional o departamento para generar cada uno de los productos a lo largo del proceso. Etapas de la medición Medir el proceso comprende dos etapas principales: 1. Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso La obtención de estos datos ayuda a determinar la eficacia del funcionamiento del proceso y la eficiencia de las actividades/tareas que se desarrollan dentro del mismo para satisfacer los requerimientos de los clientes, consumidores o usuarios finales. 2. Identificar las deficiencias en los resultados del proceso Los diferentes tipos de problemas en el proceso son los responsables de las deficiencias en el cumplimiento de los objetivos de la organización y en la satisfacción de los requerimientos de los clientes, consumidores o usuario finales. Para terminar con estas deficiencias en los resultados se necesita identificar los problemas que se presentan en las actividades/ tareas principales del proceso. Recién a partir de esta identificación y de la determinación de sus causas podremos elaborar las estrategias para la mejora o reingeniería del proceso. En general los tipos de problemas que se pueden identificar en el funcionamiento de un proceso, que afectan su eficiencia e inciden en sus resultados, son los siguientes: Procesos con tecnología obsoleta. Recursos ociosos o faltantes (humanos y/o materiales). 35

41 Deficiente calidad de los recursos empleados. Excesivo consumo de recursos (también humanos y/o materiales). Tareas sobrantes y/o duplicadas. Tareas faltantes (que deberían realizarse para reducir costos, aumentar ingresos y/o mejorar el servicio al cliente, consumidor o usuario final). Recursos faltantes en el momento y lugar necesarios. Falta de estándares. Gastos injustificables. Demoras/atrasos. Cuellos de botella. Excesivo volumen de documentación y archivos. Deficientes sistemas de información. Excesivo tiempo de obtención de información. Deficiente calidad del trabajo, y por ende en la prestación de servicios a destinatarios internos y externos. Excesivo tiempo en la realización de ciertos trabajos. Controles defectuosos, excesivos o inexistentes. Excesivo volumen de tareas atípicas, críticas y urgentes. c) Calificación del proceso En base al diagnóstico y evaluación, es importante realizar una calificación del proceso y, en caso de ser necesario, iniciar las tareas para su rediseño o reingeniería HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN DE PROCESOS Para realizar en forma adecuada el diagnóstico y evaluación de los procesos es necesario utilizar las herramientas y técnicas específicas que han sido elaboradas para cumplir este objetivo. Ellas nos permiten obtener datos e información confiables, de fácil interpretación y comprensión, identificar los problemas existentes en los procesos y las causas que los 36

42 generan y determinar el impacto real y concreto de cualquier modificación que se proponga realizar. Algunas de las herramientas y técnicas que se sugieren son las siguientes: Brainstorming. Diagrama de Afinidades. Diagrama de Interrelaciones. Matriz de Actividades con Problemas. Diagrama de Causa y Efecto. Gráfico de Control. Diagrama de Pareto. Histograma. Benchmarking. En una primera etapa del trabajo de diagnóstico y evaluación es aconsejable utilizar herramientas y técnicas como el Brainstorming, los diagramas de afinidades, de interrelaciones y de causa y efecto y la matriz de áreas con problemas. Estas herramientas no sólo nos facilitan la posibilidad de generar y organizar ideas y conceptos, sino que también constituyen un medio para lograr dos finalidades importantes como lo son la comunicación y el consenso acerca de lo que sucede y se debe realizar. En esta fase del trabajo se sugiere un enfoque de trabajo que nos brinde respuesta a los siguientes interrogantes: Por qué se hace? Se busca determinar el objetivo que da origen al proceso y las actividades que lo conforman. Qué trabajo se hace? Se pretende definir las tareas y actividades incluidas en el proceso. Quién lo hace? Se intenta definir qué unidades orgánicas o personas participan del proceso o actividades que lo componen. Cómo se hace? Se busca determinar los medios, equipo, métodos y técnicas que se utilizan para realizar las tareas o actividades del proceso. Cuándo se hace? Se busca determinar la secuencia en que se desarrollan las distintas tareas que componen las actividades y también la interrelación temporal de los resultados de las tareas y actividades dentro del proceso del que son parte. 37

43 Brainstorming Brainstorming significa lluvia, torbellino o promoción de ideas. Es una técnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y dimensionar los problemas, como para determinar sus causas o las soluciones a los mismos. Para este último caso, se generan formularios tipo para realizar el brainstorming de causas y el brainstorming de soluciones de cada causa. El brainstorming contempla dos etapas bien diferenciadas. La primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el mejoramiento de las mismas, utilizando reglas como: eliminar ideas dominantes, no realizar críticas, tener en cuenta que toda idea es bienvenida e importante, incorporar una idea por vez pero generando muchas, eliminar bloqueos, desarrollar distintas alternativas y relaciones sin valorarlas mientras se suceden Diagrama de afinidades Un diagrama es una representación visual y gráfica de una realidad. El equipo de trabajo puede utilizar esta herramienta después de realizar el brainstorming del proceso, particularmente en los casos en que existe confusión y las cuestiones son muy complejas para ser entendidas en forma directa. Justamente lo que se busca con esta herramienta es organizar mejor la información y encontrar afinidades en las ideas expuestas Diagrama de interrelaciones El diagrama de interrelaciones es usado para entender problemas que tienen un vínculo de causa - efecto. El objetivo de esta herramienta es encontrar la causa raíz de uno o más problemas. Como sucede en el caso del diagrama de afinidades, es también un elemento descriptivo para determinar y conocer las deficiencias en el funcionamiento del proceso, pero tiene una variante: aquí también se conocen dónde, cómo y por qué se originan los problemas. 38

44 Matriz de actividades con problemas La matriz de actividades con problemas se utiliza como medio para focalizar el análisis de los problemas que el equipo de trabajo haya logrado establecer. Permite, además, enfocar el mejoramiento de áreas específicas del proceso con valor agregado. Es un instrumento adecuado para ser utilizado una vez obtenidos los resultados del brainstorming, el diagrama de procesos y otras herramientas y técnicas (entrevistas, encuestas, entre otros) Diagrama de causa y efecto Su origen se remonta a las investigaciones realizadas por uno de los mentores de la corriente de calidad total, el Sr. Ishikawa. Por ello esta herramienta también es conocida como Diagrama de Ishikawa. La originalidad y particularidad de este diagrama es que circunscribe las causas probables de los problemas en categorías bien definidas y diferenciadas, aplicables a todo tipo de proceso que se desarrolla en una organización. Estas categorías son, en general, conocidas como las 5 emes : Mano de obra, máquinas, método, materia prima y medio ambiente. Otra clasificación, más aplicada al rubro servicios, pero que no se aparta de este modelo es la siguiente: Políticas, procedimientos, personal y equipamientos. Estas categorías pueden ser sustituidas por otras en función de las características del proceso analizado Gráfico de control El gráfico de control se utiliza para analizar procesos con el fin de detectar en forma rápida, cuáles son los desajustes o deficiencias producidas e investigar sus causas. El gráfico está acotado por: Un límite de calidad superior (LCS) y Un límite de calidad inferior (LCI), 39

45 Entre los cuales se fija el límite de calidad (LC) definido por la organización. Lo importante será observar qué desajustes (problemas/errores), se posicionan por debajo o por encima del límite de calidad (LC), según sea el caso, y establecer sus causas Diagrama de Pareto El objetivo más importante a alcanzar con este diagrama es el de detectar frecuencias de errores o problemas y determinar su importancia relativa en relación al resto de los encontrados en el proceso. En él se muestran los problemas por incidencia, en orden decreciente y al mismo tiempo se indica la participación porcentual acumulada para cada tipo de problema. El trabajo se inicia con la identificación de los problemas y recolección de los datos necesarios (mediante el uso de otras herramientas como diagrama de interrelaciones, de Ishikawa, brainstorming, observación directa, etcétera), y con ellos se elabora una tabla que debe contener, mínimamente: Tipos de problemas. Totales individuales y acumulativos. Porcentajes individuales y acumulativos Histograma El histograma es un gráfico que vuelve visible la dispersión de datos de un proceso y define acciones requeridas para su control y seguimiento. Su uso más habitual es entonces cuando se busca determinar los desvíos o variaciones de los datos o información que fluye por los procesos en relación a las especificaciones y tolerancias determinadas. Es una herramienta útil y necesaria pero no suficiente sino se asume que es indispensable entender claramente dichos desvíos. El histograma se representa mediante un gráfico conformado por rectángulos verticales de igual base y con una altura proporcional a la frecuencia a la que hace referencia. 40

46 Benchmarking El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en otras áreas o sectores de la propia organización o en otras organizaciones consideradas similares o ejemplares, suele ser de gran utilidad para comparar (diagnosticar y evaluar) y adoptar aquellos elementos (tecnología, organización del trabajo, etcétera) que permitan mejorar el proceso seleccionado. Qué es hacer benchmarking? El benchmarking es una cuestión de aprendizaje. Aprender de organizaciones que ante los nuevos desafíos que implica la modernización y las crecientes demandas y expectativas del cliente, consumidor o usuario final en relación a los servicios que prestamos, cuentan con respuestas que pueden ser utilizadas por nuestra organización. Cuál es el objeto del hacer benchmarking? El objeto del benchmarking es contribuir a la satisfacción de estas necesidades, creando un imperativo para el cambio que sea realista y realizable. Para ello, el benchmarking puede constituir una guía poderosa hacia las prácticas que deberían adoptarse, de ideas que pueden adaptarse a las necesidades particulares de las organizaciones y una fuerte visión de qué se necesita para cumplir los objetivos que deben alcanzar en la etapa actual. En este sentido, el benchmarking debería aportar a los participantes una agenda para el cambio sustentada en experiencias reales de las mejores prácticas (seguramente el argumento más poderoso a favor de las nuevas formas de hacer las cosas es la experiencia de ver aquellos nuevos métodos funcionando), respaldados por la experiencia concreta en cuanto a los costos (financieros y humanos) comprometidos. 41

