La teoría de la firma sostiene que el objetivo de una empresa es la maximización del beneficio a través de la función de la producción.

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1 TEMA 1 EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMO BASE PARA LA DIRECCIÓN La teoría de la firma sostiene que el objetivo de una empresa es la maximización del beneficio a través de la función de la producción. El entorno esta formado por un conjunto de elementos que pueden ejercer influencia sobre una determinada empresa. Este entorno tiene dos niveles: 1. Nivel genérico: engloba los elementos que comparten todas las empresas. 2. Nivel específico: formado por factores que afectan a una o varias empresas. Los cinco modelos encaminados para identificación de las propiedades del entorno son: 1. Modelo estructura de la industria: Consiste en un conjunto de fuerzas competitivas. 2. Modelo cognitivo: El entorno es un modelo mental en función de las experiencias. 3. Modelo de ámbito de organización: Conjunto de organizaciones que afectan o son afectadas por la empresa. 4. Modelo ecológico y recursos: Consiste en el sistema de recursos y empresas interconectadas. 5. Modelo era: El entorno es un conjunto de estructuras sociales, valores y roles que caracterizan un período particular en el tiempo. El entorno se caracteriza por ser turbulento, ya que es complejo y dinámico, lo que provoca un grado de incertidumbre alto. Podemos definir estrategia como una forma de conseguir objetivos. Es decir un plan de acción general para lograr los objetivos de la organización. Se considera la eficacia por encima de la eficiencia. La planificación estratégica realiza un análisis racional de las oportunidades y amenazas presentes en el entorno para la empresa, así como de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente al entorno. Con ello selecciona un compromiso estratégico que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos con la empresa. La dirección estratégica cubre las deficiencias de la planificación estratégica. La dirección estratégica es la forma de dirigir la empresa. Las fases de la dirección estratégica son: 1. Formulación: Se realiza el planteamiento de la planificación estratégica, analizando las variables hard (técnico-económicas) y las variables soft (sociopolítico-culturales). 2. Implantación: puesta en práctica de la estrategia elegida mediante planes estratégicos. 3. Control: basándose en la retroalimentación se decide las acciones correctoras. José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 1

2 En una empresa que desarrolla una sola actividad o negocio se podría aceptar la posibilidad de existencia de un solo nivel de estrategia. En una empresa diversificada, que se concibe como un conjunto de actividades o negocios, tenemos los siguientes niveles de estrategia: 1. Estrategia corporativa: Se trata a la empresa en relación con el entorno, planteándose en que actividades quiere participar, y cual es la combinación más apropiada de éstas. 2. Estrategia de negocios: Se trata en determinar como desarrollar lo mejor posible las actividades. 3. Estrategia funcional: Se trata de utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada actividad. VISION, MISIÓN Y OBJETIVOS La visión es el propósito general de la empresa, es hacia donde queremos ir. Es aquel pensamiento que tiene el empresario cuando crea al empresa. La misión es concretar la visión en términos de producto, mercado y clientes. Para ello es necesario realizar algún tipo de segmentación. La misión debemos de concretarla en unos objetivos. Estos objetivos han de ser posibles y conocidos por todos. FORMULAR ESTRATEGIA Consiste en formular varias estrategias que se ajusten a los objetivos generales, teniendo en cuenta el entorno interno y externo. Debemos de tener en cuenta el gap estratégico, que es la diferencia entre lo que hemos conseguido al aplicar la estrategia y lo que esperábamos conseguir. José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 2

3 IMPLANTACIÓN La implantación son los mecanismos que debe tener una empresa para llevar a cabo la estrategia. Hay que aplicar proyectos, procedimientos, presupuestos, etc. CONTROL ESTRATÉGICO Se encarga de controlar los cambios que se producen en el entorno extremo y los cambios o desviaciones durante el proceso de implantación. José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 3

4 TEMA 2 EL PROCESO ESTRATÉGICO: ENTORNO El modelo de administración estratégica consta de cuatro partes: 1. Análisis del entorno. 2. Formulación. 3. Implementación. 4. Control. Este modelo hay que aplicarlo en cada uno de los tres niveles estratégicos: 1. Corporativo. 2. Unidad de negocio. 3. Funcional. En primer lugar debemos de analizar el entorno, tanto el externo como el interno. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO El análisis del entrono externo puede realizarse básicamente por medio de dos métodos: 1. El modelo de las 5 fuerzas competitivas. 2. El método de los factores estratégicos. Para analizar el entorno externo podemos basarnos en distintos métodos: 1. Método de proyección: se entiende como la prolongación hacia el futuro de una situación pasada. 2. Método de previsión: Se basan en una proyección acompañada de una probabilidad. 3. Método prospectivos: Es un panorama de futuros posibles, teniendo en cuenta las tendencias del pasado. 1º Modelo de las 5 fuerzas competitivas Estas fuerzas competitivas son: 1. Los productos competitivos. 2. Los proveedores. 3. Los clientes. 4. El propio producto. 5. Las barreras de entrada y salida. 2º Factores estratégicos Estos factores estratégicos explican como clasificar la información provinente del entorno externo, estos son: José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 4

