UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) Propuesta de Modelo de una Oficina de Administración de Proyectos para el Grupo Mutual Alajuela La Vivienda. Jorge Antonio Gómez Jiménez PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Enero 203

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos Lic. Pedro Céspedes Calderón, SDI L, PMP PROFESOR TUTOR Ing. Pamela Valerín Pérez, MAP, PMP Ing. Alvaro Mata Leitón, MAP, PMP Jorge Antonio Gómez Jiménez SUSTENTANTE ii

3 ESTE DOCUMENTO FUE REVISADO POR Leonardo Vargas Vargas Jefe de Departamento de Proyectos, Grupo Mutual Alajuela la Vivienda. iii

4 DEDICATORIA A mi familia, Patricia y Pamela por la motivación e inspiración que han sido en mi vida, con su apoyo incondicional han sido el pilar fundamental para el logro de mis metas. A mi madre María Luz y mi padre Albino por regalarme el don de la vida, por estar a mi lado en todo momento, en las buenas y en las malas, hasta llegar a ser lo más valioso con lo que El Todopoderoso me ha bendecido. iv

5 AGRADECIMIENTOS A los colaboradores del Grupo Mutual Alajuela La Vivienda por su apoyo incondicional en la realización de este proyecto. v

6 ÍNDICE GENERAL RESUMEN EJECUTIVO... xii INTRODUCCIÓN....2 Objetivos Objetivo General Objetivos específicos MARCO TEÓRICO Generalidades Misión, Visión, Creencias y Políticas de Calidad del GMAV Fortalezas y Oportunidades de la empresa Estructura organizacional de la empresa Introducción a la Administración de Proyectos: Procesos en la Administración de proyectos Ciclo de vida de los Proyectos Áreas de conocimiento en la Administración de Proyectos Gestión de la integración del Proyecto Gestión del Alcance del Proyecto Gestión del Tiempo del Proyecto Gestión del Costo del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Gestión de los Riesgos del Proyecto Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) Generalidades Características de la PMO Funciones de la PMO Tipos de PMO Cultura Organizacional en la Administración de Proyecto Aspectos generales de la Cultura Organizacional Tipos de Cultura Características de la Cultura Funciones de la Cultura Importancia de la cultura organizacional Factores que afectan la cultura organizacional Valores Organizacionales Importancia de los valores organizacionales Clima Organizacional Teoría del clima organizacional de Likert... 36

7 2.7 Objetivos de Control para la Información y Tecnologías Relacionadas (COBIT) Características del marco de control COBIT Dimensión y dominios del marco de control COBIT Descripción del Proceso PO0 (Gestionar Proyectos) Cuál es la mejor forma de implementar COBIT? Implementación del Marco COBIT Matriz para valorar la aplicación de Objetivos de Control del Proceso PO0 en el GMAV Modelo de Madurez de COBIT Relación existente entre PMBOK y COBIT Beneficioso que aporta la Adopción de COBIT MARCO METODOLÓGICO Fuentes de Información Fuentes Primeras Fuentes Secundaria Métodos de Investigación DESARROLLO Generalidades Pasos para la Implementación de la PMO en el GMAV Diagnostico del estado actual de la empresa con relación a la Cultura de Administración de Proyectos La Cultura de Administración de Proyectos en el GMAV Análisis de resultados de la Cultura de Administración de Proyectos Debilidades y oportunidades con relación a la Cultura de Administración de Proyectos Valoración y análisis de los resultados sobre el Nivel de Madurez de la empresa Debilidades y oportunidades sobre el nivel de Madurez Estrategia de propuesta de implementación de una PMO Establecer la justificación y la necesidades de la PMO Enunciar la misión, visión y alcance Funciones de la PMO Funciones a corto plazo Funciones a mediano plazo Funciones a largo plazo Diseño de la estructura organizativa PMO Rol y funciones planteados para la PMO en el GMAV Descripción y responsabilidades del equipo humano de la PMO del GMAV Plan para gestionar los Proyectos CONCLUSIONES RECOMENDACIONES vii

8 7. BIBLIOGRAFÍA ANEXOS Anexo No.: Acta de Proyecto Anexo No.2: Estructura de desglose de trabajo Anexo No.3: Cronograma de actividades Anexo No.4:Organigrama Institucional del GMAV... 3 viii

9 ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 2.: Organigrama de GMAV 4 FIGURA 2.2: Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos 3 FIGURA 2.3: Proceso de la Información para COBIT 39 FIGURA 2.4: Niveles de Madurez establecidos por COBIT 47 FIGURA 2.5: Relación de COBIT con otros estándares 5 FIGURA 4.: Alineamiento Estratégico de los Proyectos 63 FIGURA 4.2: Alineamiento estratégico de la PMO 80 FIGURA 4.3: Estructura Organizacional de la PMO 83 ix

10 ÍNDICE DE TABLAS TABLA 3.: Fuentes de Información Utilizadas 53 TABLA 3.2: Métodos de Investigación Utilizadas 55 TABLA 3.3: Herramientas Utilizadas 58 TABLA 3.4: Supuestos y Restricciones 59 TABLA 3.5: Entregables 6 TABLA 4.: Valoración de Objetivos de Control de COBIT 67 TABLA 4.2: Resumen de evaluación de Objetivos de Control COBIT 7 TABLA 4.3: Nivel de Madurez 73 TABLA 4.4: Tabla de resumen 76 TABLA 4.5: Rangos para Nivel de Madurez 76 TABLA 4.6: Plan de Gestión para Proyectos 89 x

