Pros y contras de los ERP, CRM y SCM Los Sistemas de la Información en la Organización. 20/03/2014 ULPGC Almudena Santiago

Transcripción

1 Pros y contras de los ERP, CRM y SCM Los Sistemas de la Información en la Organización 20/03/2014 ULPGC Almudena Santiago

2 Í NDÍCE Los sistemas de información en la organización Introducción..pag2 Casos de éxito..pag3 Inconvenientes pag6 Conclusiones pag11 1

3 ÍNTRODUCCÍO N ERP (Enterprise Resource Planning) es una aplicación de software que sirve para automatizar las operaciones básicas de la empresa, reduciendo, así, costes, agilizando tareas y mejorando la gestión de la información. CRM responde a las siglas Customer Relationship Management o Gestión de las relaciones con los clientes. Las soluciones CRM utilizan tecnologías basadas en la red para centrarse en el valor de un cliente de por vida. El reto es seguir atrayendo a clientes nuevos y rentables, al tiempo que se estrechan los lazos con los ya existentes para optimizar estas relaciones en todo su ciclo de vida. Con CRM, una empresa puede hacer actividades de marketing masivas de manera individual y tratar a cada cliente de forma personalizada. La gestión de la cadena de suministro (SCM Supply Chain Management) consiste en asegurar la optimización económica integral de todas las tareas involucradas en los procesos de aprovisionamiento, almacenamiento, flujo y distribución en los ámbitos de organización, planificación, operación e información mediante una concepción transversal de dichos procesos. 2

4 CASOS DE E XÍTO Los sistemas de información en la organización Caso de éxito de ERP Nombre de la organización Harley Davidson Sector laboral Venta de Motocicletas Antecedentes Harley Davidson comienza sus operaciones utilizando una serie de programas contables conocidos en el medio, los cuales los ayudaron a alcanzar el nivel de organización y administración que la producción de la empresa demandaba, aunque con el tiempo la operación superó a la herramienta y se inició una etapa de cambio, así lo relata Eduardo Posadas, Gerente de Sistemas de Harley Davidson: Si empieza a crecer la operación se pierde el control total de lo que se está haciendo, no se llevan bien las cuentas por pagar, se pierde el control de los inventarios, se pierde completamente todo Objetivos Después de tres años de sufrir las consecuencias por no contar con una óptima administración en sus operaciones y producción Harley Davidson decide buscar un ERP integrado que respondiera a las verdaderas necesidades que presentaba la organización, evaluaron así diferentes propuestas; algunas versiones resultaban inalcanzables por los elevados costos y otras no resolvían los problemas que la empresa padecía, Eduardo continúa de esta manera. Al final, Intelisis respondió todas las cuestiones en juego, demostró ser flexible para cualquier empresa mexicana y terminó convenciendo por el precio. Logros alcanzados Uno de los puntos fuertes que caracterizan a las soluciones que Intelisis ERP ofrece a sus clientes y que determinó la consolidación de la relación con Harley Davidson, se refiere a la flexibilidad que brinda la herramienta al mercado mexicano dado que funciona y se rige bajo las leyes mexicanas. Los beneficios que Intelisis implementó en HD superaron las expectativas y su Gerente de Sistemas así lo expresa: Se implementaron todos los módulos, hasta producción, el cual ni siquiera estaba dentro del plan. Con Intelisis ERP ahora llevamos un mejor control de todas las plantas Con el apoyo de Intelisis ERP, Harley Davidson logró ser una empresa más productiva, aumentando sus ventas en un 40%. Uno de los departamentos mas beneficiados con Intelisis que la fuerza de ventas. Los controles que llevaban en las tiendas y que se hacían a mano se llevan ahora directamente en el sistema, actualmente los vendedores tienen más tiempo para vender y no lo pieran llenando formatos manualmente. Identificación de la herramienta escogida. Intelisis ERP 3

5 Caso de éxito de CRM: Nombre de la organización Nikon Sector laboral Óptica, imagen e impresión Antecedentes Previamente, la información del cliente se había distribuido a través de varios sistemas. Tenía solo pocas posibilidades de uso sin conexión. Primero debían compilarse evaluaciones estadísticas detalladas de forma minuciosa Objetivos El objetivo principal fue para la gestión de productos, clientes y mercado en una sola plataforma. Un banco de datos central que deberá proporcionar a nuestros empleados de ventas toda la información que necesitan en sus relaciones con los minoristas especializados. Al mismo tiempo, la dirección espera que la información de mercado que podría ser utilizada como base para tomar decisiones de negocios. Logros alcanzados La sencilla adquisición de datos ha mejorado la calidad de los informes de ventas. Los empleados pueden encontrar toda la información necesaria del cliente en un mismo lugar gracias a Microsoft Dynamics CRM. El nuevo software de CRM dota a los empleados y la gestión de ventas de mayor libertad de movimientos. Identificación de la Herramienta escogida Microsoft Dynamics CRM. 4