5 1. Factores políticos-legales: La regulación y el intervensionismo de la administración pública, junto con las ayudas y financiación influyen en la empresa. 2. Factores económicos: Hace referencia a situaciones tanto temporales como permanentes, como son la oferta, la demanda, el mercado de trabajo, precios, inflación, consumo, etc. 3. Factores socioculturales: Van a influir en el nivel, estructura y tipos de consumo. 4. Factores tecnológicos: El proceso de innovación proporciona a la empresa múltiples oportunidades. Estos cambios afectan tanto a la oferta como la demanda Métodos para analizar el entorno externo. El análisis del entorno debe realizarse empleando una serie de técnicas que serán distintas según las características del entorno a estudiar. El entorno de la empresa ha evolucionado desde estable hacia turbulento. En el estudio de entornos estables se pueden utilizar métodos proyectivos, mientras que en el estudio de entornos turbulentos se utilizan métodos de previsión y proyección Métodos proyectivos: La proyección se entiende como la prolongación hacia el futuro de una situación pasada, realizada de acuerdo con determinadas hipótesis de extrapolación de tendencias Métodos de previsión: Los métodos de previsión se basan en una proyección acompañada de una probabilidad. Esta probabilidad nos da un intervalo de confianza en el que puede estar el valor futuro, cuanto más se aproxime esta probabilidad a uno más pequeño será el intervalo y viceversa, también existe la probabilidad de que el valor se encuentre en el intervalo. El tamaño del intervalo también crece cuando nos alejamos en el tiempo. Intervalo Pasado Presente Futuro José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 5

6 "Los métodos de previsión suponen un futuro único y determinado" Métodos de prospectivos: La prospectiva es un panorama de futuros posibles, o sea, de escenarios probables, teniendo en cuenta las tendencias del pasado y la confrontación de proyectos de actores. El futuro se explica tanto por la acción de las personas como por los determinismos del pasado. La prospectiva se debe aplicar en aquellas situaciones en las que hay riesgo de cambios bruscos y/o aparición de acontecimientos de naturaleza nueva, o sea entornos turbulentos. Pasado Presente Futuro Los principales métodos prospectivos son los siguientes: Método de escenarios puede considerarse como el centro de la prospectiva. Método Delphi, que muchas veces es complementario del método de los escenarios. Método de impactos cruzados MÉTODOS DE LOS ESCENARIOS Y DE EXPERTOS, M. DELPHY E IMPACTOS CRUZADOS 3.1 Método de los escenarios. El método de escenarios es una técnica que tiene por objeto definir un estado futuro de un sistema conocido actualmente (por lo menos parcialmente) e indicar los distintos procesos que permiten pasar del estado presente a la imagen futura. Los escenarios son en definitiva un instrumento de simulación que permite mejorar nuestra comprensión de las consecuencias a largo plazo, de las tendencias de políticas existentes o potenciales, y sus interacciones. José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 6

7 El futuro lo clasificamos en tres escenarios posibles, el escenario más probable y dos escenarios alternativos. Pasado Presente Futuro Un escenario es hipotético (describe algún futuro posible), es selectivo (representa algunos aspectos de la realidad), es limitado (contiene una número determinado de variables) y está conectado (interconexión entre situaciones). Los escenarios también pueden valorarse en términos de probabilidad. Si bien no hay un modelo único de elaboración de escenarios, se puede aceptar como válido el proceso siguiente. En el método de escenarios se distinguen dos fases principales: 1) La construcción de la base. 2) La elaboración de escenarios propiamente dicha La construcción de la base: La construcción de la base tiene por objeto diseñar una representación del estado actual del sistema formado por la empresa y su entorno. A partir de tal representación sé llevará a cabo el estudio prospectivo. El proceso para la construcción de la base consta de cuatro puntos fundamentales: a) Identificación del ámbito territorial y el ámbito temporal (horizontes temporal y territorial en los que vamos a trabajar). El horizonte territorial hace referencia normalmente a la zona donde competimos. El horizonte temporal para la construcción de una base no debe ser un periodo de tiempo ni muy largo ni muy corto, debemos vincularlo por ejemplo a los ciclos de vida del producto, de la tecnología, al periodo para el que se fijan los objetivos, al periodo de los cargos públicos electos, a la estrategia, etc... José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 7

8 b) Elección de las variables. El proceso a desarrollar se inicia con la confección de un listado de las variables clave, que son las que van a influir en el futuro. Estas variables, cuantificables o no, han de ser seleccionadas de modo tal que permitan tener una visión global del sistema, es decir, abarcando el entorno económico, político, social, tecnológico, etc... c) Asignación de probabilidades. En este punto el proceso a desarrollar consiste en la asignación de probabilidades a cada una de las variables seleccionadas anteriormente. A cada variable se le asignan dos probabilidades: 1) Probabilidad de ocurrencia, que representa la probabilidad de que una variable suceda en los términos en los que ha sido definida. Ej. Los tipos de interés serán altos en el futuro con una probabilidad del 75%. 2) Probabilidad de importancia, que representa el grado de influencia que tiene una variable en concreto, dentro del grupo de variables seleccionadas para muestro caso. Ej. Importancia de los tipos de interés en el sector del automóvil. d) Estudio de inconsistencias y eliminación de variables. Las variables con sus probabilidades deben estar relacionadas entre sí, pero antes de relaccionarlas debemos de asegurarnos que no existan incongruencias o inconsistencias entre ellas. Una incongruencia entre dos variables se da cuando no se pueden producir a la vez dos o más de las previsiones hechas por los expertos. Las variables con inconsistencias suelen eliminarse, también se eliminan las que no tengan importancia en cuanto a probabilidad. Con estas cuatro fases anteriores vamos a: Elegir Variables Relevantes con Probabilidad La elaboración de los escenarios. La elaboración de los escenarios se lleva cabo utilizando la base de las variables relevantes con probabilidad, seleccionadas anteriormente. El proceso de elaboración de escenarios costa de cuatro partes: a) Relación de variables. Tenemos que relacionar cada variable con las demás. Aunque no existe un método concreto, para relacionar las variables a pares podríamos utilizar una matriz de doble entrada o el método de los impactos cruzados, pero esto no nos vale por que no podemos relacionar más de dos variables juntas y por que es un método cuantitativo que no es recomendable en este proceso. Las relaciones entre variables por tanto se realizarán de una manera lógica utilizando métodos cualitativos. b) Construcción de escenarios. Una vez que tenemos las relaciones entre las variables hacemos un resumen de estas y optemos tres escenarios posibles. Para obtener el escenario más probable o escenario nº2, E2 lo que hacemos es resumir las dos o tres José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 8