11 ÍNDICE DE ABREVIATURAS BANHVI: Banco Hipotecario de la Vivienda. COBIT: Objetivos de Control para la Información y Tecnologías Relacionadas. GMAV: Grupo Mutual Alajuela la Vivienda ISACA: Sistemas de Información de Auditoría y Control Association PFG: Proyecto Final de Graduación (PMBOK): El Project Management Body of Knowledge, es un término que describe la suma de los conocimientos involucrados en la profesión de la administración de proyectos. PMI: Proyect Management Institute. PMO: Oficina de Administración de Proyectos SUGEF: Superintendencia General de Entidades Financieras TI: Tecnologías de Información xi

12 RESUMEN EJECUTIVO Mutual Alajuela, hoy denominada Grupo Mutual Alajuela - La Vivienda (GMAV), fue creada en año 973 bajo el amparo de la Ley N 4338 de mayo de 969 que creó el Sistema Nacional de Ahorro y Préstamo. El propósito fundamental de su creación fue de solucionar un déficit habitacional de la provincia de Alajuela, que tanto los Bancos como otras entidades gubernamentales no podían solventar. Hoy el Grupo Mutual Alajuela - La Vivienda es una empresa acreditada como entidad autorizada por el Sistema Financiero Nacional para la vivienda, regida por el Banco Hipotecario de la Vivienda (BANHVI) y regulada por la nueva ley N 7052 que entró en vigencia el 6 de noviembre de 986. Actualmente el GMAV utiliza la metodología de Cuadros de Mando Integral para llevar a cabo su administración y para gestionar el plan operativo de la empresa además con todo lo relacionado con el planteamiento de los objetivos, la ejecución y el control de los proyectos. La metodología consiste en medir las actividades de la empresa en términos de su visión-misión y de su plan estratégico. Proporcionando de esta manera un punto de vista global con todo lo concerniente al giro del negocio. Esta herramienta de la administración muestra de forma puntual cuando la empresa y sus empleados alcanzan los objetivos que fueron planteados en el plan estratégico. En términos generales la aplicación de la metodología se lleva a cabo en primera instancia mediante sesiones de trabajo con un grupo de funcionarios seleccionados para definir aspectos medulares sobre la dirección que debe seguir la empresa. En segunda instancia, en conjunto con la Junta directiva y la plana gerencial, se busca establecer las necesidades del negocio, esto con el fin de tener un horizonte general. Seguidamente se comparan ambas opiniones y por último se logra establecer un consenso sobre la dirección de la empresa. La Dirección Corporativa de Planificación, Proyectos y Riesgos, específicamente la Unidad de Planificación Estratégica tiene la responsabilidad de dirigir y ejecutar esta metodología, además le compete controlar el cumplimiento de los compromisos adquiridos y comunicar las desviaciones de la operación de la empresa. Como se puede establecer los proyectos planteados que tienen que ver con la estrategia y la operativa del negocio proceden de estas sesiones de trabajo. Este trabajo se elaboró con el objetivo general de proponer un Modelo de Oficina de Administración de Proyectos para el GMAV, encargada de gestionar los proyectos de una forma más enfocada y dirigida a las estrategias del negocio. Para alcanzar este objetivo se plantearon algunos vínculos adicionales que permitieron conducir la investigación dentro de marco conceptual relacionado con la Administración de Proyectos. El primer enlace consistió primero en llevar a cabo un diagnostico de la empresa, utilizando como base los Objetivos de Control establecidos por COBIT, los cuales permiten establecer la existencia o no de elementos fundamentales relacionados con la Administración de Proyectos. Segundo, se aplicó el modelo de cálculo establecido por COBIT, que permitió conocer el nivel de madurez de la empresa en torno a la Administración de Proyectos. Tercero, se estableció un plan de acciones específicas que facilitará la instauración y el funcionamiento de la PMO. Cuarto, se definió el tipo, el rol, las funciones y las responsabilidades que la PMO debe asumir dentro de la empresa. Quinto, se estableció un plan para gestionar los proyectos en el Grupo Mutual Alajuela la Vivienda y por último, se recomendó incorporar el proceso PO0 de COBIT en la

13 metodología de Administración de Proyectos con el fin de fortalecer el control y la supervisión de los proyectos desarrollados por el Grupo Mutual Alajuela la Vivienda. La metodología que se utilizó para alcanzar los objetivos planteados, consistió básicamente en recopilar información de la empresa, sobre todo aquella información que tiene referencia al ámbito de Gestión de Proyectos. Además mediante la aplicación del método descriptivo - explicativo, se describió las razones o las causas que sustentan la investigación. Mediante el análisis y la síntesis de la bibliografía consultada se formuló una realidad que permitió establecer las condiciones ideales para lograr desarrollar una gestión idónea de Administración de Proyectos. Se elaboraron algunos formatos y se realizaron entrevista para la recolección de información que luego será comparada con la realidad anteriormente expuesta. Mediante el análisis comparativo se establecieron diferencias y de ahí formularon las respectivas conclusiones y recomendaciones. El análisis comparativo elaborado entre la realidad formulada y la gestión actual de la empresa GMAV en cuanto a la Administración de Proyectos, desprendió como importante conclusión, que a consecuencia del crecimiento del Grupo Mutual en los últimos años, donde su estructura organizacional ha ido en aumento, donde las exigencias del mercado son mayores y el cumplimiento de las leyes que regulan el mercado nacional son más exigentes, la administración superior debe de tomar la iniciativa de aplicar medidas correctivas en cuanto a la administración de los proyectos empresariales, de tal manera de que los proyectos sean implementados por medio de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO), de modo que los beneficios corporativos que se obtienen a través del manejo de los recursos, la implementación de metodologías, la aplicación de técnicas compartidas, las experiencias adquiridas y la dirección centralizada sean capitalizables. Por lo tanto, la razón para recomendar la implementación de una unidad de PMO, es que las iniciativas estratégicas y operativas que tienen un impacto en toda la empresa, sean canalizadas a través de esta unidad, para con ello evitar duplicidad en las funciones, ejecuciones, controles en el manejo de los proyectos y la realización de esfuerzos aislados. xiii

