Factores Clave. Cómo asegurar el éxito de los proyectos en el Call Center: : Factores Clave

Transcripción

1 Cómo asegurar el éxito de los proyectos en el Call Center: : Factores Clave Mayo del 2002 Lic. Fernando Castañeda Utrilla Ing. Joaquín Peña Velázquez

2 El pensamiento operativo y el pensamiento estratégico En el mundo de los Call Centers la responsabilidad de lograr los objetivos del negocio, puede plantearse como la suma de dos elementos fundamentales: Objetivo Operación Pensamiento Estratégico Pensamiento Operativo Propone un escenario con especial cuidado en las métricas y el control operativo Se enfoca a lograr un Call Center altamente productivo

3 El pensamiento operativo y el pensamiento estratégico En el mundo de los Call Centers la responsabilidad de lograr los objetivos del negocio, puede plantearse como la suma de dos elementos fundamentales: Objetivo Operación Pensamiento Estratégico Pensamiento Operativo Interviene como una forma de asegurar que la operatividad y productividad del Call Center estén totalmente vinculadas con las expectativas planteadas en los objetivos de negocio

4 El pensamiento operativo y el pensamiento estratégico Usualmente gran parte del trabajo de supervisión y gerencial, está orientado a la vigilancia de elementos operativos, que responden a: Pensamiento Operativo Velocidad de generación de llamadas Tiempo en línea de los agentes Conexiones efectuadas Estadística de resultados de gestión Plantilla de personal operando Etc... Pero no es Suficiente!!!

5 El pensamiento operativo y el pensamiento estratégico Hay que sumar el gran aporte que da el PENSAMIENTO ESTRATÉGICO!!! El pensamiento estratégico involucra un sentido dinámico y flexible, que pone a nuestro Call Center a la luz de los cambios permanentes en las necesidades y situaciones del mercado. Este complemento estratégico surge de la necesidad de: Pensamiento Estratégico Dimensionar adecuadamente los niveles de desempeño necesarios Diferenciar nuestros servicios de los de la competencia Subordinar la operación del centro a las estrategias de negocio de nuestros Clientes Garantizar el logro de los objetivos

6 Etapas para desarrollar el pensamiento estratégico Lo que en un principio solo involucraba: Saber el mejor momento para localizar a la persona correcta al llamar Preparar los diálogos necesarios para facilitar la negociación o venta Calcular los esfuerzos necesarios para lograr contactar a ese cliente Se convirtió en una ciencia cada vez más compleja y eficaz para lograr nuestros fines ya sean de venta, servicio o cobranza

7 Etapas para desarrollar el pensamiento estratégico El desarrollo del pensamiento estratégico es evolutivo y requiere de un proceso de maduración y de que podamos conocer las necesidades reales del negocio Puede verse en tres grandes etapas: Operación básica del Centro Telefónico Operación básica del Centro Telefónico con métricas, controles y metas operativas Operación dinámica del Centro Telefónico con métricas, controles y metas operativas ligadas a los objetivos de negocio Aunque la pregunta que nos ayudará a iniciar el desarrollo es: Qué necesitamos y debemos saber de nuestro propio negocio de Call Center y de nuestra operación para así poder medirlo y dirigirlo?

8 El Conocimiento en el pensamiento estratégico Es tiempo de cambiar el enfoque habitual. Ahora en vez de tomar aquellos indicadores y métricas usualmente aplicados en los centros telefónicos, Debemos tomar aquellos que tengan vínculo directo y objetivo con el cumplimento de las estrategias.. Y aquí están

9 Capacidad y Desempeño del portafolio Necesidades de los Clientes Desempeño del Ejecutivo Estrategia Telefónica Estacionalidad y Hábitos MIS y Mejora Continua Control Financiero Infraestructura Tecnológica

10 Capacidad y Desempeño del portafolio Estacionalidad y Hábitos Necesidades de los Clientes MIS y Mejora Continua Capacidad Operativa Volúmenes Estimados Comportamiento de la Cartera Indicadores Clave Tablero de Control Control Financiero Desempeño del Ejecutivo Estrategia Telefónica Infraestructura Tecnológica

