MODELO DE NEGOCIO E INNOVACION ABIERTA: Tipologías de evolución e intermediarios de innovación. 1. El modelo de negocio de la innovación abierta

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "MODELO DE NEGOCIO E INNOVACION ABIERTA: Tipologías de evolución e intermediarios de innovación. 1. El modelo de negocio de la innovación abierta"

Transcripción

1 1 MODELO DE NEGOCIO E INNOVACION ABIERTA: Tipologías de evolución e intermediarios de innovación Fuente: H. Cherbrough, Innovación Abierta (2000) y Open Innovation Models (2008) Selección y traducción de Sonia Tuset, colaboradora Grupo Jean Monnet de Competitividad y Desarrollo, UDC. 1. El modelo de negocio de la innovación abierta El modelo de negocio sirve para entender cómo compañías de cualquier tamaño pueden convertir potencial tecnológico en valor económico. Las firmas pueden crear y retener valor merced a sus nuevas tecnologías de tres formas fundamentales: incorporando la tecnología en sus negocios actuales, licenciando la tecnología a otras empresas, o lanzando nuevas empresas que exploten la tecnología en nuevas áreas comerciales. A veces, una tecnología nueva carece de un modelo de negocio evidente. En este caso, los administradores de dicha tecnología deben ampliar sus expectativas para hallar un modelo de negocio adecuado. Las funciones de un modelo de negocio son: 1. Articular la propuesta de valor, es decir, el valor creado para los usuarios por la oferta basada en la tecnología. 2. Identificar un segmento de mercado, es decir, los usuarios a quienes la tecnología resulta útil y el propósito para el que será utilizado. 3. Definir la estructura de la cadena de valor de la firma, requerida para crear y distribuir la oferta, y para determinar los activos complementarios que respaldarán la posición de la firma en esta cadena. 4. Especificar los mecanismos de generación de ingresos para la firma y calcular la estructura de coste y los márgenes de objetivo de producir la oferta, dadas la propuesta de valor y la estructura de la cadena de valor escogidas. 5. Trazar la posición de la firma dentro de la red de valor que enlaza a proveedores y consumidores, incluyendo la identificación de potenciales firmas y competidores complementarios. 6. Formular la estrategia competitiva según la cual la firma innovadora obtendrá y retendrá ventajas sobre sus rivales. 1

2 2 Conceptos clave Propuesta de valor: Requiere una definición preliminar de cómo será el producto final que se lance al mercado y de qué forma lo utilizará el usuario. Resulta útil considerar el punto de vista del consumidor analizando qué problema se está solucionando y cuál es la importancia de dicho problema. Segmento de mercado: Sector de consumidores al que se dirige el modelo de negocio. Delimitar este conjunto de clientes es necesario para que la firma pueda decidir en qué atributos tecnológicos pondrá el énfasis durante la etapa de desarrollo. Esto permitirá resolver muchas de las disfuncionalidades que suelen sobrevenir en esta etapa. Cadena de valor: Debe crear valor (repartiendo ese valor al consumidor al final de la cadena) y debe permitirle a la firma retener una porción suficiente de valor en el proceso de la cadena para justificar su participación. La capacidad de reclamar valor dependerá del equilibrio de fuerzas dentro de la firma, sus consumidores, sus proveedores y sus competidores (Michael Porter). También influirá la disponibilidad de bienes y servicios complementarios y la presencia de activos complementarios dentro de la firma. Estructura de coste y márgenes de objetivo: Una vez determinada la estructura de ingresos (mecanismos de pago, precios de venta, reparto del valor creado) y la estructura de coste, podemos obtener los márgenes de objetivo. Esos márgenes justifican los activos reales y económicos necesarios para efectuar una propuesta de valor y determinarán las iniciativas futuras. Red de valor: Es la red que se forma alrededor de un negocio dado y que moldea el papel que proveedores, consumidores y terceros desempeñan influyendo sobre el valor que se obtiene de la comercialización de una innovación. Estrategia competitiva: La formulación de esta estrategia es la función final del modelo de negocio. Algunos factores clave para sostener el éxito empresarial son: acceso diferencial a recursos clave, creación de procesos internos valiosos para los consumidores y difíciles de imitar por la competencia, y la experiencia pasada y situación presente de la firma en el mercado. Implicaciones cognitivas del modelo de negocio A menudo, una compañía debe buscar oportunidades de innovación en un ambiente de alta incertidumbre técnica y mercantil. Para encarar esta incertidumbre es necesario enlazar las cuestiones técnicas y las económicas, tarea que reviste una gran complejidad. Este es el papel más importante del modelo de negocio: crear un mapa cognitivo que abarque desde las esferas técnicas internas (viabilidad, rendimiento, etc.) hasta las esferas sociales externas (valor, precio, beneficio, etc.). Así, la comprensión que tenga la firma del valor económico de su tecnología depende de su elección del modelo de negocio más que de ninguna característica inherente a la tecnología en sí misma. 2

3 3 Construir un modelo de negocio exige que los directores se enfrenten con una complejidad y una ambigüedad significativas, debido a la gran cantidad de información que surge cada día. Por ello, los directores aplican filtros cognitivos, incluyendo información que se ajuste a su actual modelo de negocio y filtrando fuera la que discrepe con dicho modelo. Aunque esta selección es útil e incluso necesaria, las decisiones tomadas durante el proceso tienden a estar teñidas de parcialidad, precisamente porque eliminan información que contradice su actual modelo de negocio. Esto puede conducir a una trampa cognitiva, en la cual la firma pierde un modelo de negocio mejor debido a que entra en conflicto con el actual. Este proceso está estrechamente relacionado con otro concepto: la lógica dominante en una firma, que abarca el conocimiento preexistente en la compañía acerca del modo en que funciona el mundo y cuál es la estrategia competitiva de la firma en él. Una sólida lógica interna permite a individuos y grupos anticipar el modo apropiado de considerar numerosas acciones y tomar decisiones que coincidirán con las iniciativas de otros en la firma. Con el paso del tiempo, el negocio se va afianzando con el modelo actual y ya no es capaz de reconocer la información que podría indicar el camino hacia un modelo diferente y quizá mejor. Esa es la trampa potencial. Cuanto más tiempo lleve funcionando y más exitoso demuestre ser ese modelo, mayor será su influencia a la hora de decidir cómo comercializar una nueva oportunidad que se presente. Implicaciones del modelo de negocio para la innovación abierta Las empresas que desean utilizar la estrategia de la innovación abierta necesitan una estructura para integrar las tecnologías internas y externas; y que abarque no sólo la gestión técnica, sino también el marketing, las ventas, los servicios de respaldo y la financiación. Los directores de I+D deben desempeñar un papel importante en el desarrollo y ejecución del modelo de negocio, lo que implica la realización de experimentos con modelos de negocio alternativos. Además, es necesario que los directores tecnológicos creen procesos para explorar la esfera social de un modo mucho más exhaustivo, incluyendo toda la red de valor. Es importante que los directores comerciales creen mecanismos para mostrarles las tecnologías a compañías externas y para dotar a quienes desarrollen la tecnología de una mayor comprensión y empatía respecto del contexto social en el que sus ideas serán finalmente aplicadas. Capital riesgo: un punto de referencia para la innovación del modelo de negocio La búsqueda de un modelo de negocio viable se produce a menudo en una etapa muy temprana de la existencia de las empresas, durante el proceso de comercialización financiado por capitalistas de riesgo. De hecho, muchos capitalistas de riesgo consideran sus decisiones de inversión como inversiones en modelos de negocio. Sin embargo, en lugar de operar bajo una lógica dominante que nace del modelo de negocio exitoso de una nueva compañía, los capitalistas de riesgo toman en cuenta varios modelos posibles y trabajan con las compañías que tienen en su cartera para adoptar aquel modelo que parezca encajar mejor con una inversión específica. Pero los capitalistas de riesgo no se adhieren ciegamente al modelo de negocio inicial de la idea en la que han invertido, sino que forzarán que se produzca un cambio en el modelo de negocio de cada proyecto cuando resulte evidente que el 3