47 1.5. REDISEÑO O REINGENIERÍA DE PROCESOS Reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización. La reingeniería de procesos se puede utilizar para dar respuesta a distintas situaciones: Corrección de deficiencias en el proceso. Reestructuración en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o necesidades de los clientes, consumidores o usuarios finales, reformas administrativas, etcétera). Búsqueda de mejora continua (incorporación de innovaciones, nueva tecnología o herramientas de administración). Estructuración de un nuevo proceso Etapas del rediseño o reingeniería de procesos Plan estratégico. Análisis de los procesos y propuestas de rediseño o reingeniería. Implementación Plan estratégico La definición de un plan estratégico debe considerarse como un requisito previo para la selección y rediseño o reingeniería de los procesos. En tal sentido, un aspecto clave de esta primera etapa es, sin duda, la verificación de la estrategia de la organización, analizando las probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseño o reingeniería. En esta etapa se deben definir, a partir de los objetivos y metas fijadas, los procesos que serán objeto de rediseño o reingeniería en forma prioritaria, la composición del equipo multidisciplinario de trabajo y las técnicas de descripción de los procesos actuales y de las formas de presentación de los que serán propuestos. 42

48 Análisis de los procesos y propuesta de rediseño o reingeniería El rediseño o reingeniería del proceso sólo tiene sentido si es coherente con la estrategia de la organización. Particularmente en grandes organizaciones, la vinculación del rediseño o reingeniería con el plan es un permanente desafío al relacionar en términos prácticos de ejecución el qué con el cómo. En tal sentido, puede decirse que el rediseño o reingeniería de procesos es imposible si no se enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos específicos previamente establecidos. La congruencia entre estrategia y rediseño o reingeniería es particularmente importante cuando se establecen como metas del proyecto cambios significativos. Esta etapa incluye la descripción y análisis de los procesos, la elaboración de las propuestas de mejoras y la planificación de los cambios que se deberán realizar Implementación La implementación exitosa del rediseño o reingeniería de los procesos está relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situación estructural y cultural de la organización y la predisposición del personal para comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Es precisamente a partir de la implementación que se obtendrán los objetivos propuestos en el rediseño o reingeniería, de modo que esta etapa es de capital importancia, tal vez la más conflictiva y difícil, aún en los casos que se cuente con propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. Esta etapa incluye la comunicación al personal sobre los cambios a realizar, la ejecución de los cambios, el control y seguimiento y la evaluación de sus resultados. 43

49 Pasos para el rediseño o reingeniería Operativamente las tres etapas señaladas implican el desarrollo de los siguientes pasos: a) Identificación del objetivo primordial de rediseño o reingeniería. b) Selección de los procesos fundamentales. c) Selección del líder y de los miembros del equipo. d) Formación y entrenamiento del equipo. e) Elaboración del diagrama del proceso. f) Identificación de los problemas. g) Análisis de los problemas. h) Propuesta de rediseño o reingeniería. i) Elaboración del diagrama del nuevo proceso. j) Definición de las formas de medición. k) Presentación de las propuestas de rediseño o reingeniería, recomendaciones y planificación de los cambios propuestos. l) Implementación de los cambios propuestos. A continuación describiremos cada uno de los pasos mencionados en detalle: a) Identificación del objetivo primordial del rediseño o reingeniería La mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los responsables de las organizaciones identifican un problema crítico, una oportunidad potencial o real de cambio o una nueva manera de prestar el servicio que posee un gran impacto sobre la estrategia general de la organización y, particularmente, sobre el cliente, consumidor o usuario final. Los objetivos del rediseño o reingeniería de un proceso deben incluir la definición de la meta global por obtenerse, tipos específicos de mejoramiento deseados, plazos en los que deberían obtenerse y, en lo posible, una cuantificación de los costos y de las economías esperadas. 44

50 b) Selección de los procesos fundamentales Una vez definido el punto anterior, es necesario identificar los procesos interfuncionales que indefectiblemente deben ser redefinidos para cumplir con el objetivo primordial de rediseño o reingeniería. En muchos casos, de acuerdo a las características y magnitud de los cambios a efectuar, será necesario establecer criterios para la selección de los procesos prioritarios para el rediseño o reingeniería (se deberán seguir los lineamientos que hemos establecido en el Selección de los Procesos ). c) Selección del líder y de los miembros del equipo Es muy común que para realizar el rediseño o reingeniería de procesos se asigne el liderazgo y la conformación de los equipos a especialistas en administración y administración de proyectos. Sin embargo, en muchos casos no se tiene en cuenta que, para alcanzar los mejores resultados, es necesario asegurar la participación de representantes de cada una de las áreas involucradas en los procesos seleccionados. Esta estrategia de involucrar a los que más conocen el proceso es de suma importancia. Los beneficios más significativos y duraderos derivan, en la mayoría de los casos, de los conocimientos y el compromiso de los empleados que en último término pondrán en práctica la mejora y trabajarán en el proceso. Para conseguir el mejor rendimiento del grupo de trabajo, es conveniente asegurar que los participantes cumplan una serie de requisitos: Conozcan detalladamente los pasos del proceso o, al menos, una de las funciones que contribuyen al mismo. Tengan capacidad para comprender el cuadro general de la organización y su interrelación con el proceso analizado (por lo menos tener la actitud de comprender qué es la organización, cómo trabaja y porqué). Posean creatividad para imaginar una manera mejor de hacer las cosas. Consideren que el ser nombrado miembro del grupo es una recompensa. Asimismo, es importante conformar un grupo humano con las siguientes características: No aferrado a preconceptos. Con interés y entusiasmo en el trabajo a encarar. Con buena predisposición a trabajar en grupo de iguales. Con disponibilidad de tiempo y actitud de participación. 45

51 El grupo de trabajo debe ser presidido o coordinado por un líder del equipo quién en última instancia actuará como responsable del proceso. El líder del equipo debe estar capacitado para asignar correctamente las tareas y los recursos, efectuar seguimientos, mantener flexibilidad sin desviarse de los objetivos fijados, poseer un alto grado de comunicación grupal y personal, mantener la motivación alta de trabajo a través de acciones directas (reuniones, exposiciones de resultados, etcétera.) e indirectas (reuniones informales grupales o individuales en los casos más problemáticos). d) Formación y entrenamiento del equipo de rediseño de procesos Este paso se deberá llevar a cabo mediante la acción de un capacitador externo al equipo, experto en el empleo de las herramientas para el análisis y mejora de los procesos y en orientar al grupo sobre la forma de emplearlas. Las herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos en las que será formado el equipo son, básicamente, las desarrolladas 3. El proceso de aprendizaje puede ser realizado de dos maneras: 1. Antes de enfocarse a la tarea del rediseño o reingeniería o, 2. Mientras se realiza esta actividad. e) Elaboración del diagrama de procesos Es aquí donde verdaderamente comienza el proceso de rediseño o reingeniería. Para ello el equipo elabora un detallado diagrama de interrelaciones y luego prepara el diagrama del proceso. A través del diagrama se describen secuencialmente los pasos que los departamentos, áreas o sectores dan para convertir los insumos en productos en el proceso que se ha seleccionado para su rediseño o reingeniería. Es decir, se describe gráficamente el flujo de actividades tal cual se está desarrollando en el momento de encarar la tarea de mejora, para facilitar su comprensión y análisis por parte de los integrantes del equipo. Existen tres alternativas para avanzar en el desarrollo de un diagrama: Externo. Mixto. Interno. 3 Ver punto 1.4. Herramientas de Diagnóstico y Evaluación de Procesos del Marco Teórico. 46

52 En este caso, los que desarrollan el mapa no tienen ningún conocimiento relacionado con el proceso, la población objetivo y el área de actividades de la organización analizada. Este enfoque permite conseguir un diagrama más limpio y sin preconceptos y asegura un ajuste más preciso a la normativa y reglamentación vigente. Si bien la utilización de un equipo externo en la elaboración del mapa permite obtener una fotografía real y sin desvíos de lo que realmente sucede (en ese proceso), su problema es que no genera una buena fijación del mismo entre los participantes y actores del proceso y menos aún en el equipo de rediseño o reingeniería. Para superar la situación descrita anteriormente, en la mayoría de los casos se conforman equipos mixtos: recursos humanos internos y personal externo (puede ser de otras áreas de la organización o personal contratado especializado). Los resultados conocidos en este tipo de relación nos permiten recomendar esta alternativa sobre las otras. Ciertamente, este trabajo conjunto agiliza la obtención de resultados (mapas) concretos en un corto plazo, especialmente por la experiencia operativa de diseño (manejo del software, conocimiento práctico de la simbología, etcétera) del personal externo y el conocimiento del funcionamiento del proceso por parte del personal interno que trabaja en él. En los casos que no exista un alto nivel de complejidad en los procesos a mejorar, esta labor la puede realizar exclusivamente un equipo de rediseño interno, en base a la capacitación adquirida. f) Identificación de los problemas Mientras se realiza la actividad de representar gráficamente el proceso, el grupo de trabajo deberá concentrarse en detectar las deficiencias directamente relacionadas con el cumplimiento del objetivo primordial de rediseño o reingeniería. Por ejemplo, si el objetivo primordial de rediseño apunta a la reducción del ciclo del tiempo del proceso, el grupo de trabajo deberá concentrarse en identificar primordialmente los problemas que producen pérdidas de tiempo: pasos innecesarios, sistemas inadecuados de procesamiento de información, etcétera. g) Análisis de los problemas En este paso, todos los integrantes del equipo en forma conjunta, a través de reuniones coordinadas por el líder, deberán identificar las causas de los problemas. En la mayoría de los casos, estas causas surgirán como producto de la experiencia de los integrantes del equipo. En otros, cuando no se detectan los motivos esenciales de estas disfunciones, se deberán utilizar las herramientas de diagnóstico y evaluación más 47

