INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ICAP PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA CALIDAD

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1 INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ICAP PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA CALIDAD PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CAPTURA Y GESTIÓN DE IDEAS DEL PERSONAL DE MANUFACTURA, ENFOCADAS EN LA MEJORA CONTINUA EN ALLERGAN MEDICAL DANIELA RAMÍREZ FALLAS ÁLVARO IGNACIO SÁNCHEZ SALAS SAN JOSÉ, COSTA RICA SETIEMBRE, 2012

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3 Agradecimientos Damos infinitas gracias a Dios por permitirnos concluir esta meta y por la bendición de la vida y la salud para nosotros y nuestras familias. A Carolina Padilla Cortez, por su gran colaboración brindada, respaldo y confianza en nosotros. A nuestras compañeras de trabajo en la empresa Johana Shedden y Jessica Mora, que de una forma u otra contribuyeron con ideas y labores, en la elaboración de esta tesis. Gracias a todos!!! iii

4 Dedicatoria A Dios por darme siempre fortaleza, brindarme su apoyo y permitirme lograr esta meta profesional. A mis padres (Enid Fallas M y Henry Ramírez C) y hermanos (Gustavo Ramírez F y Diego Ramírez F) por estar siempre a mi lado y brindarme su cariño y apoyo. Daniela iv

5 Dedicatoria A Dios por el don de la vida y por haberme permitido finalizar esta etapa de mi vida. A mis padres Álvaro y Xinia, por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, por su cariño, su dedicación, sus valores, sus llamadas de atención y la motivación constante que me ha permitido ser la persona que soy hoy. A mis hermanos Leandro, Manuel y Massiel, y a mis abuelos Marcial (Q.D.E.P) y Carmen por apoyarme en todo momento y de manera incondicional, y sin los cuales no hubiera logrado esta meta. Álvaro v

6 Resumen Ejecutivo Allergan Medical es una empresa manufacturera de dispositivos médicos, ubicada en la zona franca Global Park, en la Aurora de Heredia, actualmente no cuenta con un sistema de captura y gestión de ideas provenientes del personal de manufactura, siendo estos los que constantemente pueden aportar nuevas ideas para la mejora de los procesos de producción. Estas ideas se pierden debido a que son recibidas por parte de los supervisores, pero no se sabe qué hacer con ellas, es por esta razón que el objetivo de esta tesis es elaborar una propuesta de un sistema de captura y gestión de ideas del personal de manufactura, enfocadas en la mejora continua en Allergan Medical. Para elaborar la propuesta se realizó un estudio de tipo bibliográfico donde se utilizaron investigaciones históricas, relacionadas a la captura y gestión del conocimiento en las organizaciones. También es de tipo campo, ya que algunos de los datos fueron tomados de forma directa mediante la aplicación de encuestas. Con el objetivo de conocer y analizar la situación actual de la compañía con respecto a la captura y gestión de ideas de mejora continua, se aplicó un total de 20 encuestas a personas que tienen contacto directo con el personal de manufactura. Donde se determinó que debe de existir un sistema de captura y gestión de las ideas en Allergan Medica, ya que los empleados aportan ideas para la mejora continua pero muchas de estas se pierden, debido a que no hay un sistema que permita capturarlas y gestionarlas. La propuesta principal es de carácter manual, la cual consiste en la utilización de una pizarra para recolectar las ideas aportadas por el personal vi

7 de manufactura de la empresa, esta funciona siguiendo la metodología conocida como: To do (Hacer); Doing (En Proceso); Done (Finalizado). Esta pizarra es de material acrílico, esta conformada por 10 secciones y tiene como logo la frase: Dejando mi huella hacia la excelencia. Adicionalmente se utilizó una segunda pizarra de métricas de control, que contiene diferentes indicadores de medición para evaluar el funcionamiento del sistema de captura y gestión de las ideas. Además junto a la pizarra principal se colocó un Accountability board, que consiste en una herramienta que permite dar seguimiento y tener un control de las distintas actividades que se requieren, para el cumplimiento de los objetivos de la propuesta. Como una segunda alternativa se presentó una propuesta que consiste en la captura y gestión de las ideas por medio de un software libre, de gestión del conocimiento conocido como Cyn.in. Para llevar a cabo ambas propuestas se requiere de la formación de dos equipos de trabajo, uno coordinador que es el encargado de coordinar y llevar a cabo todas las actividades requeridas, y el otro corresponde al ejecutor, el cual tiene a cargo la implementación de las ideas para la mejora de los procesos. Las ideas aportadas por el personal deben estar relacionadas con temas, que son escogidos para mejorar algún proceso de interés de la empresa. Se utilizó el Diagrama WBS, como una herramienta que permite enumerar y visualizar las diferentes actividades requeridas para llevar acabo cualquiera de las propuestas y el cumplimiento de los objetivos. vii

8 Índice INTRODUCCIÓN... 1 CAPITULO I Marco Conceptual Antecedentes Internacionales Antecedentes Nacionales Antecedentes Locales Ubicación Contextual Antecedentes históricos Marco Doctrinario Visión Misión Tipos de servicio Información general Ubicación geográfica Organización Justificación del estudio Formulación del problema Objetivos del estudio Objetivo General viii

9 1.7.2 Objetivos específicos Alcances y limitaciones CAPITULO II Marco teórico Concepto de conocimiento La gestión del conocimiento Mejora continua Organización basada en el conocimiento Creación del Conocimiento en las Organizaciones Circulación del Conocimiento en las Organizaciones Gestión de Ideas en las Organizaciones Captura y almacenamiento de las ideas en las Organizaciones Formación de equipos de trabajo Ideas sugeridas Preselección de las ideas Funcionamiento de la pizarra para la captura de ideas: To do (Hacer) Doing (En Proceso) Done (Finalizado) ix

10 2.9 Equipos de Trabajo Competencias imprescindibles que debe adquirir el líder para el trabajo en equipo Indicadores de Medición CAPITULO III Marco metodológico Tipo de estudio Tipo de investigación Área de estudio Objeto y sujeto de estudio Definición de la población o muestra Fuentes de información Técnicas e instrumentos para la recolección de datos CAPITULO IV Análisis de Resultados Análisis de la situación actual CAPITULO V Propuesta Propuesta de un sistema de captura y gestión de ideas del personal de manufactura enfocadas en la mejora continua x

11 5.2 Diagrama WBS para la propuesta de captura y gestión de ideas del personal de manufactura, enfocadas en la mejora continua Creación de los equipos de trabajo Equipo coordinador Equipo ejecutor Selección del líder para el equipo ejecutor Despliegue de información acerca de la propuesta al personal de la empresa Creación de los programas de incentivo para el personal participante Participación en el equipo ejecutor Reconocimiento en la pizarra de captura de ideas para la mejora continua Divulgación mediante medios de información masiva de la empresa Personal que aporto ideas y no fueron seleccionadas para implementarse Captura de ideas enfocadas a la mejora continua Selección de los temas para el aporte de las ideas enfocadas a la mejora continua Propuesta principal para la captura y gestión de ideas enfocadas a la mejora continua mediante una Pizarra Material y diseño de la Pizarra xi

12 5.8.2 Funcionamiento de las secciones de la pizarra Introducción Generación de ideas Seguimiento de las ideas Ideas seleccionadas To do (Hacer) Doing (En proceso) Done (Finalizado) Equipos Ejecutores Fotografías Gráficos de control Ubicación de la pizarra Actualización de la información de la pizarra Proceso de captura y gestión de las ideas, por medio de la pizarra Colocación de las ideas enfocadas a la mejora continua Preselección y almacenamiento de las ideas Evaluación de las ideas preseleccionadas Presentación de las ideas al equipo coordinador Selección del equipo ejecutor para la implementación de las ideas xii

13 5.12 Segunda propuesta para la captura y gestión de ideas enfocadas a la mejora continua mediante el programa Cyn.in Instalación y mantenimiento del programa Cyn.in Sesiones demostrativas del programa Cyn in Actualización de los diferentes espacios del programa Cyn.in Talleres para la captura de ideas enfocadas a la mejora continua Objetivos de los talleres Lineamientos Funcionamiento de los talleres Proceso de captura y gestión de ideas por medio del programa Cyn in Ingreso al programa Cyn in Espacio de Audio Espacio de Blog Espacio de Debates Espacio de Wiki Espacio de Eventos Espacio de Archivos Espacio de Imágenes xiii

14 Espacio de Videos Preselección de las ideas enfocadas a la mejora continua Publicación de las ideas escogidas para ser implementadas Creación de los programas de incentivo para el personal participante Personas que fueron escogidas las ideas hacer implementadas Personas que aportaron ideas, pero no fueron escogidas Implementación de las ideas enfocadas a la mejora continua para cualquiera de las dos propuestas Seguimiento y control de las ideas de mejora Métricas de control de la pizarra de captura de ideas para la mejora continua Cantidad de ideas generadas Porcentaje de ideas seleccionadas por mes para ser implementadas Antigüedad de las ideas Ahorros o ganancias de las ideas Accountability board Indicadores de medición para la propuesta de captura de ideas por medio del programa Cyn.in xiv

15 Cantidad total de ideas presentadas / Cantidad total de ideas aprobadas para ser implementadas Cantidad de ideas presentadas/ Área del cuarto de producción CAPÍTULO VI Conclusiones y Recomendaciones Conclusiones Recomendaciones CAPÍTULO VII BIBLIOGRAFÍA Libros Consultados Revistas Páginas Web Tesis Anexos Anexo Nº 1: Plantilla de análisis de las ideas enfocadas a la mejora continua Anexo Nº 2: Encuesta sobre el Manejo de Ideas de Mejora Continua del personal de manufactura en Allergan Medical Anexo Nº 3: Licencia para el programa Cyn.in Anexo Nº 4: Instalación del programa Cyn.in xv

16 Índice de Cuadros Cuadro 1. Comparación entre el conocimiento tácito y explícito Cuadro 2. Modelo Oriental de Generación del Conocimiento Cuadro 3. Identificación de las habilidades necesarias de los integrantes del equipo ejecutor Cuadro 4: Sesiones demostrativas de la propuesta de captura y gestión de ideas enfocadas a la mejora continua en Allergan Medical Cuadro 5: Cronograma de los talleres a impartir en el cuarto de producción de Allergan Medical xvi

17 Índice de Figuras Figura 1: Ubicación de la empresa Allergan Medical Figura 2: Estructura organizativa en Allergan Medical Figura 3. Los cuatro modos de conversión del conocimiento Figura 4. Proceso de Gestión de Ideas Figura 5. Competencias que deben adquirir los miembos de un equipo, comprendidas en el ciclo IDEA Figura 6. Competencias que deben adquirir los miembos de un equipo, comprendidas en el ciclo CNCS Figura 7. Competencias que deben adquirir los miembos de un equipo, comprendidas en el ciclo SENTIR Figura 8. Diagrama WBS para la propuesta de captura y gestión de ideas del personal de manufactura enfocadas en la mejora continua Figura 9. Pizarra de Captura de Ideas enfocadas a la Mejora Continua en Allergan Medical Figura 10. Logo de la pizarra para la captura de ideas enfocadas a la mejora continua Figura 11. Registro de Ideas de Mejora Figura 12. Registro Ideas Seleccionadas Figura 13. Registro a utilizar en la sección To do Figura 14. Registro a utilizar en la sección Doing xvii

18 Figura 15. Registro a utilizar en la sección Done Figura 16. Registro de Equipos Ejecutores Figura 17: Pizarra de Gráficos de Control Figura 18. Pasos para la captura y gestión de las ideas en Allergan Medical Figura 19: Plantilla de almacenamiento de las Ideas propuestas para la Mejora Continua en Allergan Medical Figura 20. Cuadrícula de selección para la evaluación de las ideas preseleccionadas Figura 21. Cuadro de amando para el análisis de las ideas a implementar. 99 Figura 22. Software de colaboración de gestión del conocimiento (Cyn.in) Figura 23. Espacios disponibles en el programa Cyn.in Figura 24: Ingreso al programa Cyn in Figura 25. Ejemplo de aplicación en el espacio de Audio del programa Cyn.in Figura 26. Ejemplo de aplicación en el espacio de Blog del programa Cyn.in Figura 27. Ejemplo de aplicación en el espacio de Debates del programa Cyn.in Figura 28. Ejemplo de aplicación en el espacio de Wiki del programa Cyn.in xviii