9 ideas más importantes de las relaciones de las variables y plasmarlas en un escenario posible. El escenario nº1, E1 y el escenario nº3, E3 se construyen a partir del escenario E2 intensificando las relaciones de las variables más importantes hacia arriba o hacia abajo. El E1 es igual al E2 pero intensificando las relaciones hacia arriba, el E3 es igual al E2 pero intensificando las relaciones hacia abajo. c) Implicaciones para la empresa. En este apartado básicamente tenemos que describir que sucedería en la empresa en caso de producirse el escenario más probable o escenario E2, y que implicaciones tendría que se dieran el escenario E1 ó E3. d) Recomendaciones. Si ocurre el escenario E1 que recomendamos hacer o que medidas tomar en la empresa analizada, ídem para los escenarios E2 y E3. Relación de variables Escenarios Implicaciones Recomendaciones E1 I1 R1 E2 I2 R2 E3 I3 R3 El método de escenarios no está exento de inconvenientes. Todos los escenarios se basan en unas hipótesis más o menos arbitrariamente establecidas, que no son cuestionadas a lo largo de todo el proceso de elaboración del escenario. Cuando éste ya ha sido elaborado, debe ser contrastado con la realidad y con las posibilidades «reales» de ocurrencia. Si tal escenario no puede tener lugar, entonces es preciso proceder al cambio de las hipótesis de partida, lo que se suele hacerse en base a criterios personales, lo cual puede desembocar en el diseño de un escenario más deseado y quizás la objetividad del proceso sea entonces cuestionable. 3.2 Método Delphy. El método Delfos es una de las más conocidas técnicas de previsión cualitativa. Se utilizó inicialmente en el terreno de la defensa y luego pasó a aplicarse para predecir la aparición de nuevas tecnologías, ampliándose posteriormente su uso. Su denominación se deriva del «oráculo de Delfos», famoso templo griego donde las pitonisas adivinaban el futuro. Una definición de esta técnica dice: «El método Delfos comprende la petición de opiniones de expertos cualificados en lo concerniente al estado de los asuntos de algún tema particular». José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 9

10 El método Delfos exige que se cumplan una serie de supuestos para su correcta utilización. Si estos supuestos no se cumplen el empleo de esta técnica seria inadecuado. Estos supuestos se han definido como sigue: 1. Debe tratarse de un tema concretable, del que existen expertos. 2. Los expertos deben ser capaces de predecir mejor. 3. Se obtendrá la participación de los expertos adecuados. (No todo el mundo es experto, ni todos los expertos sirven para todo.) 4. Habrá aceptación por parte de los patrocinadores o usuarios finales de los resultados del análisis. (Nos debemos fiar del análisis) El método puede describirse según las etapas siguientes: 1. Formación de un equipo para llevar a cabo y controlar un Delfos sobre un tema dado. Este equipo no son los panelistas. 2. Seleccionar uno o más paneles para participar en el ejercicio. Habitualmente, los panelistas son expertos o especialistas en el área a ser investigada. 3. Desarrollo de la primera versión del cuestionario Delfos. Por lo general en esta etapa se pregunta a los panelistas su opinión respecto a la probabilidad de que tengan lugar los hechos relevantes del problema elegido y cuando ocurrirán, o también, el impacto de un hecho dado que es probable que ocurra. 4. Prueba del cuestionario para revisar las palabras, evitando ambigüedades, vaguedad, etc. 5. Transmisión del primer cuestionario a los panelistas. Se pregunta sobre la probabilidad de ocurrencia y la probabilidad de importancia. 6. Análisis de la primera ronda de respuestas. Procedemos al análisis estadístico de los datos de las respuestas. Lo mejor seria que todos nos contesten lo mismo, pero como esto no es así realizamos tratamientos estadísticos para la obtención de valores concretos. 7. Preparación de la segunda ronda de cuestionarios y realización de una prueba si se juzga necesario. En esta etapa se calculan los resultados obtenidos en la primera ronda de la encuesta y se devuelve esta información a los panelistas antes de que se les pregunte de nuevo. Se alienta de ese modo una discusión anónima que permite que emerjan las opiniones disidentes que puedan darse en el grupo de expertos que forman el panel. 8. Transmisión de la segunda ronda de cuestionarios a los panelistas. 9. Análisis de la segunda ronda de respuestas. Las etapas 7, 8 y 9 se reiteran hasta conseguir el consenso o al menos resultados estables, pero no puede durar más de dos o tres meses. 10. Preparación de un informe por parte del equipo de analistas para presentar las conclusiones del ejercicio. Este informe también se suele mandar a los panelistas. José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 10

