UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA DE LA C.C.S.S. SUSAN PERAZA SOLANO PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Setiembre 2009.

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos Ing. Enrique Barreda Lizano, MAP PROFESOR TUTOR Lic. Yorleny Hidalgo Morales, MAP LECTOR No.1 Lic. Manuel Álvarez Cervantes, MAP LECTOR No.2 Susan Peraza Solano SUSTENTANTE ii

3 DEDICATORIA A mi Dios, que me dado la fuerza y sabiduría para lograr mis metas. A mis padres quienes con su amor, esfuerzo y dedicación me han acompañado en todo momento y me han dado la posibilidad de crecer como persona. A mi novio, quien alegra mi vida todos los días y me ha apoyado en todo momento. iii

4 AGRADECIMIENTO A mis amigos Ale, Berny y Fabio que me acompañaron en este proceso, me ayudaron a ampliar mis conocimientos y por todos sus buenos consejos. A los profesores que me bridaron el conocimiento adquirido en administración de proyectos. iv

5 INDICE HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE FIGURAS vii INDICE CUADROS x RESUMEN EJECUTIVO xi 1 INTRODUCCION Antecedentes Problemática Justificación del problema Supuestos Restricciones Objetivo general Objetivos específicos MARCO TEORICO Marco referencial o institucional Antecedentes de la institución Misión y visión Estructura organizativa Productos que ofrece Teoría de Administración de Proyectos Proyecto Administración de Proyectos Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos Ciclo de vida de un proyecto Procesos en la Administración de Proyectos Metodología v

6 2.4 Portafolio de proyectos Qué es un portafolio de proyectos? Gestión portafolio de proyectos Implementación del portafolio de proyectos Planeación estratégica Plan Anual Operativo Sistema específico de valoración de riesgos institucional PMO (oficina de dirección de proyectos) MARCO METODOLOGICO Fuentes de información Fuentes Primarias: Fuentes Secundarias: Técnicas de Investigación Método de Investigación Método Analítico- sintético (Uribe, 2003): Métodos particulares y específicos: Entregables DESARROLLO Mejores prácticas para la gestión de un portafolio de proyectos The standard of portfolio management (PMI) A guide to gevernance of project management (APM) Diagnóstico de la situación actual Análisis estratégico del negocio Análisis del portafolio de proyectos gerencial Hallazgos del diagnóstico Propuesta metodológica Procesos para la gestión del portafolio de proyectos Gestión de los involucrados con el portafolio de proyectos Estrategia de integración del portafolio de proyectos de gerencia administrativa Plan de implementación vi

7 5 CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO Anexo 2: EDT Anexo 3: CRONOGRAMA Anexo 4: Cronograma de Implementación vii

8 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Estructura Organizacional Gerencia Administrativa C.C.S.S Figura 2: Productos de la Gerencia Administrativa de la C.C.S.S Figura 3: Áreas del Conocimiento Figura 4: Proceso de Gestión del Portafolio de Proyectos ( The Standard of Portfolio Management, PMI) Figura 5: Estructura Organizativa de la Gerencia Administrativa Figura 6: Gestión Administrativa de la Gerencia Administrativa Figura 7: Planeación Estratégica vrs. Proyectos Figura 8: Modelo de Implantación de la Gestión por Proyectos de la Gerencia Administrativa Figura 9: Manejo de Proyectos de la Gerencia Administrativa Figura 10: Características de los Proyectos de la Gerencia Administrativa Figura 11: Herramienta de graficación de los indicadores de evaluación (Gerencia de Infraestructura y Tecnologías, C.C.S.S.) Figura 12: Programas de Inversión Institucional Figura 13: Distribución de inversión por programa de proyectos Figura 14: Gestión de la Gobernabilidad y de la organización del Portafolio de Proyectos de la Gerencia Administrativa Figura 15: Proyectos relacionados con el Cuadro de Mando Institucional Figura 16: Gestión de Planificación Estratégica Figura 17: Gestión del alineamiento del portafolio de proyectos Figura 18: Procesos de control de la gestión del portafolio de proyectos Figura 19: Ejes Estratégicos de la Gerencia Administrativa Figura 20: Proyectos por ejes estratégicos Figura 21: Categorías del Portafolio de Proyectos de la Gerencia Administrativa 80 Figura 22: Análisis multicriterio de riesgos Figura 23: Herramienta para graficación de los proyectos priorizados Figura 24: Estrategia de Implementación del Portafolio de Proyectos (Fuente: Propia) viii

9 Figura 25: Tipo de proyectos según presupuesto requerido Figura 26: Actividades macro del Plan de Implementación ix

10 ÍNDICE DE CUADROS Cuadro1: Fuentes de información secundaria Cuadro2: Técnicas de investigación y herramientas Cuadro3: Método analítico sintético Cuadro 4: Comparación de estándares para la gestión del portafolio de proyectos Cuadro 5: Registro preliminar de proyectos Cuadro6: Variables del criterio del priorización Impacto Cuadro7: Variables del criterio de priorización Urgencia Cuadro 8: Estructura de evaluación de la gestión del portafolio de proyectos Cuadro 9: Relación de proyectos con objetivos estratégicos de la Gerencia Administrativa Cuadro10: Información del Proyecto Cuadro11: Plantilla inventario preliminar de proyectos Cuadro12: Criterios del Indicador Impacto Cuadro13: Criterios del Indicador Urgencia Cuadro14: Definición de peso de criterios de impacto Cuadro15: Definición de peso de criterios de urgencia Cuadro16: Herramienta de priorización de proyectos en el Portafolio Cuadro 17: Gestión de los involucrados Cuadro 18: Plan de Implementación x

