Ab Pedro Solines Chacón SUPERINTENDENTE DE BANCOS Y SEGUROS

Transcripción

1

2

3 Ab Pedro Solines Chacón SUPERINTENDENTE DE BANCOS Y SEGUROS

4 4 Ab. Pedro Solines Chacón. Superintendente de Bancos y Seguros Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador Pichincha, Quito, Av. 12 de Octubre N y Madrid Oficinas en Quito, Guayaquil, Cuenca y Portoviejo Informe Rendición de Cuentas Enero 2011 a Julio 2012 Diciembre 2012

5 5 PRESENTACIÓN La rendición de cuentas y la transparencia son dos componentes esenciales en los que se fundamenta un gobierno democrático. Estos avances en materia de transparencia y acceso a la información también se han dado en el ámbito estatal. Un derecho ciudadano fundamental es el exigir a sus instituciones la rendición de cuentas, con mayor razón si este derecho está consagrado en el marco jurídico existente. Por su parte, las instituciones tienen que cumplir esta obligación de proporcionar a la ciudadanía, los detalles de su gestión y el manejo de su economía. En este contexto la entidad a mi cargo considera la rendición de cuentas, un instrumento esencial para transparentar la información. Para la Superintendencia de Bancos y Seguros, el suministrar cuentas sobre su gestión no es nuevo al contrario es parte de su diaria tarea, es por ello, que se trabaja en varios frentes: desde el acceso a la información institucional hasta la política de puertas abiertas, con el propósito que toda ciudadana o ciudadano sin distinción alguna, que considere que están siendo vulnerando sus derechos, presente su reclamo o denuncia.

6 6

7 7 INTRODUCCION La Superintendencia de Bancos y Seguros (SBS) fue creada el 6 de septiembre de 1927 en el marco de una vasta transformación del sector legal, bancario y financiero del país impulsada por la Misión Kemmerer, que incluyó la expedición de la Ley de Monedas, la Ley Orgánica de Bancos, la Ley Orgánica del Banco Hipotecario (Banco Nacional de Fomento), la Ley Orgánica del Banco Central, entre otras. Durante sus 85 años de funcionamiento, la SBS ha desempeñado un rol trascendental en la economía y sociedad ecuatoriana, mediante: la expedición de normas para el funcionamiento de las instituciones que están bajo su control; la supervisión de las normas conexas; el control de las entidades supervisadas; y, en determinados casos ejerciendo sus funciones de intervención y liquidación, cuando los intereses del Estado y de la comunidad así lo han demandado. La SBS supervisa y controla con transparencia y eficacia a las instituciones de los sistemas financieros, de seguro privado y de seguridad social, a fin de que las actividades económicas y los servicios que prestan, se sujeten a la ley y atiendan al interés general. Asimismo, busca contribuir a la profundización del mercado a través del acceso de los usuarios a los servicios financieros, como aporte al desarrollo económico y social del país. La Superintendencia ha dado aplicación estricta a los parámetros técnicos de supervisión y control basada en riesgos, sustentada en la aplicación de las mejores prácticas internacionales.

8 8

9 9 ANALISIS DE DESEMPEÑO 1. DESEMPEÑO FINANCIERO DEL SISTEMA FINANCIERO PRIVADO 1.1 Bancos Privados El sistema de bancos privados se constituye en el sector de mayor presencia dentro de los demás actores del sistema financiero privado ecuatoriano controlados por la SBS, toda vez que las cifras a diciembre de 2011 determinan que concentra el 82,1% de los activos; el 77,7% de la cartera; el 82,8% de los pasivos; el 84,3% en depósitos del público y el 76,3% del patrimonio, cifras que explicarían el comportamiento general de aquellas instituciones privadas que realizan intermediación financiera en el país (bancos, cooperativas de ahorro y crédito, mutualistas y sociedades financieras). Gráfico No.1 Bancos Privados Activo, Pasivo y Patrimonio (Porcentaje del PIB) Fuente: SES / Elaboración DNEI

10 10 Gráfico No.2 Bancos Privados Cartera de Crédito Bruta y Obligaciones con el Público (Porcentaje del PIB) Fuente: SES / Elaboración DNEI Gráfico No. 3 Bancos Privados Cuadro Nro. 3 Clasificación Clasificación de Cartera de la Cartera DIC - 10 DIC - 11 VARIACIÓN RELATIVA 45,6% 44,7% 32,8% 36,7% 34,8% 18,2% 12,9% 9,7% 8,8% 8,9% 22,2% COMERCIAL CONSUMO VIVIENDA MICROEMPRESA 9,6% Fuente: SBS-SES Elaboración: Fuente: CGPCG SBS-SES Elaboración: CGPCG

11 11 En cuanto a participación por línea de negocio, el 44,7% del total de la cartera bruta fue acaparada por la línea comercial, seguido por consumo con 36,7%; a continuación se ubicó la vivienda con 9,7% y microempresa con 8,9%. Gráfico No. 4 Cuadro Nro. 4 Bancos Privados BANCOS PRIVADOS Morosidad por tipo de crédito Morosidad por tipo de crédito (en porcentaje) (en porcentaje) DIC - 10 DIC ,53 1,12 3,44 3,49 32,8% 1,48 1,74 3,23 2,63 2,25 2,24 9,7% 8,8% 8,9% COMERCIAL CONSUMO VIVIENDA MICROEMPRESA TOTAL CARTERA Fuente: SBS-SES Elaboración: CGPCG Fuente: SES Elaboración: CGPCG Los Resultados del sistema de Bancos a finales de 2011 alcanzaron la cifra de USD 395 millones; lo cual implica que hubo un incremento de USD 134 millones (51,3%) entre los períodos de comparación. Hasta finales del primer trimestre de 2012 los resultados logrados por el sistema ascendieron a USD 95 millones de dólares, superiores en un 6,8% con respecto a similar periodo del 2011.