19 Figura 29. Ejemplo de aplicación en el espacio Eventos del programa Cyn.in Figura 30. Ejemplo de aplicación en el espacio Archivos del programa Cyn.in Figura 31. Ejemplo de aplicación en el espacio Imágenes del programa Cyn.in Figura 32. Ejemplo de aplicación en el espacio Videos del programa Cyn.in Figura 33. Accountability board para el seguimiento y control de las actividades de la propuesta xix

20 Índice de Gráficos Gráfico 1. Porcentaje de frecuencia en que las personas a cargo del personal de manufactura han recibido ideas o sugerencias de mejora continua en Allergan Medical Gráfico 2. Porcentaje de personas a cargo del personal de manufactura que disponen de algún método de captura y administración de ideas Gráfico 3. Porcentaje de personas a cargo del personal de manufactura que consideran que existe un interés por parte de los operarios en aportar ideas de mejora continua xx

21 INTRODUCCIÓN La gestión del conocimiento hoy en día es una tarea a tener en cuenta por las organizaciones de toda índole, ya que el conocimiento proveniente de los empleados debe ser capturado para buscar la mejora continua en la empresa. Allergan Medical Costa Rica es una compañía dedicada a la manufactura de productos médicos, la cual cuenta con 534 empleados. Actualmente no posee un sistema que permita capturar y gestionar el conocimiento proveniente del personal, es por esta razón que se elaborará una propuesta de un sistema para la captura y gestión de ideas del personal de manufactura, enfocadas en la mejora continua. Con esta propuesta se pretende que las personas tengan a su disposición un sistema que le permita colocar alguna idea en el momento que lo deseen, para mejorar algún tema o problema de interés en la empresa, y darle el seguimiento requerido a estas ideas para ser implementadas. A continuación se desglosa el contenido de la presente investigación que comprende información vital para elaborar la propuesta. El capítulo I describe los antecedentes nacionales e internacionales referentes a la captura y gestión de las ideas en las empresas, además de la justificación del estudio, la formulación del problema, el objetivo general y los objetivos específicos. El capítulo II se compone del Marco Teórico Conceptual, donde se desglosan los conceptos y la teoría relacionada con la gestión del conocimiento, mejora continua, captura de ideas en las organizaciones, formación de equipos de trabajo y los indicadores de medición. 1

22 En el capítulo III, se expone la metodología aplicada y se define el tipo de investigación, área y objeto de estudio, población y muestra, fuentes de información y las técnicas e instrumentos utilizados para la recolección de datos. En el capítulo IV, se encuentra el Análisis de Resultados obtenidos mediante la aplicación de encuestas realizadas a todo el personal a cargo del área producción y calidad del departamento de manufactura. El capítulo V comprende la propuesta de un sistema de captura y gestión de ideas enfocadas a la mejora continua, e incluida una alternativa de una segunda propuesta. Además de indicadores de medición, para evaluar la efectividad de la implementación. Por último, en el capítulo VI se presentan las conclusiones y recomendaciones generadas a partir de esta investigación. 2

23 Capítulo I Marco Conceptual 3

24 CAPITULO I 1. Marco Conceptual A continuación se mencionan antecedentes internacionales, nacionales y locales relacionados a la captura y gestión de ideas en las empresas, contexto bajo el cual se elabora la investigación. Además, una breve reseña sobre la empresa Allergan Medical, en donde se desarrollara la propuesta. 1.1 Antecedentes Internacionales La gestión del conocimiento es fundamental en todas las organizaciones que quieran sobresalir y lograr posicionarse en el mercado, ya que con un adecuado sistema de captura y gestión de ideas se logra aprovechar todo el conocimiento proveniente de los empleados para buscar la mejora continua en la organización. Tal es el caso de Japón, donde en la década de los cincuenta, frente a los problemas planteados para su reconstrucción luego de la segunda guerra mundial, su estrategia se centró en crear ventajas competitivas en la producción de manufacturas a partir del recurso más abundante que lo constituye sus habitantes. En primer lugar se fijó una visión estratégica del conocimiento requerido tanto en el ámbito del desarrollo en las compañías como en la gestión del conocimiento tácito en las empresas o lugares de trabajo. Luego se buscó fortalecer el sistema de gestión del conocimiento para alcanzar niveles que le permitieran insertarse en el comercio internacional. 4

25 En las décadas sucesivas, el sistema fue generando con mayor rapidez nuevas ventajas competitivas de las empresas que influyeron sobre su desempeño y finalmente la capacidad instalada en capital intelectual les permite superar las crisis en la región con la mayor velocidad. Hoy en día la gestión del conocimiento, principalmente del tácito, promueve la formación de una sociedad basada en el conocimiento en las compañías de Japón. Nonaka (1999) cita: Como fortaleza que distingue la industria manufacturera japonesa, a las tecnologías basadas en el conocimiento tácito que, con la evolución de las TICs dicho conocimiento se puede registrar y gestionar con mayor facilidad. Cuando una empresa externaliza funciones no aumenta su productividad solamente por la combinación de conocimiento explícito por medio del outsourcing, por el contrario pierde competencias que otro sistema lleva a cabo (p.6). Una organización necesita reconocer el conocimiento tácito disperso entre su personal, sintetizarlo e incorporarlo en las actividades claves organizacionales para impulsar un proceso continuo de innovación, como ocurre en algunas empresas de Japón. En España la empresa ENDESA es una compañía eléctrica privada de Iberoamérica, con un importante desarrollo en el terreno de las energías renovables. Para esta compañía, uno de los conceptos más importantes a tener en cuenta en su trabajo diario es la innovación, entendida como la necesidad de buscar ideas, combinar puntos de vista y conectar situaciones para transformar problemas en soluciones, es decir convertir ideas en valor. El pensamiento de esta empresa es que no se puede generar innovación sin contar con el apoyo de los empleados de la organización, por lo tanto 5

26 aprovechar el conocimiento interno como una fuente imprescindible de recursos es el objetivo a conseguir; es por esto que ENDESA se encuentra ante la necesidad de canalizar una adecuada gestión de las ideas de sus trabajadores. La gestión de las ideas se llega a cabo mediante el Proyecto Novare, en todas sus direcciones generales (España, Portugal y Latinoamérica), que consiste en capturar las ideas de los empleados, convertirlas en valor, y que todo ello concluya en un plan de negocio. Esta solución consiste en la implantación de una aplicación web conocida como Plataforma de Gestión de Ideas (PGI), basada en la metodología disrupt-it, que gestiona las ideas, incluyendo el portafolio de proyectos innovadores, acompañando a cada una en su ciclo de vida, desde su registro en el sistema hasta su desarrollo en un plan maduro de negocio. La herramienta ha sido diseñada para ayudar a superar las barreras que frenan las buenas ideas dentro de la empresa, para acentuar la habilidad de detectar ideas potencialmente y reducir el riesgo de que sean eliminadas sin ninguna justificación. La Plataforma de Gestión de Ideas le genero muchos benéficos a ENDESA como por ejemplo, permitido formalizar sus procesos de gestión de ideas, involucrando a todos sus recursos humanos de forma cooperativa en la búsqueda de ideas innovadoras, el incremento de la calidad y rapidez en la toma de decisiones, la disminución del time-to-market de las ideas y la eliminación de las barreras organizativas que dificultaban muchas buenas ideas, evitando perder oportunidades de negocio. Otro caso es el del Banco BAC Credomatic en Bogotá, Colombia, el cual se mostraba insatisfecho ante la forma de cómo se realizaba la gestión de las 6

27 ideas y deseaba una metodología que le permitiera generar ideas que realmente impactarán los resultados financieros del negocio. Ante esta situación la compañía Innovare le propuso al BAC utilizar la metodología de Design Thinking para mejorar significativamente la calidad y el impacto económico de sus ideas y así buscar la invocación en la compañía. La Alta Gerencia del banco definió en conjunto con Innovare 5 focos estratégicos en donde se requerían generar buenas ideas para proyectos de innovación. Innovare seleccionó a 5 equipos de innovadores que trabajarían en cada uno de los proyectos. Los equipos fueron capacitados y acompañados en la metodología de innovación por Innovare. Cada equipo fue al campo a vivir la experiencia de los clientes, observarlos y entrevistarlos para realmente ponerse en sus zapatos y entender sus necesidades. Los equipos luego definieron el verdadero reto de negocio que debían resolver para los clientes y generaron ideas utilizando la metodología. Las ideas fueron evaluadas y finalmente, cada equipo desarrolló un caso de negocio para presentar su proyecto a la junta directiva de la empresa. La metodología de generación de ideas innovadoras le trajo grandes beneficios al banco, ya que los 5 equipos presentaron a la junta directiva sus proyectos de innovación, los cuales tienen en conjunto el potencial de producir un aumento de US$5,500,000 más en las utilidades anuales del banco. Estos proyectos consisten en nuevos servicios financieros, mejoras en procesos y estrategias novedosas de mercadeo a través de redes sociales. 7

28 Hoy en día la mayoría de las empresas que no tienen implementado un sistema de captura y gestión del conocimiento están en procesos de desarrollo de uno, debido a que han visto los beneficios que trae para la compañía el aprovechamiento de todo el conocimiento proveniente de los empleados. Un reciente estudio realizado en España sobre 129 empresas muestra que tienen por lo menos 400 empleados a tiempo completo y destinan el 0.35% de las ventas a la gestión del conocimiento. Además de las 129 compañías, el 62% han concluido o están a punto de concluir un proyecto de gestión del conocimiento (Belly, 2003). 1.2 Antecedentes Nacionales Hoy en día en Costa Rica las empresas buscan aprovechar las ideas aportadas por el personal para buscar la mejora en la organización, es por esta razón que deben de tener un sistema que les permita capturar el conocimiento que poseen sus empleados. El proceso de captura de ideas se realiza en muchas organizaciones de manera manual o usando carpetas o archivos en Excel, para remitir una idea y evaluarla por lo general hay que presentarla en formato de papel físico. Ante tal situación, el uso de herramientas automatizadas llegan hacer más fácil el proceso de captura, gestión y evaluación de las ideas en las empresas de Costa Rica, ya que a partir de su instalación dicho proceso se realizará de manera estructurada y sistemática, pudiendo ser objetivo, repetitivo y maduro y adicionalmente el colaborador se incentivaría al ver que sus ideas se están tomando en cuenta. Algunas empresas en Costa Rica utilizan la tecnología para potenciar la gestión de ideas, mediante la implementación de software que les permiten 8

29 capturar, evaluar y darle seguimiento a la implementación de las ideas en la organización. La empresa Idearium Costa Rica, desarrollo un software de gestión de la innovación y administración de ideas, el cual puede ser implementado en cualquier empresa que lo desee. Su objetivo es proveer a las organizaciones de una herramienta automatizada (software) para que el proceso de captura, verificación, análisis, evaluación y clasificación de ideas se haga de manera sistemática y estructurada en un proceso ordenado y con un fundamento metodológico basado en procesos. La herramienta automatizada facilita el proceso de captura y evaluación de las ideas, haciendo que sea más ordenado y permite una adecuada gestión del conocimiento en las organizaciones. 1.3 Antecedentes Locales La empresa Allergan Medical no posee un sistema de captura y gestión de ideas, sin embargo existe un gran interés por parte de la alta dirección en su implementación, ya que muchas de las ideas que son aportadas por el personal de manufactura no se aprovechan, debido a que no se cuenta con un sistema donde puedan ser almacenadas y gestionadas. 1.4 Ubicación Contextual Antecedentes históricos La gestión de las ideas en las empresas, hoy en día es un proceso que no se puede dejar de lado, ya que los empleados poseen ideas las cuales son de gran importancia para la mejora continua, por lo tanto debe de existir un sistema que permita capturarlas y que estas no se pierdan. 9