11 Capacidad y desempeño del portafolio Capacidad operativa Es la fuerza con la que será atacada una campaña telefónica Vista como una ENTRADA Capacidad Operativa basada en recursos fijos establecidos Campaña Telefónica Vista como una SALIDA Campaña Telefónica Capacidad operativa necesaria para cubrir las necesidades

12 Capacidad y desempeño del portafolio Volúmenes estimados Esta variable establece en gran medida el reto que deberá abordar el Centro Telefónico para participar significativamente en el negocio Outbound Dimensiona conjuntamente con la INTENSIDAD, la necesidad de recursos y el tipo de administración a implementar para lograr la Penetración necesaria Inbound Representa la demanda de atención a las llamadas de entrada que debemos atender La óptica no solo va en medida de la tasa de abandono sino de la oportunidad que se podría perder de brindar servicio, vender o cobrar, si no hay buen nivel de captación de llamadas

13 Capacidad y desempeño del portafolio Volúmenes estimados Los volúmenes estimados son elementos que normalmente no están en nuestras manos Pero sí está en nuestras manos, atender la necesidad del negocio y hay algunas formas de hacerlo con: Una visión adecuada de la administración del recurso humano (disponibilidad, inventario, capacitación, etc) El uso exhaustivo de la tecnología, como lo es la implantación de call blending Decisiones estratégicas que refuercen la proactividad del centro, por ejemplo: sustituir en buena parte el inbund por outbound

14 Capacidad y desempeño del portafolio Comportamiento de la cartera Los resultados del Centro Telefónico son muy suceptibles a las variables económicas, políticas y de mercado. La experiencia debe ayudar a la estrategia y al final traernos beneficios El diseño debe considerar la situación del entorno, principalmente del nicho que tocará Un plan de contingencia para casos extremos debe considerarse en el Plan de Capacidad Operativa El Call Center es el termómetro más fino para medir el entorno. El negocio debe saber escucharlo y utilizar la información Los procedimientos y soportes para las gestiones telefónicas diseñados en la estrategia deben ser capaces de adaptarse muy rápido a nuevas características del entorno

15 Capacidad y desempeño del portafolio Indicadores Clave Es imposible pensar que podemos dirigir y controlar el desempeño del Centro Telefónico para llevarlo al cumplimiento de sus objetivos, si no contamos con Indicadores Clave adecuados Indicadores Clave bien diseñados, nos dirán en qué parte de la campaña tengo una deficiencia y cuáles son las variables que debo corregir en la operación. Pero, Cuál es la diferencia entre usar métricas e indicadores, a usar este enfoque de Indicadores Clave?

16 Capacidad y desempeño del portafolio Indicadores Clave Cuál es la diferencia entre usar métricas e indicadores, a usar este enfoque de Indicadores Clave? La diferencia está, digamos... En el alcance del avión Instrumentos en cabina Avión A) Altímetro Tacómetro Termómetros de motor Indicadores de flujo de combustible Indicadores de ángulo de ascenso y de viraje Instrumentos en cabina Avión B) Altímetro Tacómetro Termómetros de motor Indicadores de flujo de combustible Indicadores de ángulo de ascenso y de viraje Navegador inercial Sistema de navegación Compás Piloto automático Radar GPS... etc

17 Capacidad y desempeño del portafolio Indicadores Clave Cuál es la diferencia entre usar métricas e indicadores, a usar este enfoque de Indicadores Clave? Desempeño del Avión A) Maniobrable, seguro, velóz, Adecuado para misiones locales de corto alcance, de día y con clima favorable Desempeño del Avión B) Maniobrable, seguro, velóz Adecuado para misiones de largo alcance, día y noche, en cualquier condición climatológica

18 Factores Clave Capacidad y desempeño del portafolio Indicadores Clave Call Conection No Conection Contact No Contact Direct Indirect Promise Taken No definition of payment Negative Payment Payment Done Clarification Message Out of Home Inm. Hab. Por Terceros Wrong Number Phone number suspension Abandoned Busy No Answer FaxModem Hang Up Error Promise Kept Broken Promise Send to Back End Incorrect payment aplication Problems with discounts Insurance Cargo a Cuenta Eje Skip Tracing

