Cómo salvar las distancias entre el marketing y la comercialización: el cierre del círculo Visión prospectiva 2015

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1 Cómo salvar las distancias entre el marketing y la comercialización: el cierre del círculo Visión prospectiva 2015 Nikki Baird y Paula Rosenblum, partners de dirección Mayo de 2015 Patrocinado y traducido por: a

2 Resumen ejecutivo Algo nuevo está ocurriendo entre el marketing y la comercialización, algo que está aumentando la fricción entre estos dos departamentos al tiempo que revela carencias importantes en los métodos de planificación de marketing y de comercialización, lo que, en última instancia, influye en la demanda. Los procesos de compra de los consumidores están más orientados hacia los canales digitales, por lo que el impacto del marketing digital está ampliando estas carencias, hasta el punto de empezar a afectar negativamente a toda la empresa. En este informe, descubrirá: Cómo la falta de medidas efectivas está afectando a las estrategias de marketing digital de los retailers Cómo están respondiendo los retailers a la necesidad de ofrecer comunicaciones más personalizadas Cómo las promociones y los puntos de contacto digitales están planteando nuevos retos tanto para el marketing como para la comercialización Cómo los canales digitales están creando nuevas fuentes de datos no transaccionales y cómo los retailers se enfrentan al reto de sacarles partido para tomar deciciones operativas Cómo se combinan estas tendencias para influir en la capacidad de los retailers de aumentar los márgenes brutos Los retailers necesitan hacer algo para salvar las distancias entre las acciones de marketing y su impacto en los planes de comercialización. Para lograr el éxito, los retailers deben identificar la información que necesitan antes de definir una respuesta estratégica. Deben resolverse dos faltas de información claras: la identificación de los procesos de compra de los consumidores en los distintos canales y la comprensión del impacto de las promociones en estos procesos de compras. A medida que los retailers recopilan los datos necesarios y diseñan las funciones para convertir estos datos en información, con el objetivo de comprender el proceso de compras en los distintos canales y el impacto de las promociones en estos procesos de compras, estos pueden llevar a cabo las acciones específicas que trataremos en la sección Elementos de acción, al final de este informe. Esperamos que le resulte interesante, Nikki Baird y Paula Rosenblum i

3 Índice Resumen ejecutivo... i Próximamente: Más complicaciones... 1 Visión prospectiva... 2 Promociones digitales: Cruzando el abismo... 3 Cómo hemos llegado hasta aquí... 3 La presión de la promoción y la necesidad de personalización... 4 La fe ciega no existe... 5 Implicaciones... 6 Aumento de la complejidad en una combinación dudosa... 6 El aumento de los datos no transaccionales en las decisiones empresariales... 6 Complejidad de las promociones en la cima de una montaña de confusión... 7 Fricción organizativa con la comercialización... 8 Resultados finales: Disminución de las oportunidades de aumentar los márgenes brutos... 9 Un juego peligroso Objetivos estratégicos: Condiciones previas a la acción Cómo seguir el rastro digital: Información sobre el proceso de compra Comprensión del impacto real de las promociones Ha llegado el momento de la visión global Elementos de acción: Qué pueden hacer los retailers? Reducción de la fricción entre la comercialización y el marketing Diseño de medidas entre departamentos para las campañas Apéndice A: Investigaciones relevantes de RSR... a Apéndice B: Acerca de nuestro patrocinador... b Apéndice C: Acerca de RSR Research... c Figuras Figura 1: Un presentimiento no es suficiente... 3 Figura 2: Los retailers creen que los consumidores no comprarán sin promociones... 4 Figura 3: Falta de entusiasmo en relación con las estrategias de determinación de precios... 6 Figura 4: En la superficie, una oportunidad importante... 7 Figura 5: Comprensión del impacto de la determinación de precios... 7 Figura 6: La fricción entre el marketing y la comercialización aumenta... 8 Figura 7: El margen disminuye? ii