4 4 inicialmente escogido no funciona. Sin embargo, la dirección de las grandes empresas tiende a reafirmar el modelo de negocio histórico de la firma y a inhibir la posible capacidad de un proyecto a adaptarse a otro modelo diferente, incluso si funcionara mejor para la ocasión concreta. Por eso, en algunos casos, puede ser conveniente que una compañía se asocie con firmas de capital riesgo si desea comercializar tecnologías que no parecen ajustarse a su propio modelo de negocio. En conclusión, el modelo de negocio es para una empresa un arma de doble filo. Por un lado libera el valor potencial de una nueva innovación, pero su propio éxito puede crear una sutil trampa cognitiva que atrape a la firma más adelante. 2. Una tipología para valorar la apertura del modelo de negocio El modelo de negocio desempeña dos importantes funciones: creación de valor y captura de valor. Pero no todos los modelos de negocio son iguales, sino que difieren en aspectos como: ventajas competitivas, segmentación, apertura al exterior, integración de otras empresas, etc. Los modelos de negocio no sólo deben ser desarrollados, sino que, una vez que están desarrollados, deben ser gestionados. Esta gestión lleva implícito riesgo e incertidumbre, incluso en caso de éxito, por las reticencias ante cualquier cambio en dicho modelo. Para valorar considerar la apertura de los diferentes modelos de negocio, puede emplearse un esquema de seis tipos de modelo de negocio. Estos modelos varían en dos dimensiones: la profundidad de la inversión hecha para apoyar el modelo de negocio y la apertura del modelo de negocio. Además, hay procesos de innovación y de gestión de la propiedad intelectual asociados con cada tipo de modelo. - Tipo 1: La compañía tiene un modelo de negocio no diferenciado - Tipo 2: La compañía tiene alguna diferenciación en su modelo de negocio - Tipo 3: La compañía desarrolla un modelo de negocio segmentado - Tipo 4: La compañía tiene un modelo de negocio externamente consciente - Tipo 5: La compañía integra su proceso de innovación con su modelo de negocio - Tipo 6: El modelo de negocio de la compañía es capaz de cambiar, y es cambiado por el mercado. 4

5 5 Matriz del esquema de modelo de negocio, con sus procesos de innovación y de gestión de la propiedad intelectual Modelo de negocio Proceso de innovación Gestión de la propiedad intelectual Tipo 1 No diferenciado Ninguno Ninguno Tipo 2 Diferenciado Ad hoc Reactiva Tipo 3 Segmentado Planeado Defensiva Tipo 4 Tipo 5 Tipo 6 Externamente consciente Integrado Adaptativo Apoyado externamente Conectado al modelo de negocio Identifica nuevos modelos de negocio Posibilita activos Activo financiero Activo estratégico Tipo 1: o La empresa no articula un modelo de negocio distinto y carece de un proceso para gestionarlo. o Estas firmas compiten en precios y disponibilidad, y sirven a consumidores que compran con este criterio. o Su estrategia consiste en copiar a otras, rara vez son los primeras en instrumentar nuevas innovaciones, y carecen del modelo de negocio para reaccionar cuando una tecnología superior llega a la industria. o No tienen procesos de innovación ni de gestión de la propiedad intelectual, ni recursos para defender la poca propiedad intelectual que crean. Tipo 2: o La compañía consigue alguna diferenciación a través de su modelo de negocio. o Ahora se está realizando trabajo innovador. o Se genera alguna propiedad intelectual, que se defiende ocasionalmente. Tipo 3: o La compañía segmenta sus mercados y sirve múltiples segmentos, y selecciona los proyectos de innovación entre un número de posibles proyectos basados en su modelo de negocio. o La innovación es un proceso organizacional planeado, no un evento casual. o La innovación es tratada como una inversión en el futuro de la compañía. o Las otras funciones más allá de la ingeniería o la I+D son una parte del proceso de innovación. o La gestión de la propiedad intelectual se ejerce bajo la responsabilidad de alguien dentro de la firma. Tipo 4: o Incorpora tecnologías externas para servir a los consumidores actuales y puede ser extendido a mercados adyacentes para conseguir nuevo crecimiento. 5

6 6 o Empieza a buscar innovaciones de forma proactiva fuera de la firma, además de dentro. o El papel de proveedores y clientes en el proceso de innovación es mucho mayor. o La innovación se convierte en una actividad funcional transversal ( cross-functional ) entre múltiples funciones internas en pie de igualdad. o La propiedad intelectual es ahora gestionada como un posible activo de capacitación o potenciación de la empresa, ayudando a acceder a mercados adyacentes y a generar valor. Tipo 5: o El modelo de negocio de la compañía está ahora enfocado a nuevos mercados y nuevos negocios, así como al negocio actual, y la compañía se esfuerza en alinear a los consumidores y proveedores con su modelo de negocio. o Las actividades de I+D internas y externas están integradas a través de un modelo de negocio ampliamente entendido en la compañía. o Los mapas de ruta de innovación de la compañía son compartidos ampliamente con proveedores y consumidores, y este acceso es correspondido por ambas partes. o La innovación es una función de negocio, cuyas secciones funcionales se llevan por un directivo de alto nivel. o La propiedad intelectual se gestiona como un tipo de activo financiero. Tipo 6: o El modelo de negocio de las compañías de este tipo orienta los modelos de negocio de sus proveedores y consumidores clave. o Innovar el modelo de negocio de la compañía, que es ampliamente compartido dentro de la organización, es parte de la tarea de innovación de la empresa. o Socios externos comparten los riesgos financieros y técnicos y las recompensas con la compañía en el proceso de innovación. o La propiedad intelectual se gestionada como un activo estratégico, ayudando a la empresa a entrar en nuevos negocios, alinearse con proveedores y clientes, y salir de negocios existentes. o La gestión de la innovación y la propiedad intelectual está integrada en todas las unidades de negocio de la compañía. Una herramienta para evaluar el tipo del modelo de negocio Para avanzar el modelo de negocio a un tipo más abierto, primero se debe evaluar donde estamos actualmente en el esquema de modelo de negocio. Las cuestiones clave para mejorar el modelo de negocio dependerán del tipo de modelo de negocio actual en términos de la profundidad de la inversión que se hace para apoyar el negocio, la apertura del modelo de negocio a ideas y tecnologías externas, y a la voluntad de permitir que otros negocios usen las ideas propias no utilizadas. 6