12 Banca Pública El sistema de banca pública como parte integrante del sistema financiero nacional se constituye en un eslabón muy importante para el desarrollo social, económico y financiero del país, debido entre otros temas, a que en sus principales componentes muestra niveles significativos de participación, así: 13,2% de los activos; 14,9% en la cartera bruta; 10,5% en los pasivos; 9,2% en depósitos del público; 30,2% en el patrimonio y 13,2% en resultados. La banca pública está integrada por cuatro entidades financieras que se encuentran bajo supervisión de la Superintendencia de Bancos y Seguros y son: Banco del Estado, Banco Ecuatoriano de la Vivienda (BEV), Banco Nacional de Fomento (BNF) y Corporación Financiera Nacional (CFN). Este análisis no incluye al BIESS ni al Instituto de Crédito Educativo y Becas IECE, institución dedicada exclusivamente a la colocación de cartera hacia la educación. Estas cuatro instituciones disponen a nivel nacional alrededor de 200 puntos de atención, entre oficinas matrices, sucursales, agencias y ventanillas de extensión. A pesar de que están ubicadas a lo largo y ancho del país, existe cierto grado de concentración en las provincias del Guayas, Manabí, Pichincha y Loja. Hasta el mes de diciembre 2011 los activos de la Banca Pública llegaron a USD millones, es decir 7,6% adicional a lo alcanzado en el mismo mes de Los principales factores para este incremento, entre otros, fueron: el aumento en el último año de la cartera neta por USD 221 millones (8,2%), los fondos disponibles en USD 82 millones (23,7%) y las cuentas por cobrar en USD 72 millones (35,4%). Los activos productivos pasaron de USD millones a USD millones a la última fecha, correspondiendo un incremento de 8,4%, y un aumento en 0,5 puntos porcentuales su participación dentro del total de activos, pues a la fecha final se ubicó en 85,5%. Los elementos más importantes que contribuyeron para el aumento en el saldo de los activos productivos fueron la cartera, las inversiones y las cuentas por cobrar. Las entidades que en términos absolutos aportaron mayoritariamente a este incremento fueron: CFN con USD 183 millones de dólares (15,7%) y BEV con USD 73 millones (45,5%).

13 13 Gráfico No.5 Banca Pública Activo, Gráfico Pasivo y Patrimonio No.5 Banca (Porcentaje Pública del PIB) Activo, Pasivo y Patrimonio (Porcentaje del PIB) 6,5% 7,0% 6,7% 6,2% 6,4% 7,2% 4,0% 4,3% 4,8% 4,6% 4,1% 4,4% 4,8% 3,7% 3,3% 3,3% 3,0% 1,9% 1,9% 1,8% 1,9% 1,5% 1,6% 1,4% 1,4% 2,0% 2,0% 2,2% 2,2% 2,1% 2,0% 1,9% 2,4% Fuente: SES / Elaboración DNEI TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO TOTAL PATRIMONIO Fuente: SES / Elaboración DNEI Gráfico No.6 Banca Pública Cartera de Crédito Bruta y Obligaciones con el Público (Porcentaje del PIB) Fuente: SES / Elaboración DNEI-SBS

14 14 A marzo de 2012, la cartera bruta registrada ascendía a USD millones de dólares, cifra superior en un 6,5% a la de marzo de 2011, pero inferior en un 0,4% a la de diciembre del Gráfico No. 7 Banca Pública Clasificación de la Cartera (En miles de dólares y porcentaje) Fuente: SES Elaboración: CGPCG La cartera de consumo durante el año 2011 participó con el 1,6% y creció en USD 4 millones (8,6%) hasta alcanzar los USD 51 millones. La cartera de vivienda cuya participación fue de 0,7%, se ubicó en USD 20 millones; 12,6% inferior a los USD 23 millones alcanzados en diciembre de Cooperativas Desde hace muchos años, en el país se ha venido consolidando el sistema cooperativo de ahorro y crédito como un mecanismo de apoyo al desarrollo social, ya que, entendiéndose como tal, el cooperativismo consiste en

15 15 ayuda mutua y solidaria, auto administrada bajo ciertos principios, es decir, que los recursos de quienes depositan sus ahorros (socios) servirán para quienes lo demanden, que también son socios. En este sentido, desde el punto de vista bancario y financiero, en la actualidad existe un grupo de cooperativas que realizan intermediación financiera y que se encuentran bajo el control y vigilancia de la Superintendencia de Bancos y Seguros (SBS); por otro lado, hay otras cooperativas que también realizan operaciones de crédito y ahorro bajo el control del Ministerio de Inclusión Económica y Social (antes Ministerio de Bienestar Social). A marzo de 2012 las cooperativas reguladas por la SBS eran 40 (39 de primer piso y 1 de segundo piso), distribuidas a lo largo y ancho del país, las mismas que ofrecen una serie de productos y servicios y han debido hacer esfuerzos para ir a la par en cuanto a los requerimientos tecnológicos que el mundo financiero exige. Gráfico No.8 Cooperativas Activo, Pasivo y Patrimonio (Porcentaje del PIB) Fuente: SES / Elaboración DNEI

16 16 Al 31 de diciembre de 2011, el sistema de cooperativas de ahorro y crédito dentro del sistema financiero nacional privado concentraba el 11,0% de los Activos; 14,3% de Cartera; 10,5% de Pasivos; 10,5% de depósitos y 15,2% de Patrimonio. Las 39 cooperativas reguladas al primer trimestre de 2012 por la SBS mantienen a nivel nacional alrededor de 400 puntos de atención al cliente, entre los que se encuentran: más de 270 agencias; 39 sucursales y 18 cajeros automáticos, entre otros. Más del 50% de estos puntos se encuentran repartidos en cuatro provincias, Pichincha, Azuay, Loja y Tungurahua. La conformación porcentual de la cartera bruta estuvo liderada por la cartera de consumo con 49,5% seguida por la de microempresa con el 38,9%; a continuación la cartera de vivienda con 8,8%, mientras que la de menor importancia fue la comercial (2,8%). Al primer trimestre de 2012 llegó la cartera bruta a USD 2.685,8 millones, 5,9% más que a diciembre de Cuadro No.1 Cooperativas Clasificación de la Cartera (En miles de dólares y porcentaje) LINEA DE NEGOCIO DIC-10 % DIC-11 % VARIACIÓN ABSOLUTA RELATIVA Comercial ,03 2,3% ,34 2,8% ,31 64,4% Consumo ,61 47,6% ,67 49,5% ,05 44,5% Vivienda ,77 10,6% ,84 8,8% ,08 15,3% Microempresa ,23 39,5% ,76 38,9% ,52 36,7% TOTAL CARTERA BRUTA ,64 100,0% ,61 100,0% ,97 38,8% Fuente: SES Elaboración DNEI