53 identificadas con la detección de la relación causa-efecto (Diagrama de interrelaciones, diagrama de causa-efecto, etcétera). h) Propuesta de rediseño o reingeniería El final del proceso de análisis de los problemas por parte del equipo de trabajo, debe traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes, explicando claramente los objetivos y metas a alcanzar en los procesos como resultado del rediseño o reingeniería. Estas propuestas de cambios o modificaciones deben también plasmarse en un plan de acción concreto con tiempos, objetivos, responsables, indicadores de administración, etcétera, el cual se presentará de acuerdo a lo requerido por la organización para este tipo de informes o presentaciones oficiales. Un aspecto importante que se debe tener en cuenta a la hora de definir la nueva propuesta del proceso, radica en la verificación de los supuestos que indujeron a los integrantes del grupo a proponer estos cambios. La perspectiva de los integrantes del equipo de trabajo son importantes pero no necesariamente completas: en los casos más complejos es recomendable solicitar una visión crítica y analítica externa (asesores especializados) para revisar y definir los cambios en el proceso previo a presentar la propuesta definitiva. Finalmente, es de suma importancia para la elaboración definitiva de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes al proceso, que se realice un análisis exhaustivo sobre dos aspectos centrales: la cuestión normativa y las tecnologías de información. El análisis normativo: consiste en analizar y/o verificar si las propuestas de cambio, modificaciones o ajustes no se contraponen con normativas legales (leyes, decretos, resoluciones y disposiciones) y de auditoría que rigen el funcionamiento del proceso. Es primordial que esta verificación se realice en forma exhaustiva porque su resultado puede conducir a: La imposibilidad de realizar total o parcialmente la propuesta de mejora del proceso. La necesidad de iniciar una solicitud de cambio a las normativas legales o de auditoría para hacer factible la implementación de la propuesta. El análisis de la tecnología de información: Para elaborar la propuesta definitiva de rediseño o reingeniería, es necesario realizar un adecuado análisis de la Tecnología de Información existente en el mercado y de cómo puede ser utilizada para producir nuevos y/o mejores productos (bienes y servicios) y/o desarrollar nuevas formas de trabajar. Debemos tener presente que las nuevas formas de captar, procesar y 48

54 transferir información han generado una verdadera revolución en cuanto al desarrollo de productos (bienes y servicios) y a la forma de generarlos. En tal sentido, es imprescindible tener en cuenta la estrecha relación que existe en la actualidad entre la tecnología de información y el desarrollo organizacional. La tecnología de información incide en la organización en la manera de conducirlo, administrarlo y organizarlo. Nos ayuda a integrar y coordinar las actividades permitiendo un mayor conocimiento de cómo debe operar el mismo. Por tal motivo, es necesario analizar la relación entre los procesos y la información y determinar cómo se puede combinar la tecnología de información con el diseño de los procesos y la organización de las personas. Ello nos permitirá trazar escenarios posibles, mejorar el análisis de la información, optimizar la toma de decisiones, definir o cambiar actividades en forma radical, o tal vez suprimir flujos de trabajo superfluos o innecesarios. En síntesis, el mensaje clave de este análisis es que una vez que se haya generado el diseño del proceso y considerado las soluciones apropiadas del personal, es importante examinar los requerimientos para la información. Qué información se requiere, por quién y dónde? Qué forma debe tomar? Cuánta información es necesaria y cuánta está disponible? Además de los requerimientos de información también conviene examinar otras necesidades tecnológicas. Estas podrían tomar la forma de edificios, máquinas, vehículos y otras instalaciones y herramientas. Deberán incluirse en la gráfica de proceso, junto con los requerimientos de información, de manera que se pueda generar una imagen más completa. Finalmente, es importante destacar que para definir la tecnología de información a incorporar es conveniente realizar una evaluación teniendo como guía las siguientes preguntas: Qué resultados de procesos necesita facilitar u ofrecer la tecnología? Qué formas de tecnología deben considerarse para la tarea? Qué nivel de tecnología es aceptable para las personas que se encontrarán con ella? Cuáles son los puntos débiles de la tecnología? Cuáles son los puntos fuertes de la tecnología? Qué oportunidades adicionales abre dicha tecnología? Qué amenazas trae esta tecnología particular? Qué tan madura es la tecnología: es tecnología de punta, por lo tanto, de alto riesgo o ya es antigua, pero bien probada? 49

55 i) Elaboración del nuevo diagrama del proceso (cómo debería ser) Luego de la tarea de analizar las desconexiones e incorporar las propuestas de cambio, se debe sacar una "nueva fotografía simulada" de cómo quedaría el proceso. Este nuevo diagrama debe indicar en forma clara y transparente cuáles fueron los puntos del proceso que sufrieron cambios o ajustes y los nuevos puntos o actividades incorporadas (si este fuera el caso). Es importante también, acompañar este nuevo diagrama con una descripción de los posibles resultados de este rediseño en términos de mejora (tiempos, pasos reducidos, cantidad de puntos de control, etcétera). j) Definición de formas de medición La medición se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del proceso de rediseño o reingeniería y debe cubrir dos fases: Durante la implementación de los cambios. Una vez estandarizado el proceso. Para la primera fase deben elaborarse indicadores que permitan determinar si los cambios introducidos en el proceso han reducido o eliminado las causas fundamentales de los problemas identificados y si se están cumpliendo los objetivos y metas fijados para el proceso en el marco del objetivo primordial de rediseño o reingeniería. Esto ayudará a determinar si las mejoras introducidas permiten satisfacer efectivamente los requerimientos del cliente, consumidor o usuario final. En general, evaluar realmente el impacto de las mejoras en el proceso en esta fase requiere: En la medida de lo posible solicitar la retroalimentación del cliente, consumidor o usuario final durante el período de ensayo. Reexaminar los datos relacionados con los objetivos de mejoramiento del proceso. Determinar si la causa fundamental de problemas en el proceso ha sido reducida o eliminada. Verificar que los mejoramientos en los resultados del proceso hayan sido confirmados. Perfeccionar sus mejoramientos según sea necesario. Si los esfuerzos de rediseño o reingeniería han tenido éxito es necesario cerciorarse de que el proceso mejorado no se revertirá. Asimismo, hay que pasar a la fase de estandarización del proceso y promover su mejora continua. 50

56 Los indicadores para medir en forma continúa el proceso estandarizado son de dos tipos: indicadores de administración del proceso e indicadores de resultado (calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto y satisfacción del cliente, consumidor o usuario final). k) Presentación de la propuesta de rediseño o reingeniería, recomendaciones y planificación de los cambios Una vez elaboradas las propuestas de rediseño o reingeniería se deberá presentar las mismas al responsable del proceso y a las autoridades de la organización. Como estructura de la carpeta de propuesta de rediseño o reingeniería del proceso se sugiere que contenga: Diagnóstico: El propósito de esta parte de la carpeta de propuesta, es evidenciar los problemas y/o características del proceso actual. Para sintetizar este objetivo, puede ser conveniente utilizar diagramas que faciliten la visualización de las cuestiones que se desean destacar. Propuesta: Esta parte de la carpeta de propuesta debe describir detalladamente: a) Los aspectos fundamentales del cambio propuesto. b) Las ventajas y/o beneficios de la propuesta de mejora sobre el proceso existente. Siempre que sea posible convendrá ilustrar con diagramas el funcionamiento del proceso con la mejora propuesta. Normativa involucrada: Es de suma importancia que la carpeta de propuesta de rediseño o reingeniería del proceso enumere la normativa que afecta: a) Al proceso actual. b) A las mejoras que se proponen. Este apartado de la carpeta facilitará: Decidir sobre la factibilidad legal de implementar los cambios que se proponen. Adoptar las medidas conducentes a realizar los cambios normativos necesarios para implementar mejoras. Estimar los plazos de implementación. Recomendaciones y planificación de los cambios: en este apartado deben incluirse las recomendaciones en torno a la implementación de las propuestas (si es conveniente abarcar desde un inicio todas las operaciones del proceso o sólo algunas, etcétera) y los requerimientos y formas de instrumentación para asegurar la provisión de los 51

57 recursos humanos, materiales y de información necesarios para la implementación de la propuesta de rediseño o reingeniería. l) Implementación de los cambios propuestos Básicamente, este paso implica la planificación y ejecución del plan de modificaciones propuesto en el punto anterior. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. En general, los pasos a desarrollar para la implementación de los cambios, son los siguientes: a) Movilizar: Integrar el equipo. Elaborar el programa detallado (métodos, medios, fechas, etcétera). b) Comunicar: Ubicación de los cambios en el contexto. Difusión del flujo de trabajo de la implementación. Exposición detallada de los cambios y sus probables consecuencias. c) Realizar: Ejecutar tareas. Controlar la ejecución de acuerdo con el plan. Difundir informes de avance. d) Evaluar: Medir ejecución en relación con especificaciones. e) Seguimiento: Administración del cambio. Control de actividades clave. 52

58 2. CASO 2.1. PRESENTACIÓN DEL CASO La empresa objeto de estudio del presente trabajo es una compañía líder en el ramo de comercialización a detalle de alimentos y bebidas en América del Norte y la segunda en el mundo, con 21 líneas de productos que generan cada una de ellas más de mil millones de dólares en ventas y ganancias por cerca de 80 mil millones de dólares anuales. Por su calidad y renombre, sus marcas están presentes en más de 200 países en los que ha logrado el reconocimiento y la preferencia de millones de consumidores. La empresa opera en un mercado altamente competitivo, donde factores de competencia tales como reconocimiento de la marca, precio, calidad, variedad del producto, distribución, actividades promocionales y mercadotecnia juegan un papel fundamental, adicionalmente a esto, la empresa se enfrenta a la necesidad de optimizar y homologar sus procesos de negocio tales como: Generación de nuevos productos y servicios, mercadotecnia de productos y servicios, administración de recursos humanos, administración de tecnologías de la información y gastos de capital, entre otros, esto derivado a la fusión que realizo hace 3 años de dos empresas del mismo giro. Dado el esfuerzo y complejidad que representan este tipo de implementaciones se le sugirió a la empresa, comenzar con un proceso de apoyo 4, que tuviera un alcance bien delimitado, que proporcione ventajas estratégicas y económicas a corto plazo y en el cual intervenga la dirección de la empresa, tal es el caso del proceso de apoyo Gastos de capital. Con dicha implementación se generaran las bases para trabajar con un enfoque basado en procesos, y preparar así, a la organización para posteriores implementaciones. La empresa actualmente opera con un proceso definido de Gastos de capital en el cual intervienen varios actores dentro de la organización, apoyados sobre una herramienta de workflow 5 que no cubre el proceso en su totalidad, por lo cual se ha tenido que complementar la operación, con el uso de herramientas tales como hojas electrónicas de cálculo y el envío de correos electrónicos, de forma manual para llevar 4 Ver punto Procesos de apoyo, secundarios o administrativos del Marco Teórico. 5 Flujo de trabajo. 53