4 Próximamente: Más complicaciones Ningún departamento de la empresa de retail ha sufrido más alteraciones internas debido a la aparición de un entorno multicanal que el departamento de marketing. Externamente, los responsables de marketing deben interactuar con los consumidores a través de una amplia gama de puntos de contacto, y muchos de estos profesionales desconocen tanto el uso que los consumidores hacen de la tecnología como la importante información que ellos mismos podrían obtener del examen de los distintos comportamientos de compra. La idea tradicional de externalizar el análisis de los clientes a terceros también se está cuestionando, ya que los retailers se están dando cuenta de las posibilidades de utilizar sus propios datos. Esto implica la siguiente pregunta: disponen de las funciones necesarias para sacar partido de su propia información sobre los clientes? Internamente, los departamentos de marketing abordan esta complicación en dos frentes. La mayoría de retailers ya son muy conscientes del primer reto interno. El esfuerzo por garantizar la coherencia en el marketing a medida que introducen recursos de marketing digital, hasta ahora se había centrado solo en la experiencia digital. Sin embargo, ahora su papel es mucho más amplio, ya que debe centrarse en una experiencia de marca integrada. El segundo reto organizativo es antiguo y nuevo al mismo tiempo: la coordinación con la comercialización. Lo que viene de lejos es la transición del marketing: de ser un complemento de la comercialización dedicado a la comunicación con el objetivo de anunciar unas promociones negociadas previamente entre el equipo de comercialización y los proveedores ha pasado a ser una unidad con el mismo nivel de importancia. Además, ahora entra en juego el papel del departamento de marketing como responsable de todos los aspectos del cliente: la información sobre el cliente, el enfoque al cliente y las comunicaciones con el cliente. Cuando se produce un cambio tan drástico es normal que se generen fricciones. Eso sí que no es nada nuevo. Con la transición que ha experimentado el marketing y la proliferación de canales de venta y de información sobre los productos, el marketing se ha convertido en el responsable de la imagen de la marca. Ahora participa en las decisiones relacionadas con el surtido, el precio y el compromiso global de la marca (o las toma de forma arbitraria). Algo nuevo está ocurriendo entre el marketing y la comercialización, algo que está aumentando la fricción entre estos dos departamentos al tiempo que revela carencias importantes en los métodos de planificación de marketing y de comercialización, lo que, en última instancia, influye en la demanda. Los procesos de compra de los consumidores están más orientados hacia los canales digitales, por lo que el impacto del marketing digital está ampliando estas carencias, hasta el punto de empezar a afectar negativamente a toda la empresa En concreto, en el área de las promociones, con un entorno de retail actual plagado de ofertas y reclamos, el marketing está generando un problema. Cómo es posible? Con frecuencia, las ventas online constituyen el único punto positivo en el rendimiento de retail. Cómo es que el marketing digital, el rey de los canales digitales, puede llegar a tener un impacto negativo para la empresa? Y qué pueden hacer los retailers para darle la vuelta a esta situación? Todas estas preguntas son las que intentaremos responder en este informe. 1

5 Visión prospectiva Este informe se centrará en cómo se están transformando el marketing y la comercialización debido al aumento de los canales digitales y al comportamiento multicanal de los consumidores. Forma parte de una serie de informes periódicos que RSR elabora con el objetivo de analizar con más profundidad determinadas cuestiones específicas. La metodología de la visión prospectiva de RSR se vale de varios análisis comparativos para profundizar en temas relacionados con las disciplinas del sector Retail. Las visiones prospectivas reúnen tendencias de datos muy distintas para ofrecer no solo una perspectiva sobre el estado actual de un tema, sino también un punto de vista orientado al futuro para el sector. Si desea obtener una lista de los informes a los que se hace referencia en esta investigación, consulte el Apéndice A. 2

6 Promociones digitales: Cruzando el abismo Cómo hemos llegado hasta aquí Las primeras cuantificaciones del impacto de los canales digitales en las ventas no electrónicas estiman que su influencia es de aproximadamente el 50 %. Y este número no ha hecho más que aumentar. Hoy en día, la regla general es que como mínimo el 60 % de las ventas no electrónicas están influenciadas por los canales digitales. Y algunos retailers afirman que este porcentaje asciende incluso al 80 %. Irónicamente, en el índice de referencia de 2014 de RSR sobre las estrategias de marketing de los retailers, detectamos que, en general, los retailers atribuían solo el 25 % de sus resultados globales de marketing a las actividades de marketing digital. Existe, pues, una brecha importante entre la influencia que se percibe en las ventas y la realidad de los resultados cuantificables. Tampoco ayuda que los responsables de marketing digital estén sometidos a la presión de justificar los gastos en publicidad en las redes sociales. Y, curiosamente, son sus homólogos del marketing tradicional quienes ejercen esta presión. Con una percepción dominante tan poco sincronizada, prácticamente se puede garantizar que un observador encontrará retos a nivel táctico. Nuestro estudio lo confirma: el índice de referencia de RSR sobre las estrategias de marketing digital muestra que los tres principales retos de implementación son un resultado directo de esta contradicción: los retailers entienden que los canales digitales tienen una influencia importante, pero no disponen de medidas eficaces para confirmar sus convicciones (figura 1). Figura 1: Un presentimiento no es suficiente Los Top tres 3 Digital retos principales Marketing Implementation de implementación del marketing Challenges digital Ganadores Winners Otros Others Knowing Saber which qué tactics tácticas work funcionan best in which mejor en qué channels canales Measuring Cuantificar the la effectiveness eficacia de las of diferentes different tácticas marketing de marketing tactics Entender y adaptarse a la interacción Understanding and accommodating how que los diferentes segmentos de cliente different customer segments engage with us tienen con nosotros Cuantificar Measuring el impacto the cross-channel en los distintos impact canales of de las diferentes different tácticas marketing de marketing tactics 43 % 53 % 55 % 47 % 50 % 37 % 29 % 68 % Fuente: Retail Marketing 2014: On The Digital Road, septiembre de 2014 Por qué resulta tan complicado cuantificar el impacto de los canales digitales? Podríamos analizar la atribución de ingresos (obteniendo la cantidad exacta de ventas procedentes de las inversiones en canales digitales que llevan a la primera etapa del proceso de compra del cliente y las que llegan a la última etapa). No obstante, estos análisis podrían no servir de nada. La realidad es que el enfoque de la mayoría de los retailers hacia los canales digitales es exactamente el mismo que aplican a los canales tradicionales desde siempre: las promociones. 3