14 INTRODUCCIÓN El mutualismo (del latín mutuum, mutuo o intercambio) es un sistema social basado en la igualdad social y en la ayuda mutua de los individuos ante sus múltiples necesidades. Igual que en otros países, en Costa Rica el sistema mutual muestra la unión de los individuos menos favorecidos para defenderse y buscar, por sus propios medios, un mecanismo que diera satisfacción a sus necesidades mediante el esfuerzo y la perseverancia común. Las asociaciones mutualistas de Ahorro y Préstamo son entidades privadas creadas sin fines de lucro. La auto-ayuda es un concepto muy relacionado en el sistema mutualista, el cual se concreta mediante la participación activa y permanente de los asociados en la mutual, desde la organización y durante su desenvolvimiento. Sólo estas actitudes generan la acción de bien común que desarrollan las instituciones para cumplir su cometido específico: la prestación de servicios. El concepto de auto-ayuda no puede desligarse de la ayuda-mutua, éste consiste básicamente en la reciprocidad de responsabilidades y de satisfacciones entre los asociados. La acción permanente de las mutuales, valiéndose de sus propios recursos, es el producto genuino de la ayuda-mutua, o ayuda-recíproca como también suele denominarse. El Grupo Mutual Alajuela La Vivienda, en adelante (GMAV) es una empresa de ahorro y préstamo del Sector Financiera Nacional, creada desde su inicio con una visión puesta en el desarrollo y el bienestar de la provincia de Alajuela y en particular para solucionar el déficit habitacional que otras instituciones gubernamentales no lograban resolver. En su creación la mutual adoptó la experiencia del sistema mutualista de los Estados Unidos, habiendo recibido alguna asesoría y ayuda financiera de la Agencia del Desarrollo Internacional (AID). Hoy el GMAV es una empresa que forma un conglomerado financiero, ya que tiene participaciones accionarías en cuatro empresas privadas (Mutual Seguros, Mutual Valores, Mutual Sociedad Administradora de Fondos de Inversión y Mutual Leasing), las cuales juntas conforman el Conglomerado Financiero Grupo Mutual Alajuela - La Vivienda.

15 La Mutual Seguros es una empresa encargada de la comercialización de seguros ya sea mediante pólizas comerciales o pólizas colectivas, entre otros servicios. La naturaleza del negocio financiero de Mutual Valores se centra en la comercialización de títulos valores, actividades requeridas para la gestión de la cartera de instrumentos financieros. Otra empresa del conglomerado financiero es la Sociedad Administradora de Fondos de Inversión, que su nombre define su propia naturaleza la cual que se encarga de administrar y comercializar eficientemente la cartera de fondos, como lo son entre otros el inmobiliario. Por último la nueva empresa Mutual Leasing, que tiene como actividad principal el arrendamiento de activos al sector corporativo costarricense. Debido a la globalización económica mundial y a los cambios generados a lo interno en el sector financiero nacional: Qué empresa no quisiera una organización que sea lo bastante flexible para que se pueda ajustar rápidamente a las cambiantes condiciones del mercado, ágil para poder superar sus propias metas y a sus competidores, tan innovadora que sea capaz de mantener sus productos y servicios tecnológicamente actualizados, y dedicada a logro de su misión y visión con el fin de rendir al máximo en la calidad y sobre todo al servicio del cliente? Precisamente este reto, lanza a la administración del GMAV, a innovar y a buscar dentro de su estructura administrativa los cambios necesarios que le permitan ajustarse a las exigencias del mercado, sobre todo en procura de que los requerimientos de la empresa estén alineados con los objetivos del negocio y al cumplimiento de las obligaciones de la legislación financiera. Mediante la implementación de marcos metodológicos, de criterios de expertos y de buenas prácticas ya utilizadas por empresas que han obtenido resultados positivos en el logro de los objetivos del negocio, es que se ve la necesidad de buscar el la Administración de Proyectos entre otros estándares, una solución para lograr cambios que la misma competencia y las regulaciones nacionales requieren. Actualmente el reto de innovar de las empresas está muy ligado también a una dependencia directa del desarrollo tecnológico, sobre todo en lo relacionado con las Tecnologías de la Información (TI) en el sector financiero. Las actividades ligadas a esta área tienen la particularidad de ser muy vulnerables y con un alto grado riesgo, razón por la cual se exige de la administración un mayor 2

16 grado de conocimiento, compromiso, confiabilidad y sobre todo un manejo adecuado de toda la información que se genera alrededor de las relaciones entre las diferentes dependencias y sobre todo la de carácter operativo financiero. COBIT (Control de Objetivos de Tecnologías de Información Relacionadas) es un marco de control adicional que garantiza y apoya de manera efectiva a la administración en el manejo de la información, para que ésta cumpla con características esenciales como lo son la confidencialidad, la integridad y la disponibilidad, entre otros requerimientos. Por lo tanto, con el fin organizar, optimizar, controlar y dar seguridad a la operatividad financiera de GMAV, se proponer como estrategia la incorporación en la estructura organizativa de una PMO que promueva el manejo de los marcos metodológicos dispuesto, como lo son la Administración de Proyectos y el proceso PO0 de COBIT. 3

