Cuadro de Mando Integral (CMI)

Transcripción

1 TECNOLOGÍA EN LOGÍSTICA DEL TRANSPORTE Cuadro de Mando Integral (CMI) Actividad de Aprendizaje 3.1 SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA 2014

2 3 Copyright SENA, Tabla de contenido Contextualización 1. Investigación como sistema 2. Construcción de CMI 3. Actividad de afianzamiento Conclusiones Glosario Referencias Créditos

3 5 Copyright SENA, Contextualización Investigación Determina CMI Analizado desde Clientes Procesos Formación Finanzas

4 7 Copyright SENA,

5 9 Copyright SENA, Investigación como sistema Cuadro de mando integral (CMI) Es común que el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI) o también llamado Balance Scorecard (BSC) por sus siglas en inglés, tienda a confundirse con el Sistema de Indicadores de Gestión, sistema empresarial que, de hecho, está incluido en el primero ya que este último solo incluye datos de carácter cuantitativo. El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica (Malgioglio, et al, 2002, p. 4). El CMI puede analizarse desde cuatro enfoques interrelacionados entre sí y que generalmente obedecen al cumplimiento de los objetivos corporativos.

6 11 Copyright SENA, Procesos internos Finanzas Cuadro de mando integral Aprendizaje y crecimiento Clientes Figura No. 1. Perspectivas del cuadro de mando integral Fuente: Adaptado de Cristóbal Bonnefoy, J. (2005). Indicadores de Gestión del Desempeño y el Cuadro de Mando Integral. p. 14. Recuperado de

7 13 Copyright SENA, Finanzas: Se basa en el cumplimiento de los objetivos financieros implícitos en la estrategia empresarial por medio del análisis cuantitativo de los ingresos y rentabilidad, ya sea de la empresa por sí sola o de las metas que, por su orientación a la mejora de la situación de la empresa, sirvan de soporte y enfoque para las restantes perspectivas del cuadro de mando a través de un escalón de causa-efecto que culmine en la mejora de la actuación financiera. Clientes: El enfoque se basa en las necesidades del cliente y requiere completo conocimiento y análisis de lo que ellos consideren como valor agregado. Consiste en establecer los objetivos de la organización e instituir metas medibles y cuantificables según los segmentos de mercado previamente seleccionados, así como los productos o servicios, que tengan una relación precio calidad razonable para el consumidor. Procesos internos: Es importante hacer un completo análisis de los procesos internos de preventa, venta y postventa, con el fin de asegurarse que las necesidades del cliente están cubiertas en todas las etapas de desarrollo del producto o servicio, hasta después de la compra o adquisición, ya que en ésta eta es donde muchas veces se consolida la relación con el consumidor (Rodríguez Román, 2006). Aprendizaje y crecimiento: Identifica la estructura que la organización debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Sus fuentes principales son las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Las medidas basadas en los empleados incluyen la satisfacción, retención entrenamiento y habilidades de los empleados. Los sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo real de la información fiable y oportuna para facilitar la toma de decisiones. Los procedimientos de la organización serán medidos a través de los procesos críticos (Malgioglio, et al, 2002, p. 5).

8 En la aplicación del CMI a la logística del transporte, es importante tener en cuenta que la implementación de una estrategia de indicadores logísticos está relacionada directamente con el mejoramiento de la rentabilidad y el posicionamiento a nivel organizacional. Almacén y compras Transporte y distribución Logística inversa Estrategia de CMI con indicadores logísticos Distribución física internacional Manejo de inventarios Tecnología Figura 1: Factores de indicadores logísticos. 15 Copyright SENA,

9 17 Copyright SENA, De acuerdo con lo anterior, y como se observa en la Figura 2, se deben tener en cuenta unos factores importantes de desempeño (almacén y compras, transporte y distribución, distribución física internacional, tecnología, manejo de inventarios, logística inversa) dentro de la gestión logística, tanto a nivel local como internacional, para compararlos no solo con los objetivos internos de la organización sino con las prácticas desarrolladas por compañías altamente competitivas del sector, y así conocer si existe disparidad entre el modelo actual de la compañía y su competencia directa, con el fin de tomar las medidas necesarias para lograr el mejoramiento continuo. Una vez se realice el proceso de sensibilización y apropiación de las estrategias corporativas, deberán ser adaptadas al caso concreto de cada área y establecer las medidas específicas a tomar para lograr las metas establecidas tanto a nivel global como de cada departamento. Cuando se logre la ejecución de cada una de esas estrategias, se deben establecer los indicadores de gestión que serán la herramienta de medición y análisis para toma de decisiones y deberán cumplir para retroalimentar a todos los actores de la cadena.