19 Factores Clave Capacidad y desempeño del portafolio Indicadores Clave Contact No Contact Direct Indirect Call Conection No Conection Hit Rate Hit Rate ( Contacts / Connections ) Brinda un índice de calidad de la base de datos fuente para las llamadas Promise Taken No definition of payment Negative Payment Payment Done Clarification Message Out of Home Inm. Hab. Por Terceros Wrong Number Phone number suspension Abandoned Busy No Answer FaxModem Hang Up Error Promise Kept Broken Promise Send to Back End Incorrect payment aplication Problems with discounts Insurance Cargo a Cuenta Eje Skip Tracing

20 Factores Clave Capacidad y desempeño del portafolio Indicadores Clave Contact No Contact Direct Indirect Call Conection No Conection Contact Rate Contact Rate ( Direct Contacts / Connections ) Su indicación califica el armado de la estratégia telefónica Promise Taken No definition of payment Negative Payment Payment Done Clarification Message Out of Home Inm. Hab. Por Terceros Wrong Number Phone number suspension Abandoned Busy No Answer FaxModem Hang Up Permite establecer criterios de la mejor hora para llamar Error Promise Kept Broken Promise Send to Back End Incorrect payment aplication Problems with discounts Insurance Cargo a Cuenta Eje Skip Tracing

21 Factores Clave Capacidad y desempeño del portafolio Indicadores Clave Contact No Contact Call Conection No Conection Connections by hour Direct Indirect Connections ( Connections by working hour ) El nivel de productividad del Centro Telefónico es en gran medida indicado por este criterio Promise Taken No definition of payment Negative Payment Payment Done Clarification Message Out of Home Inm. Hab. Por Terceros Wrong Number Phone number suspension Abandoned Busy No Answer FaxModem Hang Up Error El trabajo que se espera de cada agente puede ser medido y ajustado con este indicador Promise Kept Broken Promise Send to Back End Incorrect payment aplication Problems with discounts Insurance Cargo a Cuenta Eje Skip Tracing

22 Factores Clave Capacidad y desempeño del portafolio Indicadores Clave Call Conection No Conection Contact No Contact Direct Indirect Promise Rate ( Promise Taken / Direct Contacts ) Las habilidades de negociación del agente son medidas con este indicador Promise Rate Promise Taken No definition of payment Negative Payment Payment Done Clarification Message Out of Home Inm. Hab. Por Terceros Wrong Number Phone number suspension Abandoned Busy No Answer FaxModem Hang Up Error También puede indicar situaciones en la cartera que puedan afectar la estrategia Promise Kept Broken Promise Send to Back End Incorrect payment aplication Problems with discounts Insurance Cargo a Cuenta Eje Skip Tracing

23 Factores Clave Capacidad y desempeño del portafolio Indicadores Clave Call Conection No Conection Contact No Contact Direct Indirect Efficiency ( Promise Kept / Promise Taken ) El nivel de calidad en las negociaciones de los agentes se indica con este índice Promise Kept Broken Promise Send to Back End Incorrect payment aplication Problems with discounts Insurance Cargo a Cuenta Eje Skip Tracing Promise Taken No definition of payment Negative Payment Payment Done Clarification Message Out of Home Inm. Hab. Por Terceros Wrong Number Phone number suspension Abandoned Busy No Answer FaxModem Hang Up Error Presenta también el índice de cumplimiento o ventas cerradas Efficiency

24 Capacidad y desempeño del portafolio Tablero de Control No podemos sustentar la operación de nuestro Call Center en la habilidad de unas personas o en la suerte al detectar alguna inconsistencia importante en el proceso Una forma metodológica de monitorear al centro: Operación general del centro Muestreo de variables críticas del Call Center Tablero de Control del estado del Call Center Valoración de variables en el modelo paramétrico