30 Belly (2003) afirma: La gestión del conocimiento es una disciplina que no tiene mucha historia desde el punto de vista cronológico. La gestión existe como práctica empresarial desde hace muchos años, por ejemplo en la época industrial lo que se gestionaba era lo tangible, con el advenimiento de la era del conocimiento lo que se gestiona es lo intangible, esta gestión es la nueva (p.7). Donde ya se estaba trabajando sobre un modelo de gestión orientado no solo a gestionar lo que había dentro de una sola cabeza, sino que trataba de gestionar lo que había dentro de muchas cabezas diferentes y heterogéneas. La gestión de las ideas en las empresas, hoy en día es un proceso que no se puede dejar de lado, ya que los empleados tienen ideas las cuales son de gran importancia para la mejora continua, por lo tanto debe de existir un sistema que permita capturarlas y que estas no se pierdan. Toda compañía busca la mejora así como la innovación y la inclusión de nuevos procesos que tendrán como objetivo adicional, el lograr incrementar la eficiencia en las operaciones, así como reducir costos operacionales sin perder ventaja competitiva ni impactar de forma negativa la calidad del servicio brindado a los clientes. Es por esta razón que debe de haber una motivación así todos los empleados para que aporten ideas y que estas sean implementadas con el objetivo de mejorar constantemente. Hoy en día la mayoría de las empresas que no tienen implementado un sistema de captura y gestión del conocimiento están en procesos de desarrollo de uno, debido a que han visto los beneficios que trae para la compañía el aprovechamiento de todo el conocimiento proveniente de los empleados. 10

31 La captura y gestión de las ideas, se ha convertido en una disciplina que no puede estar al margen de las compañías que desean competir en esta nueva era donde el conocimiento, es el principal activo y la fuente de mayor ventaja competitiva. Por lo tanto es de vital importancia agregar valor a la información mediante el almacenamiento, la captación y la diseminación de ese valor agregado que tiene la información Marco Doctrinario Visión Creamos y lideramos la industria médica global de rejuvenecimiento a través del descubrimiento científico y la innovación de mercado, mediante asociaciones con las comunidades médicas a las que servimos Misión Nuestra misión es desarrollar y brindar soluciones innovadoras y de gran calidad en la ciencia, así como experiencias que mejoren la vida de las personas. Esto lo logramos promoviendo un ambiente laboral que valore y recompense la integridad, el respeto y el desempeño, a la vez que contribuya con las comunidades a las que servimos Tipos de servicio Allergan Medical Costa Rica, SRL es una empresa manufacturera que se encarga solo de producir dispositivos médicos para ser exportados al mercado internacional. Se producen 3 líneas de productos, estos son: 11

32 Implantes mamarios (Breast Implants): Este tipo de implante es utilizado para reconstrucciones de seno asociadas con enfermedades como el cáncer y para fines cosméticos como el aumento del tamaño del seno. En esta familia de productos se encuentran variaciones asociadas a la textura de la superficie del implante (superficie lisa o texturizada) y al relleno del mismo (gel de silicón o solución salina), así como a su forma (redondo o anatómico). Expansores de tejido (Tissue Expanders): Este producto se utiliza durante el proceso de reconstrucción mamaria que normalmente se realiza posterior a una mastectomía (cirugía para extirpar toda la mama, por lo general se hace para tratar el cáncer). El expansor de tejido es un implante que se introduce en el cuerpo de forma temporal, tiene como función expandir el tejido de la mama de modo que se crea el espacio o cavidad necesaria para posteriormente colocar un implante mamario permanente. Productos para la salud (Health): En esta familia se encuentran dos tipos de dispositivos implantables (BioEnterics Intragastric Balloon y el LAP-BAND o Adjustable Gastric Banding System) que se utilizan para tratar pacientes con obesidad mórbida. Su objetivo es contribuir con la reducción del peso de dichos pacientes Información general Allergan, Inc. es una compañía de multi-especialidad médica, centrada en el descubrimiento, desarrollo y comercialización de productos innovadores, farmacéuticos, biológicos, dispositivos médicos y para el control de peso, que permiten a las personas vivir la vida a su máximo potencial. 12

33 Esta compañía multinacional cuenta con más de 60 años en el mercado y se dedica a la comercialización, desarrollo, diseño y manufactura de productos médicos. Su fundador el farmacéutico Gavin S. Herbert, se caracterizó por que su interés, su instinto empresarial y emprendedor combinado con el conocimiento de su amigo Stanley Bly, químico de profesión, lo llevó a estudiar la posibilidad de producir un anti-alérgico nasal. A partir de allí instaló un pequeño laboratorio para crear con base en el antihistamínico Neoantergan la solución nasal cuya marca fue Allergan Nasal Drops. Posteriormente realizó una reformulación del producto para crear un medicamento antialérgico para la conjuntivitis, dando como resultado el nacimiento de la compañía. El exitoso lanzamiento de Allergan anunció la entrada del Sr. Herbert en el campo de la especialidad de oftalmología. Hoy en día Allergan es una compañía que se distingue por ofrecer una gran variedad de productos entre ellos soluciones para el cuidado de los ojos, productos dermatológicos, implantes mamarios y dispositivos para el tratamiento de la obesidad. Es una de las principales compañías farmacéuticas del mundo, y su principal producto es el Botox, como organización globalizada cuenta con plantas de manufactura localizadas alrededor del mundo, en países como Francia, Irlanda, Brasil, Estados Unidos y Costa Rica, en las cuales se manufacturan productos que son mundialmente reconocidos por su calidad, innovación y respaldo. Allergan Costa Rica, SRL, se dedica a la manufactura de dispositivos médicos como lo son los implantes de senos y los productos para el control de peso. Esta operación inició con el nombre de Inamed y fue adquirida por Allergan en el año 2007, fecha desde la cual ha ido incrementando su cartera de productos. 13

34 Actualmente Allergan Costa Rica cuenta con un portafolio formado por más de 4000 modelos, entre los productos que se producen en Costa Rica están: Implantes de Gel. Expansores de Tejido. Productos para la Salud. Implantes Salinos. Esta compañía se enfoca en un compromiso profundo con los médicos para escuchar con atención a sus necesidades y juntos avanzar en la atención de los pacientes. También busca traer la excelencia científica y el rigor para ofrecer productos líderes que mejoren las vidas del paciente. Su política de calidad tiene como meta alcanzar la máxima satisfacción del cliente en aplicaciones de tipo estético, reconstructivo y terapéutico, brindando un producto y un servicio de alta calidad, utilizando sistemas de clase mundial y un ambiente de trabajo en equipo y desarrollo continuo, garantizando al mismo tiempo el complimiento con los estándares regulatorios. Es por esta razón que la compañía busca la mejora continua en todos sus procesos para lograr alcanzar la máxima satisfacción de los clientes, por lo tanto se quiere implementar un sistema que permita capturar todo el conocimiento las experiencias e ideas innovadoras del personal para ponerlas en práctica y mejorar constante mente. Ya que hasta la fecha no se cuenta con un sistema que permita capturar y gestionar el conocimiento Ubicación geográfica La empresa Allergan Costa Rica está instalada en la zona franca Global Park, en la Aurora de Heredia. Corresponde al Parkway 900 (Fig. 1). 14

35 Figura 1: Ubicación de la empresa Allergan Medical Fuente: Google earth Consultado el 25 de Junio del 2012, de Organización Allergan Medical es una empresa que cuanta con un total de 534 empleados y está dirigida por el Sr. Nelson Rodríguez, que asumió el cargo de vicepresidente de operaciones desde el 2010 hasta la actualidad. La organización se encuentra dividida en 10 departamentos, estos son: Excelencia Administrativa. Productos. Finanzas. 15

36 Materiales. Recursos Humanos. Ingeniería. Calidad. Procesos. Manufactura Excelencia Operacional. Cada uno de estos departamentos está dirigido por gerentes o directores, los cuales son de gran importancia para dirigir y coordinar las diferentes actividades que se realizan en cada departamento. En la Figura 2 se puede observar la estructura organizativa mediante la cual funciona Allergan Medical. 16

37 VP Operacional Asistente Excelencia Administrativa Gerente Productos Director Finanzas Director Materiales Director Recursos Humanos Director Ingeniería Director Calidad Director Gerente Manufactura Excelencia Operacional Figura 2: Estructura organizativa en Allergan Medical. 17

38 1.5 Justificación del estudio El conocimiento del que disponen las personas en la organización y su recopilación, no solo genera valor económico para la empresa, sino que es el activo más importante para las organizaciones. Su correcta gestión crea riqueza o valores añadidos, que facilitan alcanzar una posición ventajosa en el mercado. El conocimiento de una organización forma parte de un nuevo capital, aprovecharlo se ha convertido en un arma poderosa para maximizar el potencial de la compañía. Con el desarrollo de una propuesta de un sistema de captura y gestión de ideas en Allergan se busca que el conocimiento, las experiencias, destrezas, ideas y habilidades del personal de manufactura sean capturados, ya que son indispensables en toda organización y siempre deben ser tomados en cuenta para buscar la mejora continua en los procesos. La empresa Allergan busca construir nuevos espacios de participación del personal en la mejora continua, debido a que estos son los que realmente tienen un gran conocimiento en la manufactura de los productos y con la experiencia que han tenido en el trabajo de los diferentes procesos, pueden aportar grandes ideas para la mejora en la organización. Las personas adquieren un papel activo y central en Allergan, ya que el conocimiento nace, se desarrolla y cambia desde ellas, por lo tanto debe ser valorado el desempeño de los trabajadores y el aporte que hacen a la empresa. Involucrar al personal de manufactura en el aporte de ideas para la mejora continua lleva a la organización a preocuparse por estimular y crear buenos ambientes de trabajo para que los seres humanos mejoren o innoven desde sus puestos de trabajo. 18

39 El conocimiento proveniente de las personal que trabajan en Allergan es la principal fuente de recursos para la mejora continua, si este no se gestiona de alguna forma, ya sea almacenándolo, haciéndolo circular o gestionando las competencias de quienes participan en esa realidad, se corre el riesgo de perder el principal factor diferenciador que promueve la sinergia en la innovación o en el cambio. Actualmente los empleados muestran un gran interés y están constantemente aportando ideas para mejorar los procesos de producción, las cuales son recibidas por los supervisores, pero estas por lo general muchas veces se pierden debido a que no se sabe qué hacer con ellas. El tema de mejoramiento continuo es fundamental y de gran importancia en la compañía es por esta razón que se creó recientemente el departamento de Excelencia Operacional, el cual entre sus funciones tiene buscar la mejora continua en la organización, y por ende implementar un sistema que permita capturar, almacenar y gestionar las ideas aportadas por el personal de la empresa. Es por esta razón que con el desarrollo de un sistema de captura y gestión de ideas para la mejora continua, la empresa logrará manejar eficientemente la información, generar nuevos conocimientos sobre la realidad en que se actúa, mejorará la capacidad para visualizar los problemas y contará con diferentes alternativas de mejora, utilizando la experiencia y sabiduría almacenada en el personal. 1.6 Formulación del problema Cómo aprovechar y gestionar las ideas del personal de manufactura de Allergan Medical, para enfocarlas a una propuesta de mejora continua? 19

40 1.7 Objetivos del estudio Objetivo General 1. Elaborar una propuesta de un sistema de captura y gestión de ideas del personal de manufactura, enfocadas en la mejora continua en Allergan Medical Objetivos específicos 1. Realizar un análisis situacional en el tema de captura y gestión de ideas para la mejora continua. 2. Proponer una campaña de incentivación y gestión de ideas del personal de manufactura enfocadas en la mejora continua en Allergan Medical 3. Definir los integrantes de los equipos de trabajo requeridos, los cuales seleccionarán y evaluarán las distintas ideas de mejora y su viabilidad. 4. Establecer los pasos a seguir para la implementación y seguimiento de la captura y gestión de ideas enfocadas a la mejora continua. 20