7 7 Hacia un mundo de modelos de negocio abiertos En un modelo de innovación abierta, el modelo de negocio de la firma es el que dirige la búsqueda de actividades de innovación (de fuentes internas y externas). Las firmas deben buscar tecnologías útiles que puedan hacer prosperar su modelo de negocio en aquellas áreas que puedan proporcionar las oportunidades adecuadas en el momento oportuno. Deberían estar mucho más abiertas a compartir o licenciar las tecnologías que no se ajusten a su modelo de negocio pero que podrían funcionar bien en el modelo de negocio de otra firma. Adoptar esta visión abierta del modelo de negocio también requiere una visión diferente de la propiedad intelectual. La perspectiva de los modelos de negocio abiertos no examina los activos individuales de propiedad intelectual de forma aislada, sino en paquetes o grupos dentro de una cartera global que sostiene el modelo de negocio. Cuando las ideas e innovaciones conectan directamente con el modelo de negocio de la compañía, se crea capacidad y estímulo adicional para otras partes de la estrategia. Si ocurre lo contrario, incluso muy buenas ideas pueden servir para poco o nada, porque carecen de otros elementos para convertir una idea en valor real. Por eso, hay especialistas que han dedicado su propio modelo de negocio a actividades que pueden ayudar a usar la propiedad intelectual para avanzar el modelo de negocio. Gestionar las innovaciones internas y externas y la propiedad intelectual dentro de un modelo de negocio abierto requiere la construcción y el apoyo de una rica red interna de innovación, conectada a una diversa comunidad externa de innovación. Unas pocas compañías ya han hecho esta transición. Para la mayoría de las otras requerirá más cambios sustanciales en el modelo de negocio y en la estructura de los procesos de gestión corporativos. 3. Intermediarios de la innovación Las dificultades de buscar y evaluar tecnologías externas Gestionar y proteger la identidad Paradoja de la información de Arrow: Yo como cliente necesito saber lo que puede hacer tu tecnología con bastante detalle, antes de que esté dispuesto a comprarla. Pero una vez que tú como vendedor me has dicho qué es la tecnología y qué puede hacer con tal nivel de detalle que yo entiendo sus capacidades, tú me has transferido de manera efectiva la tecnología sin obtener ninguna compensación! Así que los proveedores deben limitar conscientemente la información que proporcionan, y como resultado los consumidores tienen que hacer evaluaciones con información altamente incompleta. Gestionar el riesgo de imitación y desvalorización Si el cliente es una compañía muy grande, y el proveedor una compañía muy pequeña, la compañía de menor tamaño se tiene que preocupar si algunas de sus mejores ideas y tecnologías no estan bien protegidas. Un debate a fondo con una gran compañía 7

8 8 trabajando en un área relacionada puede permitir a la firma grande entender e imitar mucho del valor de la pequeña compañía sin infringir directamente su propiedad intelectual protegida. El deseo de evitar la imitación y la desvalorización de la idea lleva tanto a grandes como a pequeñas empresas a adoptar numerosas prácticas para minimizar este riesgo. Identificar las fuentes más útiles y menos obvias Si uno simplemente utiliza las fuentes de información habituales, la posibilidad de aprender nuevas ideas es más limitada. Fomentar el mercado bilateral Debe desarrollarse una fuente abundante de ideas y unirlas a un grupo abundante de compradores potenciales para facilitar el mercado bilateral. Dimensionar eficientemente Se debe ser capaz de aumentar proporcionadamente la capacidad para dirigir el negocio eficientemente cuando su volumen crezca. Desafíos de capacitar a otras empresas para usar ideas generadas internamente Ahora la compañía propia se convierte en vendedora y la otra compañía en compradora, pero se repiten los problemas de antes y surge otro adicional: Actitud frente al éxito de la idea o tecnología interna en la otra compañía En ocasiones, en lugar de apreciar la porción del éxito externo que la compañía originaria percibió, se cree implícita o explícitamente que la compañía originaria debería haber tenido el 100% del éxito. Esta perspectiva está equivocada, porque ignora la naturaleza sesgada y miope de cualquier modelo de negocio de éxito. A menudo, el éxito externo de una idea no utilizada internamente es debido al valor substancial añadido por la parte receptora o al hecho, no menos importante, de que se usa un modelo de negocio diferente para comercializar la idea. La actitud antes mencionada es profundamente anti-innovadora. Desde ese punto de vista es mucho mejor enterrar una tecnología potencialmente importante que permitir más utilizarla a alguien y compartir los beneficios con él. Esto es socialmente muy ineficiente. Los intermediarios de innovación son una solución que ha surgido para afrontar los desafíos planteados por el modelo de negocio de la innovación abierta. 8

9 9 Intermediarios de innovación: una solución a la Paradoja de Información de Arrow La función de los intermediarios de innovación es ayudar a los innovadores a usar ideas externas más rápidamente o ayudar a los inventores a encontrar más mercados donde sus ideas propias puedan ser usadas por otros para beneficio mutuo. No se trata de un negocio fácil. Hay muchos desafíos que las compañías deben encarar si están trabajando de forma efectiva como intermediarios: Ayudar a sus clientes a definir el problema que necesita ser resuelto. Esta definición debe ser lo suficientemente clara para los de fuera de forma que pueda reconocerse si éstos saben lo suficiente para responder al problema, pero sin ser tan claros como para revelar información sensible al cliente. Gestionar el problema de la identidad: si, y cuándo, revelar la identidad de una parte a otra parte. Demostrar el valor de su servicio a los clientes. Crear o acceder a un mercado bilateral, con montones de compradores y montones de vendedores. Cuando los mercados son densos, con muchos vendedores y compradores, funcionan muy bien. Establecer pronto una reputación fuerte y positiva del funcionamiento de la compañía. Diferentes tipos de intermediarios Los intermediarios pueden ser de diferentes formas. Algunos funcionan como agentes, representando a una de las partes de una transacción, mientras que otros actúan como corredores ( brokers ) o creadores de mercado ( market makers ), que intentan reunir a las partes para conseguir una transacción. En contraste con los agentes, pueden ayudar a formular los términos de una transacción y, en algunos casos, incluso tomar una posición en la transacción para ayudar a llevarla a cabo. Ejemplos de empresas intermediarias o Innocentive: Creación de una página web donde se plantean problemas y se registran como solucionadores aquellos que creen que pueden resolver alguno. Se premia a aquellos que aporten la mejor idea. o Big Idea Group: Creación de canales para recibir propuestas y mejoras de clientes e inventores amateurs: s y hoteles o espacios de conferencias para demostrar las ideas. Protección de ideas de los inventores. o The InnovationXchange (IXC): IXC está fundada en Australia y ofrecida por el Australian Industry Group, una de las asociaciones de industria más antiguas del país. Consiste en la construcción de una red de innovación entre las compañías miembros de un nuevo tipo de organización, buscando la conexión entre necesidades de compañías miembros con tecnologías e iniciativas residentes en otras compañías miembros. A cada miembro se le 9

