CAPITULO IV SAN SALVADOR" estas organizaciones se vuelvan competitivas dentro del mercado hotelero. El contenido de

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1 129 CAPITULO IV "PROPUESTA DE UN MODELO DE BENCHILIARKING, COMO ESTRATEGL4 EN EL ~ REA DE SERVICIO AL HUÉSPED, PARA,MEJORAR LA IMAGEN E I'ICRE-MENTAR LA DEMANDA EN LA MEDIANA índustri.4 HOTELEFU DEL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR" 1. NTRODUCCION La siguiente propuesta está estructurada con los elementos y metodologia necesaria para llevar acabo su desarrollo y ejecución. Cuyo propósito es que la mediana industria hotelera del área metropolitana de San Salvador cuente con una estrategia mercadológica, para que estas organizaciones se vuelvan competitivas dentro del mercado hotelero. El contenido de este modelo lo componen ciertos aspectos o condiciones gerenciales que son necesarios para la buena ejecución de cualquier nuevo proceso o estrategia dentro de una empresa. para en este caso el Benchmarking. También contiene los recursos básicos para una adecuada aplicación, una descripción de cada una de las etapas del proceso de Benchmarking, que por naturaleza del mismo se desarrolla en cinco etapas, pero cabe destacar que siempre el enfoque del proceso administrativo, ya que en la primera etapa se identifica a que se le va hacer Benchmarking y sus respectivos clientes, entonces se planifica. La segunda y tercera etapa se organiza porque se forma el equipo y se eligen los socios del Benchmarking. En la cuarta etapa se ejecuta debido a que se recopila y se analiza la información y el Último paso

2 130 que es la presentación de resultados que sirve como mecanismo de control. También incluye un cronograma de implementición y ciertos cuadros sinópticos como una herramienta de comprensión, pan un mejor entendimiento de este proceso. Todo con el fin de comenzar a ponerlo en práctica en la mediana industria hotelera del área metropolitana de San Salvador. Debido a fenómenos actuales, como es el de la globalización mundial, específicamente en la región Centroamericana, surgen nuevos retos en el entorno empresarial, que tienen que ser afrontados con un enfoque estratégico y vision de empresa, competitiva para que de esta manera se logre ser más eficiente y por ende alcanzar una competitividad en el mercado regional globalizado. En este caso le conviene a la mediana industria hotelera del área metropolitana de San Salvador, adoptar herramientas administrativas y mercadológicas modernas que faciliten agilizar sus procesos y toma de decisiones para poder hacerle frente a obstáculos que existen en su entorno. Ante tal situación se presenta esta propuesta de un modelo de Benchmarking, como estrategia en el áreas de servicio al huésped, para mejorar la imagen e incrementar la demanda en la mediana industria hotelera del área metropolitana de San Salvador, que sirva como herramienta administrativa y aporte académico a la mediana clase empresarial hotelera

3 131 de este país. Además este modelo, permite identificar el FODA y descubrir una ventaja competitiva dentro de aquella organizacion que lo desee implementar. Por otra parte, por la naturaleza de este modelo ( Benchmarking Competitivo ) faculta a que este proceso sea continuo, ya que se puede usar la misma metodología en otra área o departamento clave de un hotel ( Factores Críticos de Éxito ), por ejemplo: el área de tinanzas, estrategias promocionales, calidad y presentación en los alimentos, personal de servicio, liderazgo gerencial, etc. Así mismo, después se pueden hacer otros tipos de Benchmarking como el genérico, que consiste en aprender de otras organizaciones similares en sus practicas, pero no directamente competitivas entre si. Es por eso la inquietud de realizar esta propuesta, porque viene hacer un documento académico, funcional, práctico, estratégico y moderno. O sea todo un conjunto de elementos que sirven estratégicamente para buscar la mejor forma de hacer las acbvidades de trabajo en una empresa con visión competitiva.