41 1.8 Alcances y limitaciones Con el desarrollo de la propuesta de captura y gestión de ideas enfocadas a la mejora continua en Allergan Medical se busca contemplar los siguientes alcances: Que la empresa cuente con un sistema de captura y gestión de ideas enfocadas a la mejora continua. Motivación por parte del personal de la compañía aportar ideas constantemente, para buscar la mejora continua en los diferentes procesos. Que los empleados conozcan de la importancia de implementar una cultura basada en la mejora continua en la empresa. Formar equipos de trabajo que coordinen todas las actividades requeridas para la captura y gestión de las ideas. Mejorar continuamente los diferentes procesos de producción en Allergan Medical. Entre las limitaciones encontradas están: No se pudieron aplicar las encuestas a todos los supervisores, líderes y gerentes que trabajan en la empresa, ya que la disponibilidad y el horario de trabajo de los tres turnos de producción, dificultó la localización de las personas. Poca disponibilidad de tiempo por parte de las personas encargadas del departamento de Excelencia Operacional en la empresa. No existía información ni ningún proyecto con relación a la existencia de un programa de captura de ideas en la empresa. 21

42 Capítulo II Marco Teórico 22

43 CAPITULO II 2. Marco teórico 2.1 Concepto de conocimiento El conocimiento siempre ha sido un factor de producción, en la actualidad la capacidad de gestionar, almacenar y transmitir grandes cantidades de conocimiento son elementos centrales de los procesos organizativos. Hoy en día el conocimiento se ha convertido en un activo clave y en una fuente de ventaja competitiva que define el éxito empresarial. Rosales (2010) afirma: No se puede dejar a la espontaneidad los procesos de intercambio y asimilación de conocimientos en las organizaciones, que desde siempre se han dado de manera natural. Para mantener la eficacia es necesario cambiar, crear valor a través del aprendizaje y la innovación, por ello hay que desarrollar sistemas que permitan almacenar y utilizar el conocimiento que portan los individuos en las organizaciones. (p.5). El conocimiento es un recurso estratégico esencial en las empresas, aquellas que tienen un nivel superior de conocimiento, son capaces de coordinar y combinar sus recursos tradicionales en nuevos y crear un valor diferenciador. Es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual y experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información (Davenport & Prusak, 2001 p 6). Es importante rescatar que el conocimiento está determinado por la percepción que poseen las personas de los objetos o funciones que realizan, 23

44 es por esta razón que todas pueden generar información distinta de una misma actividad de ahí la importancia de realizar un adecuado manejo del conocimiento. Las empresas de hoy en día consideran el conocimiento como recurso estratégico de gran importancia, el cual es fundamental para asegurar el éxito y la supervivencia de la organización a largo plazo, porque puede llegar a ser único y difícil de imitar. Por otra parte, este recurso está estrechamente interrelacionado con la postura que la empresa adopta para llevar a cabo sus actividades innovadoras (Manzanares & Guadamillas, 2010). Con este enfoque se puede definir que las empresas deben de complementar su estrategia de mejora continua en el diseño de una trayectoria a través de la cual el conocimiento tecnológico es desarrollado, acumulado y utilizado para la creación de nuevos productos, servicios y procesos. El conocimiento se puede clasificar según Nonaka & Takeuchi (1995), en explícito y tácito (Cuadro 1): Explícito: es aquel que se expresa con palabras y números, puede transmitirse y compartirse fácilmente en forma de datos, fórmulas científicas, procedimientos o principios universales. Tácito: es el que se encuentra de forma implícito en cada persona no está codificado y es difícil de difundir, es vital para las organizaciones ya que estas solo pueden aprender e innovar sustentadas en el conocimiento implícito de su personal. No se cuentan con métodos precisos para la evaluación del mismo y puede ser identificado mediante la observación he indicado por medio de las habilidades, competencias y comportamientos. 24

45 Cuadro 1. Comparación entre el conocimiento tácito y explícito. Conocimiento Tácito Conocimiento Explícito (Subjetivo) (Objetivo) Conocimiento de las experiencias Conocimiento del raciocinio (Cuerpo) (Mente) Conocimiento simultaneo (Aquí y Conocimiento secuencial (Allí y ahora) entonces) Conocimiento Análogo (Práctica) Conocimiento digital (Teoría) Fuente: Nonaka, I & Takeuchi, H. (1995). The knowledge creating entity: A new perspective on the theory of the firm. Nueva York, NY, EEUU: Oxford University Press.284 pp Ambos tipos de conocimiento son de gran importancia para las empresas, sin embargo el tácito representa un gran reto para las organizaciones debido a que es más difícil de compartir que el explícito, ya que al ser personal y difícil de formalizarse genera dificultades al tratar de transmitirlo. En este ámbito, los problemas que tienden a presentarse en un contexto organizacional se asocian con la percepción de las personas, su lenguaje, el tiempo disponible para transmitir el conocimiento, el valor que cada persona le da al conocimiento y la distancia (Ferrada & Serpell, 2009). Debido a que la importancia del conocimiento se encuentra basada en el proceso de transformar los distintos tipos de conocimiento, es necesario antes conocer los diferentes procesos asociados para realizar estas conversiones, según Pavéz (2000), existen cuatro procesos para llevar a cabo la transformación (Fig 3). Tácito a Tácito: es el proceso de compartir experiencias entre las personas (Socialización). Por ejemplo, los aprendices trabajan muy de 25

46 cerca con los maestros, observando, imitando sus acciones y practicando las experiencias. Tácito a Explícito: es el proceso de articular el conocimiento tácito en conceptos explícitos (Externalización). Un ejemplo es cuando el conocimiento tácito puede ser representado a través de metáforas, analogías, hipótesis, modelos y teoremas. Explícito a Explícito: consiste en sistematizar conceptos en un sistema de conocimiento (Combinación). Como lo son el intercambio y asociación de documentos, s, informes y papers. Explícito a Tácito: este proceso consiste en transformar el conocimiento explícito en tácito a través de aprender haciendo (Internalización). Por ejemplo la rotación de roles y experimentación. 26

47 Figura 3. Los cuatro modos de conversión del conocimiento Fuente: Pavez, A.A. (2000).Modelo de implantación de Gestión del Conocimiento y Tecnologías de Información para la Generación de Ventajas Competitivas. Consultado el 04 de Abril de 2012, de 2.2 La gestión del conocimiento El término Gestión se define como el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización. (Koontz & Weihrich, 1995). La gestión del conocimiento debe de satisfacer las necesidades de las empresas, además de estar alineada con los objetivos estratégicos de las mismas, Pavéz (2000) la define como: 27

48 Es el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor (p.6). El proceso de gestión del conocimiento comprende los subprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del conocimiento de valor para la organización. Pavez (2000) describe cada proceso de la gestión del conocimiento de la siguiente manera: Detectar: consiste en localizar modelos cognitivos y activos como pensamientos y acciones de valor para la organización, el cual proviene de las personas. Son ellas de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistémica, experiencias etc.) quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción. Seleccionar: es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un criterio de interés. Estos pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales, los cuales estarán divididos en tres grandes grupos como lo son el interés, la práctica y la acción. Organizar: comprende el proceso de almacenar de forma estructurada la representación explícita del modelo. Filtrar: una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas automatizadas en torno a motores de búsquedas. Estas se basarán en estructuras de accesos simples y complejos, tales como mapas y portales de conocimientos o agentes inteligentes. 28

49 Presentar: los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser presentados a personas o máquinas, en caso que sean personas las interfaces deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de comprensión humana. Si la comunicación se desarrolla entre máquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones propias de un protocolo o interfaz de comunicación. Usar: el uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema, objeto de resolver o en buscar la mejora continua. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a través de una actividad de retroalimentación. El conocimiento por sí mismo no es relevante, en tanto no pueda ser utilizado para dar origen a acciones de creación de valor. Por lo tanto la gestión del conocimiento en las organizaciones deberá fomentar la generación de nuevos conocimientos a partir de la experiencia, las aptitudes y actitudes en el desarrollo de una cultura propia. También debe crear un ambiente que estimule el aporte de ideas por parte del personal de trabajo, en el que converjan la calidad de los recursos humanos, la capacidad de gestionar la información y la presencia de un modelo o sistema organizativo que sea capaz de implementar e integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados para involucrarse completamente en el proceso de creación y captura del conocimiento. La retención del conocimiento constituye un proceso esencial en las organizaciones, si no es posible retenerlo se corre el riesgo de perder todo el potencial y talento humano. Esto significa conservar la información y los conocimientos por medio de un sistema de captura, que respalde todo el conocimiento aportado por las personas y que facilite su consulta en el momento necesario, además de una correcta gestión. 29

50 León et al propone: Una alternativa para retener el conocimiento puede ser la creación de grupos de trabajo integrados por miembros de la organización, con independencia de su nivel de experiencia y con el objetivo de generar una transferencia del conocimiento de los más experimentados a los más jóvenes (p.5). Con esto se pretende que los procesos se perfeccionen cada vez más, buscar solucionar problemas y que las tareas se realicen en forma integrada en las organizaciones. Por lo tanto, puede afirmarse que el aprendizaje organizacional corresponde aprender juntos a resolver problemas con efectividad. En las organizaciones los objetivos que han dado base a la gestión del conocimiento son: Promover la mejora continua de los procesos, enfatizando la generación y utilización del conocimiento proveniente de las personas. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento. Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento. Implantar estrategias orientadas al conocimiento. Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos y lograr mejorar los ya existentes. Reducir los costos asociados a la repetición de errores. 30

51 2.3 Mejora continua Toda organización necesita crear una cultura que involucre a las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del desempeño de los procesos, las actividades y los servicios. La mejora continua se utiliza como una herramienta para mejorar la eficacia y la eficiencia interna en las empresas. Harrington (1991) define la Mejora Continua como: Una metodología sistemática desarrollada para ayudar a una organización a tener avances significativos en la manera que operan sus procesos (p.20) Otros autores se han referido a la misma, como: La Mejora Continua es un proceso de innovación y rediseño de los procesos en la organización (Davenport & Short, 1990, p.13). Esta fomenta la implementación de los cambios o mejoramientos con participación del personal, es por esto que la fortaleza de cada empresa es la diversidad de innovación y el conocimiento de sus empleados, por lo tanto la mejora continua debe de apoyar las ideas de todo el personal e incentivar y fomentar la participación en procesos de mejoramiento. García et al. (2003) afirma: Se admite, estadísticamente que en las organizaciones sin " Gestión de mejora Continua" el volumen de la ineficiencia puede estar entre un 15 y 25 % de sus ventas, las que si la hacen, oscila entre 4 y 6%. (p.3) Una de las funciones de las organizaciones es emprender actividades de mejora continua, así como oportunidades de iniciativa, con el fin de crear una cultura organizacional basada en mejorar constante mente y hacer que la mejora continua de los servicios, procesos y sistemas sea un objetivo para cada persona dentro de la organización. 31

52 Las organizaciones deben fomentar la creación del conocimiento, la cual implica la exploración, combinación y el descubrimiento mediante el hacer. Los individuos crean nuevos conocimientos mediante conexiones intuitivas de las ideas existentes o a través de la interacción con otros individuos. También se debe propiciar que se comparta el conocimiento, ya que este se incrementa y llega a ser más valioso, produciendo sinergias que hacen que el total del conocimiento alcanzado sea mayor cuantitativa y cualitativamente que la suma de los conocimientos individuales. Por último deberá ser aplicado y convertido en un recurso valioso para la organización, la aplicación puede conducir a la generación de productos y servicios, pero también a la creación de ideas que llevan a una mejor toma de decisiones y a mejorar continuamente. 2.4 Organización basada en el conocimiento Las organizaciones deben fomentar la creación de conocimiento, ponerlo en práctica, internalizarlo e introducirlo dentro de un proceso de innovación exitoso para la mejora continua de la empresa. Peluffo & Catalán (2002) afirman: La organización es la principal generadora de procesos de innovación por medio de una espiral permanente de producción de nuevas dimensiones a partir del conocimiento nuevo que se va incorporando a sus procesos, productos, servicios y sistema (p.29). Toda organización debe de poseer una serie de elementos indispensables para lograr una correcta gestión del conocimiento, estos son: 32