25 Fecha Día de la Semana Intervalo en el Mes Hora del Día 12/04/02 Meta Conexiones 15,000 Capacidad y desempeño del portafolio Tablero de Control Avance de Operación 57% Tipo de Control MATUTINO Real TM Esperado Total Esperado Parcial Variación vs. Esperado Variación Aceptable Variación Controlada Evaluación Cartera a Gestionar 92,000 95,500-3,500 5,000 2,500 Aceptable Ventajas principales: Volúmen de Cuentas 19,500 20, , Controlado Cuentas a Discar 14,500 15, , Controlado Se basa en un proceso de monitoreo no en personas Ejecutivos Conectados Controlado Tiempo en Línea N/D 342:08:11 195:30:23 22:56:21 11:28:10 No Aceptable El muestreo es permanente y en línea Llamadas Hechas 16,500 58,472 18,620-2,120 8,255 4,127 Controlado Evalúa cada variable de acuerdo a la hora, el día y a la Conexiones 5,200 15,000 5, , Aceptable expectativa parcial del negocio en el periodo marcado por No Conexiones 11,300 43,472 13,372-2,072 6,649 3,325 Controlado Contactos una hora determinada 4,300 12,465 4, , Aceptable No Contactos 900 2, No Aceptable Está calibrado de acuerdo a lo requerido por la estrategia Contactos Directos 1,383 3,642 1, Controlado Promesas de Pago 1,228 2, Controlado Se basa en información estadística para la valoración de Llamadas Abandonadas 150 1, Controlado datos % Abandono 2.88% 5.24% -2.35% 5.19% 2.59% Controlado Hit Rate 82.69% 87.20% -4.50% 5.86% 2.93% No Aceptable Unproductive Expense 17.31% 12.80% 4.50% 5.86% 2.93% No Aceptable Contact Rate 26.60% 23.65% 2.95% 5.03% 2.51% Controlado Promise Rate 88.79% 70.27% 18.52% 7.13% 3.57% Controlado Notación

26 Capacidad y Desempeño del portafolio Necesidades de los Clientes Desempeño del Ejecutivo Estrategia Telefónica Estrategia de Negocio Estacionalidad y Hábitos MIS y Mejora Continua Control Financiero Infraestructura Tecnológica

27 Necesidades de los Clientes Requerimiento de nuestro Cliente Es muy importante que el Cliente observe además de las metas que acuerde con nosotros, los valores agregados que el centro telefónico le da: Efectos benéficos colaterales en su cartera Competitividad en costo Margen de maniobra en términos del Plan de Capacidad Operativa

28 Necesidades de los Clientes Estrategia de negocio Es indispensable conocer la estimación que tiene nuestro Cliente, sobre las ganancias, dificultades y formas de abordar las carteras de acuerdo a sus políticas El Call Center debe impulsar el trabajo segmentado de forma inteligente Cliente Cliente /Call Center Call Center Estrategia general del negocio Estrategias segmentadas Estrategias segmentadas Estrategias segmentadas Riesgo Morosidad Características del producto Nicho socio-económico Etc... Capacity Plan Capacity Plan Capacity Plan

29 Capacidad y Desempeño del portafolio Necesidades de los Clientes Desempeño del Ejecutivo Estrategia Telefónica Balance Score Card Estacionalidad y Hábitos Monitoreo MIS y Mejora Continua Control Financiero Infraestructura Tecnológica

30 Desempeño del Ejecutivo Balance Score Card Productividad Conexiones / hr Peso Estándar 30% 28 Calidad Rango de Negociaciones acordadas Eficiencia Rango de negociaciones cumplidas Cobranza 25% 70% 20% 65% 5% 60% Desempeño Eficiencia Productividad Desempeño Tiempo hablando 5% 95% 100 A Excelente Calidad Monitoreo de gestión 15% 100% 70 B C D E Malo Puntaje - penalización = Puntaje Final

31 Desempeño del Ejecutivo Monitoreo Un termómetro de la calidad y posibilidades reales del logro de las metas es el Monitoreo La forma en que diseñemos el check list de puntos a evaluar será determinante para el Call Center Teléfono para regreso de llamada Información adecuada a la persona correcta Mensajes o recados completos Calidad de la información brindada Uso de técnicas de negociación Apego a la estrategia Podemos tener muchas pistas sobre el tipo de negociación que hacen nuestros agentes OJO: El diseño de check lists ramificados de acuerdo al Árbol de Resultados de Gestión es una herramienta de gran valor Capacitación y entrenamiento

32 Capacidad y Desempeño del portafolio Necesidades de los Clientes Desempeño del Ejecutivo Estrategia Telefónica Best time to Call Best Day to Call Regionalización Estacionalidad y Hábitos MIS y Mejora Continua Control Financiero Infraestructura Tecnológica