11 3.3 Método de los impactos cruzados. En el estudio del entorno nos encontramos a menudo con una variedad de hechos cuya probabilidad de que finalmente se produzcan está condicionada por el acontecer previo de otros eventos. La técnica de impactos cruzados es un instrumento que ayuda a determinar la naturaleza y el alcance de las repercusiones entre los distintos acontecimientos que pueden sucederse en el entorno. Se basa en la probabilidad condicionada o sea la probabilidad de que ocurra algo si ha ocurrido otra cosa. Se ha definido como: Un medio sistemático de estudiar las interacciones entre acontecimientos o desarrollos. El supuesto subyacente es que el cambio en la tecnología, la práctica social, los valores, o cualquier otra área afectará al entorno a su alrededor de tres maneras: (1) cambiará la probabilidad de ocurrencia de acontecimientos interconectados, (2) cambiará el momento en que ocurrirán los acontecimientos interconectados, (3) afectará al modo de impacto de los acontecimientos interconectados». Supongamos que hay tres acontecimientos, A 1, A 2 y A 3, con probabilidades P 1, P 2 y P 3, el análisis de impacto cruzado ordena las interrelaciones básicas entre los sucesos de forma matricial. Si el suceso A 1 ocurre, es decir, si P 1= 1, el acontecimiento A 2 Puede no ser afectado en ninguna forma por la ocurrencia de A 1 ; puede ser amplificado (la probabilidad del segundo suceso aumenta con la ocurrencia del primero) por el hecho de que A 1 tenga lugar; o puede ser reducido (la probabilidad del segundo suceso se reduce con la ocurrencia del primero) ya que A 1 ha tenido lugar. Los cuadros de la matriz, se pueden llenar con: a) Una flecha hacia arriba ( ) que indica impacto cruzado positivo. b) Una flecha hacia abajo ( ) que indica impacto cruzado negativo. c) Una línea horizontal ( ) que indica que no hay impacto cruzado. Además del concepto de dirección de la interrelación también se debe de considerar la fuerza de la relación entre cada par de sucesos. Por ejemplo: que el acontecimiento A 1 tenga lugar produce un cambio «importante», positivo o negativo, en la probabilidad de A 2? José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 11

12 ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO El análisis interno debe ir orientado a una evaluación del potencial de la empresa, de su capacidad global. Tenemos cinco planteamientos distintos para realizar análisis interno: 1º Análisis funcional Analiza cada una de las funciones que hay dentro de la empresa (producción, marketing, ingeniería, finanzas, recursos humanos, dirección, etc). De esta forma podemos estudiar cual tiene problemas y en cuales tenemos ventajas. 2º Perfil estratégico Se fundamenta en una representación gráfica los datos obtenidos en el análisis funcional (propio). Haremos lo mismo con el perfil de la competencia y marcaremos el ideal. 3º Apalancamientos El apalancamiento es una técnica de análisis interno basada en la información que suministra una relación entre dos magnitudes. Existen cuatro tipos: 1. Producción: Reducción de los costes unitarios como resultado de los aumentos en el volumen de producción. 2. Marketing: Mide la rentabilidad en las ventas, es decir la relación entre el beneficio y las cifras de ventas. 3. Financiero: Mide el efecto de endeudamiento sobre la rentabilidad de la empresa. 4. Operativo: La estructura de costes de la empresa (relación costes variables y costes fijos), es la relación entre el margen bruto y el beneficio. 4º Cadena de valor La cadena de valor consiste en considerar a la empresa como una cadena de valores o actividades de valor. Debemos de partir de que cualquier actividad de la empresa que no aporte valor hay que eliminarla. Tenemos dos grandes grupos: 1. Actividades primarias: Ciclo productivo de la empresa. 2. Actividades de soporte: Apoyo a la producción de la empresa. Infraestructuras, recursos humanos, aprovisionamiento, etc. 5º Análisis de la competencia Se trata de buscar las capacidades que tenga la empresa y no tenga la competencia. Estas capacidades han de ser únicas y basarnos en ellas para formular la estrategia. Las capacidades no deben permitir ser copiadas por la competencia, ya que dejarían de se capacidades. José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 12

13 TEMA 3 EL PROCESO ESTRATÉGICO: FORMULACIÓN, IMPLEMENTACION Y CONTROL METODOS ANÁLISIS ESTRATEGICO CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO En primer lugar vamos a tratar el ciclo de vida de un producto, como analogía entre la evolución de las ventas de un producto y la de los seres vivios. Este ciclo sigue una trayectoria en S, donde se distingue cuatro fases: 1. Introducción: Esta fase esta plagada de riesgos, ya que no se conoce la aceptación por parte de los consumidores y la viabilidad técnica, ni las reacciones de empresas que ofrecen productos sustitutivos. Su diseño es imperfecto. Los costes son elevados, al incrementarse los costes del marketing. Lo mismo ocurre con la producción, ya que se eleva los costes unitarios al producir pequeños volúmenes de unidades. Por el contrario en este momento la competencia es baja o nula. 2. Crecimiento: Las ventas se incrementan con rapidez. El nuevo producto mejora sus prestaciones. Los costes unitarios descenderán como consecuencia de la acumulación de la experiencia y del aumento de producción. Los costes del marketing sigue siendo elevados. 3. Madurez: El mercado se estabiliza. La empresa comienza a defender su cuota de mercado. Los precios y el margen beneficio serán bajos, si bien el volumen total del beneficio es elevado. 4. Declive: Esta fase se caracteriza por el descenso continuado de la ventas y por el nivel e incertidumbre del sector. La competencia será quien decida las condiciones de demanda. Este declive aconsejará a las empresas el abandono, aunque hay situaciones en las que el mercado podrá absorber a un número deducido de estas. Debemos de tener en cuenta que no se puede aplicar a todos los productos este ciclo de vida del producto (CVP). MATRIZ DAFO El objetivo es identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa, así como las oportunidades y amenazas del entorno. El entorno es todo aquello que es ajeno a la empresa, es decir, viene dado por el conjunto de fuerzas y factores que escapan al control de la firma y que pueden tener un impacto sobre ella. El entorno en su evolución es portador de oportunidades y amenazas para las organizaciones. Por oportunidad entendemos toda tendencia o evento que pueda afectar de forma positiva a la empresa, siempre que adopte una respuesta estratégica adecuada. Por amenaza se define por toda tendencia o evento que, de no adoptar acciones estratégicas que lo impidan, afectarán de forma negativa a la que, de no adoptar acciones estratégicas que lo impida, afectarán de forma negativa a la empresa. José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 13