11 RESUMEN EJECUTIVO El proyecto se realizará en la Gerencia Administrativa de la Caja Costarricense de Seguro Social, la cual es la unidad responsable de establecer la orientación estratégica de la organización; planificar su actividad; dirigir y supervisar a las dependencias que la conforman. La Gerencia no cuenta con un procedimiento que le permita definir cuales proyectos ejecutará de acuerdo a criterios de priorización que le facilite la toma decisiones sobre los mismos y mantener un constante monitoreo. Es importante entonces para mejor la gestión de los proyectos definir un portafolio que permita administrarlos de manera centralizada de modo que se asegure la correcta asignación de recursos y que se logre los objetivos de los mismos. Para ello el proyecto tuvo como objetivos: realizar una investigación sobre mejores prácticas para la gestión de un portafolio de proyectos, realizar un diagnóstico de la situación actual de la Gerencia Administrativa en la gestión del portafolio de proyectos, diseñar una propuesta metodológica para la gestión del portafolio de proyectos y definir un plan para la implementación de la misma. Para lograr estos objetivos se utilizó dos metodologías de investigación, en primer lugar, el método analítico sintético que permite ir de lo general a lo específico y así explorar el sistema, evaluarlo y determinar las necesidades de mejoras e implementación del proceso de gestión del portafolio de proyectos gerencial. Aunado a lo anterior se utilizó el método particular y específico, a través de observaciones por entrevistas, que fueron utilizadas como fuentes primarias para explorar el tema dentro de la institución, conocer las actividades que se han realizado para la gestión del portafolio de proyectos y las ideas que se tienen sobre cómo se debería definir una metodología. Como fuentes secundarias se utilizó el The Standard of Portfolio Management del PMI y el PMBOK, los planes estratégicos de la Institución, directrices, metodologías, recomendaciones emitidas por la Contraloría General de la República e información relacionada con el tema del gestión del portafolio de proyectos. Las Técnicas utilizadas para la investigación fueron el juicio experto, análisis de datos, literatura, internet y lluvia de ideas. Para el desarrollo del proyecto, en primer lugar se realizó una investigación de estándares para la gestión del portafolio de proyectos, entre ellos se encontró The Standard of Portfolio Management del PMI y Developing your APM Professional Portfolio de la APM, la justificación de la selección del estándar del PMI se debe a que se cuenta con mayor información del mismo y a que define una serie de procesos, herramientas y técnicas para gestionar un portafolio de proyectos, contrario al estándar del APM que solamente es un cuestionario. xi

12 Teniendo claro sobre estándar utilizar de referencia para realizar el proyecto, se procedió a elaborar el diagnóstico del proyecto, el cual consistió en una caracterización de la función de la Gerencia Administrativa y la gestión que realiza de sus proyectos, para luego a través de una evaluación basada en el estándar del PMI, identificar posibles áreas de mejora para la conformación de un portafolio de proyectos. La evaluación dio como resultado que se cumple solamente con el 8% de elementos evaluados y parcialmente con el 21%. Se visualiza entonces, la necesidad de definir una política para la gestión del portafolio, la necesidad de asignación de un porcentaje del fondo de inversión para la elaboración de proyectos de naturaleza administrativa así como la necesidad de adaptar la metodología definida por la institución al tipo de proyectos de la Gerencia. La carencia de una metodología claramente definida, no permite contar con toda la información del proyecto para tomar decisiones, en lo que se refiere a estudios de prefactibilidad y factibilidad que peritan realizar los proyectos correctos que resuelvan las necesidades de la Gerencia. Aunado a lo anterior, no se realiza una priorización de los proyectos de modo que no se sabe a cual proyecto asignar recursos según su impacto y urgencia. Para fortalecer todos estos puntos y conformar un portafolio de proyectos para la Gerencia Administrativa, se propuso una estrategia para la implementación de un portafolio de proyectos y una metodología para gestionar los proyectos a través de un portafolio, de modo que se tenga una centralización de los mismos que le permita realizar una mejorar asignación de los recursos de inversión. La estrategia pretende oficializar el proceso de gestión del portafolio de proyectos y la metodología brindar una guía para realizar los procesos que se requieren para conformar un portafolio de proyectos, detalla tanto qué se debe hacer como el cómo hacerlo, y brinda herramientas para ello. Por último, se definió un cronograma para la implementación de la propuesta metodológica con sus respectivos tiempos y responsables. En sí esta propuesta, pretende brindar una metodología para la gestión de los proyectos a través de un portafolio de proyectos, de modo que se maximice el valor de estos para la organización, que se encuentren alineados a los objetivos estratégicos y que la asignación de recursos se realice de una manera equilibrada. xii

