ECONOMÍA DE LA EMPRESA II 2º economía, 1º cuatrimestre

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1 ECONOMÍA DE LA EMPRESA II 2º economía, 1º cuatrimestre

2 TEMA 1: INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS 1.1. EL PROCESO DE ADMINISTRACION DE LA EMPRESA: LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS. - El subsistema administrativo Dentro del sistema global de la empresa, encontramos un nivel de subsistema al que corresponde la función de pilotaje del sistema total: es el subsistema administrativo, también llamado Management, cuya función general es administrar, guiar o conducir el sistema total de la empresa. La administración de organizaciones es un proceso o un ciclo de actividad y funciones interrelacionados es un esquema lógico. Las funciones básicas de la administración son: planificación, organización, dirección y control. 1) la planificación: Es un proceso racional de toma de decisiones que incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma. Planificar es decidir con antelación qué se desea conseguir, qué debe hacerse para lograrlo, cómo, dónde, quién, y cuándo se hará. Es una actividad de reflexión, previa a la acción, que incluye la determinación de los objetivos que se desea n realizar y la selección racional de los cursos de acciones pertinentes. Es pues, la función configuradora primaria que inicia el proceso administrativo, precediendo a las demás funciones. 2) La organización: Persigue que los planes nacidos de la fase de planificación puedan ser llevados a cabo de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos de la empresa. Organizar es básicamente dividir el trabajo entre las personas y los grupos, y coordinar sus actividades (es decir, asignar los recursos). Una empresa sea del tipo que sea, estará bien organizada si cada uno sabe con claridad cuál es su trabajo y si todas las partes encajan para desarrollar perfectamente las funciones del sistema, logrando los objetivos establecidos.

3 Resumiendo, organizar consiste en la creación de una estructura que asigne papeles a todos los miembros de la empresa asegurando la realización de todas las tareas necesarias para el logro de los objetivos. 3) La dirección: Una vez planificado el camino a seguir y organizados las medios disponibles para llegar al punto marcado, hay que hacer que todo cuanto se ha decidido se cumpla. Se trata básicamente de lograr que los miembros de la empresa cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Hay que influir en las personas para que contribuyan a la obtención de metas de la empresa. Esta función tiene un marcado carácter interpersonal, ya que opera con variables esencialmente psicológicas, en el manejo de personas y de grupo. Para llevar a cabo una buena labor de dirección es básico el concepto de liderazgo. Los líderes eficaces dan forma y objetivos al grupo. Con ello se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y actúen para conseguirlos. La comunicación y la motivación son muy importantes en función de gestión. 4) El control Tras planificar, organizando los medios disponibles y conseguidos el que se ejecuten todas las decisiones tomadas, los directivos han de efectuar la función de control. Controlar significa básicamente el ajustar, es decir, comparar los resultados reales con lo que se había planificado, y hacer desaparecer las diferencias existentes. Se fijan unos estándares previos, se miden los resultados reales, se comparan ambos y se observan las posibles diferencias. Se determinan las posibles razones causantes de las diferencias y por último, se toman las medidas oportunas. Existen 3 tipos de control: antes, durante, y después. Esta fase es la que cierra el proceso de dirección de una empresa. Una vez llevado a cabo esta función de control se vuelve al punto de partida para comenzar un nuevo periodo.

4 TEMA 2: PLANIFICACION Y CONTROL EMPRESARIAL 2.1 IMPORTANCIA Y ELEMENTO DE LA PLANIFICACION. La planificación representa un estadio anterior a la ejecución de cualquier actividad humana, es una actividad de reflexión, pensamiento y preparación para la acción. En la función de planificación se seleccionan los objetivos generales y específicos. El trabajo de los directivos consiste básicamente en conseguir unos objetivos realizando los siguientes pasos: a) planificar y programar los objetivos a alcanzar: planificación b) diseñar y crear una estructura para la empresa: organización. c) decidir y ejecutar las estrategias: dirección d) controlar y valorar los resultados: control Estas son las 4 funciones que debe desempeñar todo directivo actualmente. Los directivos tienen la responsabilidad primordial de planificar y es esencial para que las organizaciones logren niveles eficaces de rendimiento. En la actualidad, los directivos se basan menos en la intuición o en la suerte y se apoyan de forma creciente en el análisis sistemático de la realidad y pronostico de su evolución. La planificación al igual que las demás funciones de la empresa, se ha convertido en un requisito esencial hoy en día para la supervivencia de la empresa. La función de planificar intenta crear un puente entre la situación actual y una situación futura deseable. Planificar es decidir con antelación los objetivos que se desean lograr, las acciones que hay que realizar para dichos objetivos, indicando las posiciones organizaciones que se asignaran para ello y los responsables de cada una de las acciones necesarias, todo ello teniendo en cuenta las contingencias que puedan presentarse, El resultado de esta función es un PLAN, un documento escrito quer especifica los cursos de acción que la empresa tomará. Se puede sintetizar la idea de planificación como un proceso de toma de decisiones por anticipado, e intenta dar respuesta a las siguientes preguntas: 1. qué queremos conseguir (que). 2. Cómo podemos conseguir nuestro propósito (como).

5 3. Cuándo vamos a ejecutar las acciones previstas (cuando). 4. Qué va a realizarlas (quien) 5. Con qué medios técnicos financieros, humanos, con qué recursos contamos para su logro (con qué). 6. Cómo se evaluaran dichos resultados (evaluación). Con el establecimiento de un sistema formal de planificación se pretende minimizar el riesgo natural de la actividad empresarial y aprovechar eficientemente los resultados. En el momento de planificar habrá que hacerlo tanto a: Largo plazo planes estratégicos Corto plazo planes operativos. Largo plano: superior a un año y afectan a todos los niveles de la empresa, marcando los objetivos generales a lograr. Corto plazo: inferior al año (mensuales, trimestrales, semanales..) estableciendo la forma o las acciones necesarias para lograr los objetivos marcados o planteados por el plan estratégico. Dentro del proceso de planificación se deben realizar las siguientes tareas: 1. determinar la misión principal de la organización. 2. analizar el entorno de la organización (oportunidades y amenazas) 3. analizar el interior de la empresa 4. fijar los objetivos a alcanzar 5. desarrollar estrategias y plasmarlas en planes. 2.2 LA MISION Y LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES LA MISION: Equivale a enunciar su principal razón de existir. Es identificar la función que cumple en la sociedad, y además su carácter y filosofía básica. Puede decirse que el propósito o misión de una empresa constituye la respuesta a la pregunta siguiente: En qué consiste nuestro negocio y cuál debería ser? Para qué estamos trabajando? Por lo general, la misión o el fin de la empresa es la producción y distribución de los bienes y servicios en condiciones de economicidad.