33 Estrategia telefónica Best time to call Campaña Prioridad 1 Campaña Prioridad 2 Campaña Prioridad % 40% 38% 41% 23% Campaña Prioridad 4 7:00 to 8:30 12:30 to 13:30 15:30 to 16:30 17:30 to 18:30 20:30 to 21:30

34 Estrategia telefónica Best day to call Best day to Call 50% 48.16% 48% 46% 43.38% 44% 41.52% 41.47% 42% 40.47% 40.70% 40.41% 40% 38% 36% Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sábado Domingo

35 Estrategia telefónica Regionalización Best time to Call México DF Guadalajara Costo $$$ 7:00 a.m. Husos horarios

36 Capacidad y Desempeño del portafolio Necesidades de los Clientes Desempeño del Ejecutivo Estrategia Telefónica Estacionalidad Estacionalidad y Hábitos MIS y Mejora Continua Control Financiero Infraestructura Tecnológica

37 Estacionalidad y hábitos Estacionalidad y hábitos Aguinaldos Periodo prevacacional Utilidades Días Festivos Temporada Escolar Días Festivos Aguinaldos Facturación Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre Nov. Dic. Cuesta de Febrero Periodo Vacacional Vacaciones Retorno Escolar Periodo pre-navideño Campañas Fin de Año

38 Capacidad y Desempeño del portafolio Necesidades de los Clientes Desempeño del Ejecutivo Reportes operativos y gerenciales Estrategia Telefónica Proceso de Calidad Estacionalidad y Hábitos MIS y Mejora Continua Control Financiero Infraestructura Tecnológica

39 MIS y Mejora Continua Management Information System Diseño e instalación de las campañas en el Call Center... Plataforma Operativa Prácticas operativas M I S Infraestructura Diseño y construcción de un barco... Cocinas Bodega Mástil Mesas Cuarto de navegación Brújula Mapas Radar Sonar Dormitorios Casco Puente

40 MIS y Mejora Continua Management Information System El barco está listo!!!! Pero... Hacia dónde vamos?, cuál es la finalidad, dirección y dimensión correcta del viaje? Y surgen más preguntas... alcanzarán los alimentos?, los mapas son los correctos?, será el perfil adecuado de marinos?, podrán navegar con esos instrumentos?, faltaron dormitorios?, tenemos medicinas adecuadas? etc, etc, etc.

41 MIS y Mejora Continua Management Information System Conocer el objetivo desde el principio favorecerá nuestras campañas porque podremos: Medir los recursos Estimar consumos Instalar los instrumentos adecuados En el caso del barco, conocer el objetivo desde el principio permitirá: Determinar el tipo y cantidad de alimentos Elegir el tipo y material del mobiliario Adoptar tipos de vestimenta adecuados Adicionar instrumentos de medición como termómetros Mejorar el diseño original de la estructura

42 MIS y Mejora Continua Management Information System Lo que logramos finalmente es garantizar los objetivos estratégicos y no perder de vista, entre el mar de información y elementos existentes, los que en verdad debemos considerar Plataforma Operativa M I S Prácticas operativas Infraestructura Instrumentos de Navegación OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

43 MIS y Mejora Continua Management Information System Qué debemos tener como instrumentos de navegación fundamentales en el Call Center? Estacionalidad de la cartera Desempeño de la fuerza de trabajo Planeación de la Capacidad Operativa Mecanismos de aseguramiento de calidad y mejora continua Información gerencial Control de costos Etc... Ojo! Los Call Centers que trabajan con un pensamiento estratégico, utilizan estos instrumentos, la diferencia entre uno más o menos competitivo, la hace el número de instrumentos que ha logrado implementar y la profundidad con que los aborda y usa

44 MIS y Mejora Continua Management Information System Información de seguimiento a la estrategia Información en línea de valor crítico en el proceso Indicadores Clave Balance Score Card Tablero de control Objetivos Estratégicos Información mesual o diaria sobre la operación Reportes gerenciales Reportes a la supervisión Árbol de Resultados de Gestión

45 MIS y Mejora Continua Proceso de Calidad La Calidad no es obligatoria, la supervivencia de la empresa tampoco es obligatoria E.W. Deming Operación del Call Center Políticas Objetivos Procedimientos Indicadores Clave Parámetros de proceso Medidas correctivas Medidas preventivas