13 1 1 INTRODUCCION 1.1 ANTECEDENTES El proyecto se realizará en la Gerencia Administrativa de la Caja Costarricense de Seguro Social, la cual es la unidad responsable de establecer la orientación estratégica de la organización; planificar su actividad; dirigir y supervisar a las dependencias que la conforman; coordinar y controlar el equipo humano que colabora, todo de acuerdo con criterios y políticas previamente establecidos; ser el enlace directo con el nivel político institucional para aplicar las políticas y directrices superiores en la gestión administrativa a su cargo. Dentro de sus funciones debe conducir la gestión de las unidades adscritas de acuerdo con las estrategias definidas y los planes y proyectos en ejecución, para lograr el desarrollo integral de la institución. En sí, representa un eje transversal en la gestión de la Caja, para lo cual aporta procesos de apoyo que permiten el desarrollo de la actividad sustantiva de la Institución, la salud, de modo que se asegure la correcta utilización de los recursos y se determinen las acciones estratégicas que se deben implementar para la mejora de los procesos. Actualmente para lograr sus objetivos, la Gerencia Administrativa incorpora la gestión de proyectos dentro sus lineamientos, pero no tiene claro la forma de administrarlos de manera centralizada por lo que solamente cuenta con una lista de proyectos a los que se les da seguimiento, pero no se sabe si estos contribuyen con el logro de los objetivos de la Gerencia y tampoco se sabe cómo distribuir los recursos a través de una metodología de priorización.

14 1.2 PROBLEMÁTICA La Gerencia Administrativa ha planteado en uno de sus ejes estratégicos el reto de pasar de un enfoque tradicional jerárquico funcional a un enfoque de gestión por proyectos, en que se rompen los esquemas jerárquicos y lineales de trabajo que han caracterizado el funcionamiento de la organización el fortalecimiento de los sistemas y gestión administrativa. En este contexto, se esboza la Gestión por Proyectos, como una herramienta para mejorar la capacidad de gestión de la Gerencia y de sus Unidades Ejecutora, a través del establecimiento de un proceso ordenado mediante el cual se da inicio, planifica, ejecuta, controla y cierran iniciativas de proyecto, que contribuyan con la ejecución exitosa de los mismos y, con esto al logro de la misión y visión institucional. El problema se presenta cuando las unidades envían sus proyectos a la Gerencia para su atención, pero ésta no ha definido la forma en que los puede ir ejecutando de acuerdo a sus prioridades, por lo que en la actualidad se cuenta con una lista de proyectos que la Gerencia está tratando de ejecutar sin conocer el impacto que puede tener estos sobre su gestión. Teniendo ésta lista de proyectos, la Gerencia no cuenta con un procedimiento que le permita definir cuales proyectos ejecutará de acuerdo a criterios de priorización que le facilite la toma decisiones sobre los mismos y mantener un constante monitoreo. Es importante entonces para mejor la gestión de los proyectos definir un portafolio que permita administrarlos de manera centralizada de modo que se asegure la correcta asignación de recursos y que se logre los objetivos de los mismos. 1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Actualmente la Gerencia Administrativa ha enfocado sus esfuerzos y recursos hacia una gestión por proyectos para llevar a cabo su planificación estratégica,

15 para ello cuenta con una serie de perfiles de proyectos de cada una de las Direcciones que la componen. El proceso se está iniciando, por lo que se está capacitando a las unidades en la administración de estos proyectos. Es aquí donde la Gerencia tiene la necesidad de administrar todos estos proyectos y determinar cuales impactarán sus objetivos estratégicos y con base en ello definir la asignación de recursos. Es importante entonces que la Gerencia Administrativa cuente con una metodología que seleccione, evalue, priorize y balancee el portafolio de proyectos, de modo que se ejecuten los proyectos que son de impacto para la Gerencia y que permitan maximizar el valor de su gestión. Con la gestión del portafolio de proyectos, la Gerencia se va a asegurar de que sus proyectos estén alineados a sus objetivos estratégicos de modo que se le de un seguimiento al avance del Plan Estratégico. Contribuirá además a gerenciar los recursos entre los proyectos de acuerdo a la capacidad que se tenga, y por ende brinda información para la toma de decisiones a nivel estratégico. Contar con una metodología para realizar esta gestión, mejorará las mezcla de proyectos seleccionados para asignar recursos y enfocar los esfuerzos en las prioridades de la Gerencia. Por otro lado, a solicitud de la Contraloría General de la República, se debe proyectizar la gestión de la Caja Costarricense de Seguro Social, para lo cual se entiende que es un proceso gradual que contemplará tanto el diseño de los procesos como el cambio de cultura. Con este propósito fue creada la Secretaría Técnica de Planeación Estratégica, que tiene entre otras resposanbilidades la gestión del portafolio de proyectos institucional, el cual estará conformado por los portafolios de proyectos gerenciales, de ahí la necesidad de que la Gerencia Administrativa implemente un portafolio de proyectos que facilite ésta gestión.