14 Con la matriz DAFO se trata de identificar hasta que punto la estrategia actual y los puntos fuertes y débiles son relevantes para afrontar los cambios que tienen lugar en el entorno empresarial. El procedimiento es el siguiente: 1. Identificar la estrategia actual. 2. Identificar los cambios claves en el entorno. 3. Identificar las capacidades de la organización MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP Para ello utilizáramos el modelo propuesto por Boston Consulting Group (BCG), que sitúa las unidades de negocio sobre una matriz definida por dos variables: 1º La tasa crecimiento de mercado, mide el ritmo de crecimiento del mercado. Se toma el 10% como la frontera entre un mercado de crecimiento débil o elevado. 2º La participación relativa de mercado, en las abscisas y determina la cota relativa de mercado detentada por cada unidad de negocio. Según en la casilla en la que entre nuestra unidad estrategia de negocio tenemos: Los estrellas: Son posiciones que corresponden a unidades de negocios situadas en un mercado de fuerte crecimiento, en el que goza de una elevada participación relativa de mercado. Las vacas lecheras: Las unidades de negocio situadas en esta posición son generadoras de recursos financieros y se caracterizan por estar en un mercado de crecimiento débil pero de alta participación. José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 14

15 Los dilemas: Se corresponden con unidades de negocio que tiene una baja participación relativa en mercado caracterizados por un fuerte ritmo de crecimiento. Los pesos muertos: Se identifican con las unidades de negocio situadas en la peor posición, es decir, crecimiento del mercado débil y participación relativa baja. Las decisiones relativas a la asignación de recursos entre las distintas unidades estratégicas de negocio caben en estas cuatro posibilidades: Desarrollar aquellas unidades de negocio en mercado crecimiento (dilemas). Mantener aquellas en las que somos lideres de mercado (vacas lecheras). Explotar aquellas que permitan obtener rentabilidad inmediata (vacas lecheras). Abandonar unidades de negocio con coste de oportunidad elevado (pesos muertos). MATRIZ DE CAPACIDADES Es uno de los instrumentos más novedosos, estructurada en cuatro etapas: 1. Desarrollo de escenarios. 2. Realización de análisis del entorno. 3. Análisis y construcción de la matriz de capacidades clave. 4. Desarrollo de la visión estratégica e identificación de opciones. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA La estrategia se entiende como un conjunto de objetivos y de líneas de acción, orientado al futuro, como expresión de la voluntad de la empresa frente a muchos factores que condicionan su evolución. En la formulación estratégica se formulan los objetivos. VISION, MISIÓN Y OBJETIVOS GENERALES La visión hace referencia al propósito general que guía a los empresarios, es hacia donde queremos ir. La misión concreta la visión, según la filosofía de la empresa, se atiende a tipo de producto, mercado, clientes, etc. Por objetivo entendemos como una posición preconcebida y planificada que se desea alcanzar. Tenemos dos tipos: 1. Objetivos generales: Guían a la empresa. Son modelos para evaluación y control de los resultados, motivan a los miembros de la empresa. 2. Objetivos operativos: Son los que hacen posible la realización de los objetivos generales. IMPLEMENTACION Una vez seleccionada y desarrollada la estrategia empresarial, se debe proceder a su implantación y esto se realiza por medio de la Planificación Estratégica, que es el instrumento que ejecuta la estrategia. La implementación se lleva a cabo a través de: 1. Programa: Estado de las actividades para llevar a cabo un plan. 2. Presupuesto: Informe de un programa expresado en unidades monetarias. José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 15

16 3. Procedimiento: Sistema de pasos secuenciales o técnicos que describen una determinada tarea. EVALUACIÓN Y CONTROL La función de control es una de las funciones esenciales de todo sistema abierto y por tanto sometida a perturbaciones de entorno y del sistema de la empresa. En los sistemas la función de control es realizada por un subsistema que tiene como misión lograr que el sistema se mantenga dentro de una trayectoria previamente definida. José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 16

17 TEMA 4 ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Podemos entender como factores determinantes de un sector industrial las fuerzas competitivas, a través de: 1. El poder de negociación de los proveedores. 2. La amenaza de nuevos competidores. 3. Poder de negociación de los clientes. 4. Productos o servicios sustitutivos. Para que un sector sea atractivo de cara a querer penetrarlo debe poseer ciertas características como su crecimiento o rentabilidad (prevalece el crecimiento a la rentabilidad). Una fuerte competencia entre empresas de un sector, cuando estas son numerosas y sus productos poco diferenciados conducen a una reducción de precios y a una disminución de beneficios llegando a convertirse el sector en poco atractivo. Por el contrario, un sector con pocas empresas y productos diferenciados pueden dar lugar a aumentos de precio y en beneficios convirtiéndose en un sector atractivo. ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS La posibilidad de que una nueva empresa (competidor) decida entrar en un sector depende en gran medida de: Barreras de entrada: entendiéndose como el conjunto de factores que hacen que las empresas instaladas en el sector tengan ventajas sobre las potenciales de entrada. 1. Economías de escala: Es la relación decreciente entre el coste medio de producción y la cantidad producida en un periodo. 2. Diferenciación de productos: Mide hasta que punto los compradores muestran preferencias por algunos productos de algunas empresas motivadas por la diferencia de ciertos factores como son calidad, precio, componentes, servicio postventa, etc. 3. Ventajas en producción y distribución: Posesión de patentes, recursos de materias primas, etc, facilitan el régimen de monopolio. El poseer un sistema de distribución propio y único es una barrera de entrada ya que da mayor difusión a los productos. 4. Necesidad de capital para inversiones: La necesidad de capital para invertir en activos es otra barrera para entrar en el nuevo sector. 5. Efecto aprendizaje y experiencia: El efecto aprendizaje permite a determinadas empresas lograr una ventaja en costes. El efecto experiencia indica que el coste total unitario de un producto se reduce en función de la producción acumulada. José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 17

