LOS MAPAS ESTRATÉGICOS DEL BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE APOYO EN EL PROJECT MANAGEMENT

Transcripción

1 X CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERIA DE PROYECTOS VALENCIA, Septiembre, 2006 LOS MAPAS ESTRATÉGICOS DEL BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE APOYO EN EL PROJECT MANAGEMENT L. Amendola. (P), T. Depool (2), T. Zona (3), J. Crespo (4) Departamento de Proyectos de Ingeniería e Innovación (P), Consultor PMM (2), Departamento de Comunicaciones UPV (3), Smurfitkappa Cartón de Venezuela (4) Abstract Strategic map is one of the main elements in which Balanced Scorecard is based. It does not have a simple configuration, and requires a fine analysis of the aims planned to be reached. It also must be harmonized with the management strategy. Its configuration process is not the same in all organizations. It has an important component of effort and creativity. It does not hold a mathematical relation. The effort in the preparation of the strategic map is a step into the new era of project management. In addition, confers an apprenticeship to the team implementing Balanced Scorecard. Is an assist in the correct alignment of the strategy employed in the projects management. The purpose of the strategic map is the direction and management of projects. Is the result of a combination of chains of causes and effects in four areas: Finance, commercial, internal process and training. Summarizing, it can be said that goods financial results in project management are based on the combination of technical and economical indicators in order to reach business profitability. That is only obtained with the implementation of a project management model of strategic map, that allows a correct operation of internal process, this requires a team of employees motivated and very efficient in their work. The objective of paper is the presentation of a management model based on strategic maps. Is the result of best practices obtained on industrial process application. Based on our experience, a combination of tools is proposed in order to apply them according to each organization. Key Words: Model, Business, Project, Management. Resumen El mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el Balanced Scorecard. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen análisis por parte de la dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con la estrategia de gestión. El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las organizaciones, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relación matemática alguna, no es algo determinista. El hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del mapa estratégico es un salto a la nueva era de gestión de proyectos, proporciona un aprendizaje para el equipo de dirección de proyectos que está intentando implantar el Balanced Scorecard, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la gestión integrada de proyectos. 2130

2 La finalidad del mapa estratégico en la dirección y gestión de proyectos es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: Financiero, Comercial, Procesos Internos y Formación. Simplificando mucho, diremos que: Los buenos resultados financieros en la gestión de proyectos se basan en la combinación de indicadores técnicoseconómicos con la finalidad de buscar la rentabilidad del negocio. Esta sólo se consigue mediante la implementación de un modelo de gestión de proyectos en mapas estratégicos para la búsqueda del funcionamiento correcto de los procesos internos de la gestión de proyectos, lo que, a su vez, requiere un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas. El objetivo del trabajo es la presentación de un modelo de gestión basado en mapas estratégicos, el cual es fruto de las mejores prácticas conseguidas en aplicaciones industriales realizadas en la industria de procesos, apoyados en nuestra experiencia proponemos una combinación de herramientas las cuales pueden ser aplicadas de acuerdo a la necesidad de cada corporación. Palabra clave: Modelo, Negocio, Proyecto, Gestión Introducción El gran reto de los Directores y Gerentes de proyectos es lograr que todos los niveles de la organización (en especial aquellos que son los ejecutores de las acciones claves para conseguir los objetivos) comprendan la estrategia del Project Management; para que así todas los objetivos, acciones, iniciativas, proyectos, planes de formación, incentivos y el presupuesto estén alineados a la misión, visión y planificación estratégica del proyecto. Muchas organizaciones utilizan la misión y la visión para transmitir la estrategia de los proyectos a sus empleados; sin embargo, no es suficiente para lograr comunicar, coordinar, alinear y guiar a todas las unidades de negocio, unidades operativas y de soporte. El Balanced Scorecard es una herramienta poderosa a través de la cual se puede traducir la estrategia (a través de un mapa de causa efecto) para así definir las acciones concretas, los objetivos, identificar aquellos proyectos que son realmente estratégicos para la empresa y captar las competencias claves. Pero no solo hasta este nivel llega el BSC, sino que a través de su metodología podemos apalancarnos para definir el conjunto de métricas o indicadores que ayudaran a medir el desempeño de todos los niveles de la organización; para así de esta forma lograr oportunamente aplicar correctivos encaminados a cumplir con los objetivos establecidos que desencadenaran alcanzar la meta y visión de la empresa. El Balanced Scorecard se adapta perfectamente a cualquier tipo de empresa. Sus puntos claves críticos de éxito se encuentran en el Liderazgo, la Participación de todos los niveles de la Organización, la Alineación, Entender el Modelo (que no sea usado como fin sino como medio) y empleo de un Lenguaje Común. El objetivo de este trabajo es la presentación de un modelo de gestión de proyectos basado en mapas estratégicos; a través de los cuales, sea posible la alineación del objetivo de los proyectos, presupuesto, funciones, unidades del negocio y perfiles de competencias con el enfoque estratégico de la organización. Este modelo es fruto de 2131