59 el seguimiento de las actividades, hasta finalizar con la captura manual de los proyectos autorizados en el sistema de administración de proyectos. Si bien actualmente las áreas que participan en el proceso de negocio de Gastos de capital realizan sus actividades con las herramientas que se les proporcionan, no se están obteniendo los resultados esperados, provocando así, serios problemas en la operación. Con base al análisis realizado se identificaron los siguientes problemas: No se cuenta con una visibilidad completa del proceso de negocio, motivo por el cual no se puede identificar de una manera eficiente las áreas de oportunidad. El proceso se encuentra soportado por una gran diversidad de herramientas que representan un riesgo para la continuidad y seguridad de la operación. No se cuenta con algún mecanismo documentado que permita llevar una relación entre los diferentes proyectos. En el presente trabajo se sugiere que dicha problemática sea abordada desde un enfoque de BPM por las siguientes razones: La compleja dinámica de transformación del negocio requiere que dentro de la organización se tengan tecnologías altamente integradas de gran solidez capaces de responder de manera ágil a los cambios del entorno. Los procesos, como eje clave de las organizaciones modernas, son un factor de alto impacto en el éxito del negocio. A principio del presente siglo, BPM emerge como una solución para maximizar el desempeño del negocio en la organización, como una respuesta a las exigencias impuestas a las organizaciones en ambientes altamente competidos. La propuesta de BPM se basa en la administración efectiva y la optimización continúa de los procesos de negocio. BPM conjuga el conocimiento del negocio con tecnologías de información y comunicación para potenciar el diseño, mejora y mantenimiento de los procesos de la organización. Las soluciones BPM permiten modelar, simular, ejecutar y monitorear los procesos de la organización integrándolos con otras aplicaciones y proveyendo una interfaz para la realización de tareas que siguen siendo manuales. Una empresa que racionaliza su modelo de procesos, simplemente por la redefinición de los mismos, estará replanteando aquellos procesos internos y externos en los que 54

60 pueden existir ineficiencias. El análisis del uso adecuado de todos los procesos y el papel del personal asignado a la ejecución de los mismos, permitirá detectar cuellos de botella y limitaciones en la prestación de servicios, tanto de forma interna como en las relaciones con clientes y proveedores. El beneficio final que aporte mayor ventaja competitiva puede ser de distintos tipos: Mejora en el servicio a clientes, que puede redundar en una mayor cuota de mercado y un incremento de las ventas. Reducción de costos gracias a la racionalización de los procesos internos. Mayor eficiencia y productividad del modelo de negocio, que permitirá proveer mejores servicios al mercado. Mayores márgenes de ganancia y mayor rentabilidad. 55

61 3. PROPUESTA DE SOLUCIÓN 3.1. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - BPM Business Process Management BPM es una disciplina que busca generar soluciones integradas que produzcan valor agregado, alineando la tecnología, la estructura organizativa y la política de recursos humanos al plan estratégico de la organización (visión, misión y objetivos de la organización). Los procesos, siendo actividades relacionadas que se combinan para satisfacer objetivos específicos, constituyen lo que la organización hace y cómo lo hace. Business Process Management es una parte medular para la administración basada en resultados, ya que el éxito en la alineación de todos los componentes de la organización se determinará, en última instancia, en función de los resultados que se obtengan en sus procesos, medidos a través de los indicadores de administración, de calidad del producto y de satisfacción del cliente, consumidor o usuario final. Consecuentemente, una mejora en estos indicadores mostrará la reducción de las brechas entre el modelo de administración y el plan estratégico de la organización. BPM emerge como una solución para maximizar el desempeño del negocio en la organización. La propuesta BPM se basa en la administración efectiva y la optimización continúa de los procesos de negocio, BPM utiliza como eje a los procesos para impactar positivamente el negocio. BPM conjuga el conocimiento del negocio con tecnologías de información para potenciar el diseño, mejora y mantenimiento de los procesos de la organización. Las soluciones BPM permiten modelar, simular, ejecutar y monitorear los procesos de la organización integrándolos con otras aplicaciones y proveyendo una interfaz para la realización de tareas manuales.. 56

62 Diagrama: Business Process Management. Los procesos de negocio cruzan horizontalmente la organización, BPM se encarga de administrar esta complejidad y optimizar el resultado. Los procesos son el marcapasos de la organización, describen todas y cada una de las actividades que ésta realiza. El alcance de los procesos en la organización hace que su adecuada administración sea una herramienta clave para potenciar los resultados del negocio. BPM es una disciplina integral que tiene como objetivo optimizar la administración de los procesos. BPM provee un entorno efectivo para la mejora continua, Para las implementaciones de Business Process Management se puede utilizar una "Metodología para el análisis y evaluación de procesos" 6 o el procedimiento que se utiliza en un "Rediseño o reingeniería de procesos" 7, dependiendo del tipo de implementación se puede utilizar el primero o el segundo. 6 Ver punto "1.3. Metodología para el análisis y evaluación de procesos" del marco teórico. 7 Ver punto "1.5. Rediseño o reingeniería de procesos" del marco teórico. 57

63 Diagrama: Procesos de negocio punta a punta. BPM integra eficientemente procesos, sistemas y gente para crear valor. Todos los elementos interactúan entre sí creando un ambiente complejo y dinámico en el que BPM se desenvuelve brindando eficiencia y agilidad. Diagrama: BPM integra eficientemente procesos, sistemas y gente. 58

64 Business Process Management permite a las organizaciones: Estructurar la administración operativa de las organizaciones en torno al proceso resultados - productos - recursos. Descentralizar la toma de decisiones y flexibilizar el uso de recursos, sobre la base de asignación de resultados y la instalación de sistemas de autocontrol. Vincular e interrelacionar la toma de decisiones cotidiana, la planeación estratégica, el proceso presupuestario, el monitoreo de administración basada en resultados. Establecer indicadores de administración para los procesos básicos de la organización e indicadores de resultados (calidad del producto y satisfacción del cliente). Simplificar y estandarizar los flujos de operación. Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso, eliminando agujeros negros. Eliminar actividades sin valor agregado. Mejorar los flujos de información. Minimizar costos de operación. Reducir tiempos de operación. Mantener los procesos focalizados en el cliente. Mejorar la calidad del servicio. Normalizar las mediciones de desempeño organizacional e individual. Definir claramente insumos y productos de cada operación. Identificar al dueño o responsable de cada proceso o subprocesos. Identificar oportunidades concretas de mejora en forma continua. Definir una nueva estructura orgánico-funcional alineada a la visión estratégica. Definir una estructura para la plataforma tecnológica ajustada a los procesos. Definir políticas de recursos humanos que soporten efectivamente la operatoria de la organización. 59

65 Business Process Management implica una reorganización o cambio completamente radical dentro de la organización en donde toda la atención se centre en los siguientes puntos: Qué se hace? Cómo se hace? Para quién se hace? Es importante señalar la diferencia entre Business Process Management como disciplina y las herramientas de software llamadas Business Process Management Suite - BPMS. La adopción de la disciplina implica un cambio más amplio en la organización que llevará a un modelo de administración que toma como eje los procesos de negocio. Para sacar el máximo beneficio de la disciplina, se necesitará de la tecnología y es aquí donde aparecen los Business Process Management Suite como soluciones de software con características específicas para explotar adecuadamente la adopción de Business Process Management BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SUITE - BPMS Business Process Management Suite BPMS (Suite de Administración de Procesos de Negocio) es el conjunto de servicios y herramientas que facilitan la administración de procesos de negocio. Por administración de procesos negocio entendemos: análisis, definición, ejecución, monitoreo, y control de los procesos. En Business Process Management Suite el modelo del proceso se convierte en el núcleo de la implementación del proceso como solución tecnológica. El modelo del proceso de negocio (su diseño), que realiza el área de negocios de una empresa, es en si lo que se ejecuta sobre el motor de procesos (el motor de BPMS). Hacer que un modelo se convierta en un proceso ejecutable requiere de varias tecnologías, cuando estas tecnologías se proveen juntas se le llama BPMS, las principales son: Motores de orquestación: Permiten coordinar la secuencia de actividades según los flujos y reglas del modelo de procesos. Herramientas de análisis y Business Intelligence: Permiten analizar la información producto de la ejecución del proceso en tiempo real. 60

66 Motores de reglas: (Rule Engines) ejecuta reglas que permiten abstraer las políticas y decisiones de negocio de las aplicaciones subyacentes. Repositorios: Mantiene los componentes y recursos de los procesos (definiciones, modelos, reglas, etcétera) disponibles para su reutilización en múltiples procesos Herramientas de simulación y optimización: Permite a los administradores del negocio, comparar los nuevos diseños de procesos con el desempeño operacional actual. Herramientas de Integración: Permiten integrar el modelo con otros sistemas, con los sistemas legados de la empresa GASTOS DE CAPITAL Los gastos de capital (CAPEX o capital expenditures) son erogaciones o inversiones de capital que crean beneficios. Un gasto de capital se realiza cuando un negocio invierte tanto en la compra de un activo fijo como para añadir valor a un activo existente con una vida útil que se extiende más allá del año imponible 8. Los gastos de capital son utilizados por una compañía para adquirir o mejorar los activos fijos tales como equipamientos, propiedades o edificios industriales. En contabilidad, un gasto de capital es añadido a una cuenta de activos (capitalización) y por ende incrementando el valor base del activo (el coste o valor de un activo ajustado por motivos impositivos). Los gastos de capital son costos que no pueden ser deducidos en el año en el cual son efectuados y deben ser capitalizados. La regla general es que si la propiedad adquirida tiene una vida útil más larga que el año imponible, el coste debe ser capitalizado. Los desembolsos relacionados con los gasto de capital son amortizados o depreciados a lo largo de la vida útil del activo en cuestión. Tal y como se ha explicado anteriormente, los gastos de capital crean o aumentan la base del activo o propiedad, la cual una vez ajustada, determinará la base impositiva en caso de venta o transferencia. Generalmente se realizan para: 1. Adquirir activos fijos. 8 Que se puede gravar con un impuesto. 61