6 La misión de la empresa es una declaración pública y transparente que proporciona información a los miembros de la empresa, pero también a la sociedad da los fines últimos de una corporación. En la misión de la empresa es importante definir quién o qué grupos toma en consideración la misión, y qué contenidos y prioridades refleja sobre qué quiere alcanzar la empresa. Estos propósitos o finalidades muestran los valores que sustentan la misión y que jerarquía se establece entre ellos. Es relevante valorar qué grupos o colectivos se ven involucrados en la misión de la empresa. En ocasiones la misión solo hace referencia a un colectivo, los propietarios de la empresa y normalmente en éstos casos solo hace referencia a un fin, el económico. En cambio, en otras ocasiones hace referencia también a los trabajadores, a los clientes, a las comunidades locales que se ven afectadas por la empresa. En definitiva, los propósitos de finalidades que se reflejan en la misión, varían de unas empresas a otras centrándose, normalmente, en dimensiones económicas, sociales, ecológicas y orientadas al cliente. LOS OBJETIVOS: Son las decisiones tomadas a priori para determinar qué es lo que se desea conseguir en el futuro. - Orientan a la actividad de la empresa - Definen su corrección - Avisan si no se está en el camino adecuado, permitiendo su rectificación. Una desviación de los resultados obtenidos con respecto a los objetivos prefijados es equiparable a una señal de dolor: ambas avisan de que algo va mal. Para que los objetivos puedan cumplir su misión es necesario que cumplas unos requisitos: 1) Ser expresados en términos cuantificables (aunque no necesariamente monetarios), para posibilitar su comparación con los resultados. Podrán establecerse en términos absolutos o relativos, mediante la comparación en los resultados u objetivos de periodo anteriores. 2) Deben ser divulgados por toda la empresa para asegurar su conocimiento y comprensión por todos los trabajadores. Existirá una coordinación en un doble sentido: * Jerárquicamente, la consecución de los objetivos de un determinado nivel deberá contribuir al logro de los situados en niveles superiores. * Temporalmente, habrá de establecerse una previsión de plazo en los que cada objetivo deba ser alcanzado para que su consecución sea útil y para que, permita la de otros.

7 Tipos de objetivos según diferentes criterios: - Según su naturaleza: Económicos Financieros Técnicos Sociales Crecimiento - Según su ámbito de influencia: Generales Funcionales - Según su alcance y horizonte temporal: Estratégicos Tácticos 2.3 PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA La estrategia denota un programa general de acción y un despliegue de empeños y recursos para alcanzar metas amplias. Las estrategias involucran propósitos, objetivos, planes de envergadura, y a largo plazo. Los componentes de la estrategia: 1) Ámbito de actividad o de negocio Implica delimitar con claridad en qué negocios queremos estar en el futuro y con qué importancia queremos estar en cada unos de ellos. Significa contestar a la cuestión de donde quiere competir la empresa. Implica apostar en el futuro por una o más direcciones y modos de crecimiento. El ámbito de actividad o el concepto de cuál es el dominio del negocio de la empresa descubre cual es la arena competitiva de la empresa en términos de qué consumidores quiere servir y qué tecnología va a utilizar. (Sidhu, 2004) 2) Competencias distintivas de la empresa Las capacidades distintivas de la empresa nacen de los recursos y competencias o de habilidades o capacidades de una empresa. Los recursos pueden ser: Tangibles: recursos físicos o financiero que posee o controla una empresa. éstos recursos son los más fáciles de detectar. Intangibles. Recursos no físicos como la reputación, la información o el conocimiento. También se encuentran 2 tipos tecnología; aquella en la que los derechos de propiedad están definidos (patentes, derechos de autor, secretos comerciales), o aquella con derechos de propiedad menos definidos, (el conocimiento aplicado o el know-how o saber hacer).

8 Las capacidades o competencias recogen las actividades y procesos a través de los que una empresa utiliza y emplea de forma efectiva sus recursos de todo tipo, tanto tangible como intangible. Las competencias hacen referencia a aquello que una empresa sabe hacer, no son, por tanto, activos que posee o controla la empresa. Este componente de la estrategia, permite definir junto con el de la ventaja competitiva como va a competir la empresa en cada uno de sus negocios o actividades. Los recursos y las capacidades son, por tanto, el punto de partida para poder explotar y explorar nuevas oportunidades en forma de nuevos productos o mercados. 3) La ventaja competitiva Son aquellas características que tiene la empresa o que puede tener y que la sitúan en una posición ventajosa frente a los competidores. Ésta proporciona a la empresa la habilidad para obtener una mayor rentabilidad que sus rivales de modo persistente (Grant 2004). Existen dos tipos básicos de ventaja competitiva: 1) ventaja competitiva en costes: significa que obtiene una mayor rentabilidad que sus rivales, porque su estructura de costes, en algún aspecto, es mejor. 2) ventaja competitiva en diferenciación: significa que obtiene una mayor rentabilidad que sus rivales al vender productos a un precio superior que sus rivales, porque sus clientes la perciben como única en aquello que le proporciona la ventaja de diferenciación. Siguiendo a Grant, tres son los elementos a destacar: 1) El alcance de la ventaja competitiva: la primera condición es que la capacidad o recurso, proporcione una ventaja importante o que tenga alcance. Un recurso o capacidad es fuente de ventaja competitiva si cumple dos condiciones: que no sea escaso, y que pueda ser relacionado con factores claves de éxito. 2) La sostenibilidad de la ventaja competitiva: la segunda condición es que sea sostenible en el tiempo. Un recurso o capacidad es fuente de ventaja competitiva sostenible si cumple las siguientes condiciones: que sea durable, y no imitable 3) Posibilidad de apropiarse de los beneficios que generan los recursos y capacidades: 4) La sinergia La búsqueda del efecto sinérgico debe resultar del equilibrio entre el ámbito de actividad, las capacidades distintivas y las ventajas competitivas. Sería erróneo estudiar los tres componentes anteriores como independientes. El ámbito de actividad de la empresa debe permitir explotar las capacidades distintivas de la compañía y sus principales fuentes de ventajas competitivas.

9 EL ANÁLISIS VRIO FUEN BANES VALIOSO RARO COSTOSO DE IMITAR EXPLOTADO POR LA ORGANIZACIÓN FORTALEZA O DEBILIDAD IMPLICACIONES COMPETITIVAS RESULTADOS NO - - NO DEBILIDAD SÍ SÍ - - FORTALEZA SÍ SÍ NO - FORTALEZA SÍ SÍ SÍ SÍ FORTALEZA DESVENTAJA COMPETITIVA PARIDAD COMPETITIVA VENTAJA COMPETITIVA NO SOSTENIBLE VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE NORMAL NORMAL POR ENCIMA NORMAL POR ENCIMA NORMAL La estrategia marca el camino, mientras que las políticas lo desarrollan; podemos decir que la estrategia es a largo plazo y la política suelen acordarse a corto plazo. Políticas: Son orientaciones generadas para la acción. Son pautas a seguir para la toma de decisiones, constituyendo unos principios generales para la actuación de los directivos. Expresar el sistema de valores, la filosofía directiva y la cultura de una organización, asegurando la consistencia de los comportamientos directivos, su cohesión y una mínima uniformidad dentro de un sistema organizativo unitario. Podemos definirlas como declaraciones explícitas o implícitas que guían y orientan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones. Ej. Política de contratación de la empresa, productos de alta calidad, productos de bajos precios. Procedimientos: Son guías de acción que detallan la forma exacta en que la actividad debe realizarse. Presentan una secuencia cronológica de acción. Pueden estar jerarquizadas. Todo procedimiento determina unas reglas a seguir. Ej. Solicita vacaciones anuales, facturas a proveedores.