10 10 asigna un empleado de IXC, pero su papel es trabajar como parte de la firma miembro dentro del desarrollo de negocio, investigación, o del equipo de comercialización. Este empleado es el trusted intermediary (TI). Los TI de cada compañía miembro se conocen e intercambian ideas con frecuencia, buscando posibles encajes entre compañías miembros. Pero este invento tuvo un resultado no intencionado: los TI también sirvieron para conectar con compañías no miembros. Esta empresa IXC comienza en Australia pero, tras su éxito inicial, expande sus operaciones internacionalmente. Sin embargo, el aumento del número de áreas para buscar oportunidades desafía la capacidad de los TI de colaborar entre ellos. Por ello se están desarrollando herramientas web para facilitar una mejor cooperación virtual, aunque queda por ver si serán suficientes para conseguir forjar la confianza necesaria para el buen funcionamiento del mecanismo. Si IXC comienza en Australia y casi todos los directores ya se conocían por qué fue necesaria la figura del TI? Porque el TI trabaja con la compañía miembro y colabora con otros TI que están dentro de otras compañías, lo que permite un intercambio entre los miembros de conocimiento tácito y conocimiento confidencial. Este modelo busca nuevas oportunidades y añade nuevo valor. 10

POLÍTICA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

POLÍTICA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN TABLA DE CONTENIDO 1. OBJETIVO... 1 2. ALCANCE... 1 3. CONTENIDO DE LA POLÍTICA... 1 3.1 Premisas generales para el cumplimiento de la política... 2 3.2 Contenido de la política... 3 3.2.1 Responsabilidades

Más detalles

Capítulo 2 Diseño y Elección del Canal de Distribución

Capítulo 2 Diseño y Elección del Canal de Distribución Capítulo 2 Diseño y Elección del Canal de Distribución Mayo De Juan Vigaray Esta obra se publica bajo una Licencia Creative Commons Reconocimiento No Comercial Compartir Igual 3.0, Spain Commons ncia Creative

Más detalles

Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización crea, entrega y captura valor. Tiene en cuenta estos aspectos:

Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización crea, entrega y captura valor. Tiene en cuenta estos aspectos: Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización crea, entrega y captura valor. Tiene en cuenta estos aspectos: Segmentación de consumidores Flujo de ingresos Aliados clave Proposición

Más detalles

Sistemas de Gestión de la I+D+i: UNE 166002:2014

Sistemas de Gestión de la I+D+i: UNE 166002:2014 Sistemas de Gestión de la I+D+i: UNE 166002:2014 Importancia de la innovación La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar: la empresa obtiene ventaja

Más detalles

Negocios internacionales: Una perspectiva general. Autor: Chantal Córdoba chanthall_01@yahoo.com

Negocios internacionales: Una perspectiva general. Autor: Chantal Córdoba chanthall_01@yahoo.com Negocios internacionales: Una perspectiva general Autor: Chantal Córdoba chanthall_01@yahoo.com Autores: Córdoba, Chantal chanthall_01@yahoo.com González, Yelitza Strada, Ana Carolina Panamá, 18 de septiembre

Más detalles

2. SELECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL CANAL SELECCIÓN

2. SELECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL CANAL SELECCIÓN 2. SELECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL CANAL SELECCIÓN La selección de los Canales de Distribución de los productos es uno de los retos de mayor trascendencia, que ha de afrontar la alta Gerencia, de entre

Más detalles

DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA EN EL ENFOQUE DEL CONOCIMIENTO

DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA EN EL ENFOQUE DEL CONOCIMIENTO DIRECCION ESTRATEGICA I : LA DIRECCION ESTRATEGICA BASADA LA TEORIA DE LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO, CONSIDERA A ESTE COMO EL RECURSO ESTRATEGICO MAS IMPORTANTE DE UNA EMPRESA. MOTIVOS: 1- POR

Más detalles

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1 2. ANÁLISIS Y FORMULACIÓN TECNOLÓGICA DEL EMPRENDIMIENTO 2.1. Análisis del entorno y capacidad competitivas A continuación evaluaremos el emprendimiento, desde el punto de vista de la Tecnología, partiendo

Más detalles

El precio de exportación

El precio de exportación El precio de exportación 4 Una de las problemáticas más frecuentes que se encuentra una empresa es la decisión de cuál será el precio que tendrán sus productos en el mercado selecciona- do y las consecuencias

Más detalles

Desarrollo de Nuevos Productos

Desarrollo de Nuevos Productos Desarrollo de Nuevos Productos Contenido: 1. CONCEPTUALIZACION DE NUEVOS PRODUCTOS 2. ETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO 3. MODIFICACION DEL NUEVO PRODUCTO 4. ELIMINACION DE UN NUEVO PRODUCTO

Más detalles

MBA Profesional Descripción del Curso. Seminarios de Desarrollo Profesional (SDP)

MBA Profesional Descripción del Curso. Seminarios de Desarrollo Profesional (SDP) MBA Profesional Descripción del Curso Seminarios de Desarrollo Profesional (SDP) Los seminarios se enfocan en las habilidades inherentes de liderazgo y motivación, ejercicios de dinámica de grupos, presentaciones

Más detalles

PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING.

PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING. PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING. UNIDAD 6. LA SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL CLIENTE OBJETIVO: Este tema tiene como meta comprender y entender los principios y valores que las empresas deben

Más detalles

Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información. Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos

Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información. Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos ANEXO VI. Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos importantes del negocio y que éstos estén aislados

Más detalles

CLAVES DEL e-business LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES

CLAVES DEL e-business LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES CLAVES DEL e-business LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES Contenido 1. Introducción 2. Proceso de relación con el cliente 3. Tendencias de los nuevos negocios 4. Beneficios 5. Conclusión 1. Introducción Hoy en

Más detalles

Implantación de Gobierno de TI (Tecnologías de la Información) Resumen Ejecutivo.