18 Barreras de salida: se entiende por valores de salida a un conjunto de situaciones que hacen que una empresa no pueda abandonar el sector en que actúa sin incurrir en altos costes. 1. Activos fijos especializados y de larga vida: perdida ante los bajos precios de liquidación. 2. Costes fijos de salida elevados: Como pueden ser la cancelación de contratos con la plantilla, proveedores y clientes. 3. Barreras legales: que hacen muy difícil el abandono un sector, especialmente cuando se produce una abandono número de despidos. 4. Barreras psicológicas: Son debidas a las actividades de los propietarios y directivos de las empresas al abandono. Se teme por el futuro lo que da lugar a actitudes muy variadas. 5. Barreras de movilidad: Si entendemos como grupo estratégico el conjunto de empresas iguales o semejantes, las barreras de movilidad hacen referencia a la dificultad que tiene una empresa situada en un grupo estratégico de poder cambiar a otro grupo sin incurrir en altos costes de cambio. 6. Reacción de las empresas existentes en el sector: Son las reacciones que ejercen las empresas del sector, en la que se desencadena reacciones hostiles. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Un solo cliente da lugar a una situación de monopolio en la que el poder de negociación esta en manos de ese cliente. En consecuencia el poder de negociación de los clientes vendrá dado en función del nivel de concentración de estos. También depende del grado de diferenciación de los productos ya que el poder de negociación de los clientes aumenta a medida que el grado de diferenciación de los productos disminuya. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES El grado de poder de negociación de los proveedores es simétrico al de los clientes, dependiendo de su nivel de concentración y del grado de diferenciación de sus productos. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS La mayor o menor presión de los productos sustitutivos dependerá fundamentalmente de la diferenciación del los productos existentes. La mejor forma de competir contra este tipo de productos es la estrategia de diferenciación. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES La rivalidad se produce ante la ambición de crecimiento en el sector, claro esta a consta de los competidores, se produce respuestas para intentar neutralizar las estrategias del contrario. José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 18

19 Esta rivalidad dependerá de la estructura del sector y de los posibles acuerdos entre competidores. GRUPOS ESTRATÉGICOS Al examinar un sector o mercado podemos comprobar que en él existen empresas que adoptan estrategias diferentes, siguiendo trayectorias a veces opuestas. El estudio de este fenómeno da lugar al concepto de grupo estratégico. La identificación de los diferentes grupos estratégicos pasa por la previa identificación de las variables que permiten definir las características especificas de las empresas de cada grupo. Estas variables pueden ser, entre otras, la política de precios, calidad, amplitud de la línea de productos, tecnología empleada, estructura de costes, grado de integración, etc. Las barreras de movilidad son el conjunto de motivos por los que una empresa situada en un grupo estratégico no puede cambiar de grupo sin incurrir en un alto coste de cambio. José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 19

20 TEMA 5 LA TECNOLOGÍA COMO BASE DE LA ESTRATEGIA LA TECNOLOGÍA EN LA EMPRESA La gestión de la tecnología será la clave de la competitividad de las empresas en los próximos años. Un uso ineficaz de la tecnología puede socavar las bases competitivas de las empresas. Antes de ser llevada a la práctica, la tecnología debe ser juzgada estratégicamente, ya que lo que es bueno para una empresa no tiene porqué ser bueno para la otra. La tecnología no posee un valor intrínsico; su importancia está en relación con las repercusiones que provoque. La tecnología debe ser valorada a largo plazo y especificarse entorno al cliente. La tecnología ha de ser analizada con criterios de mercado. La tecnología ha de ser lo suficientemente buena, no la más novedosa, sino la que mejor se adapte a las necesidades del sector. EL DISEÑO EN LA EMPRESA El diseño se ocupa de actividades relacionadas directamente con la fabricación y comercialización de productos en el mercado, y por tanto afecta al éxito competitivo de las empresas. El diseño puede proporcionar una serie de ventajas estratégicas relacionadas con la calidad del producto, aspectos estéticos y funcionales, la eficacia de los procesos productivos y actividades de comunicación en la empresa. Para realizar un buen diseño hay que saber cual es el verdadero problema, definirlo de manera simple, y a continuación, encontrar una solución eficaz, rentable y armoniosa. Existen cuatro clases de actividades de diseño: 1. Diseño experimental: Consiste en el uso de planos, bocetos y prototipos para configurar la estructura funcional y la forma externa del producto. Requiera una fuerte capacidad creativa 2. Ingeniería de diseño: Especifica la tecnología necesaria para fabricar un nuevo producto. 3. Styling: Es el desarrollo estético de la forma externa del nuevo producto. Se limita a decorar un producto, con una determinada estructura funcional. 4. Gestión del diseño: La planificación y coordinación de las actividades de diseño valorando su ejecución desde el punto de vista del mercado. DISEÑO Y REDISEÑO El diseño trata algo hasta ahora desconocido, tanto por la empresa como por el mercado. El rediseño de un producto, bien por que se ha quedado obsoleto o bien por que se quiere estandarizar, con objeto de comercializarlo en el mercado de masas. El rediseño parte de un diseño existente. José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 20

21 La fabricación eficiente de un producto se fundamenta en el cumplimiento de las denominadas tres S : Standarization: Normalización. Simplification: Simplificación. Specialization: Especificación. DISEÑO MODULAR El diseño modular consiste en fabricar un cierto número de módulos básicos, que serán utilizados posteriormente en el ensamblaje de una amplia gama de productos diferentes. De esta forma se permite comercializar una variedad elevada de productos, partiendo de un número limitado de componentes. Tiene como ventajas: 1. El número de módulos de los que debe disponerse es menor. 2. Un número más reducido de piezas permite un mayor control de calidad. 3. Las reparaciones resultan más sencillas. 4. La adición de productos a una gama ya existente puede efectuarse de un modo más sencillo. 5. La adaptación a determinados segmentos del mercado puede hacerse sin apenas dificultades. Sin embargo, tiene como inconvenientes: 1. Requiere más piezas de las que se necesitan. 2. El exceso de piezas incrementa los costes de transporte y manejo. 3. La interconexión de módulos puede resultar difícil. José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 21