10 Reglas: Son instrucciones que ordenan que se siga o no un determinado curso de acción o una acción específica. Las reglas no admiten desviaciones ni libertad de ejecución. Tienden a uniformar los comportamientos de todos los integrantes de una organización. No establecen una secuencia temporal, sino una educación aislada. Representan mecanismos de control y de coordinación indispensables en la organización. Ej, Prohibido fumar. Programas: Es un plan específico, en que se concretan metas, políticas, procedimientos y reglas. Así, como todo el conjunto de elementos necesarios para seguir una acción determinada y lograr un objetivo específico. Es un plan concreto, fechado generalmente a corto plazo y se refiere a una actividad o conjunto de actividades específicas. Goza de una autonomía e independencia. Es un plan especialmente diseñado para alcanzar una meta predeterminada. Ej. Programa de formación personal en técnicas de manipulación de alimentos. Presupuesto: Es la expresión en términos numéricos, generalmente monetarias de un plan o programa. Representar el máximo de concreción que pueden alcanzar los planes, ya que cuantifican los mismos y los resultados que se esperan obtener. Son el instrumento fundamental para la ejecución de los planes, ya que se establecen los logros concretos que cada directivo debe alcanzar así como los límites dentro de la que se puede mover. Representa una serie de objetivos para el ejercicio de la función de control. Etapas de la planificación La planificación puede seguir un proceso lógico en el diseño de los cursos de acción tendentes a configurar el futuro de la empresa. Se establecen ocho etapas a seguir en el proceso de planificación: Toma de conciencia del problema. Establecimiento de objetivos.

11 Análisis de contingencias. Definición de líneas alternativas. Evolución de alternativas. Selección de una alternativa. Formulación de planes Presupuestación. La eficiencia entendida como la relación entre los recursos empleados y su coste. Implica competir contra sí misma. La eficiencia es un esfuerzo de superación en el trabajo interno que la empresa desarrolla. El incremento de la complejidad y turbulencia del entorno hacen que la eficiencia sea una condición necesaria aunque no suficiente, se requiere cada vez más la eficacia. La eficacia es la medida en que se alcanza los objetivos establecidos por la empresa, basada en la relación outputs logradas, outputs deseada. Los cambios que afectan o la relación entre la empresa y su entorno, afectan principalmente a la eficiencia de la empresa. Ser eficaz es una medida de competitividad externa. (Fuente: Camisón (1993)). Técnicamente una empresa con competitividad externa aceptable podría optar por dos opciones para basar su competitividad futura: La mejora de la eficacia, buscando oportunidades de mercado, generando nuevos productos, entrando en nuevos negocios. O la mejora de la eficiencia, aplicando medidas de optimización del rendimiento de los recursos disponibles. Hacer lo correcto implica una conducta eficaz y hacerla correctamente implica una conducta eficiente. El concepto de competitividad está ligado al desarrollo de un enfoque estratégico en la empresa, una orientación a la eficacia. Ser eficaz es tener una actividad estratégica. La dirección Después de planificar el futuro deseado y la forma de alcanzarlo, y organizar los medios disponibles para ello, hay que hacer que todo cuanto se ha decidido se cumpla. Dirección significa que las personas que forman la empresa cumplan con sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Hay que influir en las personas para que contribuyan a la obtención de las metas. Esta función está íntimamente ligada con aspectos interpersonales. Para realizar esta función de dirección es necesario el concepto de liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y el poder.

12 En casi todos los grupos sociales hay líderes. Podría decirse que son necesarias para la propia existencia de los grupos. Los líderes eficaces dan forma y objetivos al grupo. Con ello, se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y actúen para conseguirlo. El líder siempre ostenta algún nivel de poder carismático y/o de experto. También la motivación es muy importante en la función de dirección, pues para que las personas hagan lo que se espera de ellas es preciso que se encuentren motivadas. El líder debe motivar a su equipo. Estilos de liderazgo: Existen diversos estilos de liderazgo (dirección) y, según se dirija de una manera u otra, se puede aumentar o disminuir el rendimiento de las personas que están bajo el mando de un directivo. Los principales estilos de liderazgo son: El Autoritario: los líderes autoritarios toman las decisiones sin consultar a sus subordinados, tienden a ser dogmáticos y orientados a la asignación de tareas y esperan de forma absoluta que sus subordinados acepten su mando. El Democrático: los líderes democráticos por el contrario hacen que sus subordinados participan en la toma de decisiones. Antes de tomar una decisión, solicitan opiniones e ideas del grupo; tienden a ser más abiertas, facilitan la cooperación y el apoyo a los miembros del grupo más que los autoritarios. El Dejar Hacer (Laissez faire): los líderes que siguen el estilo dejar hacer dan muy poca orientación o ninguna a sus subordinados, limitándose a dejar que ella decida por sí mismos. Motivación Está unánimemente aceptado que las personas no sólo trabajan por dinero. En el trabajo se deben encontrar no solamente la forma de cubrir las necesidades económicas, sino también el medio adecuado para su desarrollo profesional y personal. El trabajo debe lograr que las personas no se sientan como meros asalariada, sino también que puedan identificarse e integrarse en una organización. Elton Mayo (1945) estudió y experimentó que la motivación alcanzada por el grupo de trabajo era la responsable de los buenos resultados de las empresas. Mayo logró identificar el origen de la satisfacción humano como algo no económico y conectarlas más con el interés que se demuestra por el rendimiento de un trabajador que con la compensación financiera. La mejora de la productividad se debía a factores de tipo social como la moral del equipo, las interrelaciones satisfactorias del mismo, la dirección eficaz, la pertenencia a un grupo selectivo, etc. Las emociones, las reacciones y el respeto para dirigir a los demás se convirtieron en imprescindibles para una dirección eficaz.