Implantación de Gobierno de TI (Tecnologías de la Información) Resumen Ejecutivo. Implantación de Gobierno de TI (Tecnologías de la Información) Resumen Ejecutivo. ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN...3 2. LA NECESIDAD DEL CAMBIO DEL ROL DE TI...5 3. NECESIDAD DE GOBIERNO DE TI...6 4. COBIT Y GOBIERNO

Más detalles

Módulo 3: Instrumentos para el desarrollo de microemprendimientos.

Módulo 3: Instrumentos para el desarrollo de microemprendimientos. Desarrollo y gestión n de micro emprendimientos en áreas rurales Módulo 3: Instrumentos para el desarrollo de microemprendimientos. 1.. Análisis de Mercado 2.. La matriz de crecimiento Producto-Mercado

Más detalles

Es nuestra intención presentarnos ante ustedes y de esta forma mostrarles cada

Es nuestra intención presentarnos ante ustedes y de esta forma mostrarles cada Es nuestra intención presentarnos ante ustedes y de esta forma mostrarles cada uno de los servicios con los que contamos y que, al ser requeridos por vuestra organización, no dudamos generarán una utilidad

Más detalles

1.2 Elaboración de Ejercicio de Planeación Estratégica, que defina:

1.2 Elaboración de Ejercicio de Planeación Estratégica, que defina: PLAN DE NEGOCIOS I. Definición Documento de análisis con información ordenada para toma de decisiones sobre llevar a la práctica una idea, iniciativa o proyecto de negocio.tiene entre sus características

Más detalles

Relationship Management)

Relationship Management) C R M (CustomerRelationshipManagement) por Ing. Paul Ochoa En las décadas de los ochenta e inicios de los noventa las empresas de clase mundial formulaban estrategias orientadas al producto, es decir la

Más detalles

guía para la gestión de la diversidad interna

guía para la gestión de la diversidad interna guía para la gestión de la diversidad interna Fundación Seres Han colaborado: 2 Definición diversidad Del lat. diversitas, -ātis). 1. f. Variedad, desemejanza, diferencia. 2. f. Abundancia, gran cantidad

Más detalles

La Dinámica Digital y su Evolución

La Dinámica Digital y su Evolución La Dinámica Digital y su Evolución POR: DIANE NOBOA www.mediapressconsulting.com LA DINÁMICA DIGITAL Y SU EVOLUCIÓN La dinámica digital en las empresas aumenta en importancia, pero pocas implementan modelos

Más detalles

PMI. Pulso de la profesión Informe detallado. Gestión de carteras

PMI. Pulso de la profesión Informe detallado. Gestión de carteras PMI Pulso de la profesión Informe detallado Gestión de carteras Puntos destacados del estudio Las organizaciones más exitosas serán aquellas que descubran cómo diferenciarse. Las organizaciones reconocen

Más detalles

Documento técnico ISO 9001

Documento técnico ISO 9001 Revisiones ISO Documento técnico ISO 9001 La importancia del riesgo en la gestión de la calidad El cambio se acerca Antecedentes y visión general de la revisión ISO 9001:2015 Como Norma Internacional,

Más detalles

Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI

Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI Traducción Isaca Journal Volume 5, 2010 Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI La gestión de riesgos es -en su esencia- subjetiva. Aunque se trata de un enfoque estructurado para determinar si acepta,

Más detalles

CAPITAL RIESGO: EL PLAN DE NEGOCIOS

CAPITAL RIESGO: EL PLAN DE NEGOCIOS CAPITAL RIESGO: EL PLAN DE NEGOCIOS Importancia del Plan de Negocios Por: Juan Luis Blanco Modelo Blanco, Ureña & Asociados El plan de negocios o business plan es el conjunto de ideas en las que se fundamenta

Más detalles

Cadena de Valor y Estrategias Genéricas 1. Prof. Marcelo Barrios

Cadena de Valor y Estrategias Genéricas 1. Prof. Marcelo Barrios Cadena de Valor y Estrategias Genéricas 1 1 Nota Técnica Preparada por el del Área de Política de Empresa de EDDE.. Primera versión: Noviembre 2001. Noviembre de 2003. 1 Cadena de Valor y Estrategias Genéricas

Más detalles

E-Marketing Turístico: ventajas y tendencias Por E-Marketing marketing turístico electrónico E-Marketing E-Marketing Oportunidades Amenaza

E-Marketing Turístico: ventajas y tendencias Por E-Marketing marketing turístico electrónico E-Marketing E-Marketing Oportunidades Amenaza E-Marketing Turístico: ventajas y tendencias E-Marketing Turístico: ventajas y tendencias Por: Carmen Blandón Los antecedentes del marketing turístico electrónico a nivel conceptual, pueden ser una derivación

Más detalles

Inteligencia Aplicada Cómo acortar distancias entre el brand marketing y el shopper marketing?

Inteligencia Aplicada Cómo acortar distancias entre el brand marketing y el shopper marketing? Inteligencia Aplicada Cómo acortar distancias entre el brand marketing y el shopper marketing? Compártalo Una y otra vez, las marcas ven cómo ese puesto que tanto les ha costado ganar en la mente y el

Más detalles

lll - LAS DISTINTAS MANERAS DE EXPORTAR - LOS DIFERENTES CANALES DE DISTRIBUCION

lll - LAS DISTINTAS MANERAS DE EXPORTAR - LOS DIFERENTES CANALES DE DISTRIBUCION lll - LAS DISTINTAS MANERAS DE EXPORTAR - LOS DIFERENTES CANALES DE DISTRIBUCION Como hemos visto, las maneras más comunes de exportar son la venta a través de intermediarios y la exportación directa.

Más detalles

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS OBJETIVOS IDEAS

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS OBJETIVOS IDEAS GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la empresa hace de la información de costos en las distintas etapas de la toma de decisiones de la misma. Es el

Más detalles

Curso online: Dirección Estratégica en la Empresa

Curso online: Dirección Estratégica en la Empresa Curso online: Dirección Estratégica en la Empresa El objetivo principal es que emprendedores, trabajadores con cierta responsabilidad, comerciantes, etc., estén preparados a la hora de tomar decisiones

Más detalles

Nueva versión de la Norma UNE 166002

Nueva versión de la Norma UNE 166002 Nueva versión de la Norma UNE 166002 La Norma UNE 166002, en versión 2014, al haber considerado en su elaboración aspectos novedosos como, las recomendaciones de la Especificación Técnica europea CEN/TS

Más detalles

Caixa Galicia, una de las diez

Caixa Galicia, una de las diez Dossier: Prácticas de RR.HH. en las Cajas de Ahorros El nuevo modelo de gestión de Recursos Humanos en Caixa Galicia Durante 25 años, Caixa Galicia ha venido ocupando una sólida posición en el mercado