16 1.4 SUPUESTOS Los supuestos corresponde a factores que consideramos como ciertos para el desarrollo del proyecto, a continuación se muestran los mismos: Existe compromiso de la Gerencia Administrativa por implementar un portafolio de proyectos gerencial La Gerencia Administrativa brindará la información necesaria para el proyecto Las Direcciones que forman parte de la Gerencia Administrativa participarán en el proceso y brindarán la información necesaria el proyecto La Gerencia Administrativa facilitará todos los recursos necesarios (personal, espacio físico, equipos e insumos de oficina) para el desarrollo del proyecto El Portafolio de Proyectos se incluirá dentro del Cuadro de Mando Gerencial y el Portafolio de Proyectos Institucional La Dirección de Sistemas Administrativos llevará cabo la gestión del portafolio de proyectos gerencial 1.5 RESTRICCIONES Para el desarrollo del proyecto se tienen las siguientes limitaciones: Falta de conocimiento de las Direcciones de la Gerencia Administrativa en la gestión de proyectos

17 No se cuenta con experiencias similares anteriores en los niveles gerenciales Cargas de trabajo de la Dirección de Sistemas Administrativos para la gestión del portafolio de proyectos gerencial No se cuenta con un sistema de información para la gestión de portafolio de proyectos Complejidad de procesos y organización de la Caja Costarricense de Seguro Social 1.6 OBJETIVO GENERAL Como objetivo general del proyecto y en búsqueda de la resolución de problemática que se presenta se tiene el siguiente objetivo: Proponer una metodología de trabajo para la integración y gestión del portafolio de proyectos en la Gerencia Administrativa de la C.C.S.S para realizar una adecuada administración del portafolio de proyectos y de los proyectos que lo componen. 1.7 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. Para lograr el objetivo general del proyecto se definieron los siguientes objetivos específicos, que permiten el desarrollo del proyecto.

18 Realizar una investigación sobre mejores prácticas para la gestión de un portafolio de proyectos para identificar cuál es la que mejor se adapta a la naturaleza de la Institución. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Gerencia Administrativa en la gestión de portafolio de proyectos Diseñar una propuesta metodológica para la gestión del portafolio de proyectos de la Gerencia Administrariva con base en el Estándar del Portafolio de Proyectos del PMI para definir la forma en que se deben realizar los procesos que son necesarios para contar con una adecuada gestión del portafolio. Definir un plan de implementación de la metodología propuesta para definir los plazos de entrega de los productos y los resposanbles de realizarlos.

19 2 MARCO TEORICO 2.1 MARCO REFERENCIAL O INSTITUCIONAL La Caja Costarricense de Seguro Social es la entidad pública responsable de La prestación de los servicios de salud, de pensiones y las prestaciones sociales. Sus oficinas centrales están ubicadas en San José centro lugar donde se desarrolla toda la gestión estratégica y administrativa. El proyecto se desarrollará en la Gerencia Administrativa, unidad que facilita la gestión sustantiva institucional orientada a la prestación de los distintos servicios, lo cual obliga al desarrollo de estrategias, mecanismos y técnicas que permitan la interrelación efectiva de los recursos en el ámbito institucional. En esta misma línea procura investigar sobre nuevas tendencias del mercado en materia administrativa para de este modo buscar la mejora continua del modelo administrativo y respaldar eficientemente los procesos sustantivos de la Institución ANTECEDENTES DE LA INSTITUCIÓN El proyecto se realizará en la Gerencia Administrativa de la Caja Costarricense de Seguro Social, la cual es la unidad responsable de establecer la orientación estratégica de la organización; planificar su actividad; dirigir y supervisar a las dependencias que la conforman; coordinar y controlar el equipo humano que colabora, todo de acuerdo con criterios y políticas previamente establecidos; ser el enlace directo con el nivel político institucional para aplicar las políticas y directrices superiores en la gestión administrativa a su cargo. Dentro de funciones debe conducir la gestión de las unidades adscritas de acuerdo con las estrategias definidas y los planes y proyectos en ejecución, para

20 lograr el desarrollo integral de la institución. En sí, representa un eje transversal en la gestión de la Caja, para lo cual aporta procesos de apoyo que permiten el desarrollo de la actividad sustantiva de la Institución, la salud, de modo que se asegure la correcta utilización de los recursos y se determinen las acciones estratégicas que se deben implementar para la mejora de los procesos MISIÓN Y VISIÓN Visión Una Gerencia Administrativa moderna, actualizada, con conocimiento de las últimas tendencias en materia administrativa que aporta una gestión estratégica y visionaria a la a la institución en forma integral. Misión Contribuir a que la Institución cuente con un sistema administrativo institucional fuerte y renovado, mediante la implementación de modelos de organización y gestión flexibles y de calidad, que contribuyan con un desempeño eficiente y efectivo de los programas de atención integral en salud, pensiones y beneficios sociales Objetivo general Respaldar eficientemente los procesos sustantivos de la institución, con base en las políticas y lineamientos formulados por la Junta Directiva y Presidencia Ejecutiva para el logro de los objetivos de la organización.