7 La presión de la promoción... El enfoque en las promociones es una respuesta directa a la presión a la que los retailers están sometidos por parte de los consumidores. Después de varios años, las investigaciones de RSR han demostrado que la orientación a los precios del consumidor es el reto que los retailers citan con más frecuencia en relación con las estrategias de determinación de precios (figura 2). Figura 2: Los retailers creen que los consumidores no comprarán sin promociones Los tres principales Top 3 Strategic retos de Pricing la determinación Business Challenges de precios estratégica Increased Aumento price sensitivity de la orientación of consumers al precio de los consumidores 56 % 57 % Need Necesidad to protect de proteger our brand s la imagen price de image precio de nuestra marca 34 % 43 % Necesidad Need to de provide ofrecer consistency coherencia de in precios price en los across distintos channels canales 25 % 42 % Aumento Increased de la pricing agresividad aggressiveness en los precios from por parte de la competitors competencia 32 % 41 % Fuente: The Pricing Paradox: Benchmark Report, abril de 2014 Al mismo tiempo, hay menos retailers obsesionados con la presión de la competencia que en los años anteriores. Esta preocupación ha sido sustituida por la necesidad de proteger la imagen de precio de la marca y de ofrecer mayor coherencia en los precios en los distintos canales. Irónicamente, una de las principales vías con la que los retailers creen que pueden enfrentarse a estos tres tipos de presión (la orientación a los precios del consumidor, la protección del precio de la marca y la coherencia de los precios en los distintos canales) son las promociones. En el mismo índice de referencia sobre la determinación de precios, los retailers afirmaron que las promociones ( su precio en lugar de el precio) son prácticamente la única vía que permite aplicar diferentes estrategias de precio en distintos canales, así como lograr la percepción por parte del consumidor de que sus políticas de determinación de precios son coherentes en los distintos canales....y la necesidad de personalización Todo se complica cuando la personalización entra en juego. Tanto en las operaciones de marketing, de comercialización, como de canales digitales, los retailers han comprendido que la estrategia en masa ha dejado de ser una estrategia viable cuando se trata de comunicarse con sus clientes. Los medios digitales están fragmentando los segmentos de clientes, y esto facilita las ofertas selectivas y dificulta el acceso al gran público con un mensaje común, lo que añade más complejidad a las comunicaciones de marketing. 4

8 Los consumidores, que son conscientes (a la vez que víctimas) del gran volumen de datos personales que puede recopilar la tecnología, esperan que, ya que los retailers van a disponer de esa información, la utilicen en favor del consumidor. Por su parte, los retailers comprenden que si estas comunicaciones se centran en las promociones, una promoción en masa resultará cara y a la vez inútil. Una oferta que llega a una parte del público que ya ha comprado el producto con el precio sin promoción implica una pérdida innecesaria de margen bruto, mientras que una oferta que llega a consumidores que nunca comprarán el producto, sea cual sea la oferta, se puede considerar prácticamente correo basura. Normalmente, los retailers no prestaban mucha atención a este segundo grupo de consumidores, pero ahora que los consumidores esperan que los retailers sepan quiénes son y que usen de manera inteligente la información de que disponen, una oferta inútil tiene realmente una implicación más negativa que nunca: en el mejor de los casos, demuestra que el retailer es irrelevante, y en el peor, incompetente. La fe ciega no existe Los retailers comprenden intrínsecamente que los canales digitales tienen valor y que la única opción es utilizarlos para llegar a los consumidores: deben encontrarse donde están los compradores. Pero el valor intrínseco no es suficiente para lograr el éxito. Por desgracia, la combinación de promociones y canales digitales es peligrosa. Los retailers lanzan ofertas que influyen en la demanda (que tienen implicaciones tanto en las operaciones de comercialización como en las de cadena de suministro) en canales cuyo alcance y eficacia no se han cuantificado ni entendido correctamente. Las implicaciones van más allá del marketing digital; agravan la fricción entre la comercialización y el marketing, como veremos en la siguiente sección. 5