17 Mutualistas El Sistema de Asociaciones Mutualistas de Ahorro y Crédito está constituido con un propósito social, cuya actividad fundamental es la de captar recursos del público para que sean destinados al financiamiento de la vivienda. En la actualidad existen cuatro Mutualistas en el país que promueven con sus actividades el financiamiento para programas de vivienda. En este sentido el financiamiento puede ser de tipo individual, es decir para una familia que pretende adquirir una vivienda; o, para aquel profesional (persona natural o jurídica) de la construcción que desea desarrollar un proyecto habitacional. Al 31 de diciembre de 2011, el sistema de Mutualistas dentro del sistema financiero privado concentraba el 1,77% de activos; 1,91% de la cartera; 1,80% de pasivos; 1,91% de depósitos; 1,53% de patrimonio y el 1,0% de los resultados. Estas cifran determinan que el sistema de mutualistas es el más pequeño en términos relativos. Hasta el mes de diciembre de 2011, los activos del sistema de Mutualistas llegaron a 511 millones de dólares valor equivalente a un 11,9% adicional a lo alcanzado en el mismo mes de Los principales factores para esta variación fueron el incremento experimentado por la cartera neta en 74,0 millones (28,9%), otros activos 14,0 millones (25,7%). A marzo de 2012 ascendieron a USD 518 millones. Gráfico No.9 Mutualistas Activo, Pasivo y Patrimonio (Porcentaje del PIB) Fuente: SES / Elaboración DNEI

18 18 El rubro sobresaliente dentro del activo lo constituyó la cartera neta pues ascendió a 332 millones de dólares al finalizar el año 2011; 74 millones adicionales a la alcanzada en diciembre 2010, en tanto que las provisiones se ubicaron en 8,0 millones en diciembre de Gráfico No.10 Mutualistas Cartera de Crédito Bruta y Obligaciones con el Público (Porcentaje del PIB) Fuente: SES / Elaboración DNEI

19 19 Gráfico No.11 Fuente: SES Elaboración: CGPCG 1.5 Sociedades Financieras Las Sociedades Financieras también conocidas como Corporaciones de Inversión y Desarrollo son y actúan como intermediarios financieros de tal modo que al receptar recursos del público a través de depósitos o cualquier forma de captación deben ofrecer financiamiento mediante colocaciones de cartera o inversión. En la actualidad, en el país existen 10 Sociedades Financieras distribuidas a lo largo y ancho del país que cuentan con alrededor de 18 sucursales, 30 agencias y 20 puntos de atención adicionales (ventanillas de extensión y otros) que permiten atender con productos y servicios a sus clientes. No existen Sociedades Financieras en la región Amazónica. La mayoría de estos puntos de atención están ubicados en la provincia de Pichincha, Guayas, Azuay y Tungurahua. Al 31 de Diciembre de 2011, el Sistema de Sociedades Financieras como parte del Sistema Financiero Ecuatoriano Privado participaba con el 5,1% de los Activos; 6,6% de la Cartera; 4,8% de Pasivos; 3,2% de Depósitos y 6,9% del Patrimonio.

20 20 Gráfico No.12 Sociedades Financieras Activo, Pasivo y Patrimonio (Porcentaje del PIB) Fuente: SES Elaboración DNE Para fines de diciembre 2011, los activos del Sistema de Sociedades Financieras llegaron a la suma de millones de dólares; 19,5% adicional a lo alcanzado en el mismo mes de El principal factor para este incremento fue el aumento experimentado en la Cartera Neta por 173 millones de dólares (19,9%); en menor escala el rubro Otros Activos que contribuyeron con 28 millones (18,1%). A marzo de 2012, alcanzaron la cifra de USD millones, 15,3% más que en marzo de 2011.

21 21 Gráfico No.13 Sociedades Financieras Cartera de Crédito Bruta y Obligaciones con el Público (Porcentaje del PIB) Fuente: SES / Elaboración DNEI Gráfico No. 14 Sociedades Financieras Clasificación de la Cartera Fuente: SES Elaboración: CGPCG

22 22 2. DESEMPEÑO FINANCIERO DEL SISTEMA DE SEGURO PRIVADO 2.1. Entorno. La perspectiva general para la industria de seguros global es mixta como consecuencia de la persistencia de un reto económico de mercado y las circunstancias reglamentarias. Con excepción de Asia y el Pacífico, donde se espera un continuo crecimiento durante el 2012, el resto del mundo en mayor o menor grado percibiría efectos de la inestabilidad económica. Europa, en particular, se complica con la incertidumbre política y macroeconómica en curso, que afecta a los inversores, los consumidores y por ende en los balances de las aseguradoras. Hasta el primer trimestre del año 2012, la actividad aseguradora de Ecuador trabajó con (46) participantes incluyendo las dos compañías nacionales de reaseguros; superando a la estructura del mercado existente en países latinoamericanos como Perú (14), Panamá (28), Paraguay (34) y Colombia (30); entre otros, mientras que fue menor respecto de Chile (57), Argentina (181) y México (114) Cobertura de Mercado. A nivel nacional, de las 44 compañías de seguros privados, 22 (63,3%) otorgaron el servicio de seguros combinados, con lo cual movilizaron USD 836,7 millones en primas; 14 (28,4%) operaron solo en seguros generales que negociaron USD 390,8 millones y 8 (8,3%) operaron única y particularmente en seguros de vida cuyas primas ascendieron a USD 109,1 millones. Gráfico No. 15 Sistema Privado de Seguros Primaje por Segmento de Realización Diciembre 2011 Fuente y Elaboración DNE-SE

23 23 Su número se ha incrementado en función a las oportunidades de desarrollo del sector, especialmente vinculadas a temas de productos, distribución y habilidades técnicas de aseguramiento Principales Cuentas del Balance. Los principales rubros del balance entre diciembre de 2010 y 2011, señalaron un comportamiento positivo para la industria la tasa más alta frente al resto de variables (31,25%); a pesar de lo cual ésta fue menor en casi diez puntos respecto al indicador reportado ecuatoriana de seguros. A fines del año a diciembre de los resultados del ejercicio reportaron Gráfico No. 16 RESUMEN PRINCIPALES CUENTAS DICIEMBRE 2011 (en porcentaje) Gráfico No. 16 % Var. Anual % Var. Anual ,85% 17,04% 27,29% 19,36% 15,4% 17,51% 50,68% 9,8% 21,43% 20,15% 23,45% 40,89% 31,25% ACTIVO PASIVO PATRIMONIO PRIMA NETA COSTO DE... RESERVAS... Fuente: DNE-SE Fuente: DNE-SE Elaboración: CGPCG Elaboración: CGPCG Por su parte, los activos, pasivos y patrimonio crecieron en 23%, 27% y 15%, respectivamente. La prima neta emitida, el costo de siniestros y las reservas técnicas aumentaron en 51%, 21% y 23%, en su orden.