21 2.1.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA La actual estructura organizacional de la Gerencia Administrativa cuenta con nueve Direcciones las cuales se muestran en la figura 1. Figura 1: Estructura Organizacional Gerencia Administrativa C.C.S.S. Dirección Jurídica La provisión de los servicios de asesoría y representación jurídica que requiere la Caja Costarricense de Seguro Social. Dirección de Desarrollo Organizacional La provisión de los servicios de asesoría para la modificación de la estructura funcional y organizacional de la institución así como los servicios para el desarrollo e institucionalización de un modelo de cultura organizacional.

22 Dirección de Servicios Institucionales La provisión de los servicios de apoyo a la labor administrativa en las áreas de: transporte, taller mecánico, correspondencia, reproducción de documentos, planillas, pago de subsidios, y el desarrollo de formas de aseguramiento que permitan la cobertura de la población. Dirección de Compra de Servicios de Salud La provisión de los servicios de compra y evaluación de las prestaciones en salud, a proveedores internos y externos de la Institución Dirección de Comunicación Organizacional La provisión de los servicios de comunicación y manejo del flujo informativo hacia los públicos internos y externos para fortalecer y consolidar la imagen de la Caja Costarricense de Seguro Social. Dirección de Administración y gestión de personal La provisión de los servicios de apoyo en relación con la administración y gestión de personal en la Institución, con acciones de rectoría y de gestión en respuesta a las políticas y estrategias institucionales. Dirección de Sistemas Administrativos La provisión de los servicios de asesoría; estudios técnicos; gestión de proyectos estratégicos y capacitación a nivel institucional en las áreas de control interno; análisis de riesgo; regulación y simplificación de trámites; diseño y rediseño de procesos; normalización y otras acciones. Dirección de Bienestar Laboral Promover y propiciar el bienestar laboral, con acciones de rectoría en esta materia, la negociación con sindicatos y grupos ocupacionales específicos y el desarrollo laboral de los funcionarios y de la Institución, entre otros aspectos, en respuesta a las estrategias y políticas establecidas

23 Centro para la Instrucción del Procedimiento Administrativo (CIPA) La provisión de los servicios de instrucción y ejecución de las acciones y resoluciones que demanden los procedimientos administrativos a nivel institucional PRODUCTOS QUE OFRECE Dentro de los productos que ofrece la Gerencia a la Institución definidos en su plan estratégico se contempla: Figura 2: Productos de la Gerencia Administrativa de la C.C.S.S.

24 2.2 TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PROYECTO Existe una amplia variedad de significados en torno al concepto de proyecto, sin embargo la mayoría coincide en que es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Según el Project Management Institute (PMI, 2004) esto se refiere a: a) Temporal Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Los proyectos no son esfuerzos continuos. Además, temporal no es aplicable generalmente al producto, servicio o resultado creado por el proyecto. La mayoría de los proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero. b) Productos, servicios o resultados únicos Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son productos, servicios o resultados. Los proyectos pueden crear: Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento terminado o un componente La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que respaldan la producción o la distribución Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto.

25 c) Elaboración gradual La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de temporal y único. Elaboración gradual significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe (PMBOK, 2004): Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (también conocidos como Grupos de Procesos) que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos para producir un producto de calidad ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS La administración de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La administración de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre (PMBOK, 2004) Es un proceso de la organización, que contempla una serie de pasos o actividades por las cuales debe pasar cualquier proyecto para lograr un producto (Esterkin, 2007).

26 2.2.3 ÁREAS DEL CONOCIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS El PMI recomienda contemplar nueves áreas del conocimiento (ver figura 3) que van a permitir contar con un estándar para la gestión de los proyectos, a continuación se detalla cada una de ellas: Recursos Humanos Tiempo Alcance Comunicación Costo Calidad Riesgos Adquisiciones Figura 3: Áreas del Conocimiento Gestión del alcance: determina y asegura que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo necesario para completar el proyecto satisfactoriamente. Gestión del tiempo: incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto culmine dentro el plazo establecido. Gestión del costo: incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y el control de costos de manera que el proyecto concluya dentro el presupuesto asignado.

27 Gestión de la calidad: incluye los requerimientos necesarios para que el proyecto se mantenga dentro de los criterios de calidad establecidos y satisfaga las necesidades del cliente. Gestión de la integración: Incluye los procesos necesarios para unificar e integrar los distintos grupos de procesos y las áreas de conocimiento de manera sistémica y coherente. Gestión de los recursos humanos: Incluye los procesos necesarios para organizar y dirigir al equipo del proyecto. Gestión de las comunicaciones: Contiene los procesos para asegurar la generación, almacenamiento, análisis y distribución de la información generada por el proyecto. Gestión de los riesgos: Incluye los procesos requeridos para la identificación, análisis, valoración y la respuesta a los riesgos del proyecto. Gestión de las adquisiciones: Identifica los procesos necesarios para adquirir o contratar productos, bienes y servicios a lo largo del ciclo de vida del proyecto CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización pueden dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organización ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. (PMBOK, 2004).