Más detalles

Evaluación de Proyectos de Inversión Privados

Evaluación de Proyectos de Inversión Privados Evaluación de Proyectos de Inversión Privados Lic. Juan Carlos Esteves Octubre 2008 1 1 PLAN D E NEGOCIOS 2 2 Conceptos de Estrategia Visión Posicionamiento Plan Patrón integrado de comportamiento 3 3

Más detalles

Perfiles de Competencias Europeos en Profesiones relacionadas con Internet Vendedor Web

Perfiles de Competencias Europeos en Profesiones relacionadas con Internet Vendedor Web ! Perfiles de Competencias Europeos en Profesiones relacionadas con Internet Vendedor Web e-jobs-observatory.eu Vendedor web (Web Seller) 1 Vendedor Web 1. Descripción de funciones Título del perfil Vendedor

Más detalles

La propuesta del desarrollo humano

La propuesta del desarrollo humano Sesión 2ª La propuesta del desarrollo humano Introducción El cambio más significado que se ha producido últimamente en el concepto de desarrollo se debe a las propuestas del desarrollo humano. En el marco

Más detalles

A la hora de formular la estrategia hemos de seguir unos pasos: 1. Identificar cuál es nuestra estrategia actual, sea explícita i implícita.

A la hora de formular la estrategia hemos de seguir unos pasos: 1. Identificar cuál es nuestra estrategia actual, sea explícita i implícita. FUNDAMENTOS DE ESTRATEGIA COMPETITIVA El proceso de formulación de la estrategia A la hora de formular la estrategia hemos de seguir unos pasos: 1. Identificar cuál es nuestra estrategia actual, sea explícita

Más detalles

Prólogo... Agradecimientos

Prólogo... Agradecimientos Prólogo... Agradecimientos Capítulo 1. El alcance de la estrategia de marketing internacional... 1.1. Aproximaciones estratégicas a los mercados internacionales... 1.2. La estrategia de marketing internacional...

Más detalles

Organización Internacional del Trabajo. Empresas sostenibles: creación de más y mejores empleos

Organización Internacional del Trabajo. Empresas sostenibles: creación de más y mejores empleos Organización Internacional del Trabajo Empresas sostenibles: creación de más y mejores empleos Desarrollo sostenible y empleos decentes M. Crozet/OIT A pesar de que muchas personas de todo el mundo han

Más detalles

E-PROCUREMENT PARA FACILITAR LA INTEGRACIÓN EN LA SUPPLY CHAIN

E-PROCUREMENT PARA FACILITAR LA INTEGRACIÓN EN LA SUPPLY CHAIN E-PROCUREMENT PARA FACILITAR LA INTEGRACIÓN EN LA SUPPLY CHAIN Con cada vez mayores presiones de la competencia, cada vez más las empresas utilizan las adquisiciones electrónicas (eprocurement) en un intento

Más detalles

MÓNICA RIBÉ Consejera delegada de RIBÉ SALAT BROKER Los corredores somos un motor de impulso de nuevos productos

MÓNICA RIBÉ Consejera delegada de RIBÉ SALAT BROKER Los corredores somos un motor de impulso de nuevos productos 18 actualidad MÓNICA RIBÉ Consejera delegada de RIBÉ SALAT BROKER Los corredores somos un motor de impulso de nuevos productos DESDE SUS INICIOS, RIBÉ SALAT SIEMPRE HA MANTENIDO VIVO UN PRINCIPIO: EL CAMBIO

Más detalles

Nuestro Propósito, nuestros Valores, y nuestros Principios

Nuestro Propósito, nuestros Valores, y nuestros Principios Nuestro Propósito, nuestros Valores, y nuestros Principios Nuestro Propósito: Ofrecemos productos de marca y servicios de calidad y valor superior que mejoran la vida de los consumidores del mundo entero.

Más detalles

EPTISA TI. Introducción. 1. Definición del proyecto empresarial

EPTISA TI. Introducción. 1. Definición del proyecto empresarial 151 EPTISA TI Introducción Eptisa Tecnologías de la Información (Eptisa TI) es una empresa del Grupo Eptisa con el 100% de capital español. Eptisa cuenta con más de 50 años aportando soluciones en los

Más detalles

CRM. (Customer Relationship Management o

CRM. (Customer Relationship Management o CRM (Customer Relationship Management o ( Clientes Gestión de la Relación con Agenda Consideraciones Previas Qué es un CRM? Por que utilizar un CRM? Cómo nos adaptamos a la nueva era? Antes de utilizar

Más detalles

La evaluación del desempeño del personal es un punto muy delicado, ya que debe ser objetiva y justa para no generar conflictos

La evaluación del desempeño del personal es un punto muy delicado, ya que debe ser objetiva y justa para no generar conflictos Evaluación del desempeño y competencias Jack Fleitman La evaluación del desempeño del personal es un punto muy delicado, ya que debe ser objetiva y justa para no generar conflictos Para que exista un sistema

Más detalles

Enfoque del tema: La inteligencia empresarial incrementa el valor de PLM. La madurez de PLM permite obtener un nuevo valor de los análisis

Enfoque del tema: La inteligencia empresarial incrementa el valor de PLM. La madurez de PLM permite obtener un nuevo valor de los análisis Enfoque del tema: La inteligencia empresarial incrementa el valor de PLM La madurez de PLM permite obtener un nuevo valor de los análisis Tech-Clarity, Inc. 2009 Índice Índice...2 Introducción del tema...3

Más detalles

Rumboitil www.rumboitil.com e-mail: info@rumboitil.com

Rumboitil www.rumboitil.com e-mail: info@rumboitil.com INDICE... Error! Marcador no definido. Unidad 3 Estrategia del Servicio... 2 3.1 Creación de Valor a través del Servicio.... 2 3.2 Gestión de la demanda.... 4 3.3 Gestión financiera.... 7 3.4 Procesos

Más detalles

El diagnóstico interno y externo

El diagnóstico interno y externo Capítulo 16 El diagnóstico interno y externo Todas las organizaciones actúan en un macroambiente, el cual tiene influencia importante en el desarrollo y crecimiento de la empresa. Los aspectos que componen

Más detalles

AddVANTE. jumptomarket. Reducir tiempo. Acelerar el proceso de innovación. Obtener resultados. Estás listo para dar el salto al mercado?

AddVANTE. jumptomarket. Reducir tiempo. Acelerar el proceso de innovación. Obtener resultados. Estás listo para dar el salto al mercado? AddVANTE jumptomarket Reducir tiempo. Acelerar el proceso de innovación. Obtener resultados. Estás listo para dar el salto al mercado? jumptomarket Acelerar el proceso de innovación I+D. Reducir el time-to-market.