4 2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA OBJETIVO GENERAL Proporcionar a la mediana industria hotelera del área metropolitana de San Salvador, un documento formal y académico que contenga una estructura de las principales etapas del proceso de Benchmarking, con el propósito de facilitar a la alta gerencia el desarrollo y aplicación del modelo, y lograr obtener una mayor eficiencia en el área de servicio al huésped, para alcanzar un nivel óptimo de competitividad en el Mercado Nacional de la Industria Hotelera. 2.2 OBJETIVOS ESPEC~COS Proveer mecanismos de evaluación sobre el funcionamiento del modelo de Benchmarking, con el fin de que conozcan los beneficios que se consiguen con su implementación. Dotar a la mediana industria hotelera con una herramienta clave para recopilar información valiosa de aquellas empresas ( competidores directos ) que posean las mejores practicas, sobre procesos de servicio al huésped. Fomentar una cultura de cooperación integrada en los hoteles, para que el personal de servicio al huésped se involucre en el desarrollo y aprendizaje de las actividades de Benchmarking.

5 133 0 Acrecentar la imagen de estos hoteles. a través de la irnplementación de este modelo, que servirá para mejorar la atención al huésped nacional o internacional. 3. DESARROLLO DE LAS ETAPAS DEL MODELO DE BENCWARKING, EN LA MEDL4NA IhDUSTRL4 HOTELERA DEL ÁREA METROPOLITANA DE SkV SALVADOR Ante la naturaleza de estas empresas ( hoteles ) y los resultados de la investigación de campo, se recomienda un Benchmarking competitivo. El cual comprende identificar y aprender de los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El propósito de hacer uso de este Benchmarking Competitivo es recopilar, analizar, aprender y mejorar a través de la información que se obtenga del área de servicio y atención al huésped de los oíros hoteles de la mediana industria ( socios de Benchmarking j. para mejorar la imagen e incrementar la demanda del hotel que impiemente esta estrategia, porque así se ira posicionando este servicio dentro de los mejores. A continuación se presentan las etapas para el desarrollo y aplicación de esta propuesta, que va enfocada a satisfacer todas las necesidades e inquietudes del hotel, que desee implernentar en su organización.

6 3.1 CUADRO SlNOPTlCO DEL PROCESO O ETAPAS PARA DESARROLLAR EL MODELO DE BENCHMARKING EN LA MEDIANA INDUSTRIA HOTELERA DEL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR

7 3.2 PRIMERA ETAPA: 135 DETERMINAR EL AREA A QUE SE LE APLICARA EL BENCHMARKLNG Para proceder a identificar el área o unidad para hacer Benchmarking, resulta importante considerar en primer lugar quien es el cliente y sus necesidades de información, para después elegir los factores cnticos de éxito de la organización, que son aquellos factores que producen el mayor impacto en el desempeilo de una organización. Para este modelo, primero se descubrieron los factores criticos de éuto más débiles o de menor eficiencia dentro de los hoteles objeto de estudio, que según la investigación de campo realizada fueron: las actividades promocionales, implementación de nuevas estrategias por parte de la gerencia, servicio y atención al huésped y servicio de habitación. Para este modelo el área de servicio y atención al huésped, es la seleccionada para hacer el Benchmarking, para luego identificar sus clientes. En este caso fueron identificados dos tipo de clientes de Benchmarking: clientes primarios que corresponde al personal de atención y senicio al huésped y como clientes secundarios el personal del áreas de servicio y atención al huésped de los otros hoteles que puedan utilizar la información.

8 136 Seguidamente corresponde elaborar un resumen de las necesidades del cliente con el objeto de que sean revisadas por ellos mismos, para que de esa forma dé inicio para la recopilación de información de Benchmarking. Para esta propuesta se establecen las necesidades de información para los clientes de Benchrnarking en el área de servicio al huésped de esta industria hotelera las cuales son: Determinar las caractensticas, del tipo de técnicas y conocimientos que se utilizan en el área de recepción. Identificar el tipo de sistema de registro de huéspedes quc poseen los socios del Benchrnarking ( hoteles ). Conocer la manera o los medios en que los huéspedes hacen sus reservaciones. Determinar los tipo de turnos de trabajo que posee cada hotel, así como el número de empleados en el irea de servicio al huésped. Identificar las expectativas que desean conocer los empleados de recepción de estos hoteles para mejorar el servicio que presta actualmente. Determinar la capacidad o la forma para solucionar quejas o problemas de los huéspedes, y quien toma la decisión para su arreglo. A partir de estas necesidades de información, los clientes del Benchmarking pueden comenzar a desanollar las siguientes etapas del proceso especialmente la cuarta etapa que es la recopilación y análisis de la información de Benchmarking.

