Encuesta de Empresas Familiares en México

Transcripción

1 Encuesta de Empresas Familiares en México

2 Presentación La construcción de conocimiento significativo y útil en todos los campos del quehacer humano es, sin duda, una tarea prioritaria en la actualidad no sólo en nuestro país, sino en todo el mundo. Tomar las iniciativas y conjugar las condiciones necesarias para generarlo, implica una serie de esfuerzos de múltiples órdenes que no siempre se tiene la fortuna de hacer coincidir. Es nuestro privilegio poner en sus manos hoy, querido lector, los resultados de una de éstas felices coincidencias, materializada por la colaboración de 322 empresarios, ProfitConsulting y Banamex, institución que asumió el liderazgo del proyecto Encuesta de Empresas Familiares en México, estudio pionero en su tipo en nuestro país. La colaboración entre Banamex y ProfitConsulting, data ya de hace varios años. Como resultado de estas acciones conjuntas, Banamex expresó su interés en llevar a cabo una investigación seria y profesional, que arrojara datos importantes sobre la situación de las empresas familiares en México. ProfitConsulting atendió este llamado y se concretó el acuerdo de trabajo, donde se estableció el esquema general de colaboración con los compromisos a cumplir por ambas partes. Banamex asumió el de convocar a sus clientes y otros empresarios importantes, a fin de que participaran respondiendo un cuestionario, herramienta principal de nuestra investigación. Por su parte ProfitConsulting se avocó a la tarea de planear, organizar y ejecutar la investigación, y asumió las responsabilidades de analizar la información y presentar el informe de los resultados, siempre en estrecha colaboración con el Banco. ProfitConsulting diseñó el estudio con base en el Modelo de los 7 Retos que enfrentan las empresas familiares. Este es un esquema teórico-práctico desarrollado por la firma, que identifica a partir de dichos retos las mejores prácticas a utilizar para superarlos. Para el diseño del cuestionario aplicado a las empresas que decidieron participar, se consideraron las opiniones de expertos a nivel nacional e internacional, a quienes expresamos nuestro agradecimiento por su valiosa colaboración, aunque la responsabilidad de cualquier falla u omisión recae exclusivamente en nosotros. La convocatoria de Banamex fue indispensable para lograr una cobertura nacional, así como un nivel uniforme en el perfil de los entrevistados, quienes en su totalidad son altos directivos de empresas familiares: la mayoría ocupan el cargo de Director General y/o Presidente del Consejo de Administración. Esto permite asegurar la confiabilidad y alta calidad de la información. Cabe mencionar que toda esta información se manejó con la mayor confidencialidad ya que se utilizaron claves proporcionadas por Banamex y en ningún momento se trabajó con nombres de empresas ni de sus líderes. Adicionalmente al plan original y a fin de aprovechar la información recopilada en beneficio de las empresas participantes, ProfitConsulting desarrolló un sistema de autodiagnóstico, mismo que a partir de las respuestas de cada empresa, genera un informe confidencial que les permite conocer su nivel de cumplimiento de las mejores prácticas para cada uno de los 7 retos y así ubicarse de acuerdo a una clasificación de empresas creada ex profeso. Deseamos expresar nuestro agradecimiento a todas las empresas que respondieron el cuestionario y esperamos que el autodiagnóstico les sea de utilidad para identificar y superar los retos que enfrentan, al conocer las mejores prácticas que ya aplican y las que aún tienen pendientes de implementar. ProfitConsulting desea manifestar su agradecimiento y satisfacción por el honor de haber sido seleccionada por Banamex como la firma profesional especializada en la consultoría de empresas familiares, a cargo de llevar a cabo la presente investigación.

3 Finalmente reiteramos nuestro reconocimiento a los integrantes del equipo de trabajo responsable de llevar a buen término este proyecto y a todos los demás participantes. Confiamos en que este estudio servirá para contribuir al conocimiento, éxito y continuidad de las empresas familiares que son el pilar del desarrollo económico de México.