Más detalles

Marketing One to One e Internet

Marketing One to One e Internet Marketing One to One e Internet Paula Andrea Brienza Objetivos del Trabajo Analizar el desarrollo de una estrategia de Marketing One to One y las aplicaciones de Internet en el área de negocios, con el

Más detalles

Nativos digitales, un nuevo perfil para la empresa.

Nativos digitales, un nuevo perfil para la empresa. Nativos digitales, un nuevo perfil para la empresa. Índice 1. Introducción 3 2. Nativos digitales. Definición 5 3. Objetivos 6 4. Fases 7 4.1. Formación 7 4.2. Bolsa de trabajo 11 1. Introducción La utilidad

Más detalles

Marketing. Tel 685 46 21 06 femenp@gmail.com www.femenp.es Zurbano,26 (28010 Madrid) MARKETING (6 páginas)

Marketing. Tel 685 46 21 06 femenp@gmail.com www.femenp.es Zurbano,26 (28010 Madrid) MARKETING (6 páginas) Marketing 1. Segmentar es fundamental. La EMPRENDEDORA debe elegir muy bien el nicho de mercado en el que pueda desarrollar una posición competitiva más fuerte y realmente diferencial. 2. Es imprescindible

Más detalles

FORMULAR IMPLEMENTAR EVALUAR

FORMULAR IMPLEMENTAR EVALUAR AUDITORIA INTERNA RETROALIMENTACIÓN Realizar Auditoría Interna Elaborar la declaración de la Misión, Visión, valores, metas generales Establecer objetivos a largo plazo Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Más detalles

CONSTRUCCIÓN DE LA AGENDA DE DESARROLLO POST-2015, LA APORTACIÓN DEL SECTOR PRIVADO

CONSTRUCCIÓN DE LA AGENDA DE DESARROLLO POST-2015, LA APORTACIÓN DEL SECTOR PRIVADO CONSTRUCCIÓN DE LA AGENDA DE DESARROLLO POST-2015, LA APORTACIÓN DEL SECTOR PRIVADO Consultas para México. 18 de agosto 2014 IPADE, Ciudad de México. LA AGENDA DE DESARROLLO POST-2015 La Agenda de Desarrollo

Más detalles

Identificar los costos fijos y variables que incurren en el producto

Identificar los costos fijos y variables que incurren en el producto TP3 Asignación de precios y elección del canal de distribución Primer Entrega: 08/11/2013 Índice Descripción Pagina Identificar los costos fijos y variables que incurren en el producto 1 Proponer un margen

Más detalles

IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS (BPM). Factores críticos de éxito y competencias profesionales necesarias.

IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS (BPM). Factores críticos de éxito y competencias profesionales necesarias. IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS (BPM). 1 Factores críticos de éxito y competencias profesionales necesarias. Objetivos generales del TFG Determinar cuales son los factores críticos

Más detalles

Norma Internacional de Contabilidad 13 Medición del Valor Razonable

Norma Internacional de Contabilidad 13 Medición del Valor Razonable Norma Internacional de Contabilidad 13 Medición del Valor Razonable Objetivo 1 Esta NIIF: (b) define valor razonable; establece en una sola NIIF un marco para la medición del valor razonable; y (c) requiere

Más detalles

Cadena de valor. Cadena de valor genérica. Actividades primarias. Actividades de apoyo Actividades primarias

Cadena de valor. Cadena de valor genérica. Actividades primarias. Actividades de apoyo Actividades primarias Cadena de valor La cadena de valor habla del valor total que un consumidor está dispuesto a pagar por un producto o servicio dividiendo esto en actividades de valor que desempeña la empresa y el margen

Más detalles

INDICE Acerca de los autores Prologo Parte I. El marketing y el proceso de marketing Capitulo 1: Marketing: gestión de relaciones rentables con los

INDICE Acerca de los autores Prologo Parte I. El marketing y el proceso de marketing Capitulo 1: Marketing: gestión de relaciones rentables con los INDICE Acerca de los autores Prologo Parte I. El marketing y el proceso de marketing 2 Capitulo 1: Marketing: gestión de relaciones rentables con los clientes 3 Qué es el marketing? Definición de marketing,

Más detalles

Principios Obligatorio Para uso interno Septiembre 2011. Los Principios de Gestión y Liderazgo de Nestlé

Principios Obligatorio Para uso interno Septiembre 2011. Los Principios de Gestión y Liderazgo de Nestlé Principios Obligatorio Para uso interno Septiembre 2011 Los Principios de Gestión y Liderazgo de Nestlé Principios Obligatorio Para uso interno Septiembre 2011 Autoridad emisora Consejero Delegado Grupo

Más detalles

Marketing en tiempos de crisis: Redefiniendo la estrategia.

Marketing en tiempos de crisis: Redefiniendo la estrategia. Rambla Catalunya, 124 2º 2ª 08008 BARCELONA Telf. 932 857 099 www.mk-r.es Marketing en tiempos de crisis: Redefiniendo la estrategia. Whitepaper nº5 - por Josep Ma. Abella La duración de la crisis es un

Más detalles

CÓMO RENTABILIZAR LAS RECLAMACIONES

CÓMO RENTABILIZAR LAS RECLAMACIONES WHITEPAPER CÓMO RENTABILIZAR LAS RECLAMACIONES WHITEPAPER CÓMO RENTABILIZAR LAS RECLAMACIONES 2 INTRODUCCIÓN Cuando empiezan las reclamaciones por parte de los clientes, es cuando se conoce la verdadera

Más detalles

TACTICAS APLICADAS DE MARKETING

TACTICAS APLICADAS DE MARKETING TACTICAS APLICADAS DE MARKETING INTRODUCCIÓN Toda empresa desea alcanzar un nivel optimo de éxito sea cual sea el medio utilizado y para ello es necesario aplicar una serie de tácticas de marketing expuestas

Más detalles

Presentación. Trabajo Final de Carrera: Gestión de Proyectos 11 de Enero 2015. Profesora: Ana Cristina Domingo Troncho. Autor: Eduardo Cordero Bouzas

Presentación. Trabajo Final de Carrera: Gestión de Proyectos 11 de Enero 2015. Profesora: Ana Cristina Domingo Troncho. Autor: Eduardo Cordero Bouzas Presentación Trabajo Final de Carrera: Gestión de Proyectos 11 de Enero 2015 Gestión del conocimiento aplicado a proyectos informáticos Profesora: Ana Cristina Domingo Troncho Autor: Eduardo Cordero Bouzas

Más detalles

MODELO DE NEGOCIO VIABILIDAD COMERCIAL

MODELO DE NEGOCIO VIABILIDAD COMERCIAL MODELO DE NEGOCIO VIABILIDAD COMERCIAL Miguel Helou Diciembre 14, 2011 Contenidos Qué es el plan de negocios? Foco de la Presentación Mercado, necesidades y demanda Definición del Producto Intensidad de

Más detalles

Norma Internacional de Información Financiera 13 Medición del Valor Razonable

Norma Internacional de Información Financiera 13 Medición del Valor Razonable Norma Internacional de Información Financiera 13 Medición del Valor Razonable Objetivo 1 Esta NIIF: define valor razonable; establece en una sola NIIF un marco para la medición del valor razonable; y requiere

Más detalles

Gestor de Comunidades Online. Perfiles de Competencias Europeos en Profesiones relacionadas con Internet. e-jobs-observatory.eu

Gestor de Comunidades Online. Perfiles de Competencias Europeos en Profesiones relacionadas con Internet. e-jobs-observatory.eu ! Perfiles de Competencias Europeos en Profesiones relacionadas con Internet Gestor de Comunidades Online e-jobs-observatory.eu Gestor de comunidades online 1. Descripción de funciones Título del perfil

Más detalles

PLAN DE EMPRESA ESTRUCTURA. 1. Resumen ejecutivo. 2. Descripción del producto y valor distintivo. 3. Mercado potencial. 4. Competencia.