9 3.3 SEGUNDA ETAPA: 137 FOR\%%CI~X DEL EQUPO DE BENCHMARKING Para el desarrollo de este modelo de Benchmarking Competitivo de esta industria hotelera, el grupo de tesis selecciono un equipo de trabajo de tipo funcional, por la razón de que todos los miembros pertenecen a la misma área de trabajo ( servicio al huésped ), y porque sus funciones están relacionadas a esta actividad^ Se le denomina equipo porque comparten las mismas metas, existe una coordinación, una cooperación, comunicación y motivación. Ya que son características esenciales para el buen desarrollo del Benchmarking DETERMINACI~N DE LAS FUNCIONES RESPONSABILIDADES DEL EQ'IPO BENCHMARKING A) Gerente de Benchmarking: en la mayoría de estos hoteles todas las funciones las administra el Gerente General, sin ser la excepción, la actividad mercadológica y lo que se refiere servicio al huésped. Es por eso que se designó al Gerente General como el líder del Benchmarking. A continuación se describen sus funciones y responsabilidades, para este modelo.

10 Funciones: 138 Planificación de los objetivos, politicas, metas y procesos para identificar fuentes de información y recopilar datos. Será el encargado de organizar y coordinar las actl\idades del equipo de Benchmarking. Estará a cargo de la capacitacián, dirección y asesona del equipo de Benchmarking. Se dedicará a controlar y evaluar los resultados e informes, que proporcione el equipo. Seleccionar los miembros del equipo de Benchmarking, de acuerdo ai personal que integra lo que es servicio al huésped en el hotel. Formular y administrar el presupuesto del Benchmarking, de acuerdo a las necesidades que se presenten durante el inicio y desarrollo del proyecto. o Contactar asesores externos y facilitadores de Benchrnarking, con el fin de hacer un buen papel en esta actividad y que sirva como capacitación para el equipo. Dirigir las discusiones y procesos de grupo. Contactar y llevar acabo un acuerdo con los socios del Benchmarking. para tener las fuentes de información. Será el responsable de mantener la disciplina en las reuniones de grupo y sesiones durante la duración del proceso.

11 139 Se encargará de evaluar el desempeíío del equipo, junto con los facilitadores y asesores externos. Miembros del Equipo de Benchmarking: este equipo tendrá como función principal, el desarrollo e implementación del Benchmarking, con el fin de recopilar información con los socios del modelo a través del método de entrevista estructurada. Además será el encargado de analizar e interpretar datos recopilados, así como la formulación de informes para presentación de datos. Dentro de las responsabilidades de trabajo estarán: Asistir a las reuniones de grupo de trabajo de Benchmarking. Disefiar instrumentos y métodos para recopilar datos, dentro de los cuales están: entrevistas personales o telefónicas, reuniones ente los socios del Benchmarking y algún tipo de encuesta. Elaborar un calendario de citas con los socios del Benchmarking. Presentar resultados e informes al gerente del modelo como por ejemplo: informes estructurados de los datos recopilados, informes narrados de las experiencias, dificultades para recopilar la información.

12 140 B) LOS integrantes del equipo para estas organizaciones ( hoteles ) son los siguientes: El jefe de recepción: ya que es la persona encargada de la supervisión del área de servicio de huespedes en esta mediana industria hotelera. por lo que conoce la operacionalidad dc esta función hotelera, as; mismo es uno de los cargos con mas potencionalidad para desarrollar el modelo dentro del equipo. Por la razón de que tiene sentido de mando. coordinación, facilidad de expresión verbal. conocimiento de relacioncs humanas y atención al público. El Ama de Llaves: este puesto tiene la función de proporcionar a las habitaciones todo lo referente a suministros y materiales, así como de interrelación con los huéspedes y supervisión de camarcras. In Botones por cada turno: esta es la persona que tiene el prime: contacto con e1 huésped. a la hora que pone un piz dentro del hotel. es por eso que se dice que parte del imagen de los hoteles 1 na telefonista por cada turno: la caracterisrica principal de este cargo es que brida toda la información del hotel. acerca ae los precios. habitaciones disponibles y de las instalaciones del mismo Encargado de Lavanderia: por ser la persona encargada de la limpieza de la ropa blanca de las habitaciones, y por que rime relación de trabajo con las camareras.