53 Una red de conocimiento y un espacio físico o virtual para capturar el conocimiento. Capacidad de crear procesos de generación, adquisición, discusión y utilización del conocimiento con objetivos de desarrollo claramente definidos. Existencia de trabajadores del conocimiento que gestionan el sistema. Un lenguaje codificado para facilitar la circulación del conocimiento y la generación de nuevas categorías. Capital Intelectual definido y gestionado. Procesos de soporte de la gestión del conocimiento. 2.5 Creación del Conocimiento en las Organizaciones El objetivo primordial en las organizaciones es generar conocimiento nuevo a partir del trabajo y las experiencias de las personas o grupos, esto se logra combinando el conocimiento explícito externo e interno y el tácito, con el fin de incorporar nuevos conocimientos a los recursos existentes y aumentar el stock de conocimiento existente en el sistema. Aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización, integrando la percepción y la creación de conocimiento hacen posible el surgimiento de lo que los investigadores han denominado Organizaciones Inteligentes. Que se plantea como la alternativa más clara de supervivencia de las empresas en los contextos de competitividad actuales y futuras (Palacios, 2000, p.15). Es importante que en las organizaciones se generen conocimientos, esta generación comprende un proceso a través del cual se incorpora 33

54 conocimiento nuevo a una organización, por medio de mecanismos de aprendizajes permanentes o experiencias. Luego que se ha creado el conocimiento este debe ser gestionado, donde se asegure que los productos de conocimiento generados en cada etapa de la producción, sean capturados y almacenados de una determinada forma y se vuelvan a utilizar en un momento posterior. El modelo Oriental de creación del conocimiento se fundamenta en la generación de nuevos conocimientos por medio de las experiencias que descienden de las personas que comprenden la organización. Estas experiencias provienen de conocimientos tácitos, por lo tanto busca la transformación del conocimiento tácito individual en explícito colectivo (Llarraza, 2010, p.32). Este modelo está comprendido por cuatro etapas, las cuales se describen a continuación (Cuadro 2): 34

55 Cuadro 2. Modelo Oriental de Generación del Conocimiento. Fuente: Llarraza,M.J Análisis sistemático del conocimiento clave del negocio paraaplicar la Gestión del Conocimiento.Caso: División de Supervisión de Obras Electromecánicas de Edelca. Tesis de maestría, Guayana, Venezuela: UNEG.p Circulación del Conocimiento en las Organizaciones La circulación del conocimiento tiene que ver con la creación de espacios de conversación, intercambios adecuados de ideas y experiencias para que se produzca la circulación del conocimiento tácito y explícito de la organización. 35

56 Se deben propiciar espacios de participación del personal para que los conocimientos puedan fluir de manera ininterrumpida y puedan ser capturados y almacenados. Todo el personal puede participar de una manera pasiva o activa en el aporte de nuevas ideas, sin embargo las organizaciones deben de fomentar una cultura donde se dé constantemente el intercambio de conocimiento e incentivar a los empleados para que contribuyan con la mejora continua de la organización, por medio del aporte de conocimientos. 2.7 Gestión de Ideas en las Organizaciones Los miembros de las organizaciones poseen grandes conocimientos, habilidades, experiencias e intuición en los diferentes procesos de producción. Por ello es necesario desarrollar estrategias para lograr que los empleados aporten todo su conocimiento y con este buscar la mejora continua. No hay que dejar de lado que todas las ideas aportadas son de gran importancia, por lo tanto deberán ser registradas con el fin de seleccionar las de mayor interés para la organización. Las organizaciones tienen que encontrar la manera de capturar las ideas que pueden ser exitosas, ya que son realmente los empleados los que están constantemente involucrados en los trabajos de producción y pueden sugerir grandes ideas para mejorar. La gestión de ideas corporativas en base a campañas de motivación del personal para el aporte de nuevas ideas, es un proyecto dirigido y controlado, el cual permite la mejora de muchos procesos en la organización. Los elementos críticos que se deben de tener en cuenta en la gestión de ideas en las compañías son: 36

57 La gestión de ideas debe ser tratada como un proyecto: deben contemplarse los principios de la gestión de proyectos. Focalizar las iniciativas en áreas específicas: tienen más éxito las ideas que están dirigidas a una petición concreta para resolver un problema. Liderazgo: la innovación comienza en los niveles jerárquicos más altos. Los grandes líderes se involucran en los procesos de innovación donde se busca capturar y gestionar las ideas. Desplegar campañas periódicas: las campañas de captación de ideas tienen más éxito que aquéllas que están permanentemente abiertas, porque crean más presión para la contribución. Seleccionar participantes y expertos: es importante que exista una masa crítica de participantes, ya que sólo contribuyen un pequeño porcentaje. A su vez, es fundamental que participen personas de diferentes áreas tanto en la generación como en la evaluación y selección. Estimular la interacción: las ideas pueden ser mejoradas significativamente a través de la interacción de diferentes participantes. Reconocer las contribuciones: implantar mecanismos de reconocimiento social y/o compensación es clave para estimular la participación de las personas. El proceso de gestión de las ideas en las organizaciones está comprendido por una serie de pasos, los cuales se deben de tener en cuenta para así buscar la mejora e innovación de los procesos en las empresas. Sánchez (2007) describe estos pasos como (Fig 4): 37

58 Registro de las ideas por parte de cualquier empleado de la compañía y la identificación de nuevas oportunidades de negocio o mejoras de los procesos, promoviendo problemas y desafíos que necesitan la solución. Desarrollo cooperativo de las ideas a través de un proceso estructurado que proporciona resultados en todas sus etapas. Evaluación de ideas por expertos y generación de planes de negocio. Soporte a concursos de ideas con el objetivo de plantear retos para los que encontrar soluciones y búsqueda de expertos para resolverlos. Soporte a la toma de decisiones. 38

59 Figura 4. Proceso de Gestión de Ideas. Fuente: Sánchez, J. (2007). Cómo hacer realidad ideas innovadoras. Consultado el 28 de Mayo del 2012, de 25d7-43ae-99ba-76f6c2ac62ce/0/casestudyendesa atosorigin.pdf 2.8 Captura y almacenamiento de las ideas en las Organizaciones Las organizaciones deben de velar por asegurar la captura y el almacenamiento de los conocimientos provenientes de los empleados, ubicándolos en repositorios desde los cuales los usuarios pueden acceder fácilmente a un conocimiento pertinente y en el momento que lo necesiten. 39

60 Para la capturar de las ideas se pueden utilizar elementos manuales como lo son las pizarras basadas en la metodología: To do; Doing; Done. La cual funciona de la siguiente manera (Mann, 1974, p.191): Formación de equipos de trabajo: se requiere de la formación de dos equipos de trabajo, uno coordinador el cual será el encargado de coordinar todas las actividades para la captura de las ideas, y otro ejecutor que se encargará de realizar la implementación de las ideas Ideas sugeridas: cualquier empleado de la organización puede aportar ideas que considere importantes para ayudar a mejorar algún tema o problema de interés para la empresa, estas serán escritas en un apartado exclusivo del sistema de captura de ideas Preselección de las ideas: Un representante del equipo coordinador es el encargado de recolectar todas las ideas que fueron sugeridas por los empleados, luego deberá realizar una preselección de las ideas que se relacionan mejor con cada tema de manera que contribuya a mejorar el tema o problema de interés para la empresa. Posteriormente todos los miembros del equipo coordinador deberán de escoger las ideas que consideren que se deben implementar. Y luego asignarles un equipo ejecutor que se encargará de la implementación Funcionamiento de la pizarra para la captura de ideas: el representante del equipo coordinador será el encargado de que las ideas se muevan en la pizarra de captura de las ideas de la siguiente manera: 40

61 To do (Hacer) En este espacio de la pizarra se colocan todas las ideas que se van a implementar en la empresa y que están a la espera de la asignación de un equipo ejecutor para su implementación. Doing (En Proceso) Las ideas pasan al espacio Doing cuando ya tiene un equipo ejecutor para empezar a implementarlas. Done (Finalizado) Una vez que finalizo con éxito la implantación de la idea pasa al espacio Done. Las ideas a implementarse pueden ser almacenadas en sistemas de almacenamiento web, bases de datos, servidores de contenidos, plantillas de Excel entre otros, para llevar un mejor control de estas. También los softwares de gestión del conocimiento permiten capturar y almacenar ideas aportadas por las personas en la organización, ya que proporcionan medios ideales para compartir información. Contienen espacios virtuales como lo son los chat, foros, videoconferencias, debates, blogs, los cuales les facilitan a los usuarios la opción de escribir ideas, opiniones y comentarios. En ellos se comparte la información y se exhiben temas de interés para que las personas aporten ideas y den sugerencias sobre estos. 2.9 Equipos de Trabajo Los equipos de trabajo son fundamentales para lograr coordinar la captura y gestión de las ideas en la organización. 41

62 Un equipo se construye a través de procesos que permiten a sus miembros adquirir una serie de competencias (un saber hacer y un saber comportarse), las cuales son necesarias para lograr el éxito en los equipos de trabajo. Estas competencias están resumidas en los ciclos: IDEA, CNCS y SENTIR. (Donostia, 2005, p.12)(fig 5; 6 y 7). Figura 5. Competencias que deben adquirir los miembos de un equipo, comprendidas en el ciclo IDEA. Fuente: Donostia, S. (2005). Guía para el trabajo en equipo. Consultado el 22 de Mayo del 2012 de, content/es/contenidos/informacion/biblioteca catedra calidad/es bibliokk/adjuntos/ GuiaTrabajoEquipo.pdf Ciclo de la Innovación (IDEA): Idear: pensar en la competencia que me gustaría desarrollar en el equipo. 42

63 Diseñar: organizar mentalmente los pasos que tengo que dar para desarrollar dicha competencia en el equipo. Experimentar: poner en práctica dicha competencia en el momento adecuado. Aprender: mejorar el ejercicio de dicha competencia, negociando con el equipo. Figura 6. Competencias que deben adquirir los miembos de un equipo, comprendidas en el ciclo CNCS. Fuente: Donostia, S. (2005). Guía para el trabajo en equipo. Consultado el 22 de Mayo del 2012 de, content/es/contenidos/informacion/biblioteca catedra calidad/es bibliokk/adjuntos/ GuiaTrabajoEquipo.pdf 43

64 Ciclo de la sinergia (CNCS): Conocerse mutuamente: conocer las competencias que desarrollan las diferentes personas del equipo. Negociar funciones: asignar a cada persona la función más apropiada, teniendo en cuenta las competencias de las personas y las necesidades del equipo. Complementar funciones: asegurar que todas las funciones estén cubiertas. Potenciar sinergias: aumentar la eficiencia del equipo. Figura 7. Competencias que deben adquirir los miembos de un equipo, comprendidas en el ciclo SENTIR. Fuente: Donostia, S. (2005). Guía para el trabajo en equipo. Consultado el 22 de Mayo del 2012 de, content/es/contenidos/informacion/biblioteca catedra calidad/es bibliokk/adjuntos/ GuiaTrabajoEquipo.pdf 44

65 Ciclo de la creatividad grupal (SENTIR) Sentir: Centrar la atención en las emociones. Empatizar: Prestar atención a los mensajes corporales y verbales que nos envían los demás miembros del equipo. Negociar entre todos: la interpretación de las emociones que viven las personas del equipo y dar un significado a la emoción compartida por los miembros. Reconstruir el conocimiento emocional del equipo: consensuar una nueva explicación de lo que está pasando en el equipo. Una de las condiciones previas para la adquisición de las competencias es que los miembros del equipo vayan asumiendo gradualmente, la responsabilidad de cuanto acontece en el equipo. Es por esta razón que los equipos de trabajo tienen un liderazgo compartido, es decir todos deben de asumir una responsabilidad en conjunto para lograr alcanzar los objetivos propuestos. Sin embrago es recomendado que haya un líder, el cual delegue y dirija las diferentes actividades para obtener eficacia en el trabajo en equipo. Viveros (2003) afirma: Es importante reconocer que el líder debe producir consenso mediante un marco de confianza basado en la unificación de intereses, opiniones y sentimientos de afecto entre autoridades y los subalternos. El líder es un concepto superior que trasciende por sobre el interés común del cumplimiento de objetivos (p.8). Las características de debe de tener un líder son las siguientes: 45