67 2. Solucionar problemas con un activo que existía antes de su adquisición. 3. Preparar un activo para ser utilizado en un negocio. 4. Los costos legales de establecer o mantener los derechos de propiedad sobre un determinado activo. 5. La restauración de una propiedad o la adaptación a un nuevo uso. 6. Comenzar un nuevo negocio ENFOQUE DE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT EN EL PROCESO GASTOS DE CAPITAL La implementación del proceso Gastos de capital se hizo desde un enfoque de Business Process Management. Como se mencionó previamente, para las implementaciones de Business Process Management se puede utilizar una "Metodología para el análisis y evaluación de procesos" 9 o el procedimiento que se utiliza en un "Rediseño o reingeniería de procesos 10. En el presente trabajo se utilizará el procedimiento de "Rediseño o reingeniería de procesos ya que se desea corregir las deficiencias en un proceso ya existente. En el presente trabajo partimos de las siguientes premisas: La empresa ya tenía una planeación estratégica donde se considera como requisito previo el rediseño o reingeniería de procesos. El rediseño o reingeniería de procesos va de la mano con la estrategia de la organización. La dirección de la empresa está comprometido con dicha iniciativa. Se ha hecho un trabajo de sensibilización en la organización para que el personal involucrado se comprometa con los cambios y brinde el apoyo necesario para obtener los resultados esperados. 9 Ver punto "1.3. Metodología para el análisis y evaluación de procesos" del marco teórico. 10 Ver punto "1.5. Rediseño o reingeniería de procesos" del marco teórico. 62

68 Con la finalidad de dar un contexto a la audiencia se mencionara de manera general los pasos que se recomiendan seguir en una reingeniería de procesos, estos pasos fueron implementados en la empresa objeto de estudio del presente trabajo, pero es muy importante no perder de vista que el presente trabajo se centra únicamente en el proceso de apoyo Gastos de capital. a) Identificación del objetivo primordial de rediseño Como parte de los retos en la consolidación de las unidades de negocio de la empresa, se encontraba el de unificar los procesos y robustecerlos en prácticas de negocio con la finalidad de ser más eficientes en la obtención de los objetivos estratégicos de la organización. Para llevar a cabo este objetivo, la empresa genero una estrategia para formalizar y documentar los procesos de sus diferentes áreas de negocio y apalancar su operación a través de una plataforma que le permitiera controlar, dar seguimiento y optimizar estos procesos, ofreciendo visibilidad de las áreas de oportunidad a nivel operativo y estratégico. b) Selección de los procesos fundamentales Derivado de un análisis detallado respecto a los procesos interfuncionales que debían ser redefinidos para cumplir con el objetivo primordial del rediseño, se identificaron los siguientes procesos sustantivos y de apoyo. Sustantivos o de operación Generación de nuevos productos y servicios. Mercadotecnia de productos y servicios. PROCESOS Apoyo, secundarios o administrativos Administración de recursos humanos. Administración de tecnologías de la información. Gastos de capital. Proporcionar soporte a las decisiones. Plan y administración de negocios. Como se menciona previamente, en el presente trabajo únicamente se detalla la implementación del proceso de apoyo Gastos de capital a continuación se mencionan las razones por las que se seleccionó dicho proceso: 63

69 El proceso es pequeño y tiene un alcance bien delimitado. Proporciona ventajas estratégicas y económicas a corto plazo. La dirección de la empresa interviene en las actividades de dicho proceso, ya que es el ente que autoriza los proyectos que se ejecutan en toda la organización. Con dicha implementación se generaran las bases para trabajar con un enfoque basado en procesos, y preparar así, a la organización para posteriores implementaciones. c) Selección del líder y miembros del equipo Para el rediseño del proceso de Gastos de capital se formó a un equipo de trabajo integrado por un grupo de especialistas que conocen y son dueños del proceso de Gastos de capital, estos especialistas tienen bases muy sólidas respecto a Administración de Empresas y Administración de Proyectos. A continuación se presenta al equipo que participo en dicha implementación. Alma Almaraz Directora de Finanzas Eduardo Chacon Gerente de Presupuestos Edgar Murriat Contador Clave de Presupuestos David Ortiz Contador Clave de Presupuestos Diagrama: Equipo de trabajo. 64

70 d) Formación y entrenamiento del equipo Para la implementación de este proceso se capacito previamente al equipo del proyecto y personal involucrado en temas de arquitectura, reingeniería, mejora de Procesos, Business Process Management y Business Process Management Suite. e) Elaboración del diagrama del proceso En este paso es donde comienza el proceso de rediseño o reingeniería del proceso de Gastos de capital. Para ello el equipo elabora un diagrama que describe cómo estaba el proceso al comenzar los trabajos de rediseño, adicionalmente se muestra secuencialmente los productos que se generan en cada uno de los subprocesos de dicho proceso. A continuación se presenta el diagrama del proceso Gastos de capital (As-Is). Diagrama del Proceso de Gastos de capital. f) Identificación y análisis de los problemas Como se mencionó previamente la empresa actualmente opera con un proceso definido de Gastos de capital en el cual intervienen varios actores dentro de la organización, apoyados sobre una herramienta de workflow que no cubre el proceso en su totalidad, por lo cual se ha tenido que complementar la operación, con el uso de herramientas tales como hojas electrónicas de cálculo y el envío de correos electrónicos, de forma manual para llevar el seguimiento de las actividades, hasta finalizar con la captura manual de los proyectos autorizados en el sistema de Administración de Proyectos. Si bien actualmente las áreas que participan en el proceso de negocio de Gastos de capital realizan sus actividades con las herramientas que se les proporcionan, no se 65

71 están obteniendo los resultados esperados, provocando así, serios problemas en la operación. Con base al análisis realizado se identificaron los siguientes problemas: No se cuenta con una visibilidad completa del proceso que permita identificar áreas de oportunidad. El proceso se encuentra soportado por una gran diversidad de herramientas que representan un riesgo para la continuidad y seguridad de la operación. No se cuenta con algún mecanismo documentado que permita llevar una relación entre los diferentes proyectos. g) Propuesta de rediseño En el rediseño del proceso de apoyo Gastos de capital se identificaron y optimizaron los escenarios que permiten mejorar el análisis de la información y optimizar la toma de decisiones, adicionalmente, se eliminaron los flujos de trabajo superfluos e innecesarios. La optimización e implementación del proceso "Gastos de capital se realizó a través de un proyecto, el cual tuvo una duración de 5 meses, en este proyecto participo el área de Finanzas, Presupuesto y Tecnología de Información, dicho proyecto tuvo los siguientes objetivos: Implementar en una plataforma tecnológica el proceso rediseñado para la autorización de solicitudes de Gastos de capital, dicha plataforma tecnológica fue un Business Process Management Suite. o Contar con una herramienta que provea visibilidad sobre el estado de las solicitudes a lo largo de todas las etapas del proceso. o Contar con un repositorio común de los proyectos de la organización. o Mejorar el tiempo total del ciclo de aprobación de los proyectos. o Dicha implementación deberá estar alineada al marco normativo de la empresa. 66

72 h) Elaboración del diagrama del nuevo proceso El diagrama del nuevo proceso quedo de la siguiente manera: Diagrama: Subprocesos del proceso Gastos de capital. Diagrama: Detalle de los subprocesos del proceso Gastos de capital. 67

73 i) Definición de las formas de medición Para garantizar que la implementación haya sido exitosa, se tomaran las siguientes medidas: Se solicitó la retroalimentación y visto bueno de las áreas involucradas antes de salir a producción; es decir durante la etapa de pruebas integrales y aceptación de usuario. Una vez en producción se validó que el sistema permita generar reportes de manera rápida y confiable, dichos reportes debían presentar la siguiente información: o El presupuesto asignado a los proyectos y el uso que le estaban dando a dicho presupuesto. o La lista de presupuesto. proyectos que estaban por encima o por debajo del o El estatus de los proyectos respecto alcance, costo, tiempo y calidad. o Lista de los proyectos que se concluyeron con éxito, cuales no se concluyeron con éxito sin embargo cumplieron con su objetivo; y cuales no se concluyeron y sus causas. Una vez que se concluya el proyecto se revisó que los objetivos se hayan cumplido. j) Implementación del proceso "Gastos de capital La implementación del proceso de Gastos de capital se realizó a través de un proyecto con una serie de objetivos y alcance bien definidos, en dicha implementación se utilizó como plataforma tecnológica Business Process Management Suite. 68

74 3.5. ENFOQUE DE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SUITE Y ALCANCE DEL PROCESO GASTOS DE CAPITAL En el proceso de negocio Gastos de capital se presenta diversas características que son tomadas por Business Process Management Suite para optimizar sus resultados y simplificar su administración. En el siguiente diagrama se mencionan dichas características: Diagrama: Proceso de negocio Gastos de capital Alcance de procesos Dentro de esta solución se contempla la implantación del proceso de Gastos de capital el cual se compone de los siguientes subprocesos: Inversión y planeación estratégica: Construcción de planes de presupuesto para Gastos de capital basados en la estrategia de la empresa y el plan para alcanzar los objetivos propuestos. Preparación y Evaluación: 69

75 Análisis y validación de los detalles específicos de cada proyecto para la inversión requerida en el corto plazo. Preparación de toda la documentación requerida para soportar la inversión. Aprobación: Presentar propuesta de Gastos de capital para su aprobación en cumplimiento de políticas de gobierno. Implementación: Ejecución del presupuesto de Gastos de capital de acuerdo al plan en coordinación con los patrocinadores del proceso. Post evaluación: Análisis de los entregables del proyecto e identificación de las desviaciones contra el plan. Comunicación de lecciones aprendidas y reporte de diferencias. Seguimiento: Ejecución de las acciones correctivas necesarias sobre el proceso de acuerdo a KPI s 11 definidos Alcance organizacional La naturaleza del proceso en la ejecución de proyectos supone la generación de una estructura alterna a la estructura organizacional, con la cual opera normalmente la empresa, esto se traduce a que la solución debe permitir una gran flexibilidad en la asignación del capital humano a un rol específico dentro del proceso, es por esto que la solución propone la inclusión del universo de empleados internos desasociado de la estructura organizacional, adicional a ciertos roles fijos dentro del área de Cadena de suministros de finanzas. 11 Key Performance Indicators Indicadores de desempeño claves 70

76 Alcance funcional La implantación del sistema tiene como alcance la optimización de los procesos de las siguientes funciones: Captura y consulta de datos. Presentación de interfaces gráficas para la introducción de datos de proyectos. Consulta del catálogo maestro de proyectos. Control del flujo de proceso. Coordinación de notificaciones a los participantes de las actividades del flujo. Presentación de interfaces gráficas de autorización. Presentación de interfaces gráficas de mantenimiento a parámetros del proceso. Seguimiento de actividades de acuerdo a funcionalidades estándar de la plataforma BPMS Enfoque de solución Dentro del enfoque de la solución se parte de las siguientes premisas: El proceso Gastos de capital fue previamente rediseñado y ya se contaba con el modelo futuro del proceso. La implementación de la solución se realizó por medio de Business Process Management Suite. En el siguiente diagrama se presentan por capas como se debe de abordar una implementación de Business Process Management Suite, el punto 1 y 2 corresponden a la primera premisa y el punto 3 corresponde a la segunda premisa. 71