22 TEMA 6 LA INNOVACIÓN: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Las empresas que desean sobrevivir y progresas deben de adaptarse con rapidez a los cambios ambientales, e incluso provocar modificaciones que les favorezcan, deben desarrollar procesos de innovación. La innovación es la capacidad de mejora del propio producto, mediante la adaptación de los procesos existentes y la organización a los nuevos desarrollos tecnológicos que les sean aplicables. Debemos de considerar dos sentidos de la innovación, la innovación propiamente dicha y la innovación tecnológica. La innovación consiste en un cambio de uno o más factores empresariales, como técnico (producto o proceso), comercial, organizativo, financiero o institucional. La innovación tecnológica es un producto o proceso enteramente nuevo o sustancialmente mejorado en sus aspectos técnicos. EL PROCESO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA El proceso de innovación tecnológica se lleva a cabo, fundamentalmente, en el departamento de I+D. El proceso de innovación tecnológica queda reflejado: 1. Investigación basica. 2. Investigación aplicada. 3. Desarrollo. 4. Planta piloto. 5. Fabricación. 6. Comercialización. Las actividades de I+D culminan con la invención. La invención consiste en el acabado técnico de un nuevo producto, proceso o procedimiento susceptible de ser comercializado en el mercado. GENESIS Y OPORTUNIDADES PARA LA INNOVACIÓN Una empresa puede seguir tres orientaciones diferentes para generar invenciones: El mercado (tirón de la demanda). La tecnología (empuje de al ciencia). La mezcla de las dos. José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 22

23 El fracaso va asociado a la actitud de nosotros sabemos más, que es bastante común a los inventores técnicos, que no ven a menudo la necesidad de consultar a los usuarios potenciales con respecto a su invento. LA INNOVACIÓN EN LA PRACTICA Es posible que un producto fracase en el mercado por una deficiente comercialización o por tener un precio excesivo, a pesar de que técnicamente sea un éxito. A veces, un enemigo de la innovación son los propios vendedores de la empresa. Podemos destacar como los tres factores claves del éxito: 1. Superioridad técnica. 2. Saber-Hacer marketing, para comprender la necesidades del mercado y formas de satisfacerlas. 3. Saber-Hacer tecnológico, para la fabricación de forma eficiente. El presupuesto de I+D varia entre dos extremos, el superior (recursos totales que disponga la empresa) y el inferior (nivel mínimo que toda empresa debe asignar al I+D con objeto de mantenerse al día en los cambios técnicos. Los factores que inciden en el presupuesto son: 1. Factores no económicos: Como número de personas orientadas a la investigación, eficiencia de los sistemas de comunicación y presión moral de la opinión pública. 2. Factores económicos: Como los beneficios de al empresa, las ventas periódicas, la inversión total, el presupuesto I+D de la competencia y la cuota de participación en el mercado. Las pequeñas empresas parecen tener ciertas ventajas frete a las grandes en la investigación y desarrollo debido a su organización más flexible. Las grandes empresas tienen ventajas en la gestión de innovaciones que requieren infraestructura (laboratorio, diseño, etc) períodos de desarrollo largos y costosos, y medios abundantes para dar a conocer los nuevos productos al mercado. LA ADQUISICIÓN DE LA TECNOLOGÍA Una empresa que no pueda generar la tecnología necesaria para asegurar su supervivencia y crecimiento a largo plazo, debe acudir al mercado de compraventa de tecnología, ya sea dentro o fuera del sector donde desarrolla su actividad. Es muy importante el proceso de selección de la tecnología, y sobre todo, la adaptación tecnológica. Esta última consiste en la armonización de las tecnologías adquiridas con la propia dotación de factores, cultura organizativa y estrategia competitiva de la empresa. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS BASADAS EN LA INNOVACION Tenemos las siguientes estrategias basadas en la innovación: José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 23

24 1. Estrategia innovadora ofensiva: Una empresa que sigue una estrategia innovadora ofensiva pretende conseguir la supremacía tecnológica en el mercado mediante la comercialización permanente de nuevos productos. La empresa asume un gran riesgo, y espera una elevada rentabilidad. Se caracteriza por una gran iniciativa empresarial. 2. Estrategia innovadora defensiva: Consiste en seguir la estela del líder tecnológico. Este seguidor suele ser el líder económico del mercado. Las empresas de alta cuota de mercado no suelen ser propensas a realizar innovaciones radicales. 3. Estrategia imitativa: Esta estrategia la siguen aquellas empresas con un grado de innovación mínimo. La empresa se contenta con seguir detrás de los líderes tecnológicos. Este tipo de empresa debe de tener el mercado cautivo, o menores costes, o elevada eficiencia directiva. 4. Estrategia oportunista: Esta estrategia consiste en buscar el punto más débil del competidor e iniciar ahí la correspondiente actividad. 5. Estrategia dependiente: Una empresa es dependiente si sus ventas están concentradas en unos pocos clientes o su capital es controlado por otra empresa. La estrategia dependiente típica es la que siguen aquellas pequeñas empresas cuya supervivencia se basa en las subcontratas que logren realizar con los grandes. 6. Estrategia tradicional: Es aquella que siguen las empresas cuyos productos permanecen prácticamente inamovibles desde el punto de vista funcional. Esta tecnología se basa en saberes artesanales y su input científico son mínimos o nulos. La estrategia tradicional no es innovadora. José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 24