28 El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. La transición de una fase a otra, generalmente implica alguna forma de transferencia técnica. (PMI, 2004). El ciclo de vida del proyecto se refiere al conjunto de fases que lo conforman, al dividir el proyecto en etapas se facilita la gestión del mismo. La transición de una fase a otra se hace mediante el establecimiento de puntos de control que sirven para verificar que los objetivos de una fase particular han sido alcanzados. Es una práctica común iniciar una fase antes de la aprobación de la etapa previa. Sin embargo, el Gerente de Proyecto y su equipo de trabajo deben haber valorado antes el riesgo inherente a esta decisión. Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen (PMBOK, 2004): Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se revisa, verifica y valida cada producto entregable Quién está involucrado en cada fase Cómo controlar y aprobar cada fase PROCESOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Los Grupos de Procesos requeridos y los procesos que los componen son guías para aplicar los conocimientos y habilidades apropiados relativos a la dirección de proyectos durante el proyecto. (PMBOK, 2004) Los cinco Grupos de Procesos son: Grupo de Procesos de Iniciación: Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.

29 Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. 2.3 METODOLOGÍA Una metodología es aquella guía que se sigue a fin realizar las acciones propias de una investigación. Se trata de la guía que nos va indicando qué hacer y cómo actuar cuando se quiere obtener algún tipo de investigación. Es posible definir una metodología como aquel enfoque que permite observar un problema de una forma total, sistemática, disciplinada y con cierta disciplina. La metodología (meta = a través de, fin; oídos = camino, manera; lógos = teoría, razón, conocimiento): es la teoría acerca del método o del conjunto de métodos. La metodología es normativa (valora), pero también es descriptiva (expone) o comparativa (analiza). Extraído el 04 de junio del 2009 de PORTAFOLIO DE PROYECTOS QUÉ ES UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS? Según el (PMBOK, 2004) un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo, a fin

30 de cumplir con los objetivos estratégicos de negocio. Los proyectos o programas del portafolio no necesariamente tienen que ser interdependientes o estar directamente relacionados. La recaudación y el respaldo pueden asignarse sobre la base de categorías de riesgo / recompensa, líneas de negocio específicas o tipos generales de proyectos, como la mejora de la infraestructura y del proceso interno. Según el PMI, el portafolio Es una colección de proyectos y/o programas y otros Trabajos que se agrupan para facilitar una gestión efectiva de esos trabajos, orientada a los objetivos estratégicos del negocio (PMBOK, 2004). Las organizaciones gestionan sus portafolios sobre la base de metas específicas. Una de las metas de la gestión del portafolio es maximizar el valor del portafolio evaluando con cuidado los proyectos y programas candidatos a ser incluidos en el portafolio, y la exclusión oportuna de proyectos que no cumplan con los objetivos estratégicos del portafolio. Características del portafolio de proyectos (PMI, Puerto Rico 2008): Conjunto de proyectos y/o programas (llamados componentes) Los componentes están agrupados para facilitar una gerencia efectiva Representan inversiones realizadas o planificadas El trabajo debe satisfacer objetivos estratégicos Los componentes deben poder ser calificados (Medidos, Priorizados etc) Los componentes no tienen que estar interrelacionados o directamente relacionados para poder estar en el mismo portafolio. Un proyecto o programa pueden estar en más de un portafolio GESTIÓN PORTAFOLIO DE PROYECTOS La gestión del portafolio va a permitir que los proyectos estén perfectamente alineados con la estrategia de la de la empresa mediante la selección y

31 priorización de los proyectos que se van a definir. Trata de gestionar todos los proyectos de la empresa de la forma que mejor le convenga en cuanto a su estrategia empresarial. Gestión del Portafolio de Proyectos (GPP) implica la evaluación, revisión y planificación periódica de la cartera de proyectos a medio y largo plazo de una empresa, o cualquier otra organización ejecutando un número representativo de proyectos complejos. Se dan estos plazos de medio y largo plazo ya que los planes estratégicos de la empresa son a largo plazo y cambiar los proyectos de la misma no es algo que se haga de un día para otro. Esta metodología se basa en un principio básico: los recursos de cualquier organización son limitados. Por ello, es necesario disponer de una metodología de gestión del portafolio de proyectos alineada con la estrategia de la empresa: así se consigue ejecutar aquellos proyectos que aporten mayor valor a la organización. La idea principal es, por tanto, mantener el portafolio de proyectos equilibrado y que contribuya a realizar la visión a medio/largo plazo de la organización (Ferreras, 2006). En la figura 4 se muestra el proceso para la gestión de un portafolio de proyectos.

32 Figura 4: Proceso de Gestión del Portafolio de Proyectos ( The Standard of Portfolio Management, PMI) IMPLEMENTACIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS Los siete aspectos básicos para implantar un portafolio de proyectos en la organización según (Peralta, 2008): 1. La organización debe contar con una estrategia coherente. La administración de portafolio de proyectos coadyuva en el logro de metas. En ese sentido, se relaciona con la planeación estratégica, la cual apunta en el mismo sentido. 2. La organización debe saber cómo administrar proyectos. Previo a la implementación de la administración de portafolio de proyectos, la organización debe manejar los aspectos básicos de la administración individual de proyectos, contar con metodologías y buenas prácticas. 3. La organización debe conocer qué proyectos tiene, es decir, su inventario. La compañía debe saber cuántos proyectos se integran en el portafolio ya que cada uno de ellos estará compitiendo por recursos.