13 Herzberg (1967) investigó sobre los factores determinantes a la hora de provocar satisfacción o insatisfacción en el trabajo, examinando dos tipos de factores: 1) Higiénicos o insatisfactorios: Los que no provocan satisfacción, ni insatisfacción, es decir, aquellos aspectos externos a las tareas a realizar. La presencia de estos factores en el puesto de trabajo en un determinado nivel, permite que desaparezca la insatisfacción, pero el hecho de que supere dicho nivel, no implica que el trabajador este satisfecho. Sin embargo, cuando el nivel de estos factores higiénicos es precario, provocan insatisfacción. Son fundamentalmente las condiciones de trabajo y comodidad, las políticas de administración y organización, las relaciones con el superior, los salarios, la seguridad en el cargo y las relaciones con los compañeros. Los factores higiénicos podrán que el trabajador se queje, pero no lograran que trabaje con mayor eficiencia, si se incrementan sus efectos temporales, por lo que no son una estrategia solida de motivación. 2) Motivadores o satisfactorios: Los que provocan satisfacción, hacen referencia al trabajo en sí y cuya presencia en el puesto de trabajo son los que provocan verdadera motivación. Estos son; la realización, el reconocimiento, la responsabilidad, el crecimiento, y el trabajo desafiante. Los motivos humanos se basan en necesidades, en este sentido, la Teoría de referencia es la planteada por Maslow (1954), que identificó 5 necesidades básicas, siguiendo un orden jerárquico: Fisiológicas: se encuentran situadas en el nivel inferior y afectan a la propia supervivencia (alimento, bebida, vestido, viviendas, salud, transporte y empleo entre otras). Cubren necesidades básicas y primarias para todo ser humano. Si hacemos referencia al ámbito de la relación con la empresa, el salario cumpliría esta necesidad. Solo cuando estas necesidades están satisfechas se empieza a pensar en el resto. Seguridad-estabilidad: de sentirse fuera de peligro, seguro, de sentirse protegido. La seguridad que tiene el individuo de mantener lo que posee, prevenir daños o peligros, amenazas o privaciones. Orientan al comportamiento del individuo en relación a la estabilidad en el empleo. Presencia y aceptación: se refiere a la pertenencia a grupos, asociaciones, comunidades, las relacionadas con sentirse querido, con ser aceptado, con ser aceptado y con tener sentimientos de pertenencia. Se configura a través, de las cantidades sociales. El orgullo de pertenecer a una empresa sería el ejemplo de este tipo de necesidad. Estima y reputación: necesidad de sentirse aceptado y respetado por los demás (estatus y prestigio). La valoración de los superiores, la autonomía en el puesto de trabajo, el reconocimiento, la formación y la promoción.

14 Autorrealización: están relacionadas con la posibilidad de desarrollar el propio potencial, de realizar la propia vocación, de convertir en realidad aquello que el individuo, puede llegar a ser. Estas dos últimas necesidades Moslow, las denomina necesidades secundarias. Entre los aspectos centrales de su teoría se destaca lo siguiente: 1. una necesidad satisfecha no motiva 2. el individuo al principio de su vida trata de cubrir sus necesidades fisiológicas. 3. a partir de aquí, el individuo ingresa en una larga trayectoria de aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. El liderazgo del diglo XXI: Gardner (2001): el líder se caracteriza por un elevado grado de inteligencia interpersonal, intropersonal y lingüística (inteligencias múltiples). Goleman(1996): la inteligencia emocional: habilidades entre las que destacan el autocontrol y el dominio, el entusiasmo, la perseverancia y la capacidad de automotivarse y de diferir las gratificaciones. La capacidad de comprender las necesidades y emociones de los demás son otra de las claves. Ser inteligente conlleva el control de las emociones. En síntesis, la inteligencia emocional propone la educación de la inteligencia interpersonal e intropersonal como claves del ser humano plenamente desarrollado. Grant (2004) coincide con Goleman (1998) en lo que define como componentes de la inteligencia emocional del líder: - Autoconciencia: capacidad para comprender y evaluar las emociones propias. Exige valorar las fortalezas y debilidades propias desde una actitud de confianza en uno mismo. - Autocontrol o dominio de las propias emociones. Implica conciencia y capacidad de iniciativa y logro del objetivo. - Empatía o capacidad para entender las emociones de los otros miembros de la organización y de los que se relacionan con la misma. Implica una excelente orientación en el servicio al cliente y un profundo conocimiento de la organización. - Habilidades sociales que indican la capacidad de influir en los demás. Supone que el líder es un excelente comunicador, colaborador, capaz de construir una red de relaciones y de gestionar el cambio y el conflicto. Exige, además, una buena dosis de capacidad crítica positiva, y constructivas en las relacione con el equipo de trabajo. Características de los directivos fracasados: 1. Incapaces de crear un equipo cohesionado. 2. Una dirección excesivamente fuerte o excesivamente débil. 3. Demasiados ambiciosos. 4. No entienden las demandas de los subordinados. 5. Demandas emocionales.

15 6. Insensibles, fríos y arrogantes. 7. Mantienen escasas relaciones con el personal. 8. Poseen importantes defectos personales. La toma de decisiones de la empresa: La toma de decisiones de la empresa es consustancial al trabajo directivo. El trabajo directivo puede ser definido como aquel consistente en impulsar, adoptar o tomar decisiones empresariales. Cuando alguien dirige una empresa, está encargado de tomar decisiones, es decir: - Solucionar los problemas que aparecen - De determinar el curso de acción a seguir. - De resolver, tomar, adoptar o elegir un camino entre varios posibles. - De acometer, impulsar e iniciar acciones de diversa índole. Se espera del directivo que elija eficaz y eficientemente un curso de acción entre las posibilidades que tiene su empresa. De esta forma, mejorar los procesos de toma de decisiones en la empresa, es una labor que se tiene que estudiar en la dirección de empresas. Las decisiones en la dirección de empresas: Decidir es optar entre distintas alternativas, tomar un curso de acción entre otros posibles. Sin embargo, la eficacia y eficiencia de la toma de decisiones depende de algo más que una buena elección. El proceso de decidir es más complejo y laborioso que la mera elección. En la toma de decisiones de la empresa destacan las aportaciones de Herbert Simon, el cual propone que en el proceso de toma de decisiones se pueden diferencias 4 etapas: 1. El proceso de toma de decisiones: La primera etapa es la identificación del problema o diagnostico. Existe un problema cuando existe una discrepancia entre lo que se desea y lo que se tiene. En esta fase, el imput básico es la información, por ello, es importante asumir que la calidad de la toma de decisiones depende, entre otros, de la calidad de la información para la toma de decisiones. La segunda etapa consiste en la elaboración y evaluación de alternativas para solucionar los problemas. A esta etapa también se la denomina etapa de diseño. Implica el diseño de alternativas y también la evaluación de sus consecuencias. Se necesitan en algunas ocasiones fuertes dosis de creatividad, se requiere capacidad para la búsqueda de soluciones distintas y nuevas.

16 La tercera etapa consiste en la propia elección entre las alternativas. El profesor Cuervo (1999) señala que la racionalidad de la toma de decisiones consiste en elegir la mejor alternativa de acuerdo con los criterios elaborados previamente. Elegida una de las alternativas diseñadas, se inicia el proceso de puesta en marcha de la decisión y el proceso se finaliza con el control que permitirá verificar si la alternativa elegida, ha solucionado o no, el problema detectado. 2. Tipos de decisiones: Podemos clasificar las decisiones en base a criterios de clasificación. La primera clasificación utiliza como criterio, el nivel en que se debería tomar las decisiones y permite diferenciar entre: 1. Decisiones estratégicas. 2. decisiones tácticas. 3. decisiones operáticas. En algunas organizaciones el nivel jerárquico mas alto toma todo tipo de decisiones tanto estratégicas, como tácticas y operativas. Sin embargo, mientras que las ultimas podrían delegarse a niveles inferiores, no se podría hacer lo mismo con una decisión estratégica, pues requiere de la visión global y de la responsabilidad. La necesidad de que sean tomadas en un determinado nivel jerárquico u otro, se deriva de una serie de rasgos como son el tipo y la cantidad de información que requieren, la perspectiva que es necesario tener ( global o funcional), la relevancia de las consecuencias para el conjunto de la empresa, el plazo temporal en que sus repercusiones tendrán efecto y el volumen de recursos que pueden involucrar. Las decisiones estratégicas se caracterizan por una serie de rasgos ( Grant, 2004, Johnson, 2006). Sus consecuencias afectan a toda la organización a largo plazo, y son difícilmente reversibles. Su contenido hace referencia al ámbito de actividad de una empresa, o guarda relación con las ventajas que una compañía tiene frente a sus competidores, o bien pueden modificar las capacidades estratégicas de las empresas o el ajuste entre estos elementos. Se ve claramente afectado por las expectativas y los valores de los grupos de interés de la empresa. Son complejas porque requieren el análisis, evaluación e integración de mucha información con incertidumbre elevada, y porque la experiencia previa en este tipo de decisiones no suele ser muy elevada. Comprometen un volumen importante de recursos y tiene implicaciones en muchas áreas y niveles de la empresa, por lo que suelen llevar asociados un volumen importante de decisiones tácticas y operativas. Por todo ello, las decisiones estratégicas se toman en el nivel estratégico de la organización, la alta dirección.