17 .2 Objetivos.2. Objetivo General Preparar una Propuesta de Modelo de una Oficina de Aministración de Proyectos para el Grupo Mutual Alajuela La Vivienda para mejorar la gestión de Proyectos de la Organización..2.2 Objetivos específicos Se enumeran los siguientes: Realizar un diagnóstico de la empresa, con base a los Objetivos de Control establecidos por COBIT, para comprobar la existencia de los factores fundamentales relacionados con la Administración de Proyectos. Aplicar el modelo de cálculo establecido por COBIT que permita conocer el nivel de madurez de la empresa en torno a la Administración de Proyectos. Establecer un plan de acciones específicas para facilitar la instauración y el funcionamiento de la PMO. Definir el tipo, el rol, las funciones y las responsabilidades que la PMO debe asumir dentro de la empresa. Establecer un plan para gestionar los proyectos en el Grupo Mutual Alajuela la Vivienda. Incorporar el proceso PO0 de COBIT en la metodología de Administración de Proyectos con el fin de fortalecer el control y la supervisión de los proyectos desarrollados por el Grupo Mutual Alajuela la Vivienda. 4

18 2. MARCO TEÓRICO 2.2 Generalidades Antes de dar inicio al desarrollo de este capítulo, es importante brindar un panorama general de cómo se desarrollara este trabajo. En primer lugar se dará a conocer cuál es la estructura organizativa y administrativa del Grupo Mutual Alajuela La Vivienda (GMAV), esto con el fin de conocer algunos aspectos importantes de su funcionamiento y de su administración actual. En segundo lugar, con el propósito de establecer una base sólida que sirva como soporte técnico al actual trabajo, se definirán los procesos relacionados con la Administración de Proyectos, pasando desde su definición hasta concluir con un estudio y análisis de los requerimientos mínimos necesarios para la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO) Después de conocer la situación actual de la empresa en cuanto al manejo de sus proyectos para luego compararlo con el concepto de gestión de Administración de Proyectos utilizando el marco de trabajo (PMBOK), los tipos de oficinas y sus características principales de funcionalidad, se definirá la estructura organizativa que manejara en adelante el portafolio de proyectos en el GMAV y que tendrá como principal particularidad un ajuste más adecuado con los requerimientos del negocio. En tercer lugar, en este marco teórico se incluye un tema que no muchas veces se asocia con la Administración de Proyectos, es el concepto de la Cultura Organizacional con que cuenta las empresas y su ligamen directo con el éxito de los proyectos que serán planteados y ejecutados por una PMO. Por último, se incorporará el proceso PO0 del marco metodológico COBIT de manera complementaria con el fin de establecer un mayor control de los proyectos y que involucra una mejora a los procesos de la Administración de Proyectos. 5

19 2.2. Misión, Visión, Creencias y Políticas de Calidad del GMAV Al dar inicio de este apartado, es importante reconocer la posición que ocupa esta empresa en el ámbito nacional. El GMAV es una empresa financiera de gran reputación en la Provincia de Alajuela y a nivel nacional. Desde sus inicios hace ya treinta y nueve años, se ha dedicado completamente a los servicios financieros, como el ahorro y el crédito hipotecario. Hoy adicionalmente brinda otros servicios como son las inversiones (certificados a plazo), el crédito fiduciario y las transacciones electrónicas. Cuenta con más de cincuenta sucursales en las siete provincias del país. Con el fin de declarar objetivos duraderos que distinga a esta empresa de otras empresas, se estableció una misión que resulta de preguntarse a lo interno, Cuál es su razón de ser? Por qué y para que existe la empresa? Por lo tanto, la misión fue instaurada en los siguientes términos: Somos un CONGLOMERADO FINANCIERO que fomenta la inversión con el fin de proveer soluciones habitacionales y financieras para el desarrollo de la familia, fundamentada en la calidad y responsabilidad social GMAV (202). Una segunda pregunta que está estrechamente ligada con la razón ser, es el Cómo se quiere ver a esta empresa en los próximos años? La visión responde a esta interrogante, por lo tanto fue enunciada bajo la siguiente expresión: Seremos la mejor alternativa financiera para la familia, con alto nivel de calidad en el servicio y responsabilidad social empresarial GMAV (202). Se desprende de los postulados de la misión y visión que el objetivo primordial de la empresa es ser líder en el sector financiero, sin dejar de lado la parte social, promoviendo de una forma integral junto con los valores y las políticas de calidad, los servicios que brinda. Los motores impulsores para lograr alcanzar su visión y misión están ligados con las creencias de la empresa, que fueron definidos dentro de plan estratégico corporativo, se definen de la siguiente manera, GMAV (202): Ser un Conglomerado Financiero de servicio al cliente. La Mejora Continua en procesos. 6

20 El capital humano es muy importante para el Conglomerado Financiero. Los equipos de trabajo producen mejores resultados. Todo funcionario debe ser eficiente, apegado a los principios de la ética de transparencia empresarial y ofrecerle un valor agregado al Conglomerado Financiero. El dinamismo en las ventas orienta al éxito del Conglomerado Financiero. Otro elemento que impulsa el logro de los objetivos de la misión y visión está relacionado con la Política de Calidad, GMAV (202). Esta política está sujeta por los siguientes enunciados: La Calidad: aportar a los clientes un servicio oportuno, ágil, con elevado sentido social y orientación, y con asesoría adecuada a sus necesidades, dentro de la mejor relación calidad- precio. La Visión de Negocio: Observar el trabajo a través de la óptica del cliente. La Honestidad: hacer un uso productivo de los recursos del Conglomerado Financiero, velar por su custodia y garantizar la calidad de los servicios, apegados a principio éticos y de transparencia. La Competencia técnica y profesional: se conocen en detalles los productos, que se comercializan y la reglamentación que rige cada actividad, como fruto de su estudio. La Comunicación transparente: propiciamos el intercambio de mensajes de manera precisa, amplia oportuna y espontánea. El Compromiso: se valora el compromiso del Conglomerado Financiero con su bienestar y desarrollo, en un ambiente de igualdad y participación. La Responsabilidad social empresarial: se contribuye activa y voluntariamente al mejoramiento social y económico del país Fortalezas y Oportunidades de la empresa. Mencionaremos sin entrar en mucho detalle de algunas de las fortalezas y oportunidades que la empresa ha logrado identificar, sobre la cuales basa su consolidación y permanencia a través de todos estos años de servicio, en el mercado financiero nacional, alcanzando grandes éxitos En cuanto a las fortalezas se pueden mencionar, GMAV (202): Posicionamiento de su imagen comercial La Garantía Estatal 7