66 El líder debe poseer una actitud mental positiva, aceptando obligaciones y responsabilidades como parte de su trabajo. Debe dejar de lado muchos intereses personales. Saber determinar lo que se debe hacer, tener deseos de conducir al equipo y estar dispuesto a los sacrificios que el cargo exige. Ser activo, creativo y desarrollar aptitudes para la función que realiza. Tendrá que solucionar situaciones difíciles y aceptar las críticas Competencias imprescindibles que debe adquirir el líder para el trabajo en equipo Un buen equipo de trabajo es indispensable para la selección y gestión de las ideas, no hay que dejar de lado que se debe decidir qué competencias se quieren y se pueden desarrollar en cada uno de los miembros del equipo equipos. Esta es una decisión importante que debe tomar el líder juntamente con el equipo. Existen competencias que debe adquirir una persona para asumir el liderazgo, están son: (Donostia, 2005, p.14) Ser capaz de construir con los demás miembros del equipo un sistema de comunicación basado en la libertad y en el respeto mutuo. El líder deberá de ser capaz de expresar con palabras las ideas personales sobre el problema, las causas del problema y su solución. También debe de permitir a los demás miembros del equipo que expresen sus ideas personales sobre el problema, las causas y su solución. 46

67 Ser capaz de integrar las ideas de todos los miembros del equipo para encontrar una descripción del problema, de sus causas y de su solución compartida por todos o la mayoría de los miembros del equipo. Reconocer el trabajo de los demás miembros del equipo. Ser capaz de darse cuenta del valor de las aportaciones de los demás miembros del equipo. Deberá darse cuenta del esfuerzo que realizan los miembros del equipo. Ser capaz de expresar a los demás miembros el reconocimiento debido a sus aportaciones y al esfuerzo que realizan Indicadores de Medición Es importante la utilización de indicadores de medición que permitan visualizar el cumplimiento de los objetivos de la propuesta. Mondragón (2002) afirma: Los indicadores son herramientas para clarificar y definir de forma más precisa, objetivos e impactos, son medidas verificables de cambio o resultado diseñadas para contar con un estándar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso con respecto a metas establecidas (p.1). Cualquier indicador de medición debe apuntar a medir la eficiencia y efectividad que se logra en los diferentes procesos, es un apoyo para saber si se están cumpliendo los objetivos de una determinada actividad. Los indicadores de medición tienen funciones muy importantes entre ellas están: 47

68 Permiten medir cambios en una condición o situación a través del tiempo. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo. Son instrumentos valiosos que permiten orientar de cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo. También existen herramientas que permiten visualizar y medir las diferentes actividades que se requieren para el cumplimiento determinado de un proceso o actividad, entre ellas está el Accountability board (Mann, 1974, p.91). El Accountability board es una herramienta que se puede utilizar junto con la pizarra de captura de ideas, ya que permite dar seguimiento y tener un control de las distintas actividades que se requieren para el cumplimiento de los objetivos de la propuesta de captura y gestión de las ideas. Esta herramienta posee tres secciones, las cuales son: Activity: es donde se colocan las diferentes actividades que se quieren cumplir. Owner: en este espacio se ubican los nombres de las personas que son los dueños de las diferentes actividades Numeración: se encuentran números del 1 al 31 que simbolizan los días del mes, donde cada persona colocará en post-it las acciones que se requieren cumplir para cada actividad. Si se cumplió la acción la persona dueña de la actividad marcará con color verde el post-it, de lo contrario deberá marcar con color rojo. De esta forma 48

69 se visualiza cuales fueron las actividades completadas a tiempo e identificar cual es la persona encargada de realizarlas. 49

70 Capítulo III Metodología 50

71 CAPITULO III 3. Marco metodológico En el siguiente capítulo se describe el diseño de la investigación realizada, el tipo de investigación, el área de estudio, los objetos, sujetos del trabajo, población, tipos de muestra y las fuentes de información consultadas. 3.1 Tipo de estudio Este estudio es de tipo descriptivo, ya que en este trabajo aborda la situación actual de la empresa con respecto a la implementación de una propuesta de captura de ideas de mejora continua, además describe los pasos necesarios para lograr la implementación de este programa. Según la forma en que se recolectan los datos, el diseño del estudio se divide en dos categorías: Bibliográfico: para la realización de este estudio se realizó una investigación bibliográfica de las principales teorías y trabajos realizados en este campo de estudio, los cuales son de utilidad para conocer los alcances de la propuesta. Campo: para la realización de este estudio los datos fueron tomados de forma directa mediante la aplicación de encuestas a los supervisores, líderes y gerentes del cuarto de producción, con el fin de determinar cual es la opinión de los distintos miembros de la compañía con respecto a la implementación de un sistema de captura y gestión de ideas para la mejora continua. 51

72 3.2 Tipo de investigación Debido a que la finalidad del trabajo es la propuesta de un sistema de captura y gestión de ideas, enfocadas a la mejora continua del personal de manufactura en Allergan Medical, mediante la definición de las pautas necesarias para conseguir cumplir el objetivo, es por esta razón que se considera un trabajo de tipo aplicado. Según su profundidad es exploratorio, ya que en la organización no se ha aplicado un sistema de captura y gestión de ideas para la mejora continua. También se considera descriptiva debido a que se detalla la percepción de las personas a cargo del personal de manufactura, acerca de la creación de un sistema que permita capturar y gestionar las ideas. El presente trabajo según su carácter se puede clasificar en cuantitativo, por que utiliza el análisis estadístico para describir los resultados de las encuestas aplicadas al personal encargado del área de manufactura. 3.3 Área de estudio El área de estudio es el departamento de producción de la empresa Allergan Medical, ubicada en la Zona Franca Global Park, Heredia, Costa Rica. 3.4 Objeto y sujeto de estudio El objeto de estudio es el desarrollo de una propuesta de un sistema para la captura y gestión de ideas enfocadas a la mejora continua del personal de manufactura en Allergan Medical. El sujeto de estudio es el departamento de producción de Allergan Medical, las personas a cargo del personal de manufactura (supervisores, líderes y gerentes). 52

73 3.5 Definición de la población o muestra Para el análisis de las estadísticas del departamento de manufactura, se utilizó una población de 20 personas incluyendo supervisores, líderes y algunos gerentes, tanto de producción como de calidad, a los cuales se les aplicó una encuesta para conocer su opinión con respecto a la implementación de un sistema de captura de ideas de mejora continua en la compañía. Se encuestó un total de 20 personas los cuales tienen algún contacto directo con el personal de manufactura. 3.6 Fuentes de información Los datos necesarios para este trabajo fueron obtenidos a través de tres fuentes: primarias, secundarias y terciarias. La fuente primaria o directa corresponde a la información obtenida mediante la aplicación de encuestas al personal a cargo del área de producción y calidad. Con referencia a las fuentes secundarias, se cuenta con tesis, libros y antologías, con información referente a la captura de ideas y gestión del conocimiento y a la aplicación e implementación de equipos de trabajo. La información clasificada como terciaria corresponde a artículos obtenidos a través de internet. 3.7 Técnicas e instrumentos para la recolección de datos La técnica utilizada para la recolección de datos es: Encuestas aplicadas al personal a cargo del área de producción y calidad del departamento de manufactura, para esta etapa se localizó a cada una de las personas y se les aplicó la encuesta. 53

74 En esta se evalúo si ellos utilizan algún método de recolección y administración de ideas y acerca de su opinión con respecto a la implementación de un sistema de manejo de las ideas enfocadas a la mejora continua (Anexo 2). 54

75 Capítulo IV Análisis de Resultados 55

76 CAPITULO IV 4. Análisis de Resultados 4.1 Análisis de la situación actual Para conocer la situación actual de la compañía con respecto a la captura y gestión de ideas de mejora continua, se aplicó una encuesta a todo el personal que tiene una relación directa con los empleados de manufactura, a los cuales los operarios acudirían en el caso de tener una idea de mejora. La encuesta se aplicó a un total de 20 personas que tienen contacto directo con el personal de manufactura, entre ellos supervisores de producción y calidad, líderes de las diferentes áreas en el cuarto de producción y gerentes, con el fin conocer su perspectiva de las ideas de mejora continua aportadas por el personal y sobre su opinión respecto a la implementación de algún programa de captura y gestión de las ideas. Para conocer la opinión de los encuestados es necesario analizar cada una de las preguntas (Anexo 2), para determinar la importancia de la implementación del sistema de captura y gestión de las ideas enfocadas a la mejora continua. Las 6 preguntas principales son las siguientes: 1. Ha recibido ideas y/o sugerencias que fomenten la mejora continua de los procesos de producción del personal de manufactura? 2. Con que frecuencia ha recibido usted alguna idea por parte del personal de manufactura? 56

77 3. Dispone usted de algún método para capturar y administrar estas ideas de mejora? Si su respuestas es si Qué hace usted una vez que algún operario sugiere alguna idea? 4. Considera importante que la compañía tenga un método para administrar y poner en práctica las ideas de mejora? 5. Considera que hay interés de parte del personal de manufactura hacia el aporte de ideas para la mejora continua? 6. Considera que el personal de manufactura puede aportar ideas valiosas para la mejora continua en los diferentes procesos? Con respecto a la pregunta #1, se determinó que el 100% de las personas que tienen a cargo personal del área de producción, han recibido ideas o sugerencias de mejora continua por parte de los empleados de manufactura de Allergan Medial. Esto indica que existe una iniciativa y un interés por parte de los empleados de aportar ideas en la compañía, lo cual afirma la importancia de la implementación de este sistema. Sin embargo es importante que la propuesta tenga una fuerte etapa de incentivación hacía el personal de manufactura para fomentar la participación, ya que se determinó que solo el 27.78% de las personas reciben de forma Muy Frecuente (más de 10 ideas por mes). Este porcentaje podría aumentar si se realiza una campaña de incentivación, sin embargo el 66.67% ha recibido de forma Frecuente (5-10 ideas por mes), lo cual es un porcentaje alto de operarios que aportan ideas de mejora y solo el 5.56% de las personas han recibido de manera Poco Frecuente (1-5 ideas por mes) (Gráfico 1). 57

78 Gráfico 1. Porcentaje de frecuencia en que las personas a cargo del personal de manufactura han recibido ideas o sugerencias de mejora continua en Allergan Medical. Fuente: Datos generados de la encuesta sobre el Manejo de Ideas de Mejora Continua del personal de manufactura en Allergan Medical. Año El 50% de las personas encargadas del personal de manufactura disponen de algún método para capturar y administrar las ideas de mejora (Gráfico 2), lo que demuestra la importancia de implementar este sistema de captura y gestión de ideas, y estandarizarlo para que todas las ideas sean tomadas en cuenta. Además se le preguntó a las personas que métodos realizan para darle seguimiento a las ideas, entre los principales destacan los siguientes: Accountability Board. Implementación inmediata de las ideas de mejora. 58

79 Documentación en cuadernos y luego la implementación. Gráfico 2. Porcentaje de personas a cargo del personal de manufactura que disponen de algún método de captura y administración de ideas. Fuente: Datos generados de la encuesta sobre el Manejo de Ideas de Mejora Continua del personal de manufactura en Allergan Medical. Año Con respecto a la pregunta #4 se determinó que el 100% de las personas consideran de gran importancia la implementación de un método de captura y gestión de ideas en la compañía, ya que de esta forma se podrá dar seguimiento e implementación a las sugerencias aportadas para buscar la mejora continua en los diferentes procesos. Esto combinado con que el 94.44% que expresan que existe un interés por parte de los operarios de aportar ideas de mejora (Gráfico 3), demostrando la importancia y urgencia de la implementación del sistema, con el fin de aprovechar todo el conocimiento aportado por los empleados. 59