13 141 En total son ocho los miembros del equipo de Benchmarking de este modelo, siendo estos parte del personal de lo que es el área de servicio al huésped, por lo que se denomina un equipo de tipo funcional. C) Clientes del Benchmarking: para este modo serán todas las persona que laboran dentro del área de servicio al huésped, así como los demás empleados de la organización de esta mediana industria hotelera, incluyendo el gerente de estas organizaciones, por la razón de que son los usuarios de la información que brinda el Benchmarking. D) Facilitador: estas son empresas que ayudan a facilitar el proceso de Benchmarking o llevar un control del mismo y pueden auxiliar a identificar áreas para mejorarlo. Por la razón de que tienen experiencia en la aplicación, por ende son experiencias en dichos procesos. Para este modelo el facilitador seria la empresa Xerox de El Salvador por ser una de las organizaciones que viven y aplican este proceso a diario y por ser una de las empresas mas identificadas con esta práctica, en nuestro medio. Además esta empresa a través de su Gerente de Recursos Humanos, esta disponible en bnndar apoyo a empresas que desean iniciar un proceso Benchmarking. E) Organización de Unidades de Apoyo al Modelo: son entes encargados de dar capacitación a organizaciones en iniciar un proceso de Benchmarking, también estas suministran servicios de biblioteca, apoyo en métodos de investigación y aspectos legales y éticos de Benchmarking.

14 142 Organizaciones o unidades de apoyo para este modelo, son las siguientes: INCAE de El Salvador: este instituto esta ubicado en la Torre VIP del Hotel El Salvador, el cual brinda seminarios de Benchmarking, cuyo costo es de $1,200 por persona y tiene lugar en Alajuela Costa Rica, en donde tiene como periodo de duración de cuatro dias. 0 Biblioteca de FEPADE. Textos de: - Benchmarking. Michael Spendolini - Benchmarking para competir con ventaja. Robert Boxwell. FEPADE de El Salvador: Lic. Juan Carlos Matheu ( Asesor de Benchmarking ) Secretaria: Cecilia Peila. Dirección: Avenida Jerusalén, Col. San Benito Teléfonos: , Ext Hotel Presidente: Sr. Jeremías Gutiérrez ( Gerente de alimentos y bebidas ) Secretaria: Marta López Teléfono: Orden de Malta: Lic. Mario Valdés ( Tesis de Benchmarking en el área de habitaciones de hoteles de lujo, Universidad Centroamericana José Simeón Cafias ) Teléfono:

15 143 Universidad Francisco Gavidia: Licenciados Guillermo Lbpez, José E. Cháves, Víctor M. Medrano ( Tesis de un modelo de Benchmarkmg, como estrategia en el área de servicio al huésped, para mejorar la imagen e incrementar la demanda en la median industria hotelera del área metropolitana de San Salvador ). Biblioteca. Teléfono: Fax: EL00 1 AEL@ITINET.NET A continuación se muestra el cuadro de la estructura organizativa del modelo de Benchmarking.