6 Caso de éxito de RCM Nombre de la organización Galletas Noel, Zenú, frigorífico Suizo y Rica Rondo Sector laboral El Grupo Nacional de Chocolates S.A. lidera un grupo de compañías enfocado en el sector de alimentos Antecedentes Necesidad de liberación de carga operativa, de optimización de los procesos. Querer intercambiar información con clientes en tiempo real y aumentar la satisfacción de los clientes. Objetivos COMPAÑIA DE GALLETAS NOEL, ALIMENTOS ZENU, FRIGORIFICO SUIZO Y RICA RONDO necesitaban de un acceso directo con sus clientes tipo autoservicios, con información comercial las 24 horas del día, mejorando así los niveles de servicio a sus clientes, y al mismo tiempo aliviando las cargas operativas de los asesores de venta, buscando la personalización de las negociaciones con cada uno de sus clientes. Logros alcanzados: Integración permanente con sus clientes 7x24. Liberación de carga operativa para la fuerza de ventas. Optimización de los procesos operativos de la red comercial. Intercambio de información con clientes en tiempo real. Consolidación de una herramienta de autoservicio que le permita a la fuerza de ventas ser más efectiva en su gestión comercial. Reducción de costos operativos como consumo telefónico, papelería y personal de servicio al cliente Identificación de la herramienta escogida: SCM SOA Integrated Solutions. 5

7 ÍNCONVENÍENTES Los sistemas de información en la organización Inconvenientes en implantación de ERP Nombre de la organización: Shane Sector laboral: Joyería Antecedentes: La joyería desea llevar a cabo un proyecto ERP. Objetivos: Proyecto fallido por la extralimitación por parte del cliente. Esta ambición alimentada por los integradores y proveedores de software, que tienden a crear escenarios improbables de éxito y fomentan proyectos de gran tamaño. Experiencia obtenida: ERP llega a la conclusión de que la empresa promedio gasta un 9% de sus ingresos anuales en un proyecto de ERP. Shane gastó el doble. Shane se declaró en bancarrota, culpando en parte al exceso de gastos en su incompleta aplicación ERP. Identificación de la herramienta escogida Panorama Consulting. 6

8 Inconvenientes en implantación de CRM Los sistemas de información en la organización Nombre de la organización En este caso no sabemos el nombre de la organización. Es sólo una experiencia compartida por su director de marketing en internet y su conclusión del fracaso. Sector laboral Materiales de construcción. Antecedentes La empresa disponía de un ERP altamente personalizado. Este ERP era básicamente una base de datos transaccional: compras, producción, pedidos, facturación, etc. Se disponía de una red comercial de 10 comerciales propios y 10 distribuidores exclusivos (con sus respectivos comerciales), para atender todo el territorio nacional y el mercado de exportación. En total, se debía gestionar la relación con unos clientes. Los comerciales no recogían ningún tipo de información sobre el cliente. Ni siquiera completaban partes de visita en papel. Para Marketing no había facilidad para obtener información del cliente a fin de realizar acciones segmentadas. Durante años, se había incluido a toda la base de datos de clientes en todas las acciones Esto suponía un despilfarro económico enorme e incluso alguna cagada a nivel estratégico. Las reclamaciones del cliente, que llegaban por diferentes vías (teléfono, fax, e- mail, sitio web ) no quedaban recogidas en el sistema de una manera ordenada y sistemática. Objetivos La empresa disponía de un ERP altamente personalizado debido a las peculiaridades de el sector y de la empresa. Este ERP era básicamente una base de datos transaccional: compras, producción, pedidos, facturación, etc, lo usual en cualquier sistema de gestión empresarial. El CRM en cambio trabaja con una base de datos relacional: nos permitiría complementar toda esa información transaccional con información sobre la relación comercial y de marketing con el cliente. Sería el lugar donde recoger el historial de la vida con el cliente. Información que sólo existía en la cabeza de los comerciales. Disponían de una red comercial de 10 comerciales propios y 10 distribuidores exclusivos (con sus respectivos comerciales), para atender todo el territorio nacional y 7

9 el mercado de exportación. En total, debían gestionar la relación con unos clientes. Los comerciales no recogían ningún tipo de información sobre el cliente. Ni siquiera completaban partes de visita en papel. Para Marketing no había facilidad para obtener información del cliente a fin de realizar acciones segmentadas. Durante años, se había incluido a toda la base de datos de clientes en todas las acciones Esto suponía un despilfarro económico enorme e incluso alguna cagada a nivel estratégico. Y la mejor forma de explicarlo es con ejemplos: se enviaba el nuevo catálogo de una línea de producto a un cliente que no comercializaba esa línea, o se incluía entre los destinatarios de una campaña a los competidores (pues varios de ellos eran también clientes y el sistema no lo reflejaba) Las reclamaciones del cliente, que llegaban por diferentes vías (teléfono, fax, e- mail, sitio web ) no quedaban recogidas en el sistema de una manera ordenada y sistemática. Experiencia obtenida Contaban con el apoyo de la dirección de la empresa para realizar todos los cambios organizativos que suponía el proyecto, pero la red comercial nunca lo apoyó. La implantación del proyecto se alargó durante un año y se convirtió en un verdadero infierno. Horas y horas de reuniones y llamadas telefónicas y toneladas de s, y muchísimo tiempo de dedicación del dpto. de sistemas de mi empresa y por supuesto marketing y comercial. La empresa contratada para el proyecto (Azertia, ya desaparecida tras su compra por parte de la todopoderosa Indra) sufrió constantes cambios de plantilla, especialmente en el área comercial y de dirección del proyecto. La comunicación entre nuestro ERP y el nuevo CRM fue desde el principio mala. Descozco totalmente el aspecto técnico de este tema, pero ambos sistemas nunca acabaron de entenderse y ocasionaron todo tipo de problemas, incluida la pérdida de información a poco de comenzar a funcionar. Todo ello supuso que se disparase el precio inicial del proyecto a cifras alarmantes. El sistema ofrecía tantas posibilidades y funciones que, si bien para marketing era un juguete maravilloso y sencillo, para la red comercial, poco formada a nivel informático, era un auténtico problemón, y un sistema demasiado complejo. Sólo la formación a todos los usuarios (comerciales, atención al cliente, calidad, directivos ) era en si misma una odisea. 8