33 4. Los proyectos de la organización deben estar debidamente documentados. Cada uno de los proyectos deben describir: tecnología requerida, estimaciones de tiempo, costos, personal requerido, y un cálculo básico de riesgos. 5. La información de los proyectos de la organización debe ser confiable. No se toman buenas decisiones basadas en información de mala calidad. 6. La organización debe conocer quién se encuentra disponible para trabajar en los proyectos y cuándo. Un segundo aspecto que se relaciona con el inventario de proyectos es la disponibilidad de los administradores de proyectos, los cuales al interior de las organizaciones son recursos escasos. 7. La organización debe contar con una Oficina de Administración de Proyectos Si la Oficina de Administración de Proyectos no es la dueña del proceso de inventario de proyectos, priorización y selección, simplemente los resultados no serán óptimos. 2.5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Para entender mejor esto definiremos el plan estratégico como el proceso de especificar los objetivos, las políticas y los planes de una organización para alcanzar sus objetivos, y la asignación de recursos para poner los planes en ejecución., es decir el método para el cumplimiento general de sus objetivos como empresa o la respuesta al a dónde se quiere llegar? (Ferreras, 2006) La planificación estratégica incluye las siguientes componentes: Misión, visión, valores organizacionales y objetivos estratégicos. La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o

34 sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. (Mintzberg y Waters, 1997) Sus características son: Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos. Establece un marco de referencia a toda la organización. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeación. Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más irreversible será el efecto de un plan más estratégico. 2.6 PLAN ANUAL OPERATIVO Instrumento en el que se concretan las políticas de las entidades públicas, ministerios y demás órganos, por medio de la definición de objetivos, acciones, indicadores y metas, que deberán ejecutar durante el período; se estiman los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para obtener los resultados esperados y se identifican los responsables de las metas establecidas. 2.7 SISTEMA ESPECÍFICO DE VALORACIÓN DE RIESGOS INSTITUCIONAL Es una herramienta administrativa que permite identificar y evaluar en el mediano y largo plazo, los riesgos que pudieran obstaculizar o favorecer el cumplimiento de metas y objetivos. El propósito del Sistema Específico de Valoración del Riesgo (SEVRI) es contribuir al fortalecimiento del control interno de la Institución y sus órganos desconcentrados, a través de la auto identificación de riesgos existentes en las áreas, procesos, proyectos, portafolio de proyectos y otros, con el fin de ser administrados.

35 2.8 PMO (OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS) Es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. Una PMO también puede denominarse oficina de gestión de programas, oficina del proyecto u oficina del programa. Una PMO supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos. Es posible que la única relación entre los proyectos respaldados o administrados por la PMO sea que son dirigidos al mismo tiempo. Sin embargo, algunas PMO coordinan y dirigen proyectos relacionados. En muchas organizaciones, esos proyectos están agrupados o relacionados de alguna forma, de acuerdo con la manera en que la PMO vaya a coordinar y dirigir esos proyectos. La PMO pone el énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y subproyectos vinculados con los objetivos de negocio generales de la organización matriz o del cliente. Las PMO pueden operar con continuidad en aspectos que van desde proporcionar las funciones de respaldo para la dirección de proyectos bajo la forma de formación, software, políticas estandarizadas y procedimientos, hasta la dirección y responsabilidad directas en sí mismas para lograr los objetivos del proyecto. Se puede delegar a una PMO específica la autoridad para actuar como interesada integral y estar encargada de tomar decisiones clave durante la etapa de iniciación de cada proyecto; también puede estar autorizada para hacer recomendaciones o concluir proyectos a fin de ser congruente con sus objetivos de negocio. Además, la PMO puede participar en la selección, dirección y reubicación, si fuera necesario, del personal compartido de los proyectos y, si es posible, del personal dedicado de los proyectos.

36 3 MARCO METODOLOGICO Para lograr los objetivos definidos para éste proyecto, es necesario recopilar información que fundamente lo que se proponga para la gestión del portafolio de proyectos de la Gerencia Administrativa, para ello se utilizan las fuentes de información, técnicas de investigación y métodos de investigación que se describe a continuación. 3.1 FUENTES DE INFORMACIÓN Son todos los documentos que de una forma u otra difunden los conocimientos propios de un área (educación, salud, artes y humanidades, ciencias exactas, computación, etc.). Las fuentes de información las constituyen todos los elementos capaces de suministrar información para ser utilizada en una investigación. Cada uno de estos documentos da origen a las fuentes primarias de información, y éstos a su vez, dan lugar a otros documentos que conforman las fuentes secundarias y terciarias. (Escalona, 2001) FUENTES PRIMARIAS: Las fuentes primarias contienen información original, que ha sido publicada por primera vez y que no ha sido filtrada, interpretada o evaluada por nadie más. Son producto de una investigación o de una actividad eminentemente creativa. (Escalona, 2001) Para cada uno de los objetivos del proyecto se utilizarán las siguientes fuentes primarias:

37 Objetivo 1: Realizar una investigación sobre mejores prácticas para la gestión de un portafolio de proyectos Para éste objetivo se realizará una entrevista a los funcionarios de la Secretaría Técnica de Planeamiento Estratégico de la C.C.S.S. con el fin de conocer en detalle el proceso establecido para la gestión del portafolio de proyectos institucional y los criterios de priorización definidos para el filtro de los proyectos, de modo que la propuesta que realice esté alineada al proceso actual a nivel institucional. Objetivo 2: Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Gerencia Administrativa en la gestión de portafolio de proyectos Sobre el acceso a información para determinar la situación actual de la gestión del portafolio de proyectos de la Gerencia Administrativa se definieron entrevistas con los encargados de planeación estratégica de la Gerencia, de modo que se conozca el proceso de gestión por proyectos propuestos y el porcentaje de implementación del mismo. Objetivo 3: Diseñar una propuesta metodológica para la gestión del portafolio de proyectos de la Gerencia Administrativa Para éste proyecto será necesario también realizar entrevistas con el Gerente Administrativo y los responsables de la planeación estratégica para conocer las ideas que se tienen sobre el proceso que se debe definir para la gestión del portafolio de proyectos y los criterios de evaluación que son necesarios para que los proyectos seleccionados estén alienados a los objetivos estratégicos de la Gerencia.

38 Objetivo 4: Definir un plan de implementación de la metodología propuesta, que incluya los entregables y sus respectivos responsables Una vez que se defina el plan de implementación de la metodología propuesta se concretará una entrevista con los responsables de la planeación estratégica gerencial para validar la propuesta de tiempos de ejecución y responsables de las actividades FUENTES SECUNDARIAS: Contienen información primaria, sintetizada y reorganizada. Están especialmente diseñadas para facilitar y maximizar el acceso a las fuentes primarias o a sus contenidos. Componen la colección de referencia de la biblioteca y facilitan el control y el acceso a las fuentes primarias (Escalona, 2001). Para cada uno de los objetivos propuestos para el proyecto se utilizarán fuentes secundarias que van a permitir respaldar la metodología que se va a proponer y brindarle criterio técnico definido en prácticas y estándares que se utilizan en ésta materia, de modo que la propuesta sea de utilidad para la organización y facilite la toma de decisiones. Para conocer metodologías o mejores prácticas de gestión del portafolio de proyectos se accesará información sobre proyectos, portafolio de proyectos, metodologías en páginas de internet así como el proceso definido para la gestión del portafolio de proyectos institucional propuesto por la Secretaría Técnica de Planeamiento Estratégico de la C.C.S.S. Por otro lado se analizará e interpretará la guía definida en el The Standard of Portfolio Management diseñado por el PMI, 2006.

39 Para diagnosticar la situación actual de la Gerencia Administrativa en materia de gestión del portafolio de proyectos se analizará el Plan Estratégico de la C.C.S.S. así como el Gerencial de modo que se conozcan las líneas de acción definidas así como las directrices, metodologías e informes establecidos en la Institución para la gestión del portafolio de proyectos. De igual manera se accesará las recomendaciones definidas por la Contraloría General de la República para la mejora del proceso de gestión por proyectos. El diseño de la propuesta metodológica se basará en las fuentes secundarias antes expuestas y la utilización de las Guías para diseño de documentos establecidas por la Institución. Para el plan de implementación se utilizará la propuesta metodológica definida para determinar las actividades y respectivos responsables que se necesitarán para implementar la propuesta en la Gerencia. En el cuadro 1 se exponen las fuentes de información secundarias a utilizar: Cuadro1: Fuentes de información secundaria Literatura Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. PMI, The Standard of Portfolio Management. PMI, 2006 Plan estratégico C.C.S.S. Plan estratégico gerencial Metodología de Priorización de Proyectos C.C.S.S. DFOE-SOC : Contraloría General de la República, Evaluación de la gestión del portafolio de proyectos, Contraloría General de la República, Tesis sobre gestión del portafolio de proyectos, UCI. Fuente: Propia Internet Búsquedas en internet sobre los siguientes temas: Portafolio de Proyectos Gestión del Portafolio de Proyectos Métodos de priorización de proyectos Multiproyectos Planeación estratégica Otros

40 3.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN Los tipos de investigación que toman como criterio el lugar y los recursos de donde se obtiene la información son: documental, de campo o mixta (Zorrilla, 1993): Documental: es aquella que se realiza a través de la consulta de documentos (libros, revistas, periódicos, memorias, anuarios, registros, códices, constituciones, etc.). De Campo: La de campo o investigación directa es la que se efectúa en el lugar y tiempo en que ocurren los fenómenos objeto de estudio Mixta: es aquella que participa de la naturaleza de la investigación documental y de la investigación de campo Otros tipos de investigación según Babbie, 1975: Exploratoria: nos permiten aproximarnos a fenómenos desconocidos, con el fin de aumentar el grado de familiaridad y contribuyen con ideas respecto a la forma correcta de abordar una investigación en particular Descriptiva: buscan desarrollar una imagen o fiel representación (descripción) del fenómeno estudiado a partir de sus características Explicativo: pretenden conducir a un sentido de comprensión o entendimiento de un fenómeno Para el proyecto se utilizará la técnica mixta debido a que se requiere realizar investigación documental y de campo, en el cuadro 2 se muestra las técnicas que se utilizarán según los objetivos definidos para el proyecto.