4 Metodología La Encuesta de empresas familiares en México, realizada por Banamex y ProfitConsulting de cuyos resultados da cuenta el presente documento, tuvo por objetivo, por un lado, conocer el perfil de los encuestados en tres categorías: por entrevistado, por empresa y por familia; y por otro lado, conocer y evaluar el nivel de cumplimiento que las empresas familiares mexicanas dan a las mejores prácticas empresariales con base en el Modelo de los 7 retos diseñado por ProfitConsulting: 1. Reto empresa: comprende el diagnóstico objetivo de los recursos y capacidades empresariales de la familia para construir una organización competitiva. 2. Reto familia: consiste en fomentar la unidad y el compromiso mediante una comunicación efectiva que promueva relaciones familiares positivas y armoniosas para lograr acuerdos entre sus miembros. 3. Reto estrategia: implica identificar y fortalecer la ventaja competitiva de la empresa para crear la estrategia que la guíe hacia el futuro. 4. Reto finanzas: requiere contar con los recursos necesarios para ejecutar la estrategia, lo cual implica decidir sobre el uso de recursos propios y/o externos. 5. Reto gobierno: está en diseñar las estructuras y los órganos de gobierno que aseguren el cumplimiento de los acuerdos de la empresa y de la familia. 6. Reto sucesión: es lograr que la transferencia del liderazgo y la propiedad a la siguiente generación capaz y comprometida se realice de manera ordenada y constructiva. 7. Reto patrimonio: planear, acordar y documentar la distribución del patrimonio familiar para asegurar su protección y la concordia familiar. La muestra a la que se aplicó dicha encuesta está conformada por 322 empresarios, entre accionistas y directivos. Todos ellos respondieron a un cuestionario de 122 preguntas en total, que debían resolver a partir de su propia percepción, lo que implica que en algunos casos los resultados finales pueden atribuirse a diferentes percepciones de los propios entrevistados. Este hecho en particular, es también un dato muy útil para los participantes, porque significa que hay áreas en su empresa que requieren de una revisión más cuidadosa. A fin de ubicar claramente el nivel de cumplimiento de las mejores prácticas por cada empresa se diseñó una calificación, en términos de rangos porcentuales, por reto: Calificación Porcentaje de Situación cumplimiento Excelente % empresa que sigue las mejores prácticas Bueno 70-87% empresa con desarrollo positivo Satisfactorio 50-69% empresa que supera el reto Mejorable 25-49% empresa con problemas Crítico Menos del 25% empresa en situación de alto riesgo

5 A partir del nivel de cumplimiento por reto, se estableció un sistema de puntuación correlativo que permite dar una clasificación general a cada empresa: Calificación Puntuación Excelente 5 Bueno 4 Satisfactorio 3 Mejorable 2 Crítico 1 Este modelo considera que la puntuación máxima es de 35 puntos, lo que implica obtener la calificación de excelente en cada uno de los 7 retos. Con base en este esquema se creó una clasificación general que permitiera tener un criterio estandarizado de evaluación claro y gráfico, de manera que los resultados fuesen comprensibles prácticamente a primera vista y que simultáneamente indicaran el futuro esperado para la empresa, de acuerdo con su puntuación, misma que refleja el nivel de cumplimiento de las mejores prácticas a nivel internacional. Esta clasificación hizo posible distribuir a las empresas participantes en 5 grandes grupos: Las empresas clasificadas como diamante, cumplen con las mejores prácticas en un rango de 88 a 100%, es decir, su futuro está claramente orientado al éxito y la continuidad. Las empresas oro se sitúan en un nivel de 70 a 87%, lo que indica un desarrollo positivo, con algunas áreas a mejorar. Las empresas plata cumplen entre 50 y 69%, lo que las ubica en una situación de supervivencia. Su futuro depende de que actúen decididamente en aquellas áreas que presentan debilidades y problemas. Las empresas bronce tienen un nivel de cumplimiento de entre 25 a 49%, como máximo. Esto significa que su situación general puede caracterizarse como francamente problemática, por tanto resulta urgente que actúen en consecuencia, si quieren sobrevivir. Las empresas piedra son las que tienen un nivel de 25% o menos, esto es: enfrentan un futuro con alto riesgo de desaparecer. Aún cuando esta última clasificación parece y es alarmante, hay que considerar que todas las empresas, sea cual sea su clasificación, tienen la posibilidad de mejorar sensiblemente su futuro y de enderezar el rumbo si asumen con seriedad y compromiso la tarea de mejorar sus prácticas empresariales, orientándolas hacia la resolución de los 7 retos. He aquí la utilidad fundamental de esta investigación para sus participantes. A tal efecto, el total de las empresas participantes recibió un autodiagnóstico, individual y confidencial, que le da a conocer su nivel de cumplimiento de las mejores prácticas por reto, donde también se precisa su clasificación global, así como las mejores prácticas cuyo cumplimiento aún tiene pendiente. Esta información es de gran utilidad para que las empresas emprendan la tarea de identificar las acciones que incrementen su nivel de cumplimiento y sean capaces de enfrentar sus retos con mayor certeza, para alcanzar un mejor futuro.