80 Gráfico 3. Porcentaje de personas a cargo del personal de manufactura que consideran que existe un interés por parte de los operarios en aportar ideas de mejora continua. Fuente: Datos generados de la encuesta sobre el Manejo de Ideas de Mejora Continua del personal de manufactura en Allergan Medical. Año Con respecto a que si las personas a cargo del personal de manufactura consideran valiosas las ideas aportadas por los operarios, se obtuvo que el 100% de ellos lo considera importante. Por lo tanto las ideas de los operarios deben de ser tomadas en cuenta para los procesos de mejora continua de la compañía y de ahí la importancia de la implementación del sistema de captura y gestión de las ideas. En la encuesta se dejo una sección abierta para que los participantes expusieran sus ideas sobre posibles acciones para implementar el sistema de captura y gestión de ideas, estas son algunas de ellas: Pizarra de Captura de ideas. Equipo de seguimiento de las ideas. 60

81 Programa en Intranet. Buzones. Accountability boards. 61

82 Capítulo V Propuesta 62

83 CAPITULO V 5. Propuesta 5.1. Propuesta de un sistema de captura y gestión de ideas del personal de manufactura enfocadas en la mejora continua El proyecto planteado en esta tesis, corresponde a la propuesta de un sistema para la captura y gestión de ideas enfocadas a la mejora continua en Allergan Medical. La propuesta principal será de carácter manual, donde se utilizará una pizarra para recolectar las ideas aportadas por el personal de manufactura de la empresa. Adicionalmente se plantea una alternativa de una segunda propuesta, que consiste en la captura de las ideas por medio de un software libre. 5.2 Diagrama WBS para la propuesta de captura y gestión de ideas del personal de manufactura, enfocadas en la mejora continua Esta herramienta permite enumerar los distintos pasos de la propuesta, los cuales deben de ser ejecutados por el equipo del proyecto, para cumplir con los objetivos establecidos. El diagrama se divide en un total de 56 pasos, los cuales conforman ambas propuestas (Fig 8). 63

84 64

85 Figura 8. Diagrama WBS para la propuesta de captura y gestión de ideas del personal de manufactura enfocadas en la mejora continua. 5.3 Creación de los equipos de trabajo Para cualquiera de las propuestas la adecuada formación de los equipos de trabajo es de gran importancia, ya que estos serán los responsables del éxito de las diferentes actividades requeridas. En esta etapa se definirán los integrantes de los equipos de trabajo, los cuales serán encargados de llevar a cabo las diferentes actividades para el desarrollo de cualquiera de las dos propuestas. Los dos equipos son los siguientes: Equipo coordinador Entre las funciones que tiene a cargo se encuentran las siguientes: Realizar entrenamientos de divulgación e incentivación de la propuesta para el personal. 65

86 Actualizar las diferentes secciones de la pizarra de captura de ideas. Escoger algunas oportunidades de mejora que se colocarán en las pizarras, para que el personal coloque sus ideas con respecto a estas. Realizar una preselección de las ideas que se consideran de mayor relevancia, aportadas por el personal. Luego serán los encargados de asignar un equipo ejecutor para el respectivo análisis e implementación de cada idea. Impartir los talleres para la captura de ideas en el programa Cyn.in, en las diferentes áreas del cuarto de producción. Actualizar los espacios del programa Cyn.in de acuerdo a los temas o problemas seleccionados para el aporte de las ideas. Del equipo coordinador se seleccionará el representante que integrará el equipo ejecutor, este representante será una persona que tenga conocimiento y experiencia en el área donde se aplicará la idea enfocada a la mejora continua, por ejemplo: si la idea está relacionada con el área de calidad, el integrante del equipo coordinador deberá ser en el mejor de los casos una persona de esta área. Entre las funciones que tiene a cargo esta persona se encuentran las siguientes: Se encargará de seleccionar a los otros integrantes del equipo ejecutor. Liderar las reuniones y las actividades de trabajo del equipo ejecutor para lograr la implementación de las ideas. El equipo coordinador estará conformado por las siguientes personas: los encargados de la propuesta, los cuales serán los responsables de guiar al equipo hacia la obtención de los objetivos, tendrá representantes de las 66

87 principales áreas de la compañía, ya que estas con su conocimiento y experiencia serán de gran importancia para la selección, puesta en práctica y manejo de las ideas. Los departamentos de la empresa que tendrán participantes en este equipo son: Manufactura Calidad Compras Facilidades Ingeniería Mantenimiento Recursos humanos Finanzas IT (Información y Tecnología) Equipo ejecutor Será seleccionado previamente por el representante del equipo coordinador. Entre sus funciones a cargo se encuentran las siguientes: Determinar cuáles serán los procesos, medios y recursos necesarios para implementar las ideas. 67

88 Planificar las actividades necesarias para lograr la implementación de las ideas. Ejecutar los pasos planteados para cumplir con el objetivo de la idea seleccionada. Controlar todas las actividades durante la planificación y ejecución de las ideas, además de dar un seguimiento a las que se decidieron implementar, con el fin de garantizar que la idea enfocada a la mejora continua se mantendrá en el tiempo. Éste equipo estará conformado por las siguientes personas: Representante del equipo coordinador. Representante de Manufactura. Representante de Calidad. Representante de Ingeniería. Representante de Finanzas. Para garantizar que ambos equipos de trabajo funcionen de una manera adecuada, todos los miembros deberán adquirir una serie de competencias, las cuales obtendrán poniendo en práctica los siguientes ciclos: Ciclo de la innovación (IDEA) Ciclo de la Sinergia (CNCS) Ciclo de la creatividad grupal (SENTIR) 68

89 5.3.3 Selección del líder para el equipo ejecutor Se seleccionará un líder para que dirija el equipo ejecutor, entre las funciones que tendrá están: Dirigir las distintas reuniones, donde se analizarán y escogerán las ideas a ser implementadas. Coordinar y dar seguimiento a las diferentes actividades que se llevarán a cabo para lograr poner en práctica la idea mejora. En primera instancia el equipo ejecutor estará liderado por el representante del equipo coordinador, sin embargo si en las reuniones iniciales se considera que existe un líder más apto para hacerse responsable de esta posición este puede asumir el liderazgo. El líder de este equipo debe de poseer una serie de cualidades indispensables, entre las cuales se encuentran: Conocimiento y experiencia en el área de la mejora. Facilidad de comunicarse con los demás integrantes del equipo y con el personal responsable de las distintas áreas. Alinear al equipo y poseer facilidad de solucionar problemas. Crear un ambiente que motive e inspire. Para facilitar la definición de las habilidades que deben de tener los integrantes del equipo ejecutor se utilizará el Cuadro 3. 69

90 Cuadro 3. Identificación de las habilidades necesarias de los integrantes del equipo ejecutor. Parte I. Identifique las habilidades necesarias 1. Cuál es el objetivo de su equipo? Seleccionar e implementar las ideas de mejora, aportadas por el personal de manufactura. 2. Cuáles son los resultados que espera de los esfuerzos del equipo? Disminución de tiempos producción. Reducción de defectos en los productos. Mejoras en los procesos. Descenso en la cantidad de accidentes (mayor seguridad para los operarios) Disminución de costos de producción. 3. Qué actividades producirán los resultados que usted espera? Motivar al personal de manufactura, para que participen activamente en el aporte de ideas de mejora continua. Capturar las ideas propuestas por el personal de manufactura de la empresa. Analizar las distintas ideas, para determinar cuáles son las que generan mayor valor agregado a la compañía. Implementar en los diferentes procesos de producción cada una de las 70

91 ideas seleccionadas. Dar seguimiento y control a las ideas de mejora continua implementadas. 4. Qué habilidades requieren sus actividades? Para llevar a cabo las distintas actividades anteriormente planteadas se requiere: Personal que tenga la habilidad de comunicarse con los distintos miembros del equipo y el personal de la compañía en general. Personas que logren crear y fomentar la participación activa del personal de manufactura en la generación de ideas de mejor continua. Integrantes que tengan habilidad técnica (experiencia en áreas específicas) Personas con capacidad de resolución de problemas y análisis de diferentes situaciones. Capacidad de desarrollar y dominar nuevas habilidades a medida que sea necesario. Personas que muestren seguridad en las actividades que realizan. 5.4 Despliegue de información acerca de la propuesta al personal de la empresa Para llevar a cabo la incentivación del personal se realizará una serie de entrenamientos en primera instancia con el personal administrativo, en el 71

92 cual se explicarán los objetivos principales del sistema de captura de ideas, además de los alcances y expectativas del mismo. También se darán a conocer las diferentes fases para lograr desarrollar cualquiera de las dos propuestas, así como las personas involucradas en llevar a cabo esta las distintas etapas. En estos entrenamientos se motivará al personal administrativo a que motiven a los empleados del proceso de manufactura, para que participen de manera activa en las diferentes actividades de la propuesta y les den a conocer la importancia de aportar ideas para buscar la mejora continua. Posteriormente se llevará a cabo una campaña de publicación masiva, utilizando diferentes medios de comunicación de la empresa como lo son el correo electrónico, pantallas y pizarras informativas, mediante estos medios se publicarán: Generalidades e importancia de la mejora continua. Principales aspectos de la propuesta. Información acerca de la forma de como participar aportando ideas y ser parte del proyecto. Información relevante acerca de la propuesta. 5.5 Creación de los programas de incentivo para el personal participante Como parte de un incentivo para el personal de manufactura participante, cuya idea fue seleccionada se llevarán a cabo las siguientes actividades: Participación en primera instancia en el equipo ejecutor. Reconocimiento en la pizarra de la mejora continua. 72

93 Divulgación mediante medios de información masiva de la empresa Participación en el equipo ejecutor Los operarios cuyas ideas fueron seleccionadas serán invitados a participar en las primeras reuniones, donde se llevarán a cabo las actividades de descripción del tema e idea de mejora y planificación de las actividades del equipo ejecutor. Esto con el fin de que el personal de manufactura se sienta involucrado, conozca de las actividades que se llevarán a cabo para implementar la idea y que pueda aportar más conocimiento que sea útil para el desarrollo de la idea. De esta forma el operario se sentirá motivado y se le demostrará que sus ideas son muy importantes y valiosas, para contribuir con los procesos de mejora continua en la empresa Reconocimiento en la pizarra de captura de ideas para la mejora continua En la pizarra abra una sección en la cual se colocará una fotografía de los operarios cuya idea fue seleccionada hacer implementada. Junto con la fotografía también se expondrá el nombre de la persona, esto con el fin de que el operario se sienta reconocido y para que el personal de la empresa conozca a las personas y las ideas que fueron escogidas Divulgación mediante medios de información masiva de la empresa Se pasará un comunicado en las pantallas informativas y correos electrónicos de la empresa, donde se pondrán las fotos y los nombres de las personas que fueron seleccionadas con su respectiva idea a implementar. 73

94 Una vez finalizada la implementación de la idea, se pasará otro comunicado con las actividades que se implementaron para cumplir con la sugerencia de mejora y de los resultados obtenidos luego de la implementación Personal que aporto ideas y no fueron seleccionadas para implementarse Para las personas que aportaron ideas y no fueron seleccionadas, se les dará una retroalimentación donde se les explicará del porque no fueron escogidas. También se les felicitará porque aportaron ideas y se realizará una motivación para que continúen aportando ideas en el momento que ellos quieran. 5.6 Captura de ideas enfocadas a la mejora continua Para realizar la captura de ideas se propondrán dos propuestas, la primera será una pizarra de uso manual, en la cual los operarios colocarán las ideas de mejora de continua. Estará ubicada en la entrada de la cafetería de la empresa; ya que este corresponde a un sitio donde transita constantemente el personal de manufactura de la empresa. En la segunda propuesta se utilizará un software libre, para la cual se realizarán talleres con el fin de que todas las personas del cuarto de producción conozcan la correcta utilización del programa y los objetivos de la propuesta. En ambas propuestas se colocarán temas de interés que son de carácter relevante y de importancia para la compañía. A partir de estos temas los operarios generarán las ideas que serán capturadas, los temas se definirán en las reuniones de la empresa conocidos como Gemba meetings. 74