77 Diagrama: Enfoque de solución. Es importante mencionar que en el presente trabajo solo se presenta la propuesta de solución para automatizar el proceso de negocio bajo un enfoque de Business Process Management, sin embargo por motivos de confidencialidad de la información no se puede presentar el detalle de la implementación a nivel de desarrollo de software, pero en el Anexo A se presenta un ejemplo utilizando el Business Process Management Suite de Oracle. 72

78 3.7. METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE SOFTWARE Para la implementación del proceso "Gastos de capital" a través del Business Process Management Suite se utilizó una metodología 12 de desarrollo de software, la cual fue concebida con un enfoque en desarrollo de sistemas de alta calidad, dicha metodología fue desarrollada utilizando el conocimiento y la experiencia colectiva de proyectos complejos. La metodología está basada en: SEI Software Enginnering Institute, CMMI Integration Capability Maturity Model y PMBOK Project Management Institute, esta metodología abarca las diferentes etapas de un proyecto desde la planificación hasta el cierre del proyecto. Esta metodología aborda el desarrollo del sistema en siete fases. Diagrama: Metodología de desarrollo de software. A continuación se detallan las fases, actividades y entregables que se generaron en la implementación del proceso "Gastos de capital" a través del Business Process Management Suite. 12 Conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en una exposición doctrinal. Conjunto de métodos que se siguen en un proceso de desarrollo de software. 73

79 Entregables Actividades clave Entregables Actividades clave Fases, actividades y entregables que se generaron en la implementación del proceso "Gastos de capital" a través del Business Process Management Suite Fase Inicio Definición Diseño Definir plan de trabajo Analizar la información Diseñar proceso en BPMS Definir puntos de control Validar plan de trabajo Analizar estándares y calidad de datos Reunir y analizar KPI s Diseñar componentes de extracción de datos Diseñar componente de envío de datos Agendar entrevistas Analizar fuente de datos Diseñar interfaces graficas Definir roles y responsabilidades Recopilar requerimientos técnicos y funcionales para el BPMS Definir arquitectura de BPMS para conexión con diferentes sistemas Diseñar BD para el BPMS Diseñar reglas de negocio Identificar reportes que serán consolidados 1. Plan de trabajo 2. Reglas de negocio aplicables 5. Especificaciones técnicas 3. Matriz de casos de uso 4. Matriz de trazabilidad Fase Construcción Pruebas Despliegue Cierre Construir el proceso en BPMS Crear plan de pruebas Establecer enfoque de despliegue Dar soporte durante la salida a producción Construir componentes de extracción de datos para el BPMS Crear scripts de pruebas Crear plan de implantación Cierre de proyecto Construir interfaces graficas Realizar pruebas de funcionalidad Establecer procedimientos de implantación Construir las reglas de negocio Capacitar usuarios construir la base de datos Administrar la implantación 6. Código Fuente 7. Plan de Pruebas 10. Plan de Implantación 12. Bitácora de Errores de Despliegue 8. Matriz de Pruebas 11.Manual de Implantación 9. Manual de Usuario 13. Carta de Cierre de Proyecto 74

80 Objetivo: Plan de trabajo Tener un plan de trabajo perfectamente definido con las actividades a realizar, con fecha de inicio y fin, y responsables por actividad, en dicho plan se deberán listar los hitos más importantes. Ejemplo de entregables Plan de Trabajo Actividades principales Identificar las actividades que se realizaran en las diferentes fases del proyecto. Estimar el tiempo de dichas actividades. Asignar un responsable a cada una de las actividades. Identificar y marcar los hitos más importantes del proyecto. Identificar la ruta crítica del proyecto. Criterios de aceptación Tener el visto bueno del plan de trabajo por parte de todos los involucrados. 75

81 Objetivo: Reglas de negocio aplicables Contar con reglas de negocio bien estructuradas y válidas para el proceso Gastos de capital. Dichas reglas mejoraran la eficiencia del proceso y deberán considerar notificaciones ya sea a nivel correo electrónico y sistema, y validación de información. Ejemplo de entregables Regla de negocio Actividades principales Validar las reglas de negocio que se implementaran Identificar las tareas que requieran la implementación de una regla de negocio. Criterios de aceptación Que las reglas de negocio definidas sean válidas y cubran con las necesidades del proceso Gastos de capital. 76

82 Objetivo: Matriz de casos de uso Contar con un documento el cual contenga la lista de todos casos de uso generados y validados por los líderes del proyecto. Ejemplo de entregables Matriz de casos de uso Actividades principales Validar los flujos y escenarios del proceso. Validar la interacción de usuarios y tareas del proceso. Generar los casos de uso del proceso. Validar y aprobar los casos de uso del proceso. Generar una matriz en la cual se documenten todos los casos de uso del proceso. Criterios de aceptación Tener el visto bueno de los casos de uso y la matriz de casos de uso por parte de los líderes del proyecto. 77

83 Objetivo: Matriz de trazabilidad Tener el control de todos los requerimientos y casos de uso del proyecto. Esta matriz se genera con la finalidad de garantizar que todos los requerimientos sean atendidos en los diferentes casos de uso generados. Ejemplo de entregables Matriz de trazabilidad Actividades principales Generar una lista con todos los requerimientos del proyecto. Validar que cada uno de los requerimientos sea atendido en diferentes casos de uso generados. Criterios de aceptación Contar con una matriz de trazabilidad en la cual se liguen todos los requerimientos con los casos de uso generados. 78

84 Objetivo: Especificación técnica Tener documentados los procesos y servicios que integren el flujo del proceso, con el objetivo de tener bien identificado los flujos y fuentes de información. En esta documentación se deben definir las normas, exigencias y procedimientos a ser empleados y aplicados en el desarrollo de software. Ejemplo de entregables Especificación Técnica Actividades principales Documentar a detalle los pasos, tareas y servicios que integran los flujos del proceso. Especificar técnicamente los componentes que se deberán realizar, tales como: Flujos de trabajo en el BPMS Interfaces graficas Arquitectura de la base de datos Servicios web que se utilizaran para consultar la información de la base de datos y de los sistemas legados. Criterios de aceptación Las especificaciones técnicas deberán estar cuadradas con los casos de uso, estas deberán contener el detalle técnico de todos los componentes que se construirán. 79

85 Objetivo: Código fuente Tener la funcionalidad del proceso Gastos de capital 100% construida. Ejemplo de entregables Código Fuente Actividades principales Construcción de todos los componentes que se requieren para la implementación del proceso Gastos de capital, tales como: Flujos de trabajo en el BPMS Interfaces graficas Base de datos Servicios web que se utilizaran para consultar la información de la base de datos y de los sistemas legados. Criterios de aceptación Que el proceso Gastos de capital este 100% y que el sistema cumpla con todos los requerimientos del proyecto. 80

86 Objetivo: Plan de pruebas Tener un plan detallado de pruebas, dicho plan deberá contener la lista de actividades que se realizaran para probar todos los casos de prueba. Ejemplo de entregables Plan de pruebas Actividades principales Identificar la lista de actividades que se requieren para probar los casos de prueba. Asignar duración, fechas y responsables a las actividades identificadas. Generar plan de pruebas detallado Validar y obtener el visto de todos los involucrados. Criterios de aceptación Visto bueno por parte de todos los involucrados del plan de pruebas detallado. 81

87 Objetivo: Matriz de pruebas Tener documentado los casos de prueba que se requieren generar para garantizar que el desarrollo cumple con los requerimientos del proyecto. Ejemplo de entregables Matriz de pruebas Actividades principales Documentar los casos de prueba que se requieren generar para garantizar que el sistema cumple con los requerimientos del proyecto. Generar matriz de pruebas, este documento deberá contener todos los casos de prueba que se requieran generar para garantizar que el sistema cumple con los requerimientos del proyecto. Criterios de aceptación Matriz de pruebas que incluya los casos de pruebas que se requieren para garantizar que el sistema cumple con los requerimientos del proyecto. 82

88 Objetivo: Manual de usuario Contar con un documento en el cual se detalle el funcionamiento del sistema, dicho documento servirá como base para capacitar a los usuarios finales, adicionalmente servirá como referencia para dichos usuarios. Ejemplo de entregables Manual de usuario Actividades principales Generar un manual donde se especifique la funcionalidad del sistema, este manual será utilizado por los usuarios finales por esta razón deberá especificar detalladamente la funcionalidad de sus componentes. Criterios de aceptación Contar con un manual de usuario que contenga toda la funcionalidad del sistema. 83

89 Objetivo: Plan de implantación Tener un plan de implementación en el cual se detallen todas las actividades que se requieren para salir a producción y garantizar que el sistema funcionará correctamente. Ejemplo de entregables Plan de implementación Actividades principales Identificar las actividades que se requieren para salir a producción, tales como: Capacitar usuarios finales. Preparar servidores. Instalar componentes de BPMS. Instalar la base de datos. Informar a todos los involucrados. Criterios de aceptación Visto bueno por parte de todos los involucrados del plan de implementación detallado. 84

90 Objetivo: Manual de implantación Tener documentadas las actividades que se tendrán que realizar durante la implantación del proceso. Ejemplo de entregables Manual de implantación Actividades principales Documentar los procedimientos que se tendrán que realizar para la salida a producción. Criterios de aceptación Visto bueno de todos los involucrados del manual de implementación. 85

91 Objetivo: Bitácora de errores de despliegue Generar en una base de conocimientos donde se documenten los errores que se presentaron en la salida a producción y la forma en la que se resolvieron estos. Ejemplo de entregables Bitácora de errores de despliegue Actividades principales Documentar los errores que se presentaron en la salida a producción y la manera en que se resolvieron dichos errores. Generar lecciones aprendidas. Criterios de aceptación Visto bueno de la bitácora de errores de despliegue por parte de todos los involucrados. 86

92 Objetivo: Carta de cierre del proyecto Contar con un documento en el cual se oficialice el cierre del proyecto. Ejemplo de entregables Carta de cierre de proyecto Actividades principales Generar una carta en la cual se especifique lo siguiente: Cuando se concluyó el proyecto y cuál fue su resultado. El mecanismo a través del cual se hizo la entrega del proyecto, es decir repositorio donde se almacenaron los entregables y la(s) persona(s) a la(s) que se le(s) hizo la entrega. Criterios de aceptación La carta de cierre del proyecto deberá ser firmada por los líderes del proyecto. 87