17 1) Las decisiones estratégicas: Son aquellas que requieren ser tomadas en el nivel más alto de la organización porque sus consecuencias afectan a toda la empresa a largo plazo y con difícil reversibilidad. Afectan a cuestiones esenciales de la empresa, relacionadas con su ámbito de actividad, con sus capacidades distintivas o con sus ventajas competitivas, son decisiones complejas de carácter único o con alta novedad. 2) Las decisiones operativas: Son aquellas cuyas consecuencias se dan a corto plazo, afectan a una unidad específica de la empresa, y son fácilmente reversibles. Son decisiones rutinarias y repetitivas sobre las que se posee mucha información y experiencia. 3) Las decisiones tácticas: Las decisiones tácticas se posicionan entre dos extremos. Implican un mayor volumen de recursos que las decisiones operativas, y tiene consecuencias en el medio plazo. Aunque se posee cierta experiencia e información para la toma de decisiones puede existir incertidumbre en algunas etapas del proceso. Abarcan el área funcional de la empresa y son reversibles aunque dicha reversibilidad puede tener costes más o menos elevados. Decisiones de este tipo serian por ejemplo la selección de proveedores de materias primas en el subsistema de producción, o la selección de determinadas alternativas de inversión en el caso de subsistema financiero. Un segundo criterio para clasificar las decisiones se basa en la posibilidad de introducir técnicas de programación o no, en la toma de decisiones. Entre las aportaciones de H.A Simon destaca el análisis de los tipos de decisiones en base a técnicas aplicables a los mismos, enfatizando respecto a estas últimas al impacto de la inteligencia artificial en su desarrollo. Otro criterio es el de que se puedan emplear métodos estandarizados o programados en una o varias fases del proceso de toma de decisiones. En este caso se distingue entre decisiones programas o decisiones no programadas.

18 TIPOS DE DECISION TECNICAS DE TOMA DE DESICIONES Programada Tradicional Moderna Decisiones repetitivas de rutina. La organización desarrolla procesos específicos para manejar estas decisiones. 1. Habito 2. Rutina activa, procesos operativos, estándar. 3. estructura de la organización, expectativas comunes, sistema de subobjetivos. 1. investigación operativa. Análisis matemático. Modelos. Simulación en ordenador. No programada Tradicional Moderna Decisiones novedosas, mal estructuradas, de una sola vez. Manejados por procesos generales de solución de problemas. 1. intuición, creatividad. 2. reglas empíricas. 3. selección y entrenamiento de ejecutivo. Técnicas heurísticas de solución de problemas a: 1) entrenamiento de decisiones humanas 2) elaboración de programas heurísticos de computación. Habilidades de los directivos: Los directivos necesitan de ciertas habilidades para tener un desempeño eficaz, sin importar el nivel jerárquico al que pertenezcan. Las habilidades se pueden clasifican en tres categorías: 1) Habilidades humanas: Los directivos deben lograr que gran parte del trabajo se lleve a cabo a través de otras personas y las habilidades humanas son esenciales. Son un reflejo de su capacidad de liderazgo, una herramienta para trabajar, comunicarse y entender a los demás. Por muchos conocimientos que posea un directivo si no es capaz de conseguir la confianza y el apoyo de sus subordinados, el grupo será ineficaz. La importancia de las habilidades humanas es muy necesaria en trabajos de dirección en el que existe una intensa interacción con otros empleados. Son las habilidades esenciales para los directivos de primera fila que están en continuo contacto con los trabajadores.

19 2) Habilidades técnicas: Aunque no es importante que los directivos conozcan todos los aspectos técnicos del trabajo que dirigen, han de tener los conocimientos suficientes para comunicarse con los superiores y los subordinados, y para conseguir cierta credibilidad entre estas últimas. Consiste en saber utilizar conocimiento, procedimiento y recursos específicos para desempeñar el trabajo. Deben tener las mismas habilidades técnicas que las personas a las que dirigen. Ej.: superiores contables, jefes de ingenieros, directivos comerciales. 3) Habilidades conceptuales o reflexivas: Los directivos han de tener capacidad de enfocar los problemas y sus soluciones de forma lógica y sistemática. Son aquellos que permiten la visión de conjunto, de la complejidad, de toda la organización y de cómo las diferentes partes conforman la unidad. Los directivos con habilidades conceptuales comprenden todos las actividades e intereses de organización, y la manera como todo ello está interrelacionado. La importancia relativa de estas tres clases de habilidades en un directivo determinado depende del nivel que ocupe dentro de la empresa. Así, las habilidades humanas son necesarias en puestos que tratan con los problemas interpersonales que surgen todos los días. El supervisor de producción o un director de ventas necesitan de más habilidades humanas que el director ejecutivo de una organización o el rector de una universidad. La dirección estratégica: Es un sistema de dirección que surge para ayudar a las empresas a la toma de decisiones estratégicas en entornos turbulentos. Pensar y actuar estratégicamente: El nacimiento de la Dirección estratégica no puede entenderse, ni explicarse, sin hacer referencia a la evolución sufrida por el entorno empresarial. Son los nuevos retos a los que deben atender las empresas los que explican la evolución de los sistemas de dirección, hasta sentar las bases de lo que hoy se entiende por Dirección Estratégica. La Dirección Estratégica surge para mejorar la dirección de empresas en un entorno caracterizado por la aparición de cambios complejos y novedosos, cambios acelerados tanto por la frecuencia del cambio, como por el incremento en la velocidad de difusión del cambio y por una globalización de las economías e internacionalización de las empresas (Ansoff y McDonnell, 1997).