21 El Capital Humano comprometido. Compromiso con el desarrollo integral del Capital Humano. Gestión empresarial basada en creencias y política de calidad Ser un sólido Conglomerado Financiero. Posicionamiento del nuevo nombre comercial (Antes llamada como Mutual de Alajuela de Ahorro y Préstamo). La Cobertura Geográfica ( 50 agencias en las siete provincia de territorio nacional) Crecimiento constante del Activo Administrativo de los regímenes de pensiones obligatorias y voluntarios. Sobre las oportunidades se pueden destacar las siguientes, GMAV (202): La posibilidad de hacer crecer una cartera de Clientes Diversificada Alianzas Comerciales Déficit de soluciones de vivienda para la clase media. Opciones variadas que presenta el mercado nacional para la aplicación de otros instrumentos financieros. Aprovechamiento de la plataforma de servicios electrónicos, (SINPE). La apertura de otras empresas subsidiarias nivel interno de la empresa. Haciendo paréntesis en este apartado, es importante hacer un análisis con respecto a algunas debilidades y amenazas a las que puede estar expuesta la empresa, sobre todo porque dan origen y motivación para desarrollar este trabajo. Sobre las debilidades se pueden mencionar: El GMAV no cuenta actualmente dentro de su estructura organizativa una unidad u oficina que gestione de forma centralizada los requerimientos del negocio. El valor agregado que debe ofrecer los proyectos a la empresa no están garantizados ya que se desconoce si son ejecutados con los recursos necesarios, dentro del tiempo y presupuestos establecidos. Al no tener un control y supervisión establecido metodológicamente para la ejecución de proyectos la empresa no puede probar que estos sean desarrollado de forma eficiente y 8

22 efectiva, lo cual provoca incertidumbre sobre el manejo de los recursos. Estos recursos pueden ser excesivos Sin una gestión de proyectos claramente definida y establecida existe una dificultada permanente de adaptarse a cambios rápidos de un mercado altamente exigente y competitivo. Con respecto a las amenazas se puede establecer las siguientes: Actualmente los entes regulatorios del Mercado Financiero Nacional como la Superintendencia General de Entidades Financieras (SUGEF) establecieron plazos para que los entes financiero adapten una metodología de Objetivos de Control de sus procesos. Este plazo deben ser cumplido para poder seguir operando dentro del mercado nacional Estructura organizacional de la empresa. La estructura organizacional del GMAV se define como de Tipo Funcional (Figura 2. Anexo 8.4). Las características que presenta esta estructura están relacionadas con la unión de grupos de servidores que desarrollan una función particular, como lo son Tesorería, Contabilidad, entre otros. Cada grupo funcional o componente de él, se concentra en realizar sus propias actividades en respaldo de misión de la empresa. El centro de atención está dirigido al servicio al cliente (la Familia), en la excelencia operativa y en la exigencia competitiva del mercado. Este tipo de estructura impulsa el desarrollo de proyectos a lo interno de la empresa, normalmente no se generan proyectos a clientes externos. Sus proyectos están direccionados por ejemplo a la actualización y mejoramiento de las políticas de la empresa, al desarrollo de programas de TI y a la promoción de productos nuevos. 2.3 Introducción a la Administración de Proyectos: La administración de proyectos es un aporte de numerosos beneficios que facilitan el cumplimiento de los objetivos que se plantearon para un proyecto. Es la aplicación de conocimientos, la utilización de metodologías, técnicas, normas, recursos y procedimientos que durante mucho tiempo se han venido aplicando en empresas con proyectos exitosos. Esto de alguna manera garantiza que los resultados obtenidos que se formularon de un proyecto cumplen con los requisitos planteados 9

23 inicialmente. Es decir, si lo que se requiere es garantizar el éxito de un proyecto, la dirección de proyectos lo logra mediante la ejecución de procesos previamente establecidos y en muchos casos probados en anteriores proyectos. Por lo tanto, la Administración de Proyectos se puede definir como las buenas prácticas que han sido probadas con un resultado positivo. Ahora bien, Qué se puede considerar como proyecto? y Cuáles son sus principales características? El libro Administración Exitosa de Proyectos escrito por Jack Gido y James Clements (2003), describe que Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo específico mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de recursos. Además, mencionan sus principales características: Presenta un objetivo claro y sus productos, servicios o resultados están completamente especificados. Poseen incertidumbre, en donde es recomendable la ejecución de la planificación de las actividades y los recursos por utilizar. Presenta un inicio y un final. Se requiere la definición de tareas para lograr los objetivos del proyecto. Es indispensable el manejo de recursos para lograr sus objetivos. Es único, todos los proyectos son diferentes. Existe un cliente identificado que brinda la idea inicial y brinda los recursos requeridos. Los proyectos que se quieren implementar en el GMAV cuenten con estas características y de aquí nace la iniciativa de llevar a cabo este Proyecto Final de Graduación (PFG), relacionado con este tema. Por lo tanto, GMAV es una de las empresas que busca la aplicación de este modelo de dirección. El PMBOK (2008) define la Dirección de Proyectos, bajo este concepto: La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto 0