10 19 Copyright SENA, Ya hemos visto la metodología para construcción de indicadores de gestión en logística y transporte y es aquí, precisamente, donde se debe complementar la información recolectada con respecto a las perspectivas financiera, procesos internos, clientes y aprendizaje y crecimiento, con los indicadores específicos para logística que serán: indicadores financieros y operativos; indicadores de tiempo; indicadores de calidad, e indicadores de productividad. Para ello se pueden hacer una serie de preguntas que nos lleven a reflexionar acerca de cada uno de estos puntos y así generar las estrategias necesarias para el logro de las metas y objetivos globales, dejando compromisos y responsables a los que se deberá juiciosamente hacer seguimiento. Es importante tener en cuenta que para nuestro caso en específico, que es la aplicación del CMI para logística del transporte, cobra especial relevancia todo lo relacionado con las actividades de logística, transporte y servicio preventa, Servicio al cliente y procesamiento de pedidos Planeación logística y gerencia de inventarios Suministros (compras y manufacturas) Transporte y distribución Almacenamiento LOGÍSTICA TOTAL venta y postventa en relación con los indicadores arriba mencionados con el fin de determinar la eficiencia y la capacidad para generar valor al negocio, tal como se puede apreciar en la Tabla 1, lo ideal es la construcción de una tabla que involucre los procesos logísticos claves de desempeño a los que se deberán asociar unos indicadores de gestión más orientados a la operación logística y clasificados por el tipo de indicador que se desea medir para tomar las medidas necesarias para el mejoramiento continuo de la compañía con respecto a sus propias metas establecidas dentro de la política interna y los indicadores del sector (High Logistics Ltda, 2009). PROCESO VS. INDICADORES COSTO PRODUCTIVIDAD CALIDAD TIEMPO Tabla 1. Actividades de indicadores de logística y transporte. Fuente: High Logistics Ltda (2009). Costos e Indicadores Logísticos. p. 73. Recuperado de 5wZGY%3D&cidReset=true&cidReq=TEV224

11 21 Copyright SENA, Construcción del Cuadro de Mando Integral Ya con el resultado de los indicadores de gestión globales y del área de logística, así como del cumplimiento de los objetivos individuales y globales, se puede analizar la construcción del Cuadro de Mando Integral (CMI) trabajando en cuatro etapas: Diseño, implementación, integración y seguimiento.v Diseño del CMI Durante esta etapa se inicia con la elección del equipo del CMI y se le capacita en el modelo a seguir. Igualmente, los grupos de trabajo de cada área, se encargan de organizar las definiciones fundamentales que van a construir el CMI. Para ello, se inicia con un análisis de la situación actual, tanto interna como externa, mediante herramientas como análisis DOFA, análisis de mercado, económico, financiero y análisis de la capacidad operativa.

12 23 Copyright SENA, Posteriormente se procede a formular el Modelo BSC, para lo que es importantes tener en cuenta los siguientes pasos: Establecimiento inicial de misión, visión, valores y políticas de la organización con sus pares estratégicos. Desarrollo de la estrategia general del negocio con objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 años. La estrategia define la manera en que cada departamento tiene planeado alcanzar su visión. Planteamiento de los objetivos estratégicos, tanto a nivel global como de cada área, detallando los objetivos a corto y largo plazo, responsables de recursos necesarios para el cumplimiento y la información adicional que se considere de importancia. Los objetivos deberán presentarse en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente: finanzas, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento; se deberán incluir en el caso de la logística del transporte almacén, compras, transporte, distribución física internacional, tecnología, manejo de inventarios, logística inversa. Elaboración del mapa estratégico de CMI: una vez se definen las metas, los objetivos y las estrategias a corto y largo plazo, se debe realizar un análisis que permita establecer la relación entre todos ellos y su afectación dentro del contexto global e individual. Definición de Indicadores de gestión: una vez se ha finalizado con la construcción de los mapas estratégicos individuales y grupales, donde ya hemos relacionado los objetivos entre sí, se debe analizar cuáles serán los indicadores de gestión que nos van a permitir hacer la medición de su cumplimiento, como regla general los indicadores no deberían ser más de 25 por las cuatro perspectivas administradas, aproximadamente de esta manera: 22% Financieras 23% - 25% Orientadas al Cliente 28% - 30% Procesos Internos 23% - 25% Aprendizaje y Crecimiento Por último, se debe proceder a diseñar las actividades que nos van a permitir implementar las estrategias encaminadas al mejoramiento y cumplimiento de las metas y objetivos de la alianza estratégica.