24 24 En cuanto a costos por siniestros estos se incrementaron en el último año en un 21,43%, porcentaje significativamente superior al crecimiento del 9,8% registrado entre diciembre de 2009 y 2010, asociado a un mayor crecimiento del costo del siniestro en las compañías de los ramos generales. Las reservas técnicas por su lado, presentaron también un incremento de USD 38 millones (23,45%), tasa de crecimiento superior a la registrada para el periodo diciembre de 2009 a diciembre de 2010 que llegaba al 20,15%, crecimiento asociado al aumento en los resultados de intermediación y las comisiones recibidas Profundización. Profundización financiera de la industria de seguros, entendida desde un sentido amplio como la expansión de su negocio y su contribución al crecimiento económico ha sido monitoreada por la Superintendencia de Bancos. Gráfico No. 17 Profundización del Sistema Privado de Seguros Primaje en relación PIB (en porcentaje) Fuente: DNE-SE Elaboración: CGPCG

25 Ramos de Mayor Participación. Entre diciembre de 2010 y 2011, de los 10 ramos con mayor primaje (sin anualizar), el SOAT presentó un mejoramiento (12,89%), respecto del año anterior. En general los ramos de mayor crecimiento relativo fueron: obras civiles terminadas (131,74%), crédito a las exportaciones (117,48%), Rotura de maquinaria (63,60%), Pérdida por rotura de maquinaria (72,10%) y el seguro agropecuario (52,19%). Por otro lado, 9 de los 38 ramos disminuyeron su crecimiento respecto del año anterior, como: todo riesgo petrolero (-162,07%), riesgos especiales (-50,92%) y ejecución de obra y buena calidad de materiales (21,86%) entre los principales. Sin embargo de lo manifestado, en términos absolutos los ramos de mayor crecimiento fueron: vehículos (USD 63,5 millones), vida en grupo (USD 44,5 millones) e incendio y líneas aliadas USD 32,2. A diciembre del 2011, de los 38 ramos en los que laboró el mercado asegurador (sin anualizar), 6 ramos concentraron el 68,18% y de ellos 3 ramos concentraron el 50,97% (vehículos, vida en grupo e incendio y líneas aliadas) cuyas tasas de crecimiento variaron entre el 22% y 36%. 3. DESEMPEÑO FINANCIERO DEL SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL 3.1 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social - IESS El 2011, fue un año que marcó un importante cambio en el accionar del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) toda vez que, en cumplimiento de expresas disposiciones legales, transfirió, para su administración, al Banco del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (BIESS) gran parte de las inversiones privativas (préstamos quirografarios y prendarios) y la totalidad de las inversiones no privativas que mantenía hasta entonces en su portafolio. Esta situación provocó que, al no tener que distraer su atención en la administración de

26 26 los recursos económicos de los fondos previsionales, el IESS canalice todos sus esfuerzos hacia el mejoramiento de los servicios y prestaciones que le corresponde ofrecer como la mayor entidad de seguridad social del país. Según datos del último censo poblacional elaborados por el INEC, la población ecuatoriana a noviembre de 2010 sumó habitantes; en tanto, a la fecha de análisis, según estimaciones del IESS, el número de afiliados cotizantes pasó de a afiliados, entre diciembre de 2010 y diciembre de 2011, es decir un incremento del 11.65%. Producto del inicio de operaciones del BIESS, el organismo de supervisión realizó ajustes a la normativa vigente a fin de que, tanto el IESS como el BIESS, cumplan de manera adecuada las funciones asignadas a cada uno de ellos. Con tal fin se emitieron resoluciones que viabilizan y agilizan la transferencia de recursos entre las dos entidades; se fijan las normas para la presentación de los estudios actuariales que por ley debe presentar el IESS sobre los seguros previsionales a su cargo; entre otras. Gráfico No. 18 IESS-AFILIADOS 2010, 2011 Fuente y Elaboración: INSS

27 Seguros Obligatorios ISSFA, ISSPOL Y SCPN Instituto de Seguridad Social de las Fuerzas Armadas ISSFA. El Instituto de Seguridad Social de las Fuerzas Armadas es el ente encargado de proporcionar prestaciones económicas y de salud así como servicios sociales, con oportunidad, suficiencia y perdurabilidad, garantizando la sustentabilidad y sostenibilidad del régimen especial de Seguridad Social de las Fuerzas Armadas. Cuenta con afiliados activos, pensionistas y proporciona cobertura a aproximadamente personas. Administra doce fondos, cuyos activos al 31 de diciembre de 2011 ascendieron a USD millones, cifra que se aumentó en USD 110 millones con relación al saldo registrado en el mes de diciembre de 2010 y que en el primer trimestre del año 2012 se incrementó a USD millones, es decir, hubo un incremento de USD 13 millones, equivalente al 1,29%. Los fondos de mayor importancia en relación con el volumen de activos son los de; Retiro, Invalidez y Muerte con USD 332 millones; Cesantía USD 174 millones; Foninfa USD 173 millones; Enfermedad y Maternidad USD 118 millones; y, Otros fondos USD 208 millones. Gráfico No. 19 Fondos ISSFA en millones de dólares Fuente y Elaboración: INSS