20 La turbulencia del Entorno implica que los directivos toman decisiones en entornos complejos, con un volumen cada vez mayor y más heterogéneo de factores del entorno que afectan al funcionamiento de la empresa, con cambios intensos y profundos favorecidos por la globalización de la economía y por los impactos de la tecnología, y con cambios veloces y acelerados y con una importantísima incertidumbre. En estos casos, las empresas se enfrentan a un desequilibrio entre el tiempo de respuesta necesario derivado entre otros de la mayor complejidad y de la profundidad de los cambios- y del tiempo de respuesta disponible que disminuye, por la velocidad de los cambios. (Ansoff y McDonnell, 1997). En este contexto, la Dirección Estratégica se preocupa de la toma de decisiones que surgen de situaciones de incertidumbre, decisiones no rutinarias y con implicaciones a nivel de la organización. Johnsonet.Al. (2006) señala, que el directivo que aspira a influir en la estrategia debe desarrollar la capacidad de integrar y de observar con una perspectiva global, desde el todo y no sólo de ver un ámbito o una perspectiva de la organización. Debe de tener una capacidad comprehensiva de análisis (Sidhu, 2004). La dirección estratégica exige que los directivos sean capaces de evaluar y diagnosticar la posición estratégica de su empresa, sean capaces de entender las opciones estratégicas de la empresa y sean capaces de poner en marcha la estrategia elegida. Los directivos no siempre dirigen, piensan y actúan estratégicamente. En muchas empresas nos encontramos con que los directivos se ven abrumados por las cuestiones operativas, por la exigencia que marca la necesidad de resolver problemas que surgen en el día a día. Responden a los cambios, responden a los problemas, en la medida en que éstos surgen, y les resulta difícil pensar estratégicamente, mantener una actitud estratégica. La actitud estratégica es una actitud extrovertida, activa, anticipadora y especialmente crítica (Menguzzato y Renau, 1991). - Extrovertida porque asume que el éxito de la empresa no depende sólo, ni exclusivamente, ni principalmente de la eficiencia de la empresa, del éxito en la gestión interna.así, la atención directiva se traslada del ámbito interno y las relaciones de eficiencia del ámbito externo, a la eficacia y a las relaciones de la empresa con su entorno. - Activa porque supone que la actuación directiva puede modificar la senda de una empresa y tiene implicaciones para su supervivencia y éxito. El éxito depende, en parte, de factores externos a la empresa, pero la empresa puede ayudar a configurar esos factores con sus decisiones y acciones. - La actitud estratégica se caracteriza también por ser anticipadora, intentando de esta forma disminuir el desfase entre el tiempo de respuesta necesario y el tiempo de respuesta disponible, característico del entorno turbulento. - Por último, la actitud estratégica se caracteriza por la aceptación del cambio y por promover un espíritu crítico.

21 Ser estratégico supone ser crítico con las actuaciones y decisiones, explorando las soluciones nuevas, distintas, como la capacidad de hacer las cosas de forma diferente, de plantear las tareas habituales desde ángulos insospechados. Implica la capacidad de explorar nuevas ideas y puntos de vista alternativos ante un problema. Ser estratégico es ser activo dirigiendo a la organización y creando el futuro que ésta desea, ser anticipador buscando oportunidades, no esperando certezas. El proceso de la dirección estratégica Pensar estratégicamente es complejo. Por ello el proceso estratégico nos define una secuencia que puede ayudar a los directivos a elaborar y a poner en marcha las estrategias. El proceso, en realidad transfiere las fases propias de la toma de decisiones a la toma de decisiones estratégicas. Ohmae (1995) define el proceso estratégico como un patrón secuencial que permite al estratega lograr el éxito de forma consistente. El objetivo del proceso estratégico es ejecutar estrategias que ayuden al éxito sostenible de la empresa. Diseñar estrategias creativas o innovadoras, o definir posiciones únicas basadas en análisis y diagnósticos exhaustivos, no son fines en sí mismos, son medios para alcanzar el éxito empresarial. En el vocabulario estratégico se denomina formulación de la estrategia al proceso que incluye a las fases de: Diagnóstico Diseño Selección de Estrategias. Se denomina implementación al proceso de ejecución o puesta en marcha de la estrategia. La distinción de ambos procesos facilita el estudio, y el análisis, se piensa primero y se actúa después. Se define la meta y el camino, se empieza a caminar después. Sin embargo,, el mundo real es más complejo, y el proceso debe ser más flexible de tal forma que la formulación e implementación son procesos iterativos más que secuenciales. 2.4 MÉTODOS Y SISTEMAS DE CONTROL Tras planificar un futuro deseado, organizar los medios disponibles y conseguir que las decisiones se ejecuten, los directivos han de efectuar la función de control. Controlar consiste básicamente en verificar que todo salga como se había previsto al hacer la planificación.

22 El control puede definirse como un proceso mediante el cual se lleva acabo un seguimiento de las actividades de la empresa con el objeto de comprobar que se realizan según lo planificado y corregir cualquier desviación relevante que se produzca. Es importante indagar el origen de la desviación puesto que puede encontrarse en la ejecución de la propia actividad, en el establecimiento de los planes o incluso en la fijación de objetivos. El control comprende dos funciones principales: 1. Medir y corregir la actividad empresarial para alcanzar los objetivos y planes. 2. Cambiar los objetivos y planes si éstos no se adaptan a la realidad empresarial. El proceso de control constituye una herramienta muy valiosa para la empresa que permite a los directivos medir, comparar y corregir las actividades de la empresa con el fin de que se cumplan los objetivos propuestos y se desarrollen correctamente los planes establecidos para su consecución. El proceso de control, se lleva a cabo mediante tres etapas: a) La Medición Consiste en medir los resultados obtenidos de las actividades que se llevan a cabo. Esta medición se puede efectuar mediante técnicas distintas: observación personal, informes escritos o verbales o información estadística. Dada la diversidad de actividades en una empresa, los criterios de medición que se utilizan en cada caso serán distintos: Unidades producidas por día Productos defectuosos por lote Unidades producidas por trabajador Absentismo de los empleados Clientes atendidos por hora o ventas semanales En los casos en los que el resultado de las actividades sea difícil de medir en términos cuantificables, los directivos deberán buscar y usar otros indicadores de medida aunque sean subjetivos. En esta etapa es esencial que la dirección defina correctamente qué variables hay que medir, qué indicadores son esenciales para asegurar el funcionamiento eficaz y eficiente de la empresa. b) La Comparación. Para comparar se necesita definir un referente. A estos referentes se les denomina estándares. En muchas ocasiones dichos estándares suelen ser los objetivos específicos, los indicadores específicos del resultado, que se desean alcanzar.