6 Resultados Estadísticas por clasificación Las empresas diamante son aquellas que cumplen las mejores prácticas en un rango de % y representan 8% de la muestra, su futuro es lograr el éxito y la continuidad. Las empresas oro tienen un nivel de 70-87% de cumplimiento, que les augura un desarrollo positivo, suman el 23% del total de la muestra. Las empresas plata resultaron ser el grupo más numeroso de la muestra ya que representan el 41% del total, sólo cumplen del 50 al 69% de las prácticas y por tanto se ubican en el nivel de subsistencia. Las empresas bronce experimentan problemas porque tienen un nivel de cumplimiento de 25-49% y comprenden 27% del total. El grupo más reducido resultó ser el de las empresas piedra (1%) que enfrentan un futuro con alto riesgo por cumplir menos de 25% de las mejores prácticas. Es importante señalar que todas las empresas pueden mejorar su futuro si ponen en acción las mejores prácticas que aún no llevan a cabo. Crecimiento anual compuesto de ingresos en los últimos 5 años de más de 10% Crecimiento anual compuesto de utilidades en los últimos 5 años de más de 10% Es importante resaltar que la aplicación de las mejores prácticas permite a las empresas lograr un crecimiento anual en ingresos y utilidades superiores al promedio.

7 Estadísticas por calificación 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Empresa Familia Estrategia Finanzas Gobierno Sucesión Patrimonio Excelente Bueno Satisfactorio Mejorable Crítico En cuanto al reto de sucesión, es importante destacar que presenta la situación más problemática ya que casi el 40% de las empresas se encuentra en el nivel crítico que implica un alto riesgo por no atender este tema. En relación al reto de estrategia, es bueno saber que una tercera parte de las empresas alcanzan un nivel de excelencia, ya que cuentan con un plan estratégico definido. Por lo que se refiere a los demás retos, el nivel de cumplimiento más alto es el de satisfactorio, que suma aproximadamente una tercera parte de las empresas encuestadas. En resumen, las empresas con calificación de bueno y excelente en cada reto se puede decir que tienen un desarrollo positivo. Las que se ubican en los niveles de cumplimiento mejorable y crítico deben implementar las mejores prácticas o de lo contrario su continuidad podría estar en riesgo.

8 Perfil del entrevistado Status del entrevistado en la empresa 71% de los entrevistados ocupa el puesto más alto en la empresa. Son presidentes del consejo y/o directores generales, lo que demuestra que las encuestas fueron contestadas por los líderes de las empresas y se puede considerar que las respuestas son confiables por el nivel jerárquico y la antigüedad en la empresa de quien responde. Presidente del consejo y CEO Presidente del consejo CEO* 19% 21% Otro (Directivo familiar y no familiar) * CEO: Chief Executive Officer, Ejecutivo en Jefe o Ejecutivo Principal. 31% 29% 60% 48% 33% 8% 9% 10% 13% 12% Hasta 5 años 5-10 años años años Más de 20 años Es importante destacar que más de 70% de los entrevistados ha permanecido durante un mínimo de 16 años en la empresa. 81% de los encuestados pertenece a la 1a y 2a generación, 15% pertenece a la 3a y 4a, y sólo 4% fueron respondidos por directivos no familiares, por lo tanto se puede inferir que los resultados reflejan las percepciones y expectativas de la familia propietaria. 1a 3% 4% 2a 3a 4a No Aplica

9 Perfil de la empresa Distribución por zona geográfica de las empresas encuestadas La muestra es representativa de todas las zonas geográficas del país. Nota: El área metropolitana incluye DF., Hidalgo y el Estado de México Giro empresarial Comercio Industria Servicios 16% 25% 29% El estudio es representativo de la mayoría de los sectores, destacando la actividad comercial (29%) e industrial (25%). Bienes Raíces Agropecuario/Pesca 10% 9% Construcción 9% Educación 1% Otros 1% Año de constitución 3% Antes de % 1900/ % 1931/ % 1941/ % 1951/ % 1961/ % 19% 1971/ / % 1991/ % 2001/ % de las empresas encuestadas tienen más de 40 años de antigüedad. Es importante resaltar que 3% tienen 100 años o más de existencia y 16% tiene menos de 18 años de haber sido fundadas. 38% de las empresas encuestadas tuvieron su origen en las décadas de los años 70 y 80.