28 Instituto de Seguridad Social de la Policía Nacional - ISSPOL El Instituto de Seguridad Social de la Policía Nacional concede protección integral al afiliado, dependientes y derechohabientes, mediante la concesión de prestaciones económicas y en especie, para mejorar la calidad de vida del colectivo policial; basado en los principios de equidad, solidaridad, subsidiaridad, universalidad, eficiencia, suficiencia, transparencia, obligatoriedad y participación. Cuenta con afiliados activos, pensionistas y brinda cobertura a personas. Gráfico No.20 ISSPOL. Activos Totales En millones de dólares Fuente y Elaboración: INSS En el año 2011, los activos totales del ISSPOL experimentaron un crecimiento de USD 177 millones, que representa un crecimiento del 37,28% en relación con el saldo registrado al 31 de diciembre de 2010, producido principalmente por el incremento de los ingresos por aportes y contribuciones que de USD 280 millones obtenidos en el año 2010, pasaron a

29 29 USD 385 millones en el año 2011, lo que significa un incremento relativo de 37,56%. La misma tendencia de crecimiento se mantuvo en el primer trimestre del año 2012, fecha en la que los activos totales alcanzaron la suma de USD 736 millones, que representa un crecimiento del 13% con relación al mes de diciembre de Servicio de Cesantía de la Policía Nacional - SCPN El Servicio de Cesantía de la Policía Nacional es la entidad que administra los recursos provenientes de los aportes del personal policial, destinados a la financiación de la prestación de cesantía. Durante el año 2011, los activos del SCPN se incrementaron en un 32,38% en relación con el año 2010, pasando de USD 209 millones a USD 277 millones, es decir, experimentaron un crecimiento en términos absolutos de USD 68 millones, tendencia que se mantuvo durante el primer trimestre del año 2012, período en el que los activos totales se incrementaron en USD 35 millones, llegando a totalizar USD 312 millones. Gráfico No.21 SCPN. Total Activos En millones de dólares Fuente y Elaboración: INSS

30 30 Dicho crecimiento se sustenta principalmente en el marcado incremento experimentado por las inversiones privativas, en especial los créditos quirografarios que, de USD 62 millones en el año 2010 alcanzaron los USD 109 millones en el año 2011, producto de la re inversión de los rendimientos generados por este rubro. 3.3 Fondos Complementarios Previsionales Cerrados FCPC Los activos del sistema de Fondos Complementarios al 31 de diciembre de 2011, llegaron a un valor de USD 1,050 millones que corresponden a 64 fondos que actualmente se encuentran registrados en la Superintendencia de Bancos y Seguros, los cuales se financian con los aportes de participes y que en su mayoría pertenecen a entidades del sector público. Cabe señalar que existe un aumento del 2% de participes con relación al año anterior. Los recursos del sistema de fondos complementarios se encuentran invertidos de la siguiente manera: 47,64% en créditos a sus participes; 25,09% en entidades en el sistema financiero; y, 27,27% en proyectos productivos. Gráfico No.22 FCPC. Estructura del Activo En millones de dólares Fuente y Elaboración: INSS

31 31 Los créditos concedidos a los partícipes se los realiza en condiciones favorables y con tasas de interés inferiores a las fijadas en el sistema financiero nacional, razón por la que este rubro representa el mayor porcentaje en la estructura de inversiones del sistema. El 59,96% de los activos se encuentra concentrado en cinco fondos: Fondo de Cesantía del Magisterio Ecuatoriano FCME ; Fondo Complementario Previsional Cerrado de los Empleados Civiles de las Fuerzas Armadas CAPREMCI; Fondo de Cesantía Privado del Personal de la Función Judicial del Ecuador FCPC FONCEJU ; Asociación del Fondo Complementario Previsional Cerrado ASOPREP- FCPC y el Fondo Privado de Cesantía de la Contraloría General del Estado FCPC. Gráfico No.23 FCPC. Estructura de Inversiones Fuente y Elaboración: INSS 3.4 Banco del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social - BIESS Creación. El Art. 372 de la Constitución de la República del Ecuador dispone que Los fondos y reservas del seguro universal obligatorio serán propios y distintos de los del fisco, y servirán para cumplir de forma adecuada los fines de su creación y sus funciones. Ninguna institu-

32 32 ción del Estado podrá intervenir o disponer de sus fondos y reservas, ni menoscabar su patrimonio. Los fondos provisionales públicos y sus inversiones se canalizarán a través de una institución financiera de propiedad del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social; su gestión se sujetará a los principios de seguridad, solvencia, eficiencia, rentabilidad y al control del órgano competente. De lo citado, se desprende que mediante el Suplemento de Registro Oficial No. 587, de 11 de mayo de 2009 se aprobó la creación del Banco del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, BIESS, como una institución financiera pública con autonomía técnica, administrativa y financiera con finalidad social y de servicio público de propiedad del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social. El objeto social del Banco será la prestación de servicios financieros bajo criterios de banca de inversión para administración de los fondos previsionales públicos del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social; y la prestación de servicios financieros, para atender los requerimientos de sus afiliados activos y jubilados. El BIESS comenzó sus operaciones en Octubre del Su misión es administrar, de manera eficiente, los recursos previsionales de los asegurados generando operaciones financieras con retorno social y económico adecuado, que contribuyan a impulsar la producción, creen valor agregado y garanticen nuevas fuentes de empleo Análisis Financiero. A diciembre de 2011, los activos de los fondos previsionales administrados por el BIESS alcanzan USD 7,618.3 millones. Las inversiones a diciembre del 2011 de los fondos administrados por el BIESS alcanzan USD 6,570.5 millones, de las cuales el 70,7% (USD 4.643,8 millones) se encuentran en inversiones no privativas; mientras que el 29,3% (USD 1.926,7 millones) corresponden inversiones privativas. Es decir, que los recursos de la seguridad social, a más generar un rendimiento adecuado, aporta al desarrollo del país y a la dinamización de la economía.

33 33 Gráfico No.24 Inversiones en Fondos Administrados por el BIESS Diciembre En millones de dólares Fuente: BIESS. Elaboración INSS El 82,3% del total de las inversiones no privativas provienen de recursos pertenecientes a los fondos denominados IVM y Cesantía. Los otros seis fondos que administra el BIESS (Seguro Social Campesino, Seguro de Saldos, Riesgos de Trabajo, Fondo de Salud, Fondo de Reserva y Ahorro de Menores) participan en conjunto con el 17,7% en el total de inversiones no privativas. 4. GESTION ORGANIZACIONAL 4.1. Misión Velar por la seguridad, estabilidad, transparencia y solidez de los sistemas financiero, seguros privados y de seguridad social, mediante un eficiente y eficaz proceso de regulación y supervisión para proteger los intereses del público y contribuir al fortalecimiento del sistema económico social, solidario y sostenible.