24 2.3. Procesos en la Administración de proyectos El PMBOK (2008) describe a un proceso de la siguiente manera: Proceso es el conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios. También se puede definir con otras palabras, como la ejecución de actividades que han sido realizadas y han proyectado resultados satisfactorios en cuanto al logro de metas inicialmente planteadas Ciclo de vida de los Proyectos Como es conocido en la Administración de Proyectos, los proyectos tienen un Ciclo de Vida ya que estos tienen un inicio y fin, lo cual también los hace únicos. El PMBOK 2008 lo define de la siguiente forma: El ciclo de vida es una colección de una secuencia general y a veces traslapada de las fases del proyecto las cuales sus nombres y orden están determinadas por las necesidades de la administración y el control de la organización u organizaciones involucradas en el proyecto, la naturaleza del mismo y sus áreas de aplicación. PMBOK (2008) Además, los proyectos y su ciclo de vida se dividen en fases las cuales, de acuerdo con el PMBOK, son divisiones dentro del proyecto donde el control adicional es requerido para la efectiva dirección de la finalización de los entregable PMBOK (2008) Para alcanzar los objetivos dentro de un proyecto, es indispensable la aplicación de procesos, los cuales deben trabajan de manera integrada. En el ciclo de vida de un proyecto, se destacan cinco grupos de procesos los cuales son los siguientes:. Iniciación: Este grupo de procesos es encargado de recopilar la misión, objetivos, supuestos en donde permitan la autorización del inicio del proyecto. Además, se realiza una descripción básica de la idea de proyecto tomando en cuenta posibles restricciones, asunciones, los entregables, así los posibles recursos disponibles. 2. Planificación: Este grupo de procesos ayudan a la definición de acciones y herramientas que facilitarán a que los objetivos del proyecto se cumplan. Recolecta información primordial que permite el pronóstico de utilización de recursos para luego obtener el alcance del proyecto, costo y duración. Finalmente aporta en la identificación de posibles oportunidades y amenazas que el proyecto podría enfrentar durante su ejecución. Todos estos esfuerzos

25 realizados bajo este grupo de procesos, permiten obtener como producto final el Plan de Gestión de Proyecto. 3. Ejecución: Este se enfoca en realizar lo estipulado en el Plan de Gestión del Proyecto. Igualmente se busca que todos los recursos estimados, trabajen en forma integrada, con el fin de obtener cada uno de los entregables planificados. 4. Seguimiento y Control: Buscan realizar la comparación entre lo planificado versus lo ejecutado. Los mismos velan porque el avance del proyecto se realice bajo el alcance, calidad, costo y tiempo estimado. Además, permite que si por alguna razón no se está cumpliendo los parámetros de medición planificados, aplicar las acciones correctivas requeridas. 5. Cierre: Como su nombre lo dice, se enfoca en realizar el cierre oficial del proyecto. El cliente acepta los resultados del proyecto, se hace un cierre administrativo, contractual y con esto se determinan la conclusión de su ciclo de vida. Además es de gran importancia para el equipo ya que se tiene la apertura de documentación de lecciones aprendidas y crear documentación para futuros proyectos. Para que un proyecto sea exitoso, su planificación debe ser guiada con base en factores primordiales. De acuerdo con el autor Yamal Chamoun en su libro Administración Profesional de Proyectos (2002), los proyectos deben cumplir no sólo con las expectativas de sus clientes o involucrados sino también con los siguientes elementos: Alcance: Se busca que las expectativas de los clientes lleguen a su fin, además de realizar lo que está únicamente estipulado dentro del Plan de Gestión de Proyecto.. Costo: Cumplir con el presupuesto estimado para el proyecto así como con los recursos, tanto humanos como materiales, estimados para el mismo. Tiempo: Cumplir con el cronograma estimado, entregando los productos dentro las fechas estimadas y negociadas con los involucrados. Calidad: Este factor es basado en la satisfacción de los clientes, busca el cumplir las expectativas y que los productos cumplan con los parámetros de medición acordados. 2

26 2.4 Áreas de conocimiento en la Administración de Proyectos De acuerdo con el PMBOK 2008 (Figura 2.2), las áreas se identifican como: La Gestión de Integración del Proyecto, el Alcance del Proyecto, el Tiempo del Proyecto, Costos del Proyecto, Calidad del Proyecto, Gestión del Recurso Humano, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, Gestión de los Riesgos del Proyecto y por último la Gestión de la Adquisiciones del Proyecto. Figura No 2.2 Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos Fuente: Elaboración propia Gestión de la integración del Proyecto El PMBOK define esta área de la siguiente forma: Gestión de la Integración de los Proyectos incluye los procesos y actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. PMBOK (2008). El principal objetivo de esta área de conocimiento es unificar y velar porque todos los planes y áreas incluidas trabajen de manera integradas para lograr los objetivos trazados. Para esto, se ejecutan los procesos descritos a continuación. 3

27 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es la autorización formal del proyecto y es ahí en donde se identifican el Patrocinador, el Administrador y la idea de proyecto. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Este contempla todos los planes realizados en cada una de las áreas de conocimiento. Busca la integración y planificación conjunta de todos los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto: Es el proceso en donde el Administrador del Proyecto es absoluto responsable y coordina la realización de los entregables. Esto se hace siguiendo el alcance, parámetros, cronograma, presupuesto y entre otros elementos. Supervisar y controlar el trabajo del proyecto: Controla el avance del proyecto y se asegura que lo planeado vaya de acuerdo con lo ejecutado. Permite la aplicación de acciones correctivas si fuesen necesarias. Realizar el Control Integrado de Cambios: Busca la documentación de los cambios que se generen a lo largo del ciclo de vida del proyecto, tanto como en su línea base como en los entregables estimados. Cerrar el proyecto: Contempla todas las actividades de cierre administrativo, contractual y aceptación del cliente. Busca igualmente la documentación de lecciones aprendidas Gestión del Alcance del Proyecto El PMBOK (2008) la define siguiente forma: Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. Los procesos a realizar dentro de esta área son: Recolección de requerimientos: Las entrevistas con los clientes e involucrados permiten al equipo de proyecto obtener las expectativas y necesidades sobre el proyecto. De esta forma se tendrán elementos para la definición del alcance. 4