10 Número de empleados Las empresas participantes son fuente importante de empleo: 38% tiene plantillas mayores a 500 personas, y sólo un 21% de empresas tiene un máximo de 100 empleados.. Ámbito de operación 30% 13% La operación de 63% de las empresas participantes se extiende más allá de su ámbito local y regional. 24% 33% Internacional Nacional Regional Local Empresa familiar 9% Casi la totalidad de las empresas encuestadas se autodenominan empresas familiares, aunque posiblemente todas lo sean a pesar de que no se reconozcan como tales Se entiende por empresa familiar todas aquellas cuyo control accionario es propiedad de la familia y al menos dos familiares están involucrados en su operación o consejo de administración, como se define en el artículo titulado Los 7 retos de las empresas familiares que aparece más adelante. 91% Sí es 75% No es

11 Perfil de la familia Generación al mando de la empresa 4a 3% 3a 12% 2a 47% Un 85% de las empresas encuestadas están dirigidas por la 1a o la 2a generación. El 15% restante corresponde a aquellas que están a cargo de la 3a o 4a generación. 1a 38% Generaciones empleadas actualmente En casi 70% de las empresas trabajan juntas dos generaciones de la familia propietaria, lo que implica la necesidad de una comunicación efectiva para aprovechar la transmisión de conocimientos y experiencias en la operación de la empresa de la generación mayor a la menor. Sólo la 4a 3a y 4a 2a y 3a 1% 6% 22% Sólo la 2a 14% 1a y 2a 41% Sólo la 1a 16% Porcentaje de la empresa propiedad de la familia % de capital Hasta 15% 1% 16-50% 2% 51-75% 9% 76-99% 11% 100% 77% 77% de las empresas familiares mexicanas están controladas en un 100% por la familia propietaria. Sólo 3% del total son dueñas de 50% o menos del total de las acciones.

12 Familiares políticos Familiares políticos empleados 36% 64% Familiares políticos socios 17% 83% No se permite Sí se permite En términos generales no se permite la participación de los familiares políticos en la empresa. Sólo 36% de los encuestados los admitieron como empleados y únicamente 17% de los casos han llegado a ser socios de la empresa.

13 Reto empresa La empresa aún depende en demasía del líder No tienen politicas de contratación y despido de familiares Contratación por parentesco y no por capacidad profesional Remuneración de familiares por parentescoy no de acuerdo a mercado y responsabilidades Tienen socios incomodos 15% 31% 30% 68% 72% Las empresas familiares encuestadas aún dependen demasiado del líder, en 68% del total, lo que pone de manifiesto su vulnerabilidad ante su eventual ausencia, así como su falta de institucionalidad. 72% de las empresas no tienen políticas claras y por escrito para la contratación, despido y remuneración de los miembros de la familia. Esto se refleja en que 31% de las empresas contratan a los miembros de la familia por su parentesco y no por su capacidad laboral, a lo que es necesario añadir que 30% no determina la remuneración de los familiares de acuerdo a sus responsabilidades, experiencia y al nivel del mercado. Todo esto indica la necesidad de incrementar el nivel de profesionalismo de las empresas encuestadas. Además, 15% reconoce que existen socios incómodos que complican la operación de la empresa, lo que implica la necesidad de disponer de mecanismos para lograr acuerdos entre los miembros de la familia y los externos a ella. Qué va primero, la familia o la empresa? La familia va primero La empresa va primero 33% 67% En un 67% se da por hecho que la empresa está al servicio de la familia, por tanto se corre el riesgo de incurrir en un manejo irracional de la misma.

14 Temas que generan mayores conflictos en la empresa Falta de comunicación Conflictos de intereses 16% 16% Control de los padres sobre los hijos 11% Falta de reglas 9% Reinversión de utilidades/pago de dividendos Capacidad profesional de los familiares Definición de la estrategia Competitividad de la empresa Desempeño de los familiares 6% 6% 7% 7% 7% Los principales temas que generan conflictos importantes en las empresas son: falta de comunicación; conflicto de intereses; control de padres sobre hijos; y falta de reglas claras y por escrito. Definición del sucesor 5% Remuneración 5% Parientes políticos 3% Equidad y justicia 2%

15 Reto familia Tiene protocolo familiar Tiene mecanismos para resolver conflictos 23% 36% Tiene comunicación efectiva 48% Tiene liderazgo participativo 69% Capacidad profesional de la siguiente generación 55% Casi la cuarta parte de las empresas cuentan con un protocolo familiar o reglas escritas para el mejor manejo de la relación entre la familia y la empresa. Esta ausencia de reglas complica la toma de decisiones y la aceptación de las mismas por todos los involucrados. Sólo una tercera parte de las familias tienen mecanismos formales establecidos para resolver sus conflictos y lograr acuerdos, lo que exacerba el impacto de las fallas arriba mencionadas. Menos de la mitad responde que la comunicación en la familia es efectiva, ya que consideran que la escucha es atenta y activa, y la expresión es abierta, clara y respetuosa lo cual atenúa los riesgos anteriores. También resulta favorable que 69% considera que el estilo de liderazgo imperante en la empresa es de tipo participativo, es decir que el líder estimula la participación del grupo, escucha y analiza todas las opiniones antes de tomar una decisión. Asimismo, poco más de la mitad afirma que la siguiente generación tiene la capacidad profesional y el espíritu emprendedor necesarios para asegurar el éxito y la continuidad de la empresa. Capacidad empresarial y emprendedora de la siguiente generación No sabe 41% No se tiene 4% En un 55% las empresas dicen que la siguiente generación tiene la capacidad empresarial y el espíritu emprendedor para asegurar el éxito y la continuidad de la empresa. Sí se tiene 55%