34 Visión Ser una institución técnica de regulación y supervisión de alta productividad, prestigio y credibilidad para satisfacer con calidad los servicios que presta a los actores externos e internos con recursos humanos componentes y tecnología de punta. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivo 1: (perspectiva de usuarios) Contribuir a la estabilidad y transparencia de los sectores controlados. Objetivo 2: (perspectiva de usuarios) Precautelar y promover los derechos e intereses de los actores sociales. 1 2 Establecer una base de criterios jurídicos institucionales relacionada con temas frecuentes y trascendentes que sea actualizada y difundida periódicamente a nivel nacional Fortalecer el proceso de supervisión a través del desarrollo de herramientas que faciliten la supervisión integral, atendiendo las características de cada uno de los sistemas controlados 3 Desarrollar mecanismos de supervisión en línea aplicables a cada uno de los sistemas controlados Generar estudios macroeconómicos, financieros y sectoriales acorde a las necesidades de los usuarios internos y externos y diseñar los mecanismos más adecuados para su difusión. Promover y desarrollar mecanismos de comunicación anticipada con las entidades públicas controladas a fin contar con la información necesaria para la supervisión Diseñar metodologías de medición considerando variables de alerta para determinar el perfil de riesgo de los sectores controlados Diseñar estrategias de recursos humanos que permitan mantener el personal especalizado a fin de garantizar la continuidad y calidad de los procesos Diseñar los mecanismos más adecuados para su difusión de los estudios macroeconómicos, financieros y sectoriales 2 Desarrollar estrategias de comunicación relacionadas con los derechos y obligaciones de los usuarios 3 4 Diseñar e implementar una política nacional de educación del usuario de los sistemas controlados y otras entidades relacionadas Desarrollar programas de educación para fomentar la cultura del seguro privado y de la seguridad social 5 Desarrollar e implementar mecanismos interactivos de comunicación y absolución de consultas Objetivo 3: (perspectiva de financiera) Asegurar el financiamiento de las operaciones de la SBS para un eficiente y efectivo control de las entidades supervisadas Implementar y socializar la metodología para la Programación y Formulación de la Proforma Presupuestaria Establecer los pormilajes de contribución del sector controlado para el correspondiente ejercicio económico Gestionar ante el Ministerio de Finanzas la oportuna asignación de recursos de acuerdo al presupuesto aprobado

35 35 1 Diseñar e implementar un sistema integrado que brinde información para la supervisión Objetivo 4: (perspectiva de procesos) Mejorar los niveles de efectividad y eficiencia de la gestión de regulación y control. 2 Estandarizar y mejorar los procesos de supervisión en todos los sistemas controlados. 3 Contar con talento humano suficiente, competente y capacitado para los procesos de supervisión 4 Automatizar los procesos de supervisión 5 Definir una metodología de planificación de supervisión ajustado al perfil de riesgo de cada entidad controlada que sea flexible a los cambios que se presenten en los sistemas controlados 6 Adoptar oportunamente normas y principios internacionales para la supervisión 1 Implementar un modelo de gestión por procesos (Desarrollo Organizacional) Objetivo 5: (perspectiva de procesos) Fortalecer la capacidad de gestión de la Institución para brindar servicios con calidad y oportunidad. 2 Implementar un modelo de evaluación por indicadores de gestión 3 Racionalizar el uso de espacios físicos 4 Abrir y optimizar canales de comunicación internos y externos 5 Posicionar la imagen corporativa a nivel nacional e internacional 6 Generar sistemas de información como apoyo a los procesos internos 7 Reforzar la arquitectura tecnológica 8 Diseñar e implementar un modelo de administración de la información interna y externa 1 Establecer convenios de intercambio de información con otros organismos gubernamentales Objetivo 6: (perspectiva de procesos) Prevenir las acciones del crimen organizado en las operaciones de los sectores controlados. 2 Generar un modelo para establecer alertas en los sistemas controlados 3 Fomentar el uso de herramientas tecnológicas para prevenir las prácticas fraudulentas Fortalecer las políticas, conozca a su cliente, conozca su empleado y capacitar al usuario sobre los sistemas controlados para prevenir delitos Implementar convenios internacionales y bilaterales para el conocimiento de prácticas delictivas comunes en el mundo Emitir normativas con estándares internacionales en los sistemas controladas buscando la homogenización de legislación para el control de fraudes Objetivo 7: (perspectiva del talento humano) Mejorar el nivel de desempeño, innovación, satisfacción y compromiso del talento humano. 1 Actualizar el sistema de administración del talento humano 2 Estructurar el Plan de Desarrollo del personal de la Superintendencia de Bancos y Seguros 3 Obtener la certificación de calidad de servicio para establecer un sistema de remuneración variable con base a resultados 4 Desarrollar al personal de la Superintendencia de Bancos y Seguros 5 Establecer alianzas estratégicas con centros de educación superior A y B a fin de contar con una base de datos de los mejores graduados en las áreas de interés de la SBS

36 Relación con los objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir (PNBV) Establecer un sistema económico social, solidario y sostenible. Propender a la sostenibilidad macroeconómica fortalecimiento al Sector Publico en sus funciones económicas de planificación, de distribución regularización y control. a. Fortalecer el sector público como uno de los actores de la economía y consolidar sus capacidades de respuesta frente a las situaciones de crisis y vulnerabilidad. Promover el ahorro y la inversión nacionales, considerando el sistema financiero como un servicio de orden público, con un adecuado funcionamiento y complementariedad entre el sector público, privado y popular solidario. b. Generar normas y entidades de control específicas y diferenciadas que promuevan la seguridad, estabilidad, transparencia, y solidez de los sectores que conforman el sistema nacional financiero. c. Asegurar que las entidades y grupos financieros no mantengan participantes permanentes en empresas ajenas a la actividad financiera, especialmente en los medios de comunicación social. d. Impulsar a la creación de instancias de defensoría de clientes de las entidades del sistema financiero. 5. Modelo de gestión El modelo de gestión de la Superintendencia de Bancos y Seguros tiene en la administración de procesos a uno de los ejes fundamentales para integrar y canalizar la actividad productiva de la institución hacia la protección del interés público. La gestión organizacional por procesos se enfoca a: Introducir al interior de la institución una cultura permanente de servicio al cliente;