46 Capacidad y Desempeño del portafolio Necesidades Seguimiento de los al Clientes Presupuesto Costeo Operativo Desempeño del Ejecutivo Estrategia Telefónica Costo Beneficio Reducción de Costos Estacionalidad y Hábitos MIS y Mejora Continua Control Financiero Infraestructura Tecnológica

47 Control Financiero Control Financiero Qué aporta principalmente un control financiero en un Call Center? Call Center como parte del proceso general del negocio No deteriorar utilidades Optimizar el costo Cuidar presupuesto Call Center como Outsourcing Contribuir a la rentabilidad Participar como una ventaja competitiva

48 Control Financiero Control Financiero Cómo se vinculan las tareas del control financiero con la funcionalidad del Call Center? Seguimiento al presupuesto Estrategia MIS: Indicadores Clave Costeo Operativo Análisis Costo- beneficio Reducción de Costos $$

49 Control Financiero Componentes principales del costo Costos Promedio Cards Banamex 45% 23% 19% 11% 0.3% 1.7% Recursos Humanos Telefonía Infraestructura Otros Consultoría Backoffice Total Cost Cars Banamex $312,267

50 Factores Clave Control Financiero Costo de Indicadores Clave Cost per Connection Cost per Contact $1.60 $1.40 $1.20 $1.00 $1.60 $1.40 $1.20 $1.00 $0.80 $0.60 $0.40 $0.20 $- $0.20 Los ajustes en la estrategia normalmente $- afectan los costos $0.80 $0.60 $0.40 Ene-01 Feb-01 Mar-01 Abr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Ago-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dic-01 Ene-02 Feb-02 Ene-01 Feb-01 Mar-01 Abr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Ago-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dic-01 Ene-02 Feb-02 variables del Call Center, será necesario dar un seguimiento a las tendencias de los indicadores de costo Compararlos con la estimación proyectada es indispensable Cost per Promise of Payment Cost per Promise Kept $7.00 $6.00 $5.00 $4.00 $3.00 $2.00 $1.00 $- $16.00 $14.00 $12.00 $10.00 $8.00 $6.00 $4.00 $2.00 $- Ene-01 Feb-01 Mar-01 Abr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Ago-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dic-01 Ene-02 Feb-02 Ene-01 Feb-01 Mar-01 Abr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Ago-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dic-01 Ene-02 Feb-02

51 Capacidad y Desempeño del portafolio Necesidades de los Clientes Desempeño del Ejecutivo Estrategia Telefónica Estacionalidad y Hábitos Marcadores Predictivos Carriers MIS y Mejora Continua Marcación Manual Administración de portafolios Control Financiero Infraestructura Tecnológica

52 Infraestructura Tecnológica Marcadores Predictivos Un marcador predictivo realmente útil es aquel que por sus características: Soporte las exigencias de las estrategias a implantar Brinde un MIS claro y moldeable a los árboles de gestión Y permita desarrollar pantallas guías, que faciliten a los agentes la negociación en cada conexión, al poder ir llevándolos a través del Árbol de Gestión de forma automática

53 Infraestructura Tecnológica Marcación Manual Prescindir de un marcador predictivo no implica que estemos fuera de la competencia El reto es el mismo, las herramientas serán diferentes y sin duda la potencia del Call Center será menor Pero el nivel de desempeño general del Centro será mucho mejor al integrar el Pensamiento Estratégico, de lo que imaginamos

54 Componentes del pensamiento estratégico Administración de portafolios Considerar una herramienta de software que permita manejar la segmentación de la cartera a trabajar, y administrar sus resultados, facilitará en gran medida el trabajo Portafolio Campaña 1 Campaña 2 Campaña 3

55 Componentes del pensamiento estratégico Carriers Identificar y tomar las mejores opciones de costo que nos presenten las compañías telefónicas, en días y horarios $ $ $ $ 7:00 to 8:30 12:30 to 13:30 15:30 to 16:30 17:30 to 18:30 20:30 to 21:30

56 El Conocimiento en el pensamiento estratégico Evolucionar al Call Center, de ser una fina maquinaria productiva y eficaz, a un sistema productivo de alta eficiencia, inteligente y basado en el conocimiento, marcará una ventaja competitiva diferenciadora Contaremos con un Call Center de clase mundial, preparado para atender con excelencia las necesidades del negocio y de nuestros Clientes