16 Comprensión familiar A veces 52% Nunca 4% Siempre 44% Poco menos de la mitad de los encuestados piensan que sus familiares siempre hacen un esfuerzo importante por comprender las necesidades, intereses y problemática que enfrentan cada uno de ellos, esto les permite trabajar mejor. Sin embargo, poco más de la mitad piensa que sólo a veces sus familiares hacen este esfuerzo. Familiares informados sobre la empresa familiar No están informados 39% Sí están informados 61% Poco más de 60% de las familias se preocupan porque sus integrantes estén informados, capacitados y educados en relación con los retos que enfrenta la empresa familiar. Sin embargo, es preocupante que casi 40% no se interesa por estas actividades tan importantes para el éxito y continuidad de la empresa.

17 Reto estrategia. Reto estrategia Estrategia pensada Tienen estrategia pensada 83% Tienen plan estratégico por escrito 45% Un 83% de las empresas encuestadas dicen tener una estrategia pensada para su empresa, pero sólo 45% tiene un plan estratégico por escrito que establece dónde está, a dónde quiere llegar y cómo lo va a lograr. Ventajas competitivas Capital humano 22% Producto o servicio 21% La principal ventaja competitiva identificada por las empresas radica en su capital humano y en la calidad, gama y diseño del producto o servicio que ofrece a su mercado. Principales factores que afectan a su estrategia Competencia nacional 13% Personal capacitado 12% Los tres factores que más pueden afectar a la empresa en el diseño de su estrategia son: la competencia nacional, el reclutamiento y contratación de personal capacitado y el costo, calidad y suministro de materias primas. Materias primas 11

18 Reto finanzas Tienen plan financiero por escrito 35% Trabajan en función de presupuestos 67% Tienen política de reinversión de utilidades y pago de dividendos 51% Hacen valuaciones periódicas 36% Sólo 35% de las empresas tiene un plan financiero por escrito. Un 67% dice que trabaja en función de presupuestos y los cumple. Estos resultados señalan la necesidad de sistematizar los procesos financieros en las empresas. Poco más de la mitad de las empresas tiene una política de capitalización definida que establece el monto de reinversión de utilidades y el pago de dividendos. Podemos inferir que la otra mitad que no tiene tal política enfrenta el reto de no poder disponer de los recursos necesarios para el crecimiento por estar sujetos a las necesidades discrecionales de liquidez de los socios. 64% de los encuestados no realizan una valuación periódica de la empresa, lo que les impide saber el valor de ésta.

19 Reto gobierno No tienen estatutos actualizados No tienen grupo directivo profesional y competente No tienen Consejo de Administración 12% 30% 32% No tienen Consejo Familiar 58% Un 70% de las empresas manifiestan que sus estatutos sociales están actualizados y responden a las necesidades actuales de la empresa, lo que les da una cierta tranquilidad jurídica. Para la gestión de la empresa casi 90% de los encuestados cuenta con un grupo directivo profesional, competente y comprometido. Sin embargo en muchas empresas no existen órganos de gobierno: 32% carece de consejo de administración y 58% no tiene un consejo familiar ni realiza reuniones formales para tratar asuntos de la familia relacionados con la empresa. Actividades del consejo de administración Participa en las decisiones de selección, remuneración, evaluación, desarrollo y despido 49% Cumple con su responsabilidad de asesorar y supervisar Participa en la planeación de la empresa y se le toma en cuenta para el proceso de sucesión 63% 67% Poco más de la mitad de los consejos de administración no participan en las decisiones de contratación, remuneración y evaluación de los directivos y una tercera parte de los consejos no participan en las tareas de planeación, tampoco cumplen con su responsabilidad de asesorar eficazmente al director general, ni promueven la rendición de cuentas de los directivos. Esto significa que estos consejos no cumplen plenamente con sus actividades fundamentales.