16 CUADRO E CUADRO SlNOPTlCO DE LA ORGANIZACIÓN DEL MODELO DE BENCHMARKING COMPETITIVO EN LA MEDIANA INDUSTRIA HOTELERA DE SAN SALVADOR A SlMBOLOGlA Gerente General del Hotel B C D - Jefe de Recepci6n - Ama de Llaves - Botones por cada turno ( 3 ) - Telefonista por cada turno ( 2 ) - Encargado de Lavanderle -Clientes Primarios: Personal del Brea de servicio al hutisped del hotel que aplica el Benchmarking. - Clientes Secundarios: personal de la misma brea, pero de la mediana industria hotelera del Brea metropolitana de San Salvador. Empresa Xerox de El Salvador EQUIPO FUNCIONAL ( 7 ) PARA BENCHMARKING COMPETITIVO E - INCAE de El Salvador ( seminarios ) - Biblioteca de FEPADE de El Salvador - Lic. Juan Carlos Matheu ( FEPADE ) - Sr. Jeremlas Guti6rrez ( Hotel Presidente ) - Lic. Mario Valdes ( Orden de Malta ) - Universidad Francisco Gavidia ( Tesis de este rntitodo y sus autores )

17 3.4 TERCERA ETAPA: 145 IDENTIFICACI~N DE LOS SOCIOS DE BENCEMARKLNG COMPETITIVO Identificar los socios de Benchmarking, no es mas que identificar aquellas organizaciones o grupo de personas que puedan dar una información valiosa y que ayuden a conseguir los objetivos fijados por la empresa. Para identificar los socios es necesario conocer aquellas empresas que son lideres o mejores en sus prácticas, en este sentido se seleccionaron de los nueve cinco hoteles, los cuales están conformados por: Hotel Siesta, Hotel Terraza, Hotel Alameda, Hotel Novo y Mediterráneo Plaza. Esta selección se debe a que se está haciendo un Benchmarking Competitivo el cual cosiste en analizar aquella información especifica de los procesos, de las características y de los resultados comerciales o vendibles de sus competidores y compararlos con los de su propia organización. Estos cinco hoteles son líderes en cuanto a las funciones de servicio al huésped, los cuales dan un mejor uso de los recursos con que se cuentan y así brindan una mejor atención. LOS puestos espcciíícos que componen el servicio al huésped en los hoteles escogidos como lideres son: jefe de recepción ( recepcionista encargado )' ama de llaves, lavandena y teléfono.

18 146 Identificado los socios en esta etapa se pasará a observar todo aquello que pueda ser útil, ya que en ellos existe una homogeneidad en cuanto al servicio y la atención, con esta información recolectada se beneficiaran para aclarar alguna incertidumbre que se tenga en la organización y así obtener un Banco de Datos confiable de los socios y tener un Marco Común que servirá para orientar y brindar un mejor esquema laboral hotelero. En algún caso se podrá adaptar este mecanismo, no con la misma cantidad de gente, pero si, siguiendo el esquema propuesto en cuanto a la atención y obtener una práctica mas optima FUENTES Y TIPOS DE INFORMACIÓN DE LOS SOCIOS PARA ESTE TIPO DE BEKCHMARKi3G COMPETITIVO Gerente General: Tipo de Información: es el primero que tiene contacto con el modelo de Benchmarking, es el que avala la información necesaria, es el que suministra el tipo de información de servicio al huésped, da los parámetros para elaborar los reportes del hotel. Jefe de Recepción: Tipo de información: datos en computadora del perfil del cliente, conocimiento de las nomas del hotel, manejo de inventario de clientes y cuartos noches, como medir el nivel de ocupación, sacar pronósticos de ocupación, método y forma de como los huéspedes hacen las reservaciones.

19 147 Botones: Tipo de información: como se comporta el huésped al entrar al hotel, gustos y preferencias, el contacto e inquietudes del huésped. Ama de Llaves: Tipo de informacion: como manejar el personal a su cargo, disciplina de trabajo, supervisión de labores, control de habitaciones, inventario de suministros y materiales de habitación. Lavandería: Tipo de información: justo a tiempo, tipo de accesorios, control de limpieza. presentación de los suministros de habitación ( ropa blanca ). Telefonía: Tipo de información: tipo de archivos de llamadas, tipo de atención telefónica, control de llamadas de huéspedes, procedencias de lugares de llamadas. Esta información puede ser proporcionada por una sola persona del hotel que es socio del Benchmarking. Lo mas indicado puede ser el Gerente General o el Jefe de Recspcibn, pero lo ideal fuese de que cada empleado del área de servicio al huésped brinde la informacion, por ser los que conocen mas la función que desempeñan.