13 25 Copyright SENA, Implementación del CMI Para una correcta implementación del CMI es necesaria la construcción e instalación de un software a la medida o un sistema de información prediseñado que debe cumplir con tres premisas: Debe ser una herramienta de comunicación. Debe tener una aplicación que refleje la medición de resultados. Debe integrar el sistema de gestión estratégica. Es importante la verificación de las fuentes que se van a utilizar, alimentar los indicadores, así como la periodicidad que se va a manejar en cada indicador y los formatos necesarios mediante un proceso de actualización automatizado, con la posibilidad de ser importados desde un archivo.xls,.xlsx etc., o con la posibilidad de introducirlos directamente.

14 27 Copyright SENA, Integración del CMI En este punto, se identifican fuentes de datos para alimentar el CMI y la metodología para la sensibilización, divulgación y apropiación del sistema, para ello, es de suma importancia capacitar a todos los usuarios y elaborar un plan de mejora y mantenimiento del sistema. Seguimiento del CMI Este debe permitir la retroalimentación y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su puesta en marcha. Como en todos los sistemas, es prioritario definir el proceso mediante el cual se va a monitorizar el diseño e implementación del CMI teniendo en cuenta el dinamismo de cada una de las áreas a nivel global y con capacidad para adaptarse a cualquier circunstancia nueva que pueda darse. Se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones: Implementar un sistema de indicadores por semáforos. Se debe implementar para los indicadores de relaciones causa-efecto. El sistema debe permitir visualizar en detalle el CMI, incluyendo todos sus elementos. Debe tener una navegación amigable, sencilla e instintiva. Debe permitir distintos niveles de autorización de las operaciones. Se recomienda su fácil acceso a información histórica. Se debe poder generar reportes gráficos que sean de utilidad tanto desde el punto de vista global del negocio como de cada área.

15 29 Copyright SENA, Actividades de afianzamiento Las siguientes afirmaciones se refieren a conceptos e ideas desarrolladas a lo largo de esta sección, organice cada palabra y forme una oración con sentido enfoques CMI del de que al políticas visión, planeado departamento el su de En relacionada mejoramiento de puede BSC La cuatro valores cumplimiento El formulación la desde se la los misión, obedecen organización. corporativos. deben y analizarse establecer estrategia manera visión. tiene define que en cada la está alcanzar logísticos con estrategia de rentabilidad. implementación indicadores proceso. mejora retroalimentación el permitir El debe CMI la todo y una la de de la objetivos La modelo