23 Mediante la comparación se determina si se ha producido una desviación entre el resultado obtenido y el estándar establecido. El ajuste perfecto entre el estándar y el resultado obtenido no suele existir por lo que es de esperar que se produzca cierta desviación respecto del estar pero dentro de unos límites o intervalos. Las desviaciones que excedan dicho límites se consideran significativas y requieren de los directivos el inicio de la siguiente etapa. c) La Corrección Este último paso consiste en tomar las medidas oportunas para subsanar las desviaciones significativas. Las acciones correctoras necesarias dependerán de cuál sea el origen de dicha desviación. Si el problema radica en un desempeño deficiente de la actividad, las acciones correctoras recaerán sobre los aspectos que inciden directamente en dicha actividad como: Renovación de maquinaria Asignación de más empleados o sustitución de los actuales Políticas de motivación o cambios en la estructura. En cambio, el problema de la desviación puede ser el estándar, puede ser que el objetivo fijado no haya sido el adecuado, en cuyo caso habrá que modificarlo. Los directivos pueden efectuar distintos tipos de control según en el momento en el que se lleve a cabo: 1. El control a posteriori o control corrector Se realiza una vez que las actividades ya han sido ejecutadas. Se trata de un control de resultados, basados en el feed-back o retroalimentación. Se trata de un control periódico, cuantitativo, esencialmente orientado hacia resultados financieros y a corto plazo. Es el tipo de control más popular y extendido en las empresas. Este control permite la corrección pero no evita la desviación. El proceso de corrección es a posteriori. Por tanto, el problema de este tipo de control es que cuando el directivo recibe la información el daño ya está hecho. La mayor parte del control basado en los resultados contables sería de este tipo.

24 2. El control a priori o control preventivo Es el tipo de control más deseable. Surge de la observación de la realidad a través de la cual se deduce la existencia de perturbaciones que puedan alterar los resultados establecidos. Se toman medidas correctoras para anticiparse a estos efectos no deseados y así poder alcanzar los resultados fijados previamente. Se denomina control preventivo porque es anterior a la acción o actividad en cuestión. Está dirigido hacia el futuro. Ejemplo Ante una enfermedad, un antibiótico es una forma de corregir a posteriori los problemas del enfermo para devolverle a una situación sana. Una vacuna es un medicamento preventivo que evita el contagio de la enfermedad, y por tanto, evita la desviación. 3. El control constante o concurrente Cada una de las acciones que se llevan a cabo son evaluadas o supervisadas de inmediato por el mismo agente que las realiza o está en cargado de ellas. De este modo, las acciones correctivas se aplican en el mismo momento en que se detecta el problema evitando males mayores. Este tipo de control se aplica sobre la totalidad de un sistema en el que hay al mismo tiempo actividades en proceso, terminadas o todavía sin empezar. Existen diferentes técnicas de control, algunos ejemplos son: La auditoría: verifica la planificación tanto con respecto a la contabilidad (análisis de los estados financieros), como la rentabilidad de los recursos o gestión global de la empresa, haciendo recomendaciones para mejorarla. El control de presupuesto: se trata de controlar que la relación numérica (referida a los costes de las operaciones y los ingresos de las ventas) de la planificación se cumpla. La estadística: permite tratar los datos históricos de un problema, sacar conclusiones y realizar pronósticos.

25 Características de un sistema de control efectivo. Ser entendible: debe ser diseñado de acuerdo con el sistema de planes y estrategias existente, los puestos de trabajo, las personas encargadas de ejercerlo y las características de la forma de dirección existente. Según la estructura concreta de la organización, ya que existe una interrelación entre ambos. Rápido: debe detectar rápidamente las desviaciones; la información será tanto más válida cuanto antes se obtenga y permita una mayor rapidez de actuación Flexible: dada la existencia de un entorno turbulento Económico: su coste no debe sobre pasar los beneficios que el mismo genera.

26 Tema 3: Diseño del sistema de producción 3.1 CONCEPTO Y ELEMENTOS DEL SISTEMA PRODUCTIVO Concepto: El proceso productivo es el procedimiento de transformación de unos elementos determinados en un producto específico, transformación que se efectúa mediante una actividad humana determinada, utilizando determinador instrumentos de trabajo, como instalaciones, maquinas, herramientas, etc. (Aguirre Sábada, 1992). Conjunto de procesos, procedimientos, métodos o técnicos que permiten la obtención de los bienes y servicios, gracias a la aplicación sistemática de unas decisiones que tiene como función a el valor de dichos productos para poder satisfacer sus necesidades (Bueno Campos, 1991). En este último concepto (campos), se recogen tres ideas: 1. La función productiva se explica por el conjunto de actividades que permiten que se produzcan los bienes y servicios. Transformando factores de producción en productos terminados, la empresa crea utilidad, es decir, incrementa la capacidad de satisfacer deseos y necesidades. A medida que incrementa la utilidad de las cosas, se incrementa el valor, para los consumidores, por tanto, el precio que están dispuestos a pagar por el, lo que explica el papel de la función de producción en la formación de beneficios de la empresa y su relevancia para la supervivencia de la misma. 2. La producción se considera como un sistema o proceso de transformación de unas entradas (inputs) en unas salidas planificadas (outputs). El proceso de producción es aquel por el cual mediante la aplicación de procedimientos tecnológicos se transforma factores de producción en productos terminados. Sistema de producción Entradas Procesos Salidas Energia Tecnología Bs MP Conocimiento Ss MO instalaciones Equipos Capital Tierra etc Retroalimentación o Feed- back

27 3. las decisiones características de la dirección de operaciones es el diseño del proceso de producción que son decisiones principalmente a largo plazo y que son las siguientes: Clases de decisiones Producto Proceso Capacidad Inventarios Localización, y distribución en planta Tareas y puestos Calidad Mantenimiento Clases de decisiones de producción Decisiones de diseño a Decisiones de operativa a largo plazo (estratégicas) corto plazo (técnicas) Selección de productos a Cantidades a producir fabricar, según el estudio según la demanda esperada de mercado y los inventarios Selección del proceso productivo y clases de los bienes de equipo Determinación de la capacidad productiva e inversión de los bienes de equipo e instalaciones técnicos Fijación del nivel general de inventarios y diseño de su control y conservación Determinación de la localización y distribución física de la planta (Layout) Diseño de tareas y puestos de trabajo. Valoración de puestos y sistemas de remuneración Plan de mejora de la calidad Plan de prevención y renovación de equipos acumulados Análisis de flujos de trabajo Programación de producción. Control de costes Control de inventarios. Flujo de materiales Análisis flujo trabajo Control de productividad y motivación de la fuerza de trabajo Control de calidad Control de costes y control de averías. Los inputs: estos factores requieren de un almacenamiento, de un mantenimiento o de una preparación antes de ser procesados o de ser aplicados a la función técnica de transformación. Gestión que es conocida por logística interna. Los outputs: las salidas del proceso son los bienes o servicios los cuales deberán ser almacenados, mantenidos y distribuidos de la forma que sea necesario para que la función de marketing, de la empresa cumpla con sus objetivos. Esta fase de enlace entre producción y comercialización es conocido como logística externa.