93 3.8. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Para que el análisis permita un diseño de la solución final completa, este debe: 1. Contar con una arquitectura de procesos desde macroproceso hasta nivel actividad, la cual nos permita identificar todos los flujos y escenarios del proceso, que nos sirvan como base para el análisis, diseño, construcción e implementación del sistema de información. 2. Identificar los roles que participan a nivel diagrama de flujo. En la implementación del sistema de información, este punto es muy importante, ya que nos permite garantizar que a la salida a producción no existirán contratiempos respecto a que el sistema de información no cumple con los objetivos del proyecto, ya sea porque no se consideraron todas las actividades o personas involucradas en el proceso. 3. Identificar las excepciones y subprocesos (flujos secundarios) en el diagrama. En la implementación del sistema de información, este punto es muy importante, ya que una excepción o un subproceso no considerado pueden tener un impacto negativo en la operación del proceso. 4. Documentar los casos de uso a nivel diagrama de flujo. Esta práctica es muy buena porque permite abordar y administrar de una manera muy eficiente la implementación del sistema de información. Para implementaciones de esta naturaleza partimos de un mapa en el cual se describe el proceso de lo general a lo particular, para ello se utilizan diagramas de flujo, los cuales nos permiten conocer los subprocesos y flujos de trabajo a detalle, así como identificar con mayor claridad la funcionalidad que debe tener el sistema de información. Una vez identificada dicha funcionalidad, esta se documenta en los casos uso, a nivel actividad y participante. 5. Documentar los casos de prueba a nivel diagrama de flujo. Así como en los casos de uso se documenta la funcionalidad que debe de tener el sistema información a nivel actividad y participante, así en los casos de prueba se documenta como se probará dicha funcionalidad. 6. Identificar reglas de negocio a nivel diagrama de flujo y actividad. 88

94 Es muy importante que conforme se van elaborando los diagramas de flujo se identifiquen las reglas de negocio que se desean implementar y con ello garantizar que las reglas optimizaran el proceso de negocio. 7. Identificar los sistemas de información necesarios a nivel actividad. Este punto es muy importante que se identifiquen los sistemas de información que se utilizaran en la solución con la finalidad de dimensionar el esfuerzo que se requiere para la implementación. Diagrama: Definición de procesos 89

95 4. ANALISIS Y DISCUSIÓN DEL PLAN DE ESTUDIOS La Licenciatura en Informática me proporciono las bases para llegar a ser una profesional, capaz de crear, administrar y mantener servicios y sistemas de información integrados y eficientes que faciliten la toma de decisiones y agilicen las operaciones de una organización, mediante el empleo de técnicas y metodologías de evaluación, selección e integración de nuevos productos y tecnologías de información buscando siempre detectar y satisfacer las necesidades organizacionales relativas a la utilización y explotación la información, recabando y organizando los datos y procesos para ello necesarios. Todas y cada una de las asignaturas que curse en la carrera de Licenciado en Informática me han formado y han generado en mí un gran cambio, pero me gustaría hacer una breve descripción de las asignaturas que considero han contribuido directamente a desarrollo profesional. Metodología de la investigación. La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, encamina a conseguir información apreciable y fehaciente, para concebir, comprobar, corregir o emplear el conocimiento. La investigación tiene como pedestal el método científico y este es el método de estudio sistemático de la naturaleza que incluye las técnicas de observación, reglas para el razonamiento y la predicción, ideas sobre la experimentación concebida y los modos de comunicar los resultados experimentales y teóricos; asimismo, la investigación posee una serie de características que nos ayudan como profesionales. Por esta razón la metodología de la investigación representa parte de la autopista profesional antes, durante y después de lograr la profesión; ella nos escolta desde la iniciación de los estudios y la vida misma. Proceso administrativo. El proceso administrativo se compone de una serie de funciones que son fundamentales en la acción de administrar. La administración brinda el éxito a cualquier organización que la aplica correctamente, ya que estos dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos, materiales y financieros que poseen. Una adecuada administración hace que se mejore el nivel de productividad. La administración se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta 90

96 situación proporciona previsión y creatividad. Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante. Considero que parte de mi crecimiento profesional se lo debe a mi formación. Entender cómo funciona el proceso administrativo y la importancia de la administración me permitieron identificar que el éxito de cualquier proyecto depende de una buena administración; así, que desde que me incorpore al mercado laboral he intentado administrar de una manera eficiente todas mis asignaciones, desde el desarrollo de un programa para un sistema de información hasta la administración de equipos de trabajo para implementar una solución. Programación de computadoras. Personalmente y profesionalmente considero que uno de los principales objetivos de la carrera de Licenciado en Informática, es formar a profesionales que sean capaces de administrar y mantener servicios y sistemas de información integrados y eficientes que auxilian al proceso de toma de decisiones, lo cual a su vez agilizaran las operaciones en una organización, así que sin duda la asignatura de programación de computadoras me brindo las bases para crear y dar mantenimiento a los sistemas de información a través del desarrollo de software. Ciencias del comportamiento humano. Las ciencias sociales, conocidas también como ciencias de la conducta humana, abarcan un grupo de disciplinas que estudian el comportamiento humano. Estas disciplinas abordan al ser humano desde una óptica que le permita comprenderlo en el comportamiento al interactuar con otros seres humanos como individuos, miembros de grupos, comunidades y organizaciones. El área Tecnología de Información es muy dinámica y como profesionales de esta área constantemente cambiamos de equipos de trabajo, ya sea porque se concluyó nuestra asignación en el proyecto al que fuimos asignados o porque se concluyó el proyecto, así como cambios de proyecto, cambiamos de equipos de trabajo, estos equipos son formados por personas de diferentes profesiones, perfiles e inquietudes, considero que la asignatura Ciencias del Comportamiento Humano ha contribuido en mi formación y gracias a esta, de inmediato me integro a mis equipos de trabajo en los cuales procuro que haya un ambiente cordial y amigable que genere sinergia en el equipo. Introducción a la informática. Sin duda la Informática ha sido una parte medular de mi formación, ya que en esta disciplina convergen los fundamentos de las ciencias de la computación, 91

97 programación, metodologías para desarrollo de software, arquitectura de computadoras, redes de computadores, inteligencia artificial y ciertas cuestiones relacionadas con la electrónica. El cursar la asignatura de Informática me permitió comprender como la Informática es utiliza en numerosas áreas del conocimiento o actividad humana, tales es el caso de la administración de empresa, finanzas, mercadotecnia, robótica, comunicaciones, transportes, desarrollo de juegos, aplicaciones multimedia, investigación, medicina, biología, física, química, meteorología, ingeniería, arte, entre otras. Sistemas de información. Considero que esta asignatura también ha sido medular dentro de mi formación profesional, cuando la curse aprendí que los sistemas de información están orientados al tratamiento y administración de datos e información, organizados y listos para su posterior uso, generados para cubrir una necesidad. Análisis y diseño de sistemas. En la actualidad los sistemas de información son el corazón de las actividades cotidianas y objeto de gran consideración en el proceso de la toma de decisiones, por esta razón es de vital importancia que se haga un análisis y diseño adecuado para implementar un sistema de información. Como profesional del área de tecnología de la información fue de gran importancia contar con las bases necesarias para implementar Sistemas de Información a la medida y dar mantenimiento a los sistemas ya existentes en las organizaciones. Auditoria en informática. Como profesional de área de Tecnología de Información estoy convencida de que toda empresa, pública o privada, que posea sistemas de información medianamente complejos, deben de someterse a un control estricto de evaluación de eficacia y eficiencia. Hoy en día, el 90 por ciento de las empresas tienen toda su información estructurada en sistemas informáticos, de aquí, la importancia que los sistemas de información funcionen correctamente. El éxito de una empresa depende de la eficiencia de sus sistemas de información. Una empresa puede tener un equipo de gente de primera, pero si tiene un sistema informático propenso a errores, lento, vulnerable e inestable nunca será posible lograr los objetivos de la Organización. Para realizar Auditorías Informáticas, en cuanto al trabajo en sí, podemos remarcar que se precisa de gran conocimiento de la Informática; así como, seriedad, capacidad, minuciosidad y 92

98 responsabilidad. La Auditoría Informática debe hacerse por gente altamente capacitada. Por otro lado, una auditoría mal hecha puede acarrear consecuencias dramáticas para la empresa en cuestión, principalmente económicas. Administración de base de datos. Las bases de datos, hoy en día, ocupan un lugar determinante en cualquier área del quehacer humano, comercial, y tecnológico, estas juegan un papel muy importante en los sistemas de información. Recientemente se ha creado un nuevo nicho para estas, minería de datos, la cual ha hecho posible nuevas alternativas para la adecuada administración de una empresa. Como profesional del área de Tecnología de Información es de vital importancia conocer que es una base de datos como funcionan, como se crean, su administración y posterior explotación, ya que la gran mayoría de soluciones que se implementan hoy en día utilizan como parte central de su infraestructura una base de datos. Como lo mencionaba previamente la carrera de Licenciado en Informática me dio las bases para convertirme en una profesional experta en el área de Tecnologías de Información, sin embargo considero que en este mundo tan cambiante donde la sociedad demanda un mayor número de profesionales más preparados y certificados en el área de Tecnologías de Información, es necesario que la UNAM revise periódicamente el Plan de Estudios de la Licenciatura de Informática. Así mismo es imperante debido a los cambios tecnológicos, sociales y económicos se incorporen asignaturas de vanguardia que formen profesionales mejor preparados y capaces de enfrentar y ser parte de la transformación de este gran país y el mundo. Considero que en la Licenciatura de Informática se deberían impartir las siguientes asignaturas. Sistemas Operativos. Considero que en esta asignatura se deberían explorar los siguientes temas: o Las características y principales componentes de un Sistema Operativo. o Las técnicas más comúnmente utilizadas por los Sistemas Operativos modernos. 93