25 TEMA 10 ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas (productos competitivos, proveedores, clientes, propio producto y barreras de entrada y salida) hay tres estrategias genéricas de éxito potencial: 1. Liderazgo en costes. 2. Diferenciación. 3. Enfoque o alta segmentación. LIDERAZGO EN COSTES Fue muy común en los años 70 debido a la popularización del concepto de la curva de la experiencia. El liderazgo en costes requiere de la construcción de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de forma que se reducen los costes medios unitarios. Para alcanzar una posición de bajo costo suele requerir una elevada participación en el mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas. Requiere el diseño de los productos para facilitar su fabricación, mantener una amplia línea de productos y servir a todos los grupos importantes para mantener el volumen de producción. Las ventajas en costes tienen su origen: 1. Por que a pequeños aumentos de input obtenemos fuertes aumentos de output. 2. Cuando debido a un elevado volumen de producción obtenemos reducción de costes en compras. 3. Debido a la especialización se produce incremento de habilidades. 4. Al tomar técnicas de producción de grande escala, se incurre en automatización, uso eficaz de las materias primas y eliminación de los defectos. 5. Por aprovechamiento pleno de la capacidad de las instalaciones. DIFERENCIACIÓN Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos pueden ser: diseño o imagen de marca, tecnología, servicio al cliente, cadena de distribuidores. En la diferenciación la empresa no debe de olvidar el costo, pero no es su prioridad. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad. Las fuentes de la diferenciación son: 1. Características observables como el tamaño, a forma, el color, el peso, el sabor, el diseño. 2. Su fiabilidad, seguridad y consistencia. José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 25

26 3. Por sus complementos y accesorios. 4. Por características intangibles, de tipo social, emocional y estético. 5. Por las características del mercado en el que lo dirigimos. Las condiciones que facilita la aplicación de la estrategia de diferenciación: 1. Cuando la calidad es un factor decisivo. 2. Existen diversas alternativas tecnológicas para la fabricación. 3. El producto se puede utilizar para diferenciarse. 4. Se trata de un bien intangible que no se aprecia la calidad. 5. Se puede mejorar un servicio mediante tecnología compleja. Los riesgos de la diferenciación: 1. Puede hacer que el precio final sea mucho más alto que los competidores y no exista lealtad a la marca. 2. Puede reducirse la necesidad o diferenciación del comprador. 3. La imitación de los competidores conforme madura la industria. 4. Los competidores segmentados realizan mejor esta diferenciación. ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. La empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico con más efectividad o eficiencia que los competidores que compiten de forma más general. RELOG ESTRATÉGICO Es una adaptación del modelo Bowman, que según el modelo, los clientes pueden comprar en función de dos criterios: precio y valor añadido. En la combinación obtenemos 8 posibles situaciones, que agrupamos en 4 categorías de estrategias: a) Estrategia orientada a precios bajos: Nos encontramos el 1 y el 2. En el 1 implica un precio bajo y una percepción de valor añadido baja. Esta dirigida a segmentos especialmente sensibles al precio. Si la rotación es grande podemos obtener rentabilidad final. La 2 es de bajo precio y mantienen unos niveles de calidad aceptables. Los competidores no pueden imitar esta opción. b) Estrategias para incrementar el valor añadido: José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 26

27 La opción 4, con precio competitivo (medio) y alta calidad esta dirigido al mercado en general. La 5 de alta calidad pero alto precio, se dirige a un mercado con mayor especialización, con precios elevados, es una diferenciación segmentada. c) Estrategias híbridas: La opción 3 es una posición híbrida entre diferenciación y bajos costes, consiste en ofrecer productos de alto valor añadido y precios relativamente bajos. Es una estrategia difícil de conseguir. Puede ser útil para eliminar estrategias de entrada y posicionarnos en la 4 (precio medio alto valor añadido). d) Estrategias destinadas al fracaso: La 6 y 7 son empresas destinadas al fracaso. Ofrecen bajo valor añadido a precio alto. Solamente se sostiene en situaciones de monopolio. La opción 8, solo se puede emprender por empresas que desee recuperar márgenes a costa de su imagen. José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 27

28 TEMA 11 ESTRATEGIAS TEMPORALES SECTORES NACIENTES Son aquellos que han surgido muy recientemente, y por tanto, se encuentran en la primera fase de su ciclo de vida. Han surgido como consecuencia de algún tipo de innovación industrial, en productos o en servicios. Las barreras de entrada, que pretenden proteger la innovación, son las patentes u otro tipo de salvaguarda. Sus características son: Altos costes iniciales, debido a los bajos volúmenes de producción. Lento crecimiento de la demanda. Elevado riesgo, incertidumbre e inestabilidad en el sector. Nos entramos con incertidumbres tecnológica y estratégica. Las empresas que intervienen en sectores emergentes, suelen estar acompañadas de elevada inestabilidad. Hay que tener en cuenta que se atrae a un elevado número de competidores, y que el cliente realiza las primera compra por lo que no existe fidelidad a la empresa. El ingreso precoz en la industria es adecuado en los siguientes casos: La imagen es importante para el comprador. Se inicia el proceso para alcanzar el efecto experiencia. Se busca un alto grado de lealtad del cliente. Podemos obtener ventajas en la negociación con los proveedores, clientes, distribución, etc. Es esencial la gestión del riesgo en estos sectores emergentes, por lo que habrá que: Cooperar con los líderes de opinión. Políticas financieras rigurosas. Flexibilidad para prever los cambios. SECTORES MADUROS Una industria entra en su fase de madurez cuando su tasa de crecimiento se ve reducida de manera progresiva. Sus características son: Crece la competencia. Claro conocimiento por parte del consumidor del producto, por lo que la competencia se desplaza a los costes y servicio. José Luis Caballano Alcántara Ingeniero Organización Industrial 28