28 La circulación: la circulación que circula por el sistema es un flujo fundamental que incrementa el valor del producto en la medida que sirva para mejorar la calidad del mismo, y en general, de todo el proceso. El diseño del sistema de producción El diseño del sistema de producción, es decir, la localización y función de las maquinas junto con los recursos humanos y los flujos de materiales, depende fundamentalmente del tipo de proceso de producción existente. Nos es factible establecer una clasificación única de los de los procesos de producción, ya que existen múltiples realidades intermedios, pero se pueden establecer dos tipos básicos de producción: 1. según la extensión temporal del proceso (producción continua y producción intermitente) - La producción continua recoge aquellos procesos en la que la conversión de materias primas en productos terminados se realiza como un flujo ininterrumpido en el tiempo. Ejemplos conocidos son las producciones de altos hornos, refinerías de petróleo, plantas químicas, etc siendo procesos en los que las interrupciones son muy costosas, ya que cada etapa exige determinadas características técnicas que si no son cumplidas por detenerse la producción provocan grandes pérdidas. También se incluyen dentro de la producción continua aquellos procesos repetitivos de producción en masa de bienes iguales o producción en serie o por lotes, como puede ser la fabricación de automóviles, electrodomésticos, calzados, etc. En estos casos la producciones continua siempre que se encuentre en funcionamiento la cadena de producción, sin embargo, la interrupciones no afectan al flujo de producción en curso y su coste no es mas que el coste fijo correspondiente al tiempo de detención. - La producción intermitente no requiere continuidad por causa del proceso de fabricación. En general es la forma de producir bienes no tipificados, como obras públicas, taller de reparaciones, la construcción de buques. Las interrupciones no plantean problemas técnicos y los equipos pueden ser utilizados en varias operaciones de modo sucesivo. La producción por encargo, o pedido, es una forma típico de producción intermitente y se refiere a productos muy específicos donde el cliente expone las características deseadas del producto, o bien se trata de productos de un coste tan elevado que solo son producidos cuando existe una demanda cierta, es decir, un pedido firme. 2. según la gama y obtención de productos (producción simple y múltiple) - La producción simple consiste en la obtención de un único producto de características homogéneas y subproductos de poca importancia en su caso.

29 - La producción múltiple: consiste en la obtención de varios productos diferentes productos y subproductos dignos de consideración, que pueden ser o no técnicamente independientes entre sí. Podemos distinguir entre: Producción múltiple independiente: consiste en la unión de varios procesos técnicamente separados. Producción múltiple compuesta: consta de varios procesos técnicamente interdependientes en todos o algunas de sus fases, de las que se obtienen varios productos o subproductos. Producción múltiple alternativa de un mismo proceso productivo se obtienen varios productos, pero no de forma simultánea, sino alternando su fabricación en el tiempo y así optimizando la utilización y asignación de equipos, herramientas y personal. 3. Según la configuración del proceso productivo (producción por talleres, producción en cadena y producción en posición fija) - En la producción por talleres, el bien se desplaza de un taller a otro, según el tipo de operaciones que en cada fase del proceso de elaboración se requiera. - En la producción en cadena, los elementos que componen el proceso productivo (maquinas, herramientas y puestos de trabajo) están ordenados y supeditados a una secuencia lógica de operaciones sucesivas que el proceso de transformación requiera, desplazándose el bien a lo largo de la cadena durante el proceso de transformación. - La producción en posición fija, es aquel proceso en el que el tipo de bien objeto de transformación no se desplaza durante el proceso de transformación. 4. Según la forma en que satisfacen la demanda (producción para el mercado o para almacén, y producción sobre pedido o por encargo) - En la producción para el mercado o para el almacén, la empresa decidirá fabricar un determinado producto, con una calidad, e una cantidad y un momento dado, en función de expectativas de venta basadas en el conocimiento del mercado. - En la producción sobre pedido o por encargo, se produce a partir de pedidos firmes, de acuerdo con las especificaciones del cliente, que es quien decide acerca de la cantidad, calidad y el momento en que se desea el producto. 3.2 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN Los objetivos son: la reducción de costes, la entrega, la flexibilidad, la calidad. 1. LOS COSTES Todo proceso productivo implica el consumo de unos factores para la obtención de un producto o la prestación de un servicio. El coste expresa el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad. No surge hasta que se ha producido el consumo y se cuantifica el mismo.

30 - El gasto es la expresión monetaria de cuando la empresa adquiere bienes y servicios para realizar su actividad. Supone una obligación externa, generalmente de carácter jurídico. - El pago es la entrega de unidades monetarias por tales obligaciones. - El gasto consumido en la actividad productiva es el coste. - El gasto que se consume durante más de un periodo es una inversión. Es evidente, la importancia de la reducción de costes como arma competitiva de la empresa, porque: 1- el coste es uno de los condicionantes del precio de los productos y servicios. 2- una disminución de costes incrementará el beneficio empresarial. A la hora de reducir costes, sin incurrir en decrementos de calidad o servicio, existen 2 soluciones: 1- Mejora del aprovechamiento de los recursos existentes, sin realizar inversiones, dando lugar a una disminución de los costes de la mano de obra. 2- Realización de inversiones que mejoren la tecnología empleada e impliquen economías de escala o economía de alcance. En ambos casos, se persigue el objetivo a través del incremento de la eficiencia. Esta variable y su indicador más relevante es la productividad. Economías de alcance: reducción de los costes medios totales a largo plazo como consecuencia de la interrelación de la cartera de productos que fabrica y vende la empresa. Economías de escala: reducción de los costes medios totales a largo plazo a medida que aumenta el volumen de producción de la planta. La importancia de la variable costes requiere el desarrollo de una correcta planificación y control de los mismos, lo cual implica un doble cálculo de éstos: 1. Determinación de los costes a priori: en función de una serie de hipótesis previas en relación con el beneficio y/o rentabilidad que se desea obtener y con el desarrollo de la transformación productiva. 2. Cálculo de los costes a posteriori: una vez realizado el consumo real de factores la cual proporcionará los resultados reales obtenidos. Clases de costes: 1. En función de su realización con la cantidad producida (Q): - Costes fijos: son lo que no varían con dicha cantidad (Q), y por tanto se consideran constantes para cierto periodo del tiempo. - Costes variables: dependen del volumen de producción siendo una función creciente CV (Q). - Costes totales: es el equivalente monetario del consumo de todos los factores utilizados, igual a la suma de los dos anteriores, y por tanto, una función creciente. CT= CF+CV

31 2. Diferencia de coste unitario y coste marginal - Coste unitario: es el coste por unidad de producto, resultante de dividir el coste correspondiente a cierto volumen de producción por dicho volumen. Existirán por tanto, coste total unitario, coste fijo unitario, y coste variable unitario (CT/Q) - Coste marginal: es la variación o efecto producido en el coste total como consecuencia de aumentar la producción a una unidad. Cmarginal= dct/dq 3. Según el nivel de utilización de la capacidad instalada: - Costes de infrautilización o subempleo: causados por la utilización de las instalaciones por debajo de la capacidad productiva. - Costes de sobreutilización o sobre carga: caso contrario 4. Según la forma de imputación de los costes a los productos: - Costes directos: aquellos que pueden calcularse o imputarse a un producto en concreto. - Costes indirectos: para afectar a varios productos necesitan utilizar algún criterio para su distribución. 5. Teniendo en cuenta la forma en que se valora el coste: - Costes históricos: se valoran al precio de adquisición pagado por el bien o servicio consumido. - Costes de reposición: se valoran al precio que va a costar reponer el bien o servicio. - Costes estándar: se valora en función de consumos predeterminados a un precio establecido a priori. Hay una serie de etapas lógicas para calcular los costes: Clasificación de los Costes. Localización de costes por centro de trabajo. Imputación de costes a productos. CI C. Comer ciales C. Admin. C. Finan.