28 Definición del alcance: Este completa los objetivos, entregables, restricciones, limitaciones, asunciones, factores críticos de éxito, medidas, que ayudan a definir qué se encuentra y no dentro del proyecto. Creación de la Estructura de Desglose de Trabajo: Es el proceso en donde los entregables del proyecto se desglosan en paquetes de trabajo, actividades o tareas. Es la manera gráfica de ver qué se requiere para obtener los objetivos del proyecto. Verificación del alcance: Es el proceso en donde el cliente revisa y se asegura que todos los objetivos y parámetros del proyecto hayan sido cumplidos. Es aquí en donde se da la aceptación formal de los entregables. Control del Alcance: Este proceso revisa que todo lo determinado en el alcance se lleve a cabo o cumpla con los requerimientos determinados Gestión del Tiempo del Proyecto El PMBOK (2008) lo define como la Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Los procesos relacionados con el tiempo son los siguientes: Definición de actividades: Busca la identificación de las actividades necesarias para la elaboración de los entregables. La línea base y juicio de expertos colabora en el desarrollo de este proceso. Secuencia de las actividades: Definición del orden consecutivo lógico de las actividades por realizar dentro del proyecto. Los diagramas de red son una buena herramienta para definir secuencias. Estimación de los recursos: Determinar la cantidad de recursos materiales como humanos necesarios para el desarrollo de las actividades. Duración de las actividades: Estudiar los recursos disponibles para definir su duración. Métodos como el PERT y juicio de expertos son muy utilizados. Elaboración del cronograma: Construcción de un cronograma con el resultado de todos los procesos descritos anteriormente, siguiendo los conceptos de hitos, diagramas de Gantt, ruta crítica y cadena crítica. El Microsoft Project así como Primavera son las herramientas tecnológicas más usas para la representación gráfica del cronograma. 5

29 Control del cronograma: EL control del cronograma brinda la información del cumplimiento o avance de las actividades planificadas, además de la gestión de sus respectivos cambios. Los informes de rendimiento son utilizados en software del proyecto; así como en los análisis de variación. Con esto, se logra la actualización del cronograma y su línea base Gestión del Costo del Proyecto Se define como: Gestión del Costo del Proyecto incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado. PMBOK Los procesos reconocidos para esta área son los siguientes: Estimación de los costos: Aproximación financiera determinada para cada una de las actividades identificadas en el proyecto. Elaboración del presupuesto: Presentar en un formato definido la lista de actividades totales dentro del proyecto con sus respectivas estimaciones de costo. Control de los costos: Verificar que lo estimado sea lo que está definido dentro del Plan de Proyecto. Conceptos como Valor Ganado son aplicados en este proceso de control Gestión de la Calidad del Proyecto Se define de la siguiente forma: Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen todas las actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativas a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió. PMBOK (2008). Los procesos incluidos son los siguientes: Planificación de la Calidad: Se definen todos los parámetros, normas y especificaciones técnicas de cumplimiento que seguirán los productos incluidos dentro del proyecto. El enunciado del alcance determina los entregables requeridos. Con análisis de costobeneficio, diseños de experimentos y la aplicación de la estadística, se pueden obtener las métricas por las cuales se revisarán los entregables; haciendo que estos cumplan al 00% con lo solicitado. Aseguramiento de la Calidad: Este proceso tiene como función determinar las incongruencias que los productos tienen con respecto de lo estipulado en el Plan de Calidad. Las auditorías son la principal herramienta para este proceso. 6

30 Control de Calidad: Significa supervisar cada una de las actividades que se llevan a cabo para lograr el producto final Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto El PMBOK (2008) lo Define de la siguiente manera: Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Los procesos incluidos se definen de la siguiente manera: Realizar el Plan de Recursos Humanos: Se definen los roles necesarios para el proyecto así como se listan las responsabilidades de cada uno. La Matriz de Responsabilidades, más conocida como RACI, es la que ayuda a representar gráficamente estos dos conceptos. Además, se busca que quede estipulado el Organigrama que tendrá en proyecto durante su ciclo de vida. Adquirir el equipo del proyecto: Siguiendo los roles definidos, se debe iniciar el proceso de reclutamiento del equipo de proyecto. Esto se hace de acuerdo con las habilidades, perfiles y experiencia requerida. Desarrollar el equipo del proyecto: Busca desarrollar las habilidades requeridas para la ejecución del proyecto para cada recurso humano adquirido. Gestionar el equipo del proyecto: Se enfoca en que el equipo de proyecto cumpla con las expectativas del proyecto. Además, trabaja en la resolución y manejo de conflictos que se pudiesen presentar Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Se define de la siguiente forma: Gestión de Comunicaciones incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. PMBOK (2008). Los procesos incluidos se definen de la siguiente manera: Identificar a los involucrados: Se inicia con realizar una lista de todos los posibles involucrados que pueden afectar positiva o negativamente el proyecto. Posteriormente, los mismos son priorizados para determinar su importancia y posible gestión. 7