37 37 Estandarizar métodos de trabajo para generar productos y servicios de calidad; Optimizar el uso de recursos y de la capacidad instalada institucional; y, Facilitar mediciones de desempeño corporativo, departamental e individual por indicadores. Su estructura administrativa se basa en la gestión organizacional por procesos, conforme lo dispuso la Resolución Administrativa Nro. ADM de 6 de febrero de Procesos agregadores de valor: Son responsables de generar el portafolio de productos y/o servicios que responden a la misión y objetivos estratégicos de la institución. Procesos gobernantes: Estos procesos son responsables de emitir políticas, directrices y planes estratégicos para el funcionamiento de la organización. Producto o servicio: Resultado que se genera de una actividad, subproceso o proceso y que es entregado a un cliente. El proceso de planificación de la Superintendencia de Bancos y Seguros se administra en los niveles estratégico, táctico y operativo. La administración del nivel estratégico le corresponde al Superintendente de Bancos y Seguros con el respaldo del Comité Estratégico Organizacional y el soporte técnico de la Coordinación General de Planificación y Control de Gestión; el nivel táctico es diseñado y gestionado por los líderes de Áreas Claves, designados por el Superintendente de entre el personal de la institución; y, el nivel operativo es formulado, ejecutado y controlado por los responsables de los procesos, mientras que su evaluación es responsabilidad de la Coordinación General de Planificación y Control de Gestión. Procesos habilitantes: Son responsables de brindar productos de asesoría y apoyo logístico para generar el portafolio de productos institucionales demandados por los procesos gobernantes, agregadores de valor y por sí mismos. La Coordinación General de Planificación y Control de Gestión, es quien diseña y ejecuta la planificación estratégica de la institución; el mejoramiento continuo de sus procesos; la elaboración de lineamientos de organización de la Superintendencia de Bancos y Se-

38 38 guros; la evaluación y actualización de políticas, normas, procedimientos, estándares y herramientas de desarrollo organizacional y es responsable de emitir los informes anuales de rendición de cuentas y transparencia de gestión. 6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La Superintendencia de Bancos y Seguros, para garantizar el cabal cumplimiento de su misión, responsabilidades y objetivos, está integrada por las siguientes unidades: Órganos Gobernantes: Junta Bancaria, El Superintendente de Bancos y Seguros La Intendencia General y La Intendencia Nacional de Gestión. Órganos Agregadores de Valor: Supervisión Integral conformado por la Intendencia Nacional del Sector Financiero Privado, Intendencia Nacional del Sector Financiero Público, Intendencia Nacional del Sistema de Seguro Privado y la Intendencia Nacional de Seguridad Social. Regulación y Normativa integrados por la Intendencia Nacional Jurídica. Administración de la Información, con las Direcciones Nacionales de Estudios e Información y de Riesgos. Atención y Educación al Usuario del Sistema Controlado, mediante la Dirección Nacional de Atención y Educación al Usuario. Órganos Habilitantes de Asesoría: Conformados por la Coordinación General de Planificación y Control de Gestión, la Coordinación General de Imagen Corporativa y Comunicación y Auditoría Interna. Órganos Habilitantes de Apoyo: Administración del Talento Humano, Gestión financiera y Gestión Administrativa incorporando las labores de la Coordinación General Administrativa Financiera, Dirección Nacional del Talento Humano, Dirección Nacional Financiera y Dirección Nacional Administrativa. Administración de Recursos Tecnológicos

39 39 a través de la Coordinación General de Tecnología y de la Dirección Nacional de Recursos Tecnológicos. Secretaría General. Órganos de Representación Geográfica: Intendencia de Guayaquil, Intendencia de Cuenca e Intendencia de Portoviejo. El Superintendente de Bancos y Seguros es la máxima autoridad de la Institución, siendo sus principales responsabilidades: velar por la estabilidad, solidez y correcto funcionamiento de las instituciones sujetas a su control; establecer programas de vigilancia preventiva y practicar visitas de inspección a las instituciones controladas; mantener un sistema de registro crediticio a través de una central de riesgos que permita contar con información clasificada sobre los principales deudores de las instituciones del sistema financiero; y, exigir que las entidades controladas presenten y adopten las correspondientes medidas correctivas y de saneamiento en los casos que así lo requieran. La SBS tiene como parte de su estructura a la Junta Bancaria, conformada por cinco miembros: el Superintendente de Bancos y Seguros, quien la preside; el Gerente General del Banco Central del Ecuador; dos miembros designados por el Presidente Constitucional de la República; y, un quinto miembro designado por los cuatro antes referidos. La Junta Bancaria formula la política de control y supervisión de los sistemas financieros, de seguro privado y de seguridad social, resuelve casos no consultados en la Ley General de Instituciones del Sistema Financiero y en la Ley General de Seguros, casos de revisión de orden administrativo y aprueba el presupuesto de la SBS, entre otras funciones.