95 5.7 Selección de los temas para el aporte de las ideas enfocadas a la mejora continua Ambas propuestas tendrán como punto de partida temas que son de vital importancia para los negocios de la compañía, es por esta razón que estos serán seleccionados a partir del gemba meeting. El gemba es una reunión que se realiza la primera semana de cada mes, en la cual se reúnen en el piso de producción: los líderes de las diferentes áreas del cuarto de producción, supervisores, gerentes, directores de los distintos departamentos de la compañía. En donde se evalúan diferentes situaciones de importancia para la empresa. Es por eso que se considera de gran importancia que un integrante del equipo coordinador asista a estas reuniones, donde de estas surgirán los temas o problemas que serán colocados en la pizarra o en el software. También queda en libertad que los participantes en estas reuniones sugieran los temas que serán utilizados para la mejora continua. 5.8 Propuesta principal para la captura y gestión de ideas enfocadas a la mejora continua mediante una Pizarra Se utilizará una pizarra para la captura de ideas enfocadas a la mejora continua, la cual estará conformada de la siguiente manera: Material y diseño de la Pizarra La pizarra de recolección de las ideas será diseñada en material acrílico, el tamaño es de 1.80 m x 1.40 m. También estará conformada por 10 secciones bien definidas, para garantizar el adecuado manejo de las ideas expuestas (Fig 9). Estas secciones son las siguientes: 75

96 Introducción (Logo, Tema 1 y Tema 2) Registro de Ideas de Mejora Registro de Ideas Seleccionadas To do (Hacer) Doing (En proceso) Done (Finalizado) Registro de Equipos Ejecutores Fotografía del responsable de la pizarra Fotografía de los generadores de las ideas escogidas. Fotografía del Equipo Ejecutor. 76

97 B C D A E F Figura 9. Pizarra de Captura de Ideas enfocadas a la Mejora Continua en Allergan Medical 77

98 5.8.2 Funcionamiento de las secciones de la pizarra Introducción En esta sección se encontrará el logo con el nombre de la pizarra, el cual será Dejando mi huella acompañado de la frase Hacia la excelencia (Fig 10). Además se colocarán los dos temas, los cuales servirán como guía para que los operarios generen las ideas de mejora. La descripción de los temas se realizará en términos simples para que pueda ser entendido por todo el personal. El objetivo primordial de esta sección es que los empleados se familiaricen con oportunidades de mejora o problemas que están ocurriendo en la empresa, esto con el fin de que puedan participar aportando sus experiencias e ideas para mejorar las situaciones expuestas. 78

99 Figura 10. Logo de la pizarra para la captura de ideas enfocadas a la mejora continua Generación de ideas En esta sección se utilizará una serie de tarjetas llamadas Registro de Ideas de Mejora, para la captura de las ideas aportadas por personal de manufactura (Fig 11). Estas tarjetas se encontraran disponibles junto a la pizarra de mejora continua y serán llenadas con lapicero por cada uno de los operarios. Posteriormente deberán colocarlas en la pizarra utilizando una serie de ganchos destinados para este fin, los cuales estarán ya ubicados en la pizarra; de manera que la persona solo debe de colocar la tarjeta sobre el gancho. Este Registro está conformado de las siguientes partes: 79

100 1. Descripción de la idea: En esta sección el operario expondrá de forma clara y concisa la idea de mejora continua, la cual será evaluada por el responsable de la pizarra. 2. Nombre del Originador: El operario deberá colocar su nombre con sus dos apellidos y el número de empleado, para poder asociar al originador con la idea aportada y realizar el respectivo reconocimiento. 3. Área: En esta sección se colocará el área en la cual labora el operario generador de la idea. Es importante destacar que no se debe colocar el área en la cual se implementará la idea de mejora. 4. Supervisor: El nombre del supervisor del operario es de gran importancia, esto con el fin de facilitar la localización del operario, ya sea para informarle que su idea fue seleccionada o para que participe en la retroalimentación si no fue escogida. 5. Fecha: En esta sección la persona colocará la fecha de generación de la idea. 6. Tema Asociado: El operario colocará en esta sección el tema al cual está asociada su idea de mejora continua. 80

101 Figura 11. Registro de Ideas de Mejora Seguimiento de las ideas Esta sección estará dividida en cinco apartados que serán empleadas para la adecuada administración y seguimiento de las ideas propuestas, los cuales son: Ideas seleccionadas En este apartado se utilizará el Registro: Ideas Seleccionadas, en el cual se colocarán las ideas elegidas hacer implementadas, del Registro Ideas de Mejora (Posición A en la pizarra) (Fig 12). El Registro utilizado está formado por las siguientes partes: o Identificación de la idea (ID): a cada idea del Registro Ideas Seleccionadas se le asignará un ID para facilitar el seguimiento de la idea en la pizarra, está identificación llevará el siguiente formato: 81

102 MC-YY-XXX; donde MC es Mejora continua, YY es el año y XXX es el consecutivo de la idea. Por ejemplo MC , representa la primera idea seleccionada del año o Descripción de la idea: en esta sección se colocará una descripción detallada de la idea a implementar. o Originador de la idea: el nombre del originador de la idea se colocará en esta etapa, con el fin de proteger la propiedad intelectual del operario, además funcionará como un incentivo para el mismo. o Área: En esta sección se colocará el área en la cual labora el operario generador de la idea (no se debe colocar el área en la cual se implementará la idea de mejora). 82

103 Figura 12. Registro Ideas Seleccionadas. 83

104 To do (Hacer) En esta sección se colocarán las ideas que fueron seleccionadas en la sección anterior, para llevar un adecuado seguimiento se utilizará la siguiente información: el ID, el nombre completo del originador de la idea y la fecha de creación (Posición B en la pizarra) (Fig 13). Esta información será actualizada por el responsable de la pizarra, para realizar dicha actualización se utilizará un marcador permanente. El diseño del registro estará colocado de forma permanente sobre la pizarra de manera que la información se escribirá sobre el acrílico y cada 22 días se pobra borrar para ser actualizado. Aquí solo se incluirán las ideas seleccionadas a las cuales no se les ha asignado un grupo ejecutor, es decir todas aquellas ideas que se encuentran a la espera de implementarse. 84

105 Figura 13. Registro a utilizar en la sección To do Doing (En proceso) Esta parte de la pizarra incluye aquellas ideas que ya tienen un grupo ejecutor, por lo tanto se encuentran en proceso de implementación (Posición C en la pizarra). (Fig 14). Para facilitar el seguimiento de esta sección se utilizará el mismo diseño de registro utilizado en la sección To do, el cual también será actualizado por el responsable de la pizarra mediante la utilización de un marcador permanente. Este Registro estará conformado por las siguientes secciones: ID, el nombre completo del originador de la idea, la fecha de creación de la idea, y el estatus que se divide en planeación y ejecución. 85

106 La sección estatus se actualizará colocando un Check en los cuadros correspondientes a: Planeación y Ejecución. Planeación: el grupo ejecutor junto con la participación del originador de la idea, definirán los pasos a seguir para llevar a cabo la adecuada implementación de las ideas de mejora. Ejecución: se marcarán las ideas que ya están en el proceso de implementación. Figura 14. Registro a utilizar en la sección Doing. 86

107 Done (Finalizado) El diseño del registro de esta sección será el mismo que el utilizado en To Do y Doing, el cual también deberá ser actualizado por el responsable de la pizarra, mediante la utilización de un marcador. Este registro estará conformado por las siguientes secciones: ID, el nombre completo del originador de la idea, la fecha de creación de la idea, y fecha de finalización de la idea. (Posición D en la pizarra) (Fig 15). En esta parte solo se colocarán las ideas que ya han sido finalizadas con éxito. Figura 15. Registro a utilizar en la sección Done. 87

108 Equipos Ejecutores En esta sección se empleará un registro en el cual se colocarán los distintos equipos ejecutores que tienen las ideas de mejora en proceso. Esta tabla incluirá el ID, el encargado del grupo ejecutor, los integrantes de los distintos grupos y el nombre completo del originador de la idea de mejora (Posición E en la pizarra) (Fig 16). Figura 16. Registro de Equipos Ejecutores. 88

109 Fotografías La pizarra contará con una sección donde se colocarán fotografías de los operarios que generaron las ideas de mejora a ser implementadas, de los grupos ejecutores que finalizaron la implementación de la idea de mejora y de la persona responsable de la pizarra de mejora continua. Las fotografías de los operarios generadores de ideas y los grupos ejecutores serán actualizadas cada 22 días y la del responsable de la pizarra será cambiada en el momento en que se considere oportuno (Posición F de la pizarra) Gráficos de control Se colocará una pizarra pequeña la cual será de un tamaño de 0.50 m x 1.40 m a la par de la pizarra grande de captura de ideas (Fig 17). Contará con una sección de gráficos de control donde se dará seguimiento a una serie de parámetros que garanticen el adecuado funcionamiento de la pizarra de mejora continua. Estos parámetros son: Cantidad de ideas generadas. Cantidad de ideas implementadas. Antigüedad de las ideas. Ahorros o mejoras generadas por las ideas aplicadas. 89

110 Figura 17: Pizarra de Gráficos de Control. 5.9 Ubicación de la pizarra La pizarra de mejora continua se colocará en la entrada de la cafetería de la empresa, cerca de las oficinas de la Asociación Solidarista, ya que esta es una zona por la cual transitan diariamente todos los operarios de la planta, 90

111 por lo cual se convierte en un punto estratégico para la recolección de las ideas. Además las personas tendrán acceso a colocar las ideas en horas de descanso, lo cual no afectará el tiempo de producción de la empresa Actualización de la información de la pizarra La actualización de todas las secciones de la pizarra se llevarán a cabo cada 22 días, para lo cual él encargado del equipo coordinador que asistió a la reunión del Gemba será el que actualice todos los espacios de la pizarra. También es el responsable de estar constantemente colocando los temas o problemas que fueron escogidos en el Gemba meeting y de retirar todas las ideas que se colocaron, para realizar una preselección y enviarlas a todos los miembros del equipo coordinador para seleccionar las que se implementarán Proceso de captura y gestión de las ideas, por medio de la pizarra Para asegurar la adecuado captura y gestión de las ideas va haber una persona responsable del manejo y administración de la pizarra, en este caso será un Ingeniero en Mejora Continua (representante del equipo coordinador), la actualización de la pizarra se llevará a cabo cada 22 días. La pizarra facilitará que todos los empleados tengan acceso a ella en el momento en que lo deseen, y de esta forma no tendrán que esperar a una determinada fecha para colocar sus ideas. El funcionamiento de la pizarra se llevará a cabo de la siguiente manera (Fig 18). 91

112 Figura 18. Pasos para la captura y gestión de las ideas en Allergan Medical 92

113 Colocación de las ideas enfocadas a la mejora continua Cada 22 días se colocarán 2 temas centrales y a partir de estos los empleados expondrán sus ideas de mejora. Los operarios que deseen participar solo deberán acercarse a la pizarra y llenar de manera completa el Registro de Ideas de Mejora que se encontrará a un lado de la pizarra. Para realizar esta actividad las personas luego que completaron el registro lo colarán en los ganchos disponibles que están colgados en la pizarra Preselección y almacenamiento de las ideas El responsable de la pizarra cada 22 días revisará todas las ideas colocadas por los operarios en el Registro de Ideas de Mejora y realizará una preselección de las que considere que tendrán un mayor impacto en la resolución del tema. Esta persona también será la encargada de transcribir las ideas que fueron escogidas por el grupo coordinador hacer implementadas en la Plantilla de almacenamiento de las Ideas propuestas para la Mejora Continua (Fig 19). Con el fin de almacenar y llevar un histórico digital de las ideas escogidas a través del tiempo de implementación de la propuesta, ya que esto contribuirá a un mejor control de la pizarra. Se le dará seguimiento tanto a las ideas preseleccionadas como aquellas que no fueron escogidas, con el fin de poner en práctica las elegidas para mejorar los temas expuestos. Y las que no fueron escogidas se les dará una retroalimentación y una motivación a los originadores para que sigan aportando ideas. 93

114 Figura 19: Plantilla de almacenamiento de las Ideas propuestas para la Mejora Continua en Allergan Medical Evaluación de las ideas preseleccionadas El equipo coordinador evaluará las ideas preseleccionadas con el fin de determinar cuales tienen mayor relevancia para la solución o mejora de los temas propuestos, además de que ideas deberán ser implementadas a la brevedad posible. 94

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