9 Implicaciones Aumento de la complejidad en una combinación dudosa Las tecnologías de optimización del precio y su consiguiente influencia en las estrategias de precios están presentes en el sector retail desde hace más de una década. En los primeros tiempos de las soluciones, los retailers constataban grandes aumentos tanto en los ingresos como en los márgenes como resultado de la implementación de soluciones de optimización de precios. Los retailers aún esperan que la optimización de precios y las estrategias de precios generen mejoras, especialmente en los márgenes, pero en menor medida también en los ingresos brutos. No obstante, las metas más fáciles ya se han alcanzado. Las mejoras futuras seguramente procederán del aumento de los métodos detallados de análisis empresarial. La agregación oculta la variabilidad, y es en la variabilidad donde se pueden lograr mejoras en los márgenes. Desgraciadamente, los retailers son menos optimistas en relación con los resultados de las estrategias de precios de hoy en día en comparación con las estrategias del pasado (figura 3). Figura 3: Falta de entusiasmo en relación con las estrategias de determinación de precios How En Effective qué medida Are Your son Pricing efectivas Strategies las estrategias in Driving Top de determinación and de Bottom precios Line en relación Results? con la obtención de ingresos brutos y netos? 62 % 27 % 11 % Muy Very efectivas effective Ligeramente Somewhat effective efectivas Not Nada effective efectivas at all Fuente: The Pricing Paradox: Benchmark Report, abril de 2014 Existen dos motivos principales para esta pérdida de entusiasmo: el aumento de los datos no transaccionales y la complejidad de las promociones. El aumento de los datos no transaccionales en las decisiones empresariales El marketing digital ofrece un gran volumen de información no transaccional sobre los consumidores. En teoría, esta debería ofrecer información sobre los compradores e incluso podría facilitar las decisiones operativas. Por consiguiente, no sorprende en absoluto que, según nuestro estudio más reciente sobre análisis avanzados, nueve de cada diez retailers crean que recopilar información sobre los comportamientos y los procesos de compra de los clientes en su análisis combinado es una iniciativa de gran importancia (figura 4, a continuación). En este informe incluso hemos comentado que, con esta fijación, los retailers corren el riesgo de perder otras oportunidades. De hecho, solo la mitad de los encuestados valoró el análisis de la eficacia de las promociones entre canales como muy importante. Dado que el entorno actual está plagado de promociones, esperábamos que estas opiniones hubieran cambiado. 6

10 Figura 4: En la superficie, una oportunidad importante Percent Porcentaje Citing que Non-transactional cita los datos no transaccionales Data as "Very " como muy importantes Retailers Winners All Todos Others ganadores los demás Customer Comportamiento behavior and de los cross-channel clientes y decisiones purchase de compras entre decisions canales 74 % 90 % Seguridad Data de los security datos 46 % 60 % Cross channel Eficacia promotional de las promociones effectiveness entre & canales price y elasticidad de elasticity precios Examen Forensic forense de examination los datos no of breach autorizados data 35 % 43 % 54 % 52 % Fuente: Advanced Analytics: Retailers Fixate on the Customer, índice de referencia de marzo de 2015 Estamos preocupados por el entusiasmo de los retailers en lo relativo al análisis de los procesos de compra entre canales, ya que, generalmente, estos no han pensado cómo debe aplicarse este tipo de información a las decisiones de marketing, y mucho menos a la comercialización. Complejidad de las promociones en la cima de una montaña de confusión Esto hace que el hecho de añadir el marketing digital a la combinación de promociones resulte aún más complicado. Sobre la base de los sentimientos ambivalentes de los retailers acerca de la eficacia de las estrategias de determinación de precios existentes, podemos afirmar que existe un riesgo significativo a hora de añadir más variabilidad a un conjunto de prácticas ya de por sí cuestionable. Y, tal y como se indica en el último índice de referencia de determinación de precios de RSR, todo esto se está haciendo sin entender el impacto de las promociones que han realizado ni predecir el impacto de las futuras promociones que se han previsto (figura 5). Figura 5: Comprensión del impacto de la determinación de precios Retos operativos Pricing Operational en la determinación Challenges de precios Retailers Winners ganadores Laggards Rezagados Seguir el Keeping ritmo de up los with precios competitors' de la competencia prices Maintaining Mantener la visibility visibilidad into de promotional la rentabilidad de las profitability promociones Coordinating with marketing on promotions and Coordinar el marketing con las promociones y ofertas offers 22 % 22 % 32 % 29 % 39 % 47 % Minimizar Minimizing los gastos markdown de los descuentos spend Medir Measuring el impacto the de las impact decisiones of executed de determinación pricing de precios decisions ejecutadas Forecasting Predecir el the impacto impact de las of potential posibles decisiones pricing de determinación decisions precios 11 % 26 % 26 % 26 % 44 % 39 % Fuente: The Pricing Paradox: Benchmark Report, abril de