20 Reto sucesión No han tenido ninguna sucesión formal 54% Tienen un plan de retiro Tienen un plan de sucesión por escrito 11% 14% El sucesor está bien definido y con un plan de desarrollo 35% Más de la mitad de las empresas respondieron que no han tenido ninguna sucesión formal ni se han preparado para ello. Sin embargo en los resultados de la página 24, indicaron que sólo el 38% de las empresas está al mando de la primera generación, lo que nos permite inferir que el mando ya pasó a las siguientes generaciones de manera informal. En este sentido es importante resaltar que sólo 14% tiene un plan de sucesión por escrito y poco más de 10% tiene un plan de retiro. No obstante, 35% señala que está identificado el sucesor claramente y que existe un plan para su desarrollo profesional en la empresa. Lo anterior pone de manifiesto que la transición generacional peligra por falta de previsión. La sucesión es la prueba final de grandeza del fundador, el hecho de no planearla pone en riesgo la continuidad de la empresa. Sucesión Accionistas involucrados Familiares participaron Los empleados están preparados 41% Directivos participaron 44% 51% 54% La sucesión es un proceso que involucra a la empresa y a sus directivos, pero también a la familia y a los socios. Sin embargo, sólo la mitad fomenta la participación de todos ellos en el proceso. Sucesor No será un familiar 10% Familiar femenino 5% En 90% de los casos estudiados el sucesor será un familiar. Familiar masculino 85%

21 Reto patrimonio Principales resultados No tienen testamento notarial No tienen inventario de activos No tienen un plan patrimonial por escrito 21% 25% 72% La transmisión de la propiedad no está clara y no tienen acuerdos de compra-venta de acciones entre los socios 53% La quinta parte de los encuestados carece de testamento notarial y una cuarta parte no tienen un inventario de los activos que integran su patrimonio. Sólo 28% tiene un plan patrimonial por escrito que es del conocimiento de sus familiares. Esta situación pone en estado de alerta la protección del patrimonio y la concordia de la familia. Asimismo, poco más de la mitad de las empresas no han estipulado claramente cómo deberá efectuarse la transmisión de la propiedad, ni cuentan con acuerdos de compra-venta de acciones entre los socios. La inversión en la empresa familiar es el activo más importante No sabe 7% No lo es 29% Para 64% de los encuestados, la empresa en sí misma representa su activo más importante, lo que enfatiza la imperiosa necesidad que tienen de identificar, enfrentar y superar los retos de su empresa familiar. Sí es 64% Los hijos que trabajan en la empresa recibirán una parte adicional de las acciones a diferencia de los que no trabajan en ella No sabe 28% No 43% 43% de los dueños no otorgará una parte adicional a sus hijos que trabajan en la empresa. Sólo 29% compensará a los hijos que trabajan en ella, dándoles un incentivo económico y un mayor control operativo. Cabe mencionar que casi 30% no sabe cómo llevarán a cabo la distribución de las acciones. Sí 29%

22 Resultados por clasificación Reto Empresa Políticas claras y por escrito para la contratación, despido y remuneración de los miembros familiares A los miembros de la familia se les contrata por su capacidad y no por parentesco Tienen socios incómodos Este tipo de políticas se establecen como guía para la toma de decisiones, tanto al interior de la empresa, como respecto a la relación entre ésta y la familia, ya que sus objetivos son: evitar problemas, reducir tensiones futuras, fortalecer a la familia a través de la experiencia de lograr acuerdos, esclarecer sus posturas y reducir malos entendidos. Una de las debilidades de las empresas familiares es su tendencia a emplear a los parientes aunque no cumplan con el perfil del puesto y carezcan de vocación, interés y capacidad empresarial. Es importante llamar la atención sobre el hecho de que ninguna de las empresas diamante manifestó tener socios incómodos en contraste con 27% de las empresas bronce que reconocen tener este tipo de problema.

23 Reto familia La familia se caracteriza por su alto grado de unión La familia tiene establecidos mecanismos formales para resolver conflictos y lograr acuerdos Tienen una comunicación familiar efectiva La unión familiar permite: cuidar de una manera conjunta de la empresa; actuar concientemente; enfrentar y resolver conflictos con bases objetivas y hacer los sacrificios necesarios, en los casos relevantes. El conflicto es inevitable en toda familia y empresa. Los conflictos no deben ser ignorados ni evadidos, por el contrario, hay que identificarlos y enfrentarlos constructivamente. Por tanto es vital contar con una buena técnica de resolución de conflictos. En este sentido no es sorprendente que sólo 16% de las empresas bronce tengan mecanismos establecidos al respecto. La comunicación es una parte vital de las relaciones humanas. Irónicamente aunque los miembros de las familias pasan mucho tiempo juntos no necesariamente tienen una buena comunicación, ya que con frecuencia no saben escuchar ni expresarse constructivamente. Esta es una de las prácticas que hace la diferencia entre las empresas diamante y el resto.