40 Estructura Orgánica Gráfico No. 25 MAPA DE PROCESOS DE LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS Fuente: Estatuto Superintendencia de Bancos y Seguros 6.2 Plan Estratégico Institucional Plan Estratégico En concordancia con los objetivos, políticas y estrategias del Plan Nacional para el Buen Vivir, la Superintendencia de Bancos y Seguros se encuentra inmersa en un proceso de reforma institucional que la convierta en una organización adaptable, con un modelo de

41 41 gestión orientado al cliente, ágil en la toma de decisiones, enfocado a resultados y sobre todo capaz de generar y operativizar políticas públicas de regulación y supervisión de los sistemas controlados que, fundamentalmente, atiendan al interés público e impulsen la producción nacional. Conforme al Plan Estratégico Institucional , es necesario disponer de un modelo administrativo de planificación y control orientado a cuatro perspectivas; financiera, clientes, procesos y recursos humanos. Perspectiva del usuario se busca contribuir a la estabilidad y transparencia de los sectores controlados y precautelar y promover los derechos e intereses de los actores sociales. Perspectiva financiera, asegurar el financiamiento de las operaciones de la SBS para un eficiente y efectivo control de las entidades supervisadas. Perspectiva de procesos: mejorar los niveles de efectividad y eficiencia de la gestión de regulación y control, fortalecer la capacidad de gestión de la Institución para brindar servicios con calidad y oportunidad y prevenir las acciones del crimen organizado en las operaciones de los sectores controlados. Perspectiva del talento humano, mejorara el nivel de desempeño, innovación, satisfacción y compromiso del talento humano. Estableciendo como objetivos institucionales hasta el año 2016, los siguientes: El contribuir a la estabilidad y transparencia de los sectores controlados mediante el fortalecimiento del proceso de supervisión con herramientas, metodologías y mecanismos adecuados. Precautelar y promover los derechos e intereses de los actores sociales mediante el diseño de mecanismos de difusión, desarrollo de estrategias de comunicación relacionadas con los sistemas controlados, implementación de programas de educación para fomentar la cultura financiera de los usuarios y mecanismos interactivos de comunicación y absolución de consultas. Asegurar el financiamiento de las operaciones de la SBS para un eficiente y efectivo control de las entidades supervisadas Mejorar los niveles de efectividad y eficiencia de la gestión de regulación y control

42 42 mediante la aplicación de un sistema integrado que brinde información para la supervisión, estandarice, automatice y mejore los procesos de supervisión y permita la adopción oportuna de normas y principios internacionales para la supervisión. Fortalecer la capacidad de gestión de la Institución para brindar servicios con calidad y oportunidad a través de un modelo de gestión por procesos, de evaluación por indicadores de gestión, que propicie la racionalización del uso de los espacios físicos, posiciones la imagen corporativa a nivel nacional e internacional, refuerce la arquitectura tecnológica y diseñe un modelo de administración de la información interna y externa. Prevenir las actividades ilícitas de grupos organizados en los sistemas controlados por medio del establecimiento de convenios de intercambio de información con otros organismos gubernamentales, generación de alertas en los sistemas controlados, fomento del uso de herramientas tecnológicas para evitar prácticas fraudulentas, fortalecer las políticas conozca a su cliente, conozca a su empleado, capacitar al usuario sobre los sistemas controlados, implementar convenios para el control de prácticas delictivas y homogenización normativa para el control de fraudes. Mejorar el nivel de desempeño, innovación, satisfacción y compromiso del talento humano, por medio de la actualización de la administración del talento humano, la estructuración de un plan de desarrollo del personal de la SBS, la obtención de la certificación de calidad de servicio para establecer un sistema de remuneración variable con base a resultados, la creación de un centro de capacitación continua y el establecimiento de alianzas estratégicas con centros de educación superior a fin de contar con una base de datos de los mejores graduados en las áreas de interés de la SBS. 7. GESTIÓN ADMINISTRATIVA La Dirección Nacional del Talento Humano es la unidad responsable de la Gestión y Desarrollo del Capital Humano de la Superintendencia de Bancos y Seguros y se encuentra conformada por la Subdirección del Talento Humano y la Subdirección de Desarrollo Institucional.

43 Gestión del Talento Humano.- Al 31 de marzo de 2012 la Superintendencia de Bancos y Seguros cuenta con 793 servidores y trabajadores, distribuidos de la siguiente manera: Gráfico No.26 Número de Servidores por Oficina Al 31 de marzo de 2012 Fuente: STH / Elaboración: DNTH Del total de servidores y trabajadores de la institución 289 son administrativos y 504 son técnicos. En cuanto al nivel académico de los servidores de la Superintendencia de Bancos y Seguros, cabe resaltar la importante participación de profesionales con cuarto nivel de instrucción, esto es que cuentan con maestrías o doctorados, que representan el 22.6% del personal.

44 44 Gráfico No.27 Distribución del Personal Administrativo y Técnico Al 31 de marzo de 2012 Fuente: STH / Elaboración: DNTH Gráfico No.28 Nivel académico del Personal de la SBS Al 31 de marzo de 2012 Fuente: STH / Elaboración: DNTH

45 45 La Subdirección del Talento Humano, constituye el órgano técnico de administración de los subsistemas de Recursos Humanos y en coordinación con el Ministerio de Relaciones Laborales debe velar por el cumplimiento de la normativa legal vigente. En este contexto, se presenta un resumen de las labores realizadas para la aplicación de dichas políticas: Para el efecto se suscribieron convenios de pasantías con Universidades Privadas y Públicas de Quito, Guayaquil, Cuenca y Portoviejo, ubicadas por el CONEA en Categorías A y B. En el año 2011, se incorporaron 126 pasantes a la entidad, el 79% en procesos de la cadena de valor y el 21% en unidades de apoyo Planificación de Recursos Humanos. Con el fin de garantizar la cantidad y calidad de los servidores en función de la estructura organizacional, se elaboró el Plan de Recursos Humanos para el año 2012, el cual ha sido construido sobre la base de las necesidades reales, que permitan el cumplimiento de los objetivos planteados, tanto por parte de los procesos de supervisión como de apoyo Selección del Talento Humano. La Superintendencia convocó el 20 de noviembre de 2011 a los Concursos de Méritos y Oposición Nos. SBS-G y SBS- C , para llenar 16 vacantes en la Intendencia de Guayaquil y 3 en la Intendencia de Cuenca; adicionalmente, en la matriz Quito se convocó el 11 de marzo de 2012 al Concurso de Méritos y Oposición No. SBS- Q para llenar 105 vacantes. La Dirección Nacional del Talento Humano actualizó el Reglamento de Pasantías y Prácticas de la Superintendencia de Bancos y Seguros, mismo que fue expedido mediante Resolución N ADM de 23 de abril del El Concurso de la Intendencia de Cuenca concluyó, resultando ganadores 2 servidores de carrera de la institución y 1 de fuera de ella; en la Intendencia de Guayaquil se culminó el proceso de entrevistas; y, en Quito, se rendirán pruebas de conocimientos y competencias técnicas en junio de 2012.