11 Más allá de seguir el ritmo de los precios de la competencia, especialmente los retailers con un bajo rendimiento se enfrentan al reto de cuantificar el impacto de las decisiones de determinación de precios ejecutadas y también de convertir esta información para predecir el impacto de las posibles decisiones futuras de determinación de precios. Las principales decisiones operativas sobre la determinación de precios están específicamente relacionadas con las promociones: mantener la visibilidad de la rentabilidad de las promociones y coordinar el marketing con las promociones y ofertas. Nos preocupa cada vez más la creciente importancia del uso de datos no transaccionales para comprender el comportamiento de los clientes (que debería incluir las respuestas de los consumidores a las promociones y ofertas) y la dificultad que los retailers tienen hoy en día para realizar el seguimiento real de los resultados y la rentabilidad de las promociones y para predecir, en último término, las posibles decisiones promocionales futuras. Parece que los retailers se han comprometido con una estrategia muy arriesgada: realizar más promociones, que se ofrecen a través de canales que no comprenden bien, con poca visibilidad sobre si estas promociones funcionan realmente bien y con poca capacidad para resolver los errores del pasado en las promociones del futuro. No resulta sorprendente que sean poco optimistas cuando piensan cómo sus estrategias de precios contribuirán al éxito de la empresa. Fricción organizativa con la comercialización El marketing sigue adelante y sus actividades han ejercido una presión increíble sobre su relación con sus anteriores supervisores, considerados prácticamente príncipes mercaderes. La historia que se explica en la figura 6 es a la vez familiar y sorprendente. Especialmente entre los retailers con un elevado rendimiento, a los que denominamos retailers ganadores, la fricción entre el marketing y la comercialización se ha citado como reto operativo con la misma frecuencia que la predicción del impacto de la infinidad de cambios de precio que realiza la empresa. Figura 6: La fricción entre el marketing y la comercialización aumenta Top Retos Three operativos (3) Operational en la determinación Challenges Differ de precios By Retailers Winners ganadores Predecir Holistically globalmente predicting el impacto the impact de la determinación of future de precios pricing, futura, assortment el surtido and y las promotional decisiones promocionales decisions Alinear el marketing Getting para marketing ofrecer in soporte line to a support los planes merchandising de comercialización plans Coordinar Getting merchandising la comercialización and y supply la cadena chain de suministro to work para que trabajen conjuntamente together Executing at Ejecutar a more los granular planes de level comercialización against our a merchandising un nivel más detallado plans Getting Obtener an una accurate visión precisa picture de of la posición our current actual inventory de nuestro position inventario Managing Gestionar the la complexities complejidad de of la cross- channel comercialización merchandising entre canales No disponer de la capacidad para identificar Inability to identify new ideas quickly in a sea of rápidamente y ejecutar nuevas ideas en un mar customer information and execute on these de información sobre los clientes Conseguir que las tiendas ejecuten los planes Getting stores to execute merchandising plans de comercialización Todos All Others los demás 52 % 31 % 52 % 41 % 45 % 42 % 38 % 44 % 31 % 22 % 31 % 50 % 28 % 38 % 24 % 33 % Fuente: The Pricing Paradox: Benchmark Report, abril de

12 Además, esta presión sobrepasa las preocupaciones más tradicionales sobre la ejecución por parte de los departamentos de cadena de suministro y de operaciones de tienda. Una cosa es cuando los planes están claros pero la ejecución tiene carencias, y otra cuando el proceso de planificación en sí se fragmenta completamente, especialmente si estos sistemas nunca se han diseñado para incorporar factores de demanda digital. Por una parte, podemos argumentar que ya no hace falta que el marketing se adapte a los planes de comercialización, ya que ambos departamentos son igual de importantes. Pero, por la otra, si no está realmente seguro de la eficacia de sus políticas de determinación de precios en relación con la obtención de resultados y no puede predecir el impacto de las promociones que ya está ejecutando, la adición de nuevas promociones a la combinación solo puede añadir más incertidumbre y caos potencial a toda la empresa. La implicación no solo consiste en llevarse bien con los demás. El departamento de marketing está obligado a implementar promociones más personalizadas en canales digitales inmaduros, por lo que el impacto puede ser pequeño para cualquier promoción individual, pero el impacto acumulado a lo largo del tiempo será suficiente para complicar los planes de comercialización y la ejecución del inventario. El efecto es doble: falta de stock en ubicaciones no previstas, lo que limita la capacidad del retailer de capturar la demanda, e impactos de margen negativo no previstos resultantes de un índice de respuesta mejor de lo previsto a las promociones digitales. Con su capacidad actual, los retailers no pueden controlar ni predecir estas consecuencias. Cuando un equipo comercial de una empresa de retail invierte semanas en planificar y supervisar la ejecución de un plan de comercialización y al final las actividades de marketing tienen un impacto negativo no previsto y no comunicado tanto en los resultados globales del retailer como en el rendimiento personal del comercial, no resulta extraño que exista fricción entre los dos departamentos. Resultados finales: Disminución de las oportunidades de aumentar los márgenes brutos Los datos de RSR han indicando durante muchos años que el mito de los márgenes brutos muy reducidos es solo eso, un mito: los retailers han obtenido aumentos en los márgenes brutos durante los siete años que hemos analizado. Incluso durante la gran recesión, la continua disminución de los costes y de los beneficios aportados por las tecnologías de optimización de precios, surtido e inventario han contribuido al aumento de los márgenes brutos y a mantener unas ganancias corporativas razonablemente estables. No obstante, en el índice de referencia de comercialización de este año hemos detectado que estas mejoras de margen bruto resultan difíciles de mantener para los retailers (figura 7). 9