99 o Técnicas de programación que utilicen eficientemente los recursos administrados por el Sistema Operativo. o Aprender a instalar, configurar y utilizar alguno de los siguientes sistemas operativos: Linux, Unix o Macintosh. Generación y Evaluación de Proyectos. Considero que en esta asignatura se deberían explorar los siguientes temas: o Como nace un proyecto. o La importancia de Administración de Proyectos. o Las fases dentro de la Administración de Proyectos. o Metodologías de Administración de Proyectos. Así mimos considero que sería muy conveniente que los egresados de la licenciatura salieran con alguna de las certificaciones abajo mencionadas, estas les darían una gran ventaja competitiva y mayores oportunidades. Java Programmer. Certificación en CISCO y 3COM. Certificación en Base de Datos DB2 de IBM, Oracle, SQL Server de Microsoft, entre otras. Certified Associate in Project Management (CAPM). Es una certificación diseñada para estudiantes o profesionales sin o con experiencia en proyectos a diferencia de la certificación de PMP, para obtener esta certificación no se requiere tener experiencia en administración de proyectos. 94

100 CONCLUSIONES El modelo de Administración de procesos negocio debe abordarse desde tres puntos de vista: sencillez, flexibilidad y potencia. Las organizaciones deben concentrarse, desde un punto de vista estratégico, en la definición funcional de sus procesos de negocio, sin tener una dependencia excesiva en la arquitectura sobre la que se vayan a implantar, ni de las tecnologías y productos seleccionados para su diseño y ejecución. Por otro lado, es conveniente que la tecnología utilizada para la implantación de modelos de administración de procesos, sea lo suficientemente flexible, como para incorporar los productos, aplicaciones y servicios necesarios de forma natural, es decir, sin tener que poner en marcha proyectos adicionales de integración entre los distintos componentes. Es importante que los productos utilizados para construir los modelos de proceso, sean lo suficientemente completos como para solucionar todos los requisitos, tanto funcionales como tecnológicos, necesarios para definir todos los procesos de negocio desde una perspectiva de ciclo completo, desde el diseño del modelo, pasando por el despliegue a un motor de ejecución, y hasta los procesos de administración, seguimiento y medida del rendimiento, de los procesos desplegados. Finalmente pero no menos importante considero que la obtención de una certificación en cualquier área del campo informático es importante porque amplia la perspectiva que un profesionista debe tener en cualquier campo para crecer y desarrollarse en este entorno altamente competido. 95

101 ANEXO A En esta sección se presenta un ejemplo de una implementación de un proceso de negocio a través del Business Process Management Suite BPMS de Oracle, esto con la finalidad de darle a la audiencia, una idea general de cómo funciona un BPMS. Este ejemplo fue sacado del libro Oracle BPM Studio Developer Workshop. En este caso de estudio partimos del Modelo Futuro del Proceso (To-Be) Administración de órdenes de compra. Diagrama: Proceso de negocio Administración de órdenes de compra Comenzaremos definiendo que es un Business Process Management Suite BPMS 13, después, se mostrará la arquitectura del producto BPMS de Oracle y por último se explicaran las actividades que se deben llevar acabo para la construcción del proceso de negocio a través de un BPMS. 13 Ver punto 3.2 Business Process Management Suite de la propuesta de solución 96

102 1. Business Process Management Suite de Oracle BPMS es el conjunto de servicios y herramientas que facilitan la administración de los procesos de negocio. Por administración de procesos negocio entendemos: análisis, diseño, ejecución, monitoreo, y control de los procesos de negocio. El BPMS de Oracle cuenta con un ambiente integrado (IDE) donde sus desarrolladores pueden modelar, visualizar, modificar, simular y poner en operación los procesos de negocio, el BPMS de Oracle es una aplicación 100% java que se ejecuta sobre un servidor de aplicaciones, a continuación se muestra un diagrama de la arquitectura del BPMS de Oracle. Diagrama: Arquitectura de Oracle BPM Suite. 97

103 2. Construcción del proceso de negocio a través de un Business Process Management Suite A continuación se detallan los pasos que se deben de considerar para construir un proceso de negocio utilizando un Business Process Management. a) Modelar el proceso de negocio Cuando comenzamos a modelar el proceso de negocio debemos contar con la siguiente información: Roles definidos en el proceso. Lista de actividades por rol. Cuando se modela el proceso de negocio a través de BPMS, primero se crean los roles, después se crean actividades y por último se asocian las actividades a los roles. En el proceso Administración de órdenes de compra se definieron los siguientes roles y actividades: Rol Cliente Gerente corporativo de cuentas Empleado de logística Empleado de finanzas Supervisor Actividad Crear orden de compra Revisar orden compra Revisar el inventario En caso de que el producto no exista en el almacén, solicitar producto a los proveedores Despachar la orden de compra Validar la línea de crédito Supervisar el trabajo que ejecutan los empleados asignados a los diferentes roles. Como supervisor puede ejecutar cualquier actividad 98

104 Los roles, actividades y modelo del proceso Administración de órdenes de compra quedaron implementados de la siguiente manera: Diagrama: Roles (Funciones). Diagrama: Modelo del proceso. 99

105 b) Agregar Funcionalidad a los procesos, subprocesos y actividades de negocio, construir pantallas y asociarlas a actividades manuales, y consumir servicios web En el BPMS se puede agregar funcionalidad a los procesos, subproceso y actividades de negocio. La funcionalidad que se puede agregar es la siguiente: Construir interfaces gráficas (pantallas) para actividades manuales. Consumir servicios web. Ingresar a la base de datos. A continuación se presenta un ejemplo de la interface gráfica que se construyó para la actividad Revisar orden de compra. Diagrama: Pantalla de revisar orden. 100

106 c) Definir una estructura organizacional y asignar roles y responsabilidades En el BPMS de Oracle se pueden definir estructuras organizacionales relacionadas al proceso tales como: Unidades organizacionales: Departamentos o regiones. Roles: Gerente, empleado de finanzas, empleado de logística, supervisor, etcétera. Grupos: Generar un grupo para agrupar roles. Participantes: Usuarios finales o empleados. En el BPMS se pueden asignar participantes (usuarios) a los diferentes roles. En este ejemplo se definió la siguiente estructura organizacional. Marine Supply Finanzas Logistica Ventas Empleado de Finanzas Empleado de Logistica Gerente Corporativo de Cuentas Diagrama: Estructura organizacional de la empresa. 101

107 Así mismo se definieron los participantes (usuarios) abajo mencionados y a cada uno de ellos se les asigno un rol. Participante Cliff Gaby Homer Lisa Maggie Smithers Rol(les) asignado(s) Empleado de finanzas Cliente Gerente corporativo de cuentas Empleado de logística Empleado de finanzas Supervisor Cliente Gerente corporativo de cuentas Empleado de finanzas Empleado de logística El Modelado de los participantes en el BPMS quedo de la siguiente manera: Diagrama: Participantes 102

108 Diagrama: Asignación de roles a un participante. d) Activar los procesos de negocio La activación de los procesos de negocio se debe de hacer una vez que se hayan concluido las siguientes actividades: Construcción del proceso de negocio. Alta de participantes Asignación de roles. Para activar los procesos de negocio se debe realizar lo siguiente: 1. Realizar la configuración que se presenta a continuación: Nombre del servidor de correo. Correo electrónico del administrador. En que puerto del servidor de aplicaciones se desea distribuir (deployar - activar) el proyecto. 103

109 Diagrama: Configuración del motor del servidor de aplicaciones. 2. Activar el proceso de negocio a través de la opción Iniciar workspace 14, con esta opción se despliega el proceso en el servidor de aplicaciones y está listo para ser utilizado por los usuarios finales. Diagrama: Activar proceso. 14 Aplicación Web en la cual se presenta la funcionalidad del proceso de negocio 104

110 Diagrama: Proceso de negocio activado. e) Ejecutar los procesos de negocio Una vez activados los procesos de negocio, estos se están listos para ser utilizados por los usuarios finales a través del workspace 15. Es importante mencionar que los usuarios solo podrán ingresar a las actividades que corresponden al rol asignado, es decir cuando los diferentes usuarios se firmen a la aplicación solo verán las actividades que correspondan al rol que se les asigno, por ejemplo: El participante Homer tiene el rol de cliente solo puede accesar a la tarea Crear orden de compra. 15 Aplicación web en la cual se presenta la funcionalidad del proceso de negocio. 105

111 Participante Rol Actividad Homer Cliente Crear orden de compra Lisa Gerente corporativo de cuentas Revisar orden compra Revisar el inventario Smithers Empleado de logística En caso de que el producto no exista en el almacén, solicitar producto a los proveedores Despachar la orden de compra Maggie Empleado de finanzas Validar la línea de crédito Gaby Supervisor Supervisar el trabajo que ejecutan los empleados asignados a los diferentes roles. Como supervisor puede ejecutar cualquier actividad El BPMS a través del workspace ofrece cierta funcionalidad que permite administrar de una manera más eficiente los procesos de negocio, dicha funcionalidad es propia del BPMS, y es de bastante utilidad ya que el equipo de desarrollo de software ya no tiene requiere construir dicha funcionalidad. A continuación se describe la funcionalidad que proporciona el wokspace. 1. Crear una instancia del proceso. Una instancia es una representación de un flujo de trabajo en el cual se ejecutan todas las actividades definidas en un proceso. 106

112 Diagrama: Instancia de un proceso. 107

113 2. Ver las instancias del proceso. Una vez que el usuario final se firma en el workspace, este puede ver las actividades correspondientes al rol asignado. Diagrama: Instancias del Proceso de Negocio. 108

114 3. Ver la documentación de las actividades del proceso En la fase de construcción, se agregó documentación a cada una de las actividades del proceso, con la finalidad de que los usuarios finales la pudieran consultar en caso de que tuvieran alguna duda respecto a la actividad que están realizando. Para consultar dicha información, los usuarios deben dar clic al signo 109

115 4. Anexar documentación a las instancias del proceso Esta funcionalidad es muy útil ya que en la operación diaria se puede presentar el caso en el que se requiera agregar documentación a alguna de las instancias del proceso, estos documentos pueden ser vistos por cualquier participante del proceso. En los siguientes diagramas se muestra qué fácil es agregar y ver la documentación de una instancia del proceso. 5. Anexar notas a las instancias del proceso Esta funcionalidad es muy útil ya que en la operación diaria se puede presentar el caso en el que se requiera agregar notas dentro del proceso, las cuales 110

116 contentan cierta información para tomar decisiones o alertar sobre algún tema, estas notas pueden ser vistas por cualquier participante del proceso. En los siguientes diagramas se muestra qué fácil es agregar y ver notas de una instancia del proceso. 111