10 Justo en el momento en que el CRM estaba listo para funcionar a pleno rendimiento, un cambio en la propiedad de la empresa y en los puestos directivos produjo a su vez una reestructuración comercial que dejó toda la parte comercial del proyecto completamente abandonada. De todos los beneficios y funcionalidades que ofrecía el proyecto, en la realidad acabamos utilizándolo sólo para el área de marketing. A nivel económico, el ahorro obtenido en las acciones de marketing permitió amortizar la inversión en 2/3 años, si bien la principal conclusión es que podríamos haber obtenido los mismos resultados con mucha menos inversión, implantando un sistema más sencillo. Por lo tanto, en conclusión, un proyecto CRM está abocado al fracaso si no cuenta con el apoyo de la dirección de la empresa, pero un apoyo decidido. Si la dirección no está plenamente convencida de las bondades de este sistema y así lo comprenden todas las áreas y niveles de la organización, el proyecto probablemente acabe fracasando. Se debe plantear seriamente si dispones del personal con la formación y el tiempo necesarios para la formación en el uso del sistema a todos los usuarios (y los que vendrán), la resolución de problemas con él, la administración y mantenimiento del sistema, etc. Asignar claramente las funciones de administración es básico, y para ello lo ideal es que cuentes con un perfil de administrador con formación informática, comercial y de marketing. El éxito de un proyecto CRM depende en gran medida de la dirección comercial y la red comercial. Identificación de la herramienta escogida Azertia, desaparecida tras su compra por la todopoderosa Indra 9

11 Inconvenientes en implantación de SCM Nombre de la organización Nike Sector laboral Calzado e indumentaria. Los sistemas de información en la organización Antecedentes Los productos de la compañía se venden en más de 140 países de todo el mundo. Todo el producto de contratación fábrica de desarrollo y las actividades de marketing se llevaron a cabo en la sede de la compañía en Beaverton, Oregon en los EE.UU. Las operaciones globales de Nike se dividen en cinco regiones geográficas - Estados Unidos, Europa, Oriente Medio y África (EMEA), Asia Pacífico y América (incluye Canadá, México y otros países latinoamericanos de Chile, Brasil y Argentina). Desde mediados de 1970, Nike ha externalizado sus actividades de fabricación. Los productos de la compañía se fabrican en fábricas de propiedad y operados por sus socios de negocios comúnmente conocidos como contratistas de todo el mundo. Objetivos El proyecto tenía que reducir la cantidad de caucho; lienzo y otros materiales que se necesitan para producir Nike por su amplia gama de productos de calzado con una gran variedad de tamaños y estilos. Experiencia obtenida Después de la debacle, Nike se dio cuenta de que el software de gestión de la cadena de ejecución no puede tomarse a la ligera. La compañía considera que el punto de vista de terceros desde el punto de vista de un integrador podría haber descubierto las fallas en la implementación. Los expertos consideraron que Nike e i2 debieron establecer metas realistas ya que las implementaciones de SCM aún no se habían probado en todas las verticales. Identificación de la herramienta escogida i2 Technologies. 10

12 CONCLUSIONES Con esta práctica nos damos cuenta del impacto que tienen las nuevas tecnologías en una empresa, puede llevarle a ahorrar y recaudar muchísimos beneficios o, en caso contrario, declararse en bancarrota incluso. Estas tres aplicaciones requieren una gran cantidad de dinero para invertir en ellas y poder llevarlas a cabo. Pero, para que las tres puedan funcionar correctamente se necesitan hacer un estudio de la empresa fiable a la realidad, sin expectativas imposible. Otro factor importantísimo para que las nuevas tecnologías triunfen en una empresa son los empleados, desde directivos a los subordinados. Los primeros deben apoyar estas adquisiciones y dar la cara por ellas. Los últimos en la pirámide jerárquica de una empresa tienen que tener una mínima noción de manejar nuevas tecnologías y predisposición para aprender muchas más. Sin el factor humano implicado en estas tres tecnologías, ninguna de ellas triunfara en la empresa. 11

13 BIBLIOGRAFÍA