PLAN DE EMPRESA ESTRUCTURA. 1. Resumen ejecutivo. 2. Descripción del producto y valor distintivo. 3. Mercado potencial. 4. Competencia. PLAN DE EMPRESA El Plan de Empresa es el documento que identifica una oportunidad de negocio o describe un proyecto puesto ya en marcha, con el propósito de examinar su viabilidad técnica, económica y

Más detalles

Las patentes como negocio. DAVALOR Consultoría Estratégica y Tecnológica, S. L. Ponente: Juan José Marcos Muñoz

Las patentes como negocio. DAVALOR Consultoría Estratégica y Tecnológica, S. L. Ponente: Juan José Marcos Muñoz Las patentes como negocio Atributos de la Propiedad Intelectual La propiedad intelectual es todo conocimiento para hacer algo (know-how) que uno tiene y otros no, y que confiere una ventaja competitiva

Más detalles

DIPLOMATURA EN MARKETING DEPORTIVO

DIPLOMATURA EN MARKETING DEPORTIVO DIPLOMATURA EN MARKETING DEPORTIVO PROGRAMA ONLINE (256 HS.) INTRODUCCIÓN En la actualidad el deporte se ha transformado en una industria millonaria y compleja, la más popular del mundo, sólo equiparable

Más detalles

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Modelo de las 5 fuerzas de Porter CURSO: PLANIFICACION ESTRATEGICA PROGRAMA: INGENIERIA DE EJECUCION EN GESTION INDUSTRIAL Modelo de las 5 fuerzas de Porter Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido

Más detalles

CENTRO INTERUNIVERSITARIO DE DESARROLLO, CINDA

CENTRO INTERUNIVERSITARIO DE DESARROLLO, CINDA SEMINARIO-CURSO INTERNACIONAL GESTION DE EMPRESAS TECNOLOGICAS UNIVERSITARIAS Análisis Conceptual para la Gestión de Nuevos Negocios Tecnológicos Dr. Carlos Martínez Pavez PROGRAMA DE INTERCAMBIO UNIVERSITARIO

Más detalles

COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA

COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA Competencias Por competencia se entiende el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes que se adquieren o

Más detalles

Manual para modelar planes de negocio con la metodología CANVAS Cómo diseñarlo y entenderlo?

Manual para modelar planes de negocio con la metodología CANVAS Cómo diseñarlo y entenderlo? Manual para modelar planes de negocio con la metodología CANVAS Cómo diseñarlo y entenderlo? Un modelo de negocios describe los fundamentos de como una organización crea, entrega y captura valor. Tiene

Más detalles

Profunda comprensión de que valores son o podrían ser percibidos por los clientes.

Profunda comprensión de que valores son o podrían ser percibidos por los clientes. Estrategias de retención de clientes para servicios El valor concebido por el cliente de servicio se basa en una estrategia de conocimientos, ya que con el conocimiento que posee la empresa, puede emplear

Más detalles

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL COMO INSTRUMENTO PARA LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES*

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL COMO INSTRUMENTO PARA LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES* LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL COMO INSTRUMENTO PARA LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES* En su corta vida, la Responsabilidad Social Empresarial ha dado muestras de gran vitalidad. Desde sus inicios,

Más detalles

OFICINA ESPAÑOLA DE PATENTES Y MARCAS. La patentes como instrumento de promoción y soporte de la Ciencia, Tecnología e Innovación tecnológica

OFICINA ESPAÑOLA DE PATENTES Y MARCAS. La patentes como instrumento de promoción y soporte de la Ciencia, Tecnología e Innovación tecnológica OFICINA ESPAÑOLA DE PATENTES Y MARCAS La patentes como instrumento de promoción y soporte de la Ciencia, Tecnología e Innovación tecnológica CNAPI. Plenario 1. Lima Nov 2014. Javier Vera (OEPM) 1 Innovación

Más detalles

Obteniendo valor de las patentes: licenciamiento y transferencia. tecnológica. Jorge Alzamora jorge.alzamora@foresightst.com

Obteniendo valor de las patentes: licenciamiento y transferencia. tecnológica. Jorge Alzamora jorge.alzamora@foresightst.com Obteniendo valor de las patentes: licenciamiento y transferencia tecnológica. Jorge Alzamora jorge.alzamora@foresightst.com Fuente Phyl Speser, The Art and Science of Technology Transfer (John Wiley &

Más detalles

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA L a estrategia corporativa por definición es la manera en que una compañía crea valor a través de la configuración y coordinación de diferentes negocios y actividades en el Mercado. Vale la

Más detalles

CentraRSE 2006. Qué es RSE?

CentraRSE 2006. Qué es RSE? Qué es RSE? La Responsabilidad Social Empresarial es el: Hacer negocios basados en principios ético y apegados a la ley. La empresa (no el empresario) tiene un rol ante la sociedad, ante el entorno en

Más detalles

Los principales conceptos para mejorar la gestión de Marketing: preguntas clave

Los principales conceptos para mejorar la gestión de Marketing: preguntas clave Los principales conceptos para mejorar la gestión de Marketing: preguntas clave Luis Muñiz Economista y Consultor en sistemas de información y estrategia Nos puede describir que es la gestión de Marketing

Más detalles

Estudio científico en Franquicias Internacionales

Estudio científico en Franquicias Internacionales Viena, 16 de Marzo 2015 Facultad de Ciencias Económicas, Empresariales y Estadística Departamento de Gestión Oskar Morgenstern Platz1, 1090 Viena, Austria Prof. Josef Windsperger, josef.windsperger@univie.ac.at

Más detalles

Algunas de las dudas que entre muchas otras se enfrentaron entonces desde la AD de la empresa fueron:

Algunas de las dudas que entre muchas otras se enfrentaron entonces desde la AD de la empresa fueron: RESUMEN DESCRIPTIVO DE LA ORGANIZACIÓN