31 Realizar el Plan de Comunicación: Se definen los requerimientos de información y los canales de comunicación adecuados para cada involucrado. Distribución de la información: Comunicar la información necesaria en el momento adecuado durante el ciclo de vida del proyecto. Gestionar a los involucrados: Administrar cada una de las exceptivas que tengan los involucrados, saber responder de manera oportuna a todas sus necesidades de información. Informar el rendimiento: Centralizar la información disponible sobre el avance del proyecto, colocarla en un formato predeterminado y distribuirla a los involucrados Gestión de los Riesgos del Proyecto La Gestión de los Riesgos del Proyecto se conceptualiza en el PMBOK (2008) de la siguiente manera: Gestión de Riesgos incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto; la mayoría de los procesos se actualizan durante el proyecto. Chamoun (2002), conceptualiza esta área de la siguiente forma: Reducir la repercusión negativa de los riesgos en nuestro proyecto. Identificar las áreas de oportunidad por lograr y las amenazas por controlar. Establecer un Plan de Manejo de Riesgos con sus respectivos responsables. Los procesos incluidos en esta área se describen a continuación: Gestionar el Plan de Riesgos: Contiene la metodología que se aplicará para la gestión de riesgos dentro del ciclo de vida del proyecto. Información como el método para clasificar, priorizar los riesgos así como el proceso para su seguimiento se encuentran determinados en este plan. Identificar los riesgos: Con técnicas como las entrevistas, lluvia de ideas y Delphi, el equipo de proyecto espera recopilar la mayor cantidad de riesgos y colocarlos en un Registro de Riesgos. La revisión de documentos de proyecto, asunciones, y aplicación de técnicas de diagramación ayudan en esta tarea. Análisis cualitativo de los riesgos: Se busca la priorización de los riesgos bajo los conceptos de probabilidad e impacto, poniendo valores estimados o subjetivos, de acuerdo con experiencias previas. Este proceso usa la probabilidad de ocurrencia, el impacto que puede causar en los objetivos del proyecto si estos llegan a ocurrir, también el papel de la tolerancia al riesgo tiene un rol muy importante. Utilizando valoraciones de evento e 8

32 impacto, la matriz de probabilidad e impacto, valoración de la calidad de los datos de riesgos, la categorización de los mismos y la valoración de la urgencia se logra tener el registro de riesgos. Este debe de contemplar enlistados las clasificaciones de los riesgos, agrupándolos en categorías. También tiene que contemplar la distinción de los que requieren una acción a corto plazo, los que requieren un estudio y acciones complementarias, los de baja prioridad y los resultados obtenidos del análisis cualitativo de riesgos. Análisis cuantitativo de los riesgos: Para la realización del mismo, se requieren los resultados obtenidos en el análisis cualitativo de riesgos. Este se lleva a cabo con los riesgos ya priorizados ya que son los que pueden tener una repercusión de gran significado al proyecto. Por medio de esto, el proceso ayuda al estudio del impacto de los mismos y les coloca una calificación. Utiliza métodos como la simulación de Montecarlo, árboles de decisión, distribuciones probabilísticas, entrevistas y juicio de expertos. Con esto se logra obtener la actualización del registro de riesgos componiéndolo: el estudio probabilística en tiempo, costo y general del proyecto, los riesgos cuantificados y priorizados y los resultados obtenidos del proceso. Plan de respuesta de los riesgos: Dependiendo del impacto de los riesgos, tendrán respuestas diferentes. Estas pueden ser mitigar, evitar, transferir, explotar, compartir o aceptar. El plan de riesgos ayuda a la determinación de cómo se manejarán los riesgos dentro del proyecto. El alcance del proyecto, plan de costos, comunicaciones y tiempo ayudan a que el equipo de proyecto, con la realización de reuniones, se puede definir la Estructura de Desglose de los Riesgos y matrices de probabilidad e impacto. Control del Riesgo: Monitorear los riesgos identificados dentro del proyecto y que los responsables de los mismos tengan las respuestas indicadas para minimizar el impacto de los negativos y explotar los positivos. La mejor manera de obtener un plan de riesgos exitoso es que el equipo de proyecto participe, en la realización de reuniones para el aporte de ideas y posibles medidas de enfrentamiento de los riesgos, estas reuniones son de carácter valioso. Con esta iniciativa se puede lograr el plan de gestión de riesgos, el cual contempla una metodología, roles y responsabilidades de los miembros del equipo, control y monitoreo de los riesgos y fecha de realización de ese monitoreo. 9

33 Algo muy importante que proporciona el plan, es la categorización de los riesgos. Para esto se realiza una estructura de desglose de los riesgos (RBS), en donde se colocan de una manera detallada. Esto ayuda a gestionar e identificar los riesgos de una manera apropiada. Esta es realizada de acuerdo al criterio de la organización o del equipo de proyecto. Además el plan brinda escalas de medición para la probabilidad e impacto de los riesgos. Estas son utilizadas en el análisis cualitativo del riesgo. Con estas escalas se define la matriz de probabilidad e impacto. Estas se subdividen en los principales factores de cumplimiento de un proyecto: tiempo, alcance, costo y calidad. Dependiendo del riesgo, se clasifican en las categorías en las cuales esta se divide. Para que el director de proyecto junto con su equipo pueda identificar los riesgos, se recomienda utilizar las siguientes sugerencias: Leer y consultar documentación de proyectos anteriores registrados en la organización Utilizar la lluvia de ideas en las reuniones planeadas del equipo de trabajo Realizar entrevistas a involucrados, expertos, miembros del equipo de proyecto Realizando un foro de expertos en riesgos. A esto se le llama técnica Delphi Se puede realizar un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) Listas de control basadas en la historia y conocimientos de proyectos anteriores Recopilación de supuestos e hipótesis y analizarlos. Diagramas de causa y efecto, flujo o influencias. Con la aplicación de estas recomendaciones lleva a la formación del registro de riesgos. Este contempla todos los riesgos identificados y las posibles acciones para dar respuesta a los mismos. Además describe la fuente oriunda del riesgo y su categoría que se encuentra ya representada en la RBS. (PMI 2008) Gestión de las Adquisiciones del Proyecto El PMBOK (2008), define la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto de la siguiente forma: Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o adquirir los 20