13 Figura 7: El margen disminuye? Cambios Changes en to el Selling margen Gross bruto Margin de ventas Increased Aumentó 48 % 62 % Remained No the cambió Same Decreased Disminuyó 18 % 18 % 19 % 33 % Fuente: Modern Merchandising: Managing Complexity With New Tools And Techniques, febrero de 2015 Existen muchas áreas que pueden influir en la capacidad de la empresa de modificar el margen bruto. El fabricante puede reducir muchos costes de un producto antes de comprometer su calidad. En 2014, la fortaleza del dólar y la relativa debilidad del euro, junto con los retos que presenta la economía de Extremo Oriente, también han representado una dificultad adicional. Sin embargo, cuando se combinan con la reducción del entusiasmo de los retailers por los beneficios que sus estrategias de precios pueden ofrecer para aumentar el margen y con la completa falta de visibilidad del resultado de las promociones, especialmente de las promociones digitales, parece que algunas de las perspectivas de los retailers sobre la capacidad de lograr grandes mejoras en los márgenes brutos refleja tanto estos retos internos como los retos externos. Un juego peligroso Si la estrategia de precios de los retailers es el combustible que hace funcionar la capacidad de la empresa de influir en la demanda, las promociones son el equivalente a derramar gasolina sobre el fuego: los resultados son impredecibles y volátiles, una combinación que puede llevar a consecuencias involuntarias muy negativas. Los retailers que han experimentado con las promociones digitales, y especialmente aquellos que están utilizando ofertas más personalizadas, independientemente del canal, necesitan resolver lo antes posible los problemas de las promociones digitales, antes de que estas consecuencias involuntarias aumenten lo suficiente para afectar a los resultados finales. De alguna manera, los comerciantes y los responsables de marketing deben aunar esfuerzos para llevar a cabo métricas de rendimiento clave para que eviten un posible desastre en los márgenes brutos. 10

14 Objetivos estratégicos: Condiciones previas a la acción Los retailers necesitan hacer algo para salvar las distancias entre las acciones de marketing y su impacto en los planes de comercialización. Por desgracia, salvar estas distancias no resulta tan sencillo o directo como le gustaría al sector. Para lograr el éxito, los retailers deben identificar la información que necesitan antes de definir una respuesta estratégica. Deben resolverse dos faltas de información claras: la identificación de los procesos de compra de los consumidores en los distintos canales y la comprensión del impacto de las promociones en estos procesos de compra. Cómo seguir el rastro digital: Información sobre el proceso de compra Teniendo en cuenta el interés de los retailers para entender el proceso de compra del consumidor, es imprescindible formular una pregunta básica: Qué tipo de información pueden obtener los retailers sobre los compradores analizando la información digital previa a la compra? Este tipo de información podría resultar crítica a la hora de predecir el posible impacto de las promociones de canales digitales en el resto de la empresa. Desafortunadamente, hasta el momento, nadie conoce realmente la respuesta a esta pregunta. Sin duda, el enorme volumen de la reorientación, por ejemplo, implica un aumento de las ventas de aquellos productos que se buscan en Internet con cierta frecuencia. Pero incluso en la reorientación, una actividad muy cuantificada, la visibilidad finaliza en la puerta de la tienda física. Qué porcentaje de anuncios reorientados basados en un carro de la compra online generan ventas en la tienda? Hoy en día, los retailers solo pueden realizar suposiciones. Pero la pregunta es incluso más sutil. Hemos propuesto cuestiones basadas en transacciones, dónde se publican anuncios (y se paga por ellos) y se compran productos. Pero cuántos anuncios reorientados han provocado una visita a la tienda en la que el producto reorientado no se ha comprado, pero se ha comprado un conjunto totalmente diferente de productos? Y cómo pueden los retailers cuantificar este tipo de respuesta? Anecdóticamente, los retailers pioneros en adoptar la personalización nos han explicado que, en el momento de invertir el presupuesto de marketing en campañas más personalizadas en lugar de en campañas en masa, detectaron un impacto negativo en medidas no conectadas: el envío de menos correos electrónicos pero más selectivos, por ejemplo, se tradujo en una mayor tasa de conversión por correo electrónico, pero de alguna manera provocó la disminución del tráfico en las tiendas. La caída del tráfico en las tiendas puede deberse únicamente a los correos electrónicos personalizados? No. Hay muchas otras actividades que los retailers están realizando al mismo tiempo, por lo que resulta imposible determinar la relación directa entre causa y efecto. Pero los responsables de marketing de estas empresas de retail punteras comparten la preocupación, que es una buena intuición, de que estos dos aspectos están mucho más relacionados de lo que podría parecer. Por consiguiente, puede ocurrir que aunque a los consumidores no les guste recibir promociones irrelevantes, estas comunicaciones irrelevantes provoquen una amplia gama de actividades relacionadas, como una visita no planificada a la tienda. 11