3 las mejores prácticas conseguidas en aplicaciones industriales realizadas en la industria de procesos, apoyados en nuestra experiencia. La propuesta se basa en una combinación de herramientas y métodos, que puede ser aplicada de acuerdo a la necesidad de cada empresa. MARCO CONCEPTUAL 1. El Balanced Scorecard Cómo Comunicar Eficazmente la Estrategia para llevarla a la acción? Cada una de las profesiones y funciones de la empresa (Finanzas, Ingeniería, Mantenimiento, Producción, Diseño, Logística, etc.) tienen diferentes medios para comunicar claramente una idea a sus clientes. Por ejemplo los Financieros se comunican a través de declaraciones o reportes económicos, los Ingenieros con diagramas de procesos, los arquitectos a través de modelos físicos. Sin embargo, las personas comprometidas en la planificación estratégica tienen un continuo dilema. Cómo transmitir el plan estratégico de manera que logre el impacto necesario sobre las personas que simplemente deben ejecutar dicho plan? El resultado desafortunado ante una mala comunicación del plan estratégico ha sido una ejecución pobre del plan de toda la organización, debido a la falta de la alineación de las acciones con respecto a la estrategia corporativa. Un hecho es que la ejecución del plan estratégico no va solo dirigido a los niveles superiores o mandos altos y medios de la organización, si no que es para todos los niveles. Los niveles superiores crean la estrategia pero esta debe ser ejecutada por todos (mandos altos, medios y bajos) y actuar en concordancia con respecto a los mismos. En el mercado actual los proyectos no representan simplemente mejoras continuas o bien el lanzamiento de un nuevo producto, la visión de proyecto llega más allá de esto. Un proyecto o los proyectos de una organización puede representar estratégicamente su éxito o fracaso por lo cual sus factores críticos de éxito Coste, Plazo y Calidad con una buena gestión del riesgo, deben estar alineados con la estrategia de la empresa. Podemos preguntarnos Por qué fallan los planes estratégicos en los proyectos? Según el Balanced Scorecard Collaborative, existen cuatro barreras para la implementación de la estratégica: 1. La Barrera de Visión. Nadie en la organización de proyectos entiende las estrategias. 2. La Barrera de las Personas. Los objetivos individuales de las personas no se encuentran alineados a la estrategia de los proyectos de la organización. 3. La Barrera de disponibilidad de Recursos. No se asigna el tiempo, la energía, la importancia, y el dinero para lograr los objetivos críticos de los proyectos. Por ejemplo, el presupuesto no se encuentra conectado con la estrategia de la empresa enfocada en el portafolio de los proyectos, lo que ocasiona que se desperdicien los recursos en acciones no críticas lo cual no genera valor para alcanzar la meta de la organización. 4. La Barrera de Dirección. Invierte más tiempo en las decisiones tácticas a corto plazo que en la confección de la estrategia y planificación de los proyectos. Considerando lo anterior se muestran los siguientes datos: Sólo el 5% de los empleados entiende la estrategia de la compañía y por ende las estrategias y objetivos de los proyectos. 2132