24 Reto estrategia La empresa cuenta con plan estratégico por escrito Reto finanzas La empresa tiene un plan financiero por escrito Tiene una política de capitalización definida que establece el monto de inversión de utilidades y el pago de dividendos El plan estratégico consiste en poner por escrito la estrategia a seguir, es decir, definir el rumbo que debe tomar la empresa y determinar cómo se alcanzarán los objetivos fijados. Lo más importante es que su contenido sea claro para los directivos y empleados que participan en él y que sea posible llevarlo a cabo. En las empresas bronce y plata menos de 40% tiene un plan estratégico por escrito. La planeación financiera es un proceso que utiliza un conjunto de técnicas, métodos e instrumentos para mantener la liquidez y maximizar el rendimiento del capital de los accionistas. El hecho de realizar esta planeación ubica a las empresas diamante muy por encima del promedio general. Para lograr el crecimiento deseado, se deberá tener una política de reinversión de las utilidades generadas por las operaciones, con el objeto de que sean estos fondos los que de manera directa sirvan para incrementar el capital propio. La diferencia en el cumplimiento de esta política es muy evidente en los resultados que representa esta gráfica, entre las empresas diamante, oro y el resto.

25 Reto gobierno La empresa tiene consejo de administración La empresa cuenta con consejeros externos La familia tiene consejo familiar y/o realiza reuniones formales para tratar asuntos de la familia relacionados con la empresa Uno de los factores determinantes del éxito de la empresa familiar, es la existencia de un consejo de administración útil y activo. Las empresas bronce presentan un bajo cumplimiento de esta práctica. Es recomendable contar con consejeros independientes. Lo ideal es que sean empresarios exitosos, reconocidos y respetados, que se distingan por su honestidad, con probado espíritu emprendedor y visión estratégica. Es importante evitar que se trate de amigos del director, clientes, proveedores o prestadores de servicios pues puede surgir un conflicto de intereses. Sólo 9% de las empresas bronce utiliza la experiencia de los consejeros externos. El consejo familiar agrupa a los miembros de la familia empresaria bajo la tutela de un líder. Más del 50% de las empresas oro y diamante disponen de espacios para construir acuerdos y de un consejo familiar como órgano de gobierno. En contraste, sólo 21% de las empresas bronce cumplen con esta práctica.

26 Reto sucesión El sucesor está claramente identificado y hay un plan para su desarrollo profesional en la empresa Tiene plan de sucesión por escrito Tienen plan de retiro por escrito El sucesor debe ser un buen líder. Debe estar dispuesto a hacerse cargo de la continuidad de la empresa, no sólo de mantenerla sino hacerla crecer, de dar todo sin poner condiciones. Todos los candidatos deben ser motivados a desarrollar habilidades que complementen al director saliente y tener como meta hacer una contribución importante a la empresa. El plan de sucesión orienta el proceso para desarrollar el talento capaz de resolver las necesidades presentes y futuras de la empresa. Elaborar el plan de sucesión requiere de un gran esfuerzo y de un cambio de actitud del fundador frente a su posición de poder, sus actividades y responsabilidades ante la empresa. Más de la mitad de las empresas diamante tiene un plan de sucesión y el promedio general es de sólo 14%. Este es el reto más crítico para las empresas familiares en México. La preparación financiera es tan importante como la emocional. Es notable destacar que en promedio sólo 11% de las empresas tienen un plan de retiro.

27 Reto patrimonio Los dueños cuentan con un plan patrimonial Saben cuándo y cómo se van a repartir los bienes La transmisión de la propiedad está clara y tienen acuerdos de compra-venta de acciones entre los socios El plan patrimonial es el proceso por el que una persona o familia prevé que en caso de que algo les suceda, muerte o incapacidad permanente, su patrimonio sea utilizado de acuerdo con sus deseos. Cabe destacar que las empresas diamante superan al promedio de cumplimiento por un amplio margen. El conocimiento de cómo y cuándo se van a repartir los bienes, puede traer consigo la posibilidad de evitar las falsas expectativas y los conflictos, y actuar con oportunidad y justicia. En promedio sólo 39% saben claramente cuándo y cómo se van a repartir los bienes de la familia, mientras que en las empresas diamante, casi el total ha previsto el futuro de su patrimonio. Es vital considerar el futuro de la propiedad de la empresa en el plan patrimonial, ya que poseer las acciones otorga importantes derechos, pero también obligaciones. Como resultado de los cambios en la familia y en la estructuración de la propiedad de la empresa familiar, cada uno de los parientes y accionistas tendrán relaciones con la empresa que serán diferentes a las de otros miembros de la familia, para lo que se debe estar preparado con acuerdos de compra-venta.