15 Hasta que los retailers no sean capaces de seguir los innumerables procesos de compra de los consumidores, desde la intención previa hasta la transacción posterior, existen pocas oportunidades para establecer estas conexiones. Y sin estas conexiones, cualquier éxito que los retailers logren en la anticipación al impacto de las actividades digitales será accidental en el mejor de los casos. Comprensión del impacto real de las promociones Tal y como hemos demostrado en los índices de referencia de RSR, los retailers manifiestan una importante incapacidad para comprender el impacto proyectado de las promociones planificadas o incluso el impacto real de las promociones ya completadas. Esto siempre ocurre, independientemente del canal en el que se lleven a cabo las promociones. Volvemos al antiguo proverbio: Sabemos que la mitad de nuestros gastos en marketing no son eficaces, pero no sabemos qué mitad. Y francamente, esto resulta inconcebible en la era actual. En realidad, las promociones se pueden cuantificar y predecir. Parte de su previsibilidad deriva de su origen en los canales digitales, ya sea a partir de ofertas genéricas por correo electrónico o de campañas en las redes sociales con una arquitectura sofisticada. Cuando los retailers empiecen a perfeccionar y orientar sus promociones, estas cuantificaciones serán cada vez más importantes. Las promociones en masa pasarán a promociones más limitadas y perfeccionadas. Resulta esencial comprender las consecuencias involuntarias como el efecto halo, la canibalización, el embalaje, etc. antes de llevar a cabo estas tácticas de promoción. Ha llegado el momento de la visión global Ha llegado el momento de dejar de buscar promociones en los vacíos específicos de canal. Ahora será más importante comprender los impactos entre canales de estas actividades. 1. Comprensión del impacto del marketing digital y de las promociones en las ventas en tienda. Los silos entre los canales digitales y físicos deben destruirse para cerrar el círculo en esta área. 2. Comprensión del impacto del marketing de canal físico y de la promoción en las ventas digitales. De forma similar, es importante comprender cuál puede ser el impacto de un folleto de descuento, por ejemplo, en las ventas digitales. 3. Comprensión del impacto de los medios físicos desplazados a los canales digitales. Los retailers están publicando comunicados semanales en sus sitios web. Incluso empresas como Shoplocal y otros sitios de cupones están publicando ofertas de varios retailers con fines de comparación en su propias web. Cuál es el impacto de estos sitios web en las ventas en tienda? La importancia de esta cuestión va ganando terreno rápidamente. Es muy posible que la curva plana del margen bruto esté vinculada con el hecho de infravalorar el impacto de los efectos entre canales de las promociones específicas de canal. Está claro que los retailers no conocen estas respuestas. Ha llegado el momento de que obtengan una respuesta antes de continuar. 12