4 Sólo el 25% de los gerentes de proyectos tienen incentivos conectados con la estrategia. El 60% de las organizaciones no alinea su presupuesto con su estrategia. El 86% de los equipos ejecutivos de proyectos gasta menos de una hora por mes para discutir la estrategia y seguimiento. [1] Es necesario un nuevo modo de comunicar la estrategia a los ejecutantes. Aquí es donde entra en escena el Balanced Scorecard (Project Scorecard). Finalmente, los planificadores estratégicos de proyectos tienen un modo sólido y claro de comunicar la estrategia. A través del BSC, la estrategia es llevada a cada uno de los empleados (ejecutores de la estrategia) en un leguaje que tiene sentido mediante la definición de objetivos claros que desencadenan las acciones correspondientes a ejecutar. Cuando la estrategia es expresada en términos de medidas y objetivos, el personal se relaciona con lo que debe pasar. Ello conduce a una mejor ejecución de la estrategia. [1] El Balanced Scorecard no sólo transforma en como es expresado o comunicado el plan estratégico del proyecto, sino en como a través de él se relacionan todos los elementos organizacionales mediante un diagrama "causa y efecto". Por ejemplo, si la estrategia de la empresa es la de lograr resultados financieros fuertes, se debe tener en cuenta en que el servicio al cliente debe ser excelente (CRM, Customer Relations Management). Por lo cual se debe contar con procesos excelentes; para ello hay que contar con personal cualificado y formado en conjunto con un buen plan de sistemas orientados a conseguir generar beneficios y valor al cliente. [2] El Balanced Scorecard (BSC) proporciona el marco referencial a través del cual una organización debe enfocar sus esfuerzos o energías para ejecutar su estrategia. El BSC ayuda a identificar el conocimiento, las habilidades y sistemas que los empleados necesitan (perspectiva aprendizaje y crecimiento) para innovar y construir las capacidades estratégicas correctas y eficientes (procesos internos) que entregan el valor específico al mercado (perspectiva cliente) que conducirá finalmente al valor del accionista (perspectiva financiera). [3] 2. Terminología del Balanced Scorecard (BSC) Para la construcción e implementación del BSC es necesario hablar el mismo lenguaje. A continuación se muestran algunos términos: Relación Causa y Efecto: El flujo natural de interpretación comercial de un nivel inferior a un nivel superior dentro de o entre perspectivas. Por ejemplo, la formación de empleados en relación con la perspectiva del cliente conduce al mejor servicio al cliente que por su parte conduce a resultados financieros mejorados. Por otro lado se encuentra el líder o conductor o el project manager, que generaría un resultado final o efecto al otro lado. Meta: Un logro total que es considerado crítico para el éxito futuro de la organización. Medición: Un modo de supervisar y rastrear el progreso de objetivos estratégicos de los proyectos conectados con los de la organización. Las medidas conducen los indicadores de desempeño hacia un resultado final o bien a identificar si estos se encuentran rezagados con respecto a lo planificado. Objetivos Meta: Lo que expresamente debe ser hecho para ejecutar la estrategia; es decir la definición de lo qué es crítico para el éxito de la estrategia? En definitiva es aquello que la organización debe hacer para alcanzar su meta! 2133

5 Perspectivas: Son los diferentes puntos de vista (cuatro o cinco) que conducen a la organización. Las perspectivas proporcionan un marco para el monitoreo del desempeño de la organización. Las cuatro perspectivas más comunes son: la Financiera (resultados finales), Cliente, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento (ver figura 1). Programas o Iniciativas: Definidas como las decisiones principales o los proyectos que deben ser emprendidos a fin de lograr uno o varios objetivos estratégicos. Área Estratégica: El área principal de apalancamiento de la organización (por ejemplo: maximizar el valor del accionista o mejorar la eficacia de operaciones). Las áreas estratégicas definen el alcance para construir el sistema BSC. Red Estratégica (Mapa): Es un marco lógico para organizar una colección de objetivos estratégicos (considerando las perspectivas). Todo ello unido en una relación de causa y efecto. La red estratégica es el fundamento para construir el BSC donde se deben conectar el mapa corporativo, el mapa funcional y el de proyectos. Modelo Estratégico: La combinación de todos los objetivos estratégicos sobre una red estratégica, bien relacionada y completa, proporcionando un modelo o estructura para manejar el área estratégica. Financiera Objetivo Indicador Meta Iniciativa Clientes Objetivo Indicador Meta Iniciativa Visión Estratégica Procesos Internos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Aprendizaje y Crecimiento Objetivo Indicador Meta Iniciativa Figura 1. Perspectivas del Balanced Scorecard [9] Estrategia: Una expresión de lo que la organización debe hacer para alcanzar un punto que tiene como referencia. La estrategia a menudo es expresada en términos de declaración de misión, visión y objetivos. La estrategia es por lo general desarrollada en los niveles superiores de la organización, pero ejecutada por niveles inferiores dentro de la organización. Target : son todas las mediciones indicadores para la evaluación del desempeño o bien definido como un nivel esperado de interpretación o mejora requerida en el futuro. Plantillas: Instrumentos visuales para asistir a las personas que son típicamente usadas para capturar y comparar datos dentro de los cuatro componentes del BSC: Red Estratégica (Mapa), Mediciones, Objetivos y Programas. 2134

6 Visión: Una declaración total de como la organización quiere ser percibida a largo plazo (3 a 5 años). [5-6] 3. La Alineación y la Innovación en las Organizaciones como Estrategia hacia el éxito con ayuda de la Tecnología de la Información Citando a Peter Druker "No hay nada peor que hacer bien las cosas equivocadas. Nos hace reflexionar en el hecho de que las empresas deben organizarse para innovar, ser eficientes y eficaces y generar valor a través de la ejecución de acciones concretas sobre sus áreas estratégicas para alcanzar la meta. En los últimos años las exigencias de los ciudadanos, consumidores, clientes, proveedores, y muchos Organismos Públicos han hecho que este sector y cualquier empresa en general, tengan que ser dirigidos evaluando de manera global múltiples indicadores. Se dice que las Administraciones Públicas y las empresas nunca tienen suficiente cantidad de datos para realizar correctamente su tarea. Hoy en día este problema, en prácticamente todos los organismos, está solucionado. El problema parte de la falta de tiempo del que se dispone para poder evaluar y estudiar todos estos datos de la forma deseada. Terminamos por desconocer si el rendimiento, rentabilidad, eficacia y eficiencia de nuestra organización y de la ejecución de los proyectos es el óptimo o no. Directivos y mandos medios reciben gran cantidad de informes todos los días que por las características de sus puestos de trabajo no pueden verlos, pero son con los que se pretende dirigir la gestión de la compañía. Por todas estas razones se ha creado el concepto de Corporate Performance Management (CPM). Numerosas empresas e instituciones públicas están adoptando este método de gestión. CPM tiene la finalidad de manejar de forma inteligente grandes masas de información, integrándose con los sistemas actuales de la organización y que utilizan los procesos que se han ido definiendo con el conocimiento y la experiencia diarios. El objetivo básico es transformar el dato en inteligencia de modo que se pueda entender y actuar consecuentemente. Las organizaciones de proyectos se han basado en los sistemas corporativos de gestión empresarial, como son el ERP, CRM, SCM, pero resultan ser demasiado rígidos y burocráticos para adaptarse a todos los escenarios posibles. Son multitud los cambios que se llevan a cabo actualmente en las organizaciones: la creación de nuevas empresas, de nuevos sectores, de necesidades de los ciudadanos. Esta nueva situación obliga a someter a continua revisión los sistemas corporativos, con lo que conllevan en tiempo y mantenimiento estos cambios. El CPM (ver figura 2) tiene la capacidad de integrar estos sistemas y gestionarlos de un modo más eficiente, con mayor flexibilidad. El CPM rentabiliza los sistemas de información corporativos existentes en las empresas y organismos públicos y ayuda a éstos a alcanzar un nivel de ROI (Retorno de Inversión) óptimo. El dato vendrá dado por todos estos Sistemas Corporativos, por lo que son necesarios en todas las organizaciones de proyectos, pero es fundamental gestionarlos y alinearlos con la estrategia general [7]. La gestión de los proyectos debe realizarse en un esquema de ambiente de colaboración, en los cuales se integren la gestión de la cartera de proyectos, gestión de proyectos, gestión de recursos, colaboración y comunicación (mapas funcionales, indicadores de desempeño), todo ello alineado a la estrategia (ver figura 2). 2135

7 Corporate Performance Management Aplic. Colaborativa de Gestión de Proyectos Sistemas Corporativos Figura 2. Las Principales fases del CPM adaptado con el ambiente Colaborativo de gestión de Proyectos. 4. Diseño e Implementación del Balanced Scorecard Un Modelo Integral de Gestión de Proyectos Factores de éxito de un buen diseño e implementación es el liderazgo por parte de la alta dirección, una buena comunicación y participación, y la adecuada constitución y esfuerzo de los equipos de trabajo, considerar las barreras del cambio y responsabilidades de las personas. El enfoque integrador y global del BSC hace que su implantación no sea sencilla pero no es imposible. Se trata de tener claros los aspectos que puedan allanar el camino de esa implantación. 1. Un Modelo Simple. El objetivo principal del modelo no es el de añadir burocracia o complicaciones, sino, el de simplificar la gestión de proyectos al centrarse en aquello que es importante. La palabra clave es priorización. Se trata de ordenar la información, los proyectos y los recursos de forma eficiente para la organización. 2. Lenguaje Común. El nombre que se le dé al modelo, a las perspectivas y a los diferentes elementos que lo componen, es lo de menos. Lo importante es que las personan que han de utilizarlo lo consensúen, es decir, que haya un lenguaje común en la organización de proyectos (por ejemplo, que el modelo se llame Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es indiferente). Estos pueden ser desde simples listas de indicadores hasta modelos de gestión basados en la estrategia y utilizados a lo largo y ancho de la organización.[9] 3. Entender el Modelo. No hay dos empresas iguales y tampoco dos implantaciones idénticas. Las empresas han adaptado el modelo a sus propias necesidades. En principio, todos los elementos del modelo deben cumplir con un papel y es importante que éste sea entendido. Las desviaciones del modelo pueden estar en algunos casos justificadas, pero la justificación nunca debe ser la ignorancia. Es por eso importante que sea entendido bien el modelo al iniciar un proyecto de implantación. 2136

8 4. Liderazgo. Es necesario trasmitir la relevancia del proyecto a la organización y éste debe ser liderado y apoyado por el máximo nivel de la empresa, siendo además continuado y no sólo en la fase inicial del proyecto. 5. Comunicación. Para que el modelo sea aceptado éste debe ser entendido e interiorizado por parte de las personas que trabajan en la organización; por ello es necesario un buen proceso de comunicación (tanto vertical como transversal). 6. Participación. También ayuda en la interiorización del modelo la participación de determinadas personas que puedan aportar valor, que, además enriquecen el diseño de los diferentes elementos que lo componen. 7. Equipo de Proyecto. Es vital asignar un equipo de trabajo o facilitadotes que gestione la implantación. Su cometido es facilitar el conocimiento, guiar en el proceso de diseño e implantación, proporcionar metodología y efectuar el seguimiento del proyecto. [8] 5. Modelo de Gestión a través del Balanced Scorecard Uno de los principales problemas de la dirección y gestión de proyectos en la industria es traducir la estrategia a los niveles más bajos de la empresa o bien a los niveles ejecutores. Éste es un grave problema ya que si los ejecutores no logran entender suficientemente la estrategia de su empresa se les imposibilita alinear sus acciones hacia el logro de la meta estratégica de su organización. La propuesta es la implementación del Balanced Scorecard de tal manera que pueda conseguirse alinear la estrategia de mandos medios y bajos (ejecutores de la estrategia de proyectos) a la estrategia corporativa (niveles Altos). Esto se consigue a través de (ver figura 4): o Cascada Relación MAPA CORPORATIVO MAPAS FUNCIONALES DE PROYECTOS (Scorecards). A través de la cual se conecta la visión estratégica (Mapa Corporativo) con todas las unidades de negocio y las unidades operacionales. o El Enfoque de la Estrategia. Cubre todos los elementos claves del proceso a crear la estrategia y haciendo un negocio inteligente. o Dirección y Gestión Estratégica de Proyectos o o o Capital Humano (Conocimiento, Habilidades, Incentivos, Sistemas, Métodos y Herramientas). Traduciendo la Estrategia. (Definición de Objetivos, Responsabilidad, Iniciativas, Proyectos y Métricas para la evaluación del desempeño) Estrategia Causa y Efecto Acciones Dirigidas a los Beneficios al Cliente. Definir el valor que hay que generar al cliente para diferenciarse del mercado y enfocar así todas las acciones. 2137

9 TRADUCIR LA ESTRATEGIA Misión / Visión Mapas estratégicos Balanced Scorecard Objetivos Iniciativas (Proyectos, acciones) Balanced Scorecard LIDERAZGO Liderazgo y apoyo de la gerencia (CEOs) Compromiso del equipo ejecutivo Nuevo enfoque de gerencia Responsabilidad sobre la estrategia Cultura de desempeño ALINEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Rol corporativo Organización colaborativa (Unidad de Negocio Alianzas estratégicas MEJORAMIENTO CONTINUO Estrategia conectada con el presupuesto Conexión de Operaciones con la gerencia Reuniones periódicas Dirección y Gerencia Retroalimentación Aprendizaje INCENTIVOS Estrategias para crear conocimiento (know-how) Alineación de las metas Conexión de las metas con los incentivos Figura 3. Principios de la Estrategia Orientada a la Meta de la Organización Adaptada de Kaplan y Bower [6] 2138

10 CASCADA RELACIÓN MAPA CORPORATIVO MAPAS FUNCIONALES DE PROYECTOS (SCORECARDS) Alcanzar la Visión Mapas Funcionales de Proyectos Mapa Corporativo DIRECCIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS Capacidades Internas Beneficios al Cliente Resultados Financieros PROCESO DE ALINEACIÓN ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS CON LA ESTRATEGIA ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA Project Management 1 Liderazgo Ejecutivo Perspectiva Financiera y Cliente Perspectiva de Procesos 5 Haciendo la Estrategia como Pr oceso Continuo Motivación Propulsor del cambio Dirección y Gestión Estratégica Formulación 2 Traducir la Estrategia a términos t operativos Llevar la Estrategia a Acción Capital Humano Aprendizaje y Crecimiento Traducir La Estrategia Alineación Presupuesto - Estrategia Aprendizaje Estratégico Sistemas BI Business Intelligence Evaluación Seguimiento y Control ESTRATEGIA Comunicación Mapas Estratégicos Balanced Scorecards (CMIs, Cuadros de Mando Integral) Pagos Equilibrados Competencias Estratégicas Descripción del del Trabajo Perfiles de de Competencias Perspectiva Financiera y Cliente Perspectiva de Procesos 4 Habilidades y Conocimiento Estratégico del Negocio Capital Intelectual Captar y Fortalecer el Conocimiento Estrategico para la Organización Crear Conciencia Estrategica Indicadores de Desempeño del Personal (Evaluación del Performance) Ejecución 3 Alineación n de la Organización n a la Estrategia ROl Corporativo Sinergia de las Unidades del Negocio ( BUS, Business Unit Synergies) Sinergia de las Unidades Operacionales (SUS,Support Unit Synergies) Incentivos Plan Plan de de Desarrollo y Formación del del Personal Conocimiento, Habilidades, Sistemas, Métodos y Herramientas Aprendizaje y Crecimiento Objetivos Targets Proyectos Iniciativas Métricas - Indicadores Figura 4. Modelo Propuesto de Gestión de Proyectos Basados en Mapas Estratégicos 2139

11 Conclusiones Las organizaciones en todos los niveles deben compartir un lenguaje común para entender el modelo de dirección y gestión de proyectos. Cada acción, cada objetivo, así como los proyectos y el presupuesto debe estar alineada a la estrategia de la PMO (Project Management Office). Para lograr la alineación de la empresa es necesaria la traducción de la estrategia para que sea llevada a la acción. El BSC permite establecer métricas e indicadores que proporcionan a los niveles altos de la organización tener una visión del desempeño de los proyectos. A través de una combinación de EVM (Earned Value Management) Valor Ganado y los indicadores financieros. Referencias [1] Balanced Scorecard Collaborative, (2002), [2] Kaplan y Norton, (2000), The Strategy-Focused Organization, Hardvard Business School Press. [3] Kaplan y Norton, (2000), Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, Harvard Business Review - Boston. [4] Bourne, Mike y Bourne, Pippa, (2004), Cuadro de Mando Integral en una Semana, Gestión [5] Kaplan y Norton, (1997), Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). [6] Kaplan y Bower, (2002), Building Strategy Focused Organizations with the Balanced Scorecard, Harvard Business School. [7] Erburu y Domenech, (2003),Organizarse para Innovar, [8] Dávila, (1999), El Cuadro de Mando Integral, Revista de Antiguos Alumnos del IESE, nº 75, Barcelona. [9] Amendola. L., (2005), Modelo de Implementación del Balanced Scorecard una Oficina de Proyectos, IX International Congress on Project Engineering, AEIPRO, ISBN: , Málaga, Spain, Junio 2005 [10] Amendola, L., (2004), Application of Balanced Scorecard in the Project Management, VIII International Congress on Project Engineering, AEIPRO, ISBN: , Bilbao, Spain, October 2004 Correspondencia Luis José Amendola, luiam@dpi.upv.es 2140