16 31 Copyright SENA, Conclusiones

17 33 Copyright SENA, Glosario Balanced Scorecard (BSC): Conocido también como Cuadro de Mando Integral, es una herramienta eficaz que permite a las organizaciones clarificar su visión y estrategia para convertirlas en acción, a partir de cuatro perspectivas: financiera, del cliente, procesos y la del aprendizaje y crecimiento. Estrategia: Es la determinación de los objetivos básicos y metas de largo plazo en una empresa. En el contexto del BSC, es el conjunto de objetivos vinculados en una cadena causa y efecto, representan la estrategia del negocio, es decir, el cómo se alcanzará la visión de la organización. Planes estratégicos: La planeación estratégica es el proceso de seleccionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr los objetivos específicos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los métodos necesarios para asegurarse de que se pongan en práctica las políticas y programas estratégicos. Perspectivas: Son aquellas dimensiones planteadas para ver el desempeño estratégico de la organización, en cuatro perspectivas: Financiera, del cliente, proceso y crecimiento y aprendizaje. Perspectiva aprendizaje y crecimiento o de dinámica organizacional: Centrado fundamentalmente en base al éxito actual y futuro del negocio, como es el caso de la gente, la tecnología y la información. Cada uno de estos elementos forman parte de una organización de aprendizaje y permiten obtener mejores logros. Perspectiva procesos internos: Se enfoca en el desempeño de los procesos clave que motorizan el negocio. Perspectiva cliente: Basado en el proceso de la organización que impacta a la satisfacción de expectativas, por lo tanto, también la percepción de los clientes sobre la contribución que la empresa les da como propuesta de valor. Perspectiva financiera: Es el resultado del beneficio de las otras perspectivas, vienen las consecuencias que satisfacen las expectativas de los accionistas del negocio. Modelo causa y efecto: Sirve para describir paso a paso una estrategia y su expresión gráfica de las relaciones entre objetivos del plan estratégico se denomina modelo causa efecto, estas relaciones son de carácter hipotético. Objetivos estratégicos: Son aquellos propósitos muy específicos a donde se debe llegar, la definición de los objetivos estratégicos es el primer paso en la formulación del plan estratégico, traducido del modelo causa efecto. Indicador: Son instrumentos o mecanismos que sirven para poder evaluar en que medida se están logrando los objetivos estratégicos propuestos. La naturaleza de un indicador puede ser dado en término cuantitativos y cualitativos.

18 Metas: Representa el resultado o valores, deseados en un marco temporal específico para un indicador estratégico. Factores claves de éxito: Conocido también como factores críticos de éxito, son aquellos logros realizados y a realizarse de tal forma que garantice los objetivos específicos. Feedback: Es un proceso que recoge datos de la actuación sobre la estrategia y permite comprobar las hipótesis con respecto a las interrelaciones entre los objetivos e iniciativas estratégicas. Fuente: Universidad Politecnica Salesiana de Ecuador. (s.f.). Glosario de términos. Recuperado de 35 Copyright SENA,

19 37 Copyright SENA, Referencias Cristóbal Bonnefoy, J. (2005). Indicadores de Gestión del Desempaño y el Cuadro de Mando Integral. p. 14. Recuperado de High Logistics Ltda (2009). Costos e Indicadores Logísticos. p. 73. Recuperado de Malgioglio, J., Carazay, C., Suardi, D., Bertolino, G., Díaz, T., Fernández, A., Mancini, C., Nannini, S., Tapia, A., & Vázquez, C. (2002). Distintos enfoques del capital intelectual. Argentina: Universidad Nacional de Rosario. Recuperado de Rodríguez Román, M. (2006). Gestión de la formación: La importancia de la formación en el ámbito empresarial (Vol. 1). Vigo, España: Ideaspropias Editorial.

20 39 Copyright SENA, Créditos Equipo de creación y adecuación de Programas de Formación con modalidad virtual y a distancia Líderes del proyecto: Jairo Antonio Castro Casas Mónica Patricia Osorio Martínez Asesora pedagógica: Johana Alexandra González Campos Guionistas: Óscar Darío Cardozo Garzón Óscar Iván Pineda Céspedes Diseñadores: Guillermo Armando Aponte Celis Adriana del Pilar Buitrago Robayo Jhonny Ronald Narváez Olarte Leonardo Stiglich Campos Gabriel David Suárez Vargas Programadores: Katherine Lisette Gómez Castro Diego Rodríguez Ortegón Equipo técnico-pedagógico Líder del equipo: Clara Patricia Sanabria Oviedo Expertos técnico-pedagógicos: Juan Carlos Castellanos Mayorga Amanda Clavijo Soto Diana Yamile Contreras Londoño Wilder Erney Galán Machuca Hernando Oviedo Vera Equipo de transversales Cultura física Hugo Alexander Contreras Bustos Ética Laura Ivonne Rusinque Gamboa Inglés Alba Lucia Beltrán Poveda Salud Ocupacional Argenida García Kettyl