16 Elementos de acción: Qué pueden hacer los retailers? A medida que los retailers recopilan los datos necesarios y diseñan las funciones para convertir estos datos en información con el objetivo de comprender el proceso de compra en los distintos canales y el impacto de las promociones en estos procesos de compra, hay acciones específicas que los retailers pueden llevar a cabo. Reducción de la fricción entre la comercialización y el marketing Los problemas que surgen entre la comercialización y el marketing pueden deberse en parte a una falta de comunicación. A medida que el marketing gana importancia internamente, parece que se va produciendo una división del trabajo: el marketing se hace cargo del cliente y la comercialización del producto. Como resultado, las promociones, como intersección entre el cliente y el producto, se convierten rápidamente en el área de conflicto más visible. La segmentación de los clientes puede actuar como puente para relajar cierta tensión, ya que puede crear oportunidades para que el marketing y la comercialización se unan a fin de comprender mejor los planes de la empresa. En primer lugar, es importante establecer segmentos de cliente comunes en la empresa. Este ejercicio por sí solo ya puede resultar complicado, pero constituye un primer paso esencial para garantizar un lenguaje común cuando se trata de hablar sobre clientes. La exploración de las diferencias de cómo los distintos grupos ven a los clientes puede convertirse en un método básico para que surjan las sutilezas en la comprensión y el compromiso con los clientes. Después de establecer un lenguaje común, la discusión debe centrarse en compartir dos tipos de plan: los objetivos de comercialización en términos de surtido por segmento de cliente y los planes de marketing en términos de compromiso por segmento. Si se comparten estas dos perspectivas, cada parte descubrirá las oportunidades y los retos que están por venir, tanto si se trata de una promoción planificada que puede perjudicar los planes de comercialización porque aporta un artículo clave que activa el tráfico y se agota rápidamente como de un surtido que no cumple las necesidades de un segmento de cliente estratégico que el marketing ha previsto abordar de forma agresiva. Diseño de medidas entre departamentos para las campañas La utilización de funciones a gran escala para comprender los complejos procesos de compras y el impacto de las promociones sobre estos procesos puede requerir mucho tiempo. Pero los retailers no necesitan esperar hasta que lleguen estas funciones para realizar acciones tácticas. Si se limitan a centrar su actividad en una categoría específica y en un segmento de cliente, dispondrán de una mejor oportunidad para aislar los resultados de estas actividades, no solo en términos de marketing o comercialización, sino también con el objetivo de identificar las consecuencias involuntarias que afectan a ambos departamentos. En los primeros tiempos de las compras entre canales, los retailers empleaban estrategias de cuantificación muy sencillas para conocer en qué medida la actividad online influía en la actividad no electrónica, por ejemplo, enviando un correo electrónico con un código especial para el pago en tienda. Las campañas son más sofisticadas, pero los resultados que los retailers desean cuantificar son más sutiles. Si se empieza con esta filosofía (un código único o un mecanismo de seguimiento específico de campaña) pueden revelarse oportunidades para dejar al descubierto ciertas pistas que permitirán comprender el comportamiento de los compradores en sus procesos de compra. 13

17 Apéndice A: Investigaciones relevantes de RSR The Pricing Paradox, Benchmark Report 2014, abril de 2014 Retail Marketing 2014: On The Digital Road: Benchmark Report, septiembre de 2014 Modern Merchandising: Managing Complexity With New Tools and Techniques: Benchmark Report 2015, febrero de 2015 Advanced Analytics: Retailers Fixate On The Customer, Benchmark Report, marzo de 2015 a

18 Apéndice B: Acerca de nuestro patrocinador SAP es el proveedor líder de soluciones de aplicación para el sector retail. El comercio retail en tiempo real se ha reinventado con la plataforma SAP HANA. La innovación es la base de estas aplicaciones de próxima generación de SAP. Todas las funciones están integradas, en la nube y en una plataforma común para facilitar la información en los distintos canales, sobre la base de una visión global y unificada de los clientes y del inventario. SAP HANA ofrece la experiencia de compra coherente y personalizada que exigen los clientes y mejora la eficacia operativa y los márgenes. SAP ayuda a empresas de retail de todos los tamaños a comprender, a anticiparse y a inspirar a sus compradores gracias a una experiencia de compra atractiva. La cartera de soluciones SAP for Retail también proporciona soluciones específicas para las empresas de alimentación, moda, hogar y electrónica del sector retail. Obtenga más información sobre SAP en b

19 Apéndice C: Acerca de RSR Research Retail Systems Research ( RSR ) es la única empresa de investigación para el sector retail gestionada por retailers. RSR proporciona información sobre los retos empresariales y tecnológicos a los que se enfrenta el sector retail, así como sobre ideas innovadoras y asesoramiento para superar estos retos, tanto para empresas específicas como para el sector en general, mediante: Identificación de la información que ayuda a los retailers y a sus partners comerciales a crear empresas más eficaces y rentables; Identificación de los problemas sectoriales que los proveedores de la solución deben afrontar para marcar la diferencia en el gran sector retail; Información y análisis sobre una amplia variedad de problemas y tendencias en el gran sector retail. Copyright 2015 de Retail Systems Research LLC Reservados todos los derechos. Queda prohibida la reproducción o distribución de parte alguna de este documento, en cualquier forma o para cualquier fin, sin previa autorización del editor. Póngase en contacto con research@rsrresearch.com para obtener más información. c