28 Conclusiones La encuesta de Empresas Familiares en México 2008 realizada por Banamex y ProfitConsulting tuvo por objetivo generar datos útiles para el mejor conocimiento de las empresas familiares y de sus retos, así como información relevante sobre el cumplimiento de las mejores prácticas para superarlos. El estudio arroja resultados muy interesantes que permiten definir un perfil general de las empresas familiares en México ya que la muestra es representativa de las distintas zonas geográficas del país; de casi todos los sectores económicos; de una amplia gama de tamaños y también porque la confiabilidad de los datos obtenidos está asegurada, ya que las personas que respondieron la encuesta son, en su gran mayoría, presidentes o directores generales de dichas empresas. Del tratamiento e interpretación de los resultados, se desprenden las siguientes conclusiones: Del total de las empresas encuestadas, 91% se considera empresa familiar, porque el control accionario está en manos de la familia y alguno o algunos de sus miembros son los principales directivos. El liderazgo en 85% de los casos está en manos de un miembro de la primera o segunda generación. El estudio permitió constatar que existen empresas familiares de todos tamaños, giros y ubicaciones en el territorio nacional. Sobre la permanencia de las empresas familiares, destaca que casi la mitad tienen más de 40 años de existencia. Se distinguen por ser una fuente muy importante de empleo y por dar prioridad a su capital humano, al que consideran como una ventaja competitiva, lo que sumado a su tasa de crecimiento positiva en ingresos y utilidades, las ubica como un pilar económico del país. El 95% de las empresas familiares están encabezadas por un miembro de la familia y en 77% de los casos, el capital de las empresas está totalmente controlado por la familia propietaria. Un 31% de las empresas que contestaron la encuesta tienen un nivel de cumplimiento de las mejores prácticas encuestadas por arriba del 70%. Es importante destacar que las empresas con los niveles más altos de cumplimiento de las mejores prácticas, presentaron crecimientos anuales en ingresos y utilidades superiores al promedio En cuanto a las conclusiones por cada uno de los siete retos, la investigación permite afirmar que: El reto de la empresa es que aún depende excesivamente del líder para lograr el éxito y que no cuenta con políticas suficientemente claras para el manejo de los recursos humanos, particularmente cuando éstas pertenecen a la familia propietaria. 68% de las empresas encuestadas indican que el líder es un factor de éxito y dependen en demasía de él, lo que hace evidente su alta vulnerabilidad si no cuentan con una estructura competitiva con mandos medios bien capacitados y remunerados. En el reto familia pudimos observar fundamentalmente la ausencia de reglas por escrito y de protocolo familiar, ya que sólo el 23% de las encuestas cuenta con él. En cuanto a la comunicación la mitad de las familias aceptan que ésta siempre es efectiva, la otra mitad reconoce que no siempre lo es. Para que una comunicación sea efectiva es necesario que los miembros de la familia escuchen en forma atenta y activa, y se expresan de manera clara y asertiva. El reto estrategia radica en poner por escrito su plan estratégico. Aún cuando 83% de las empresas dice tener una estrategia pensada, menos de la mitad ha elaborado un plan estratégico por escrito.

29 El reto finanzas consiste en disponer de un plan financiero y diseñar una política de dividendos y reinversión de utilidades. Sólo poco más de una tercera parte de las empresas tiene un plan financiero por escrito, con indicadores de gestión y metas financieras. En el reto gobierno observamos que casi el 70% de las empresas encuestadas cuenta con un consejo de administración, sin embargo solo la mitad de éstas cuenta con consejeros externos. En el reto sucesión, los resultados indican que es el más crítico que enfrenta la empresa familiar en México. Poco más de la mitad no ha pasado por la experiencia de una sucesión formal y menos de 15% tiene un plan al respecto. El reto patrimonio consiste en prever el futuro a través de los documentos adecuados. El 21% de los empresarios familiares no tiene un testamento formalizado ante notario y sólo 28% ha realizado un plan patrimonial. En resumen: los resultados que arroja la encuesta muestran que la aplicación de las prácticas más adecuadas, producen mejores resultados tanto para la empresa, como para la familia. Sin embargo, todavía falta mucho por hacer si se quiere incrementar el nivel de cumplimiento de la mayoría. Por tanto, resulta indispensable que en el futuro inmediato se haga el seguimiento de la evolución que presenten las empresas aquí investigadas, a fin de poder contribuir a su desarrollo. Confiamos en que esta investigación, pionera en nuestra país, proporcione información útil para los empresarios familiares en México y que sirva como estímulo para que se realicen otras investigaciones de este tipo, que profundicen el estudio de los 7 retos y de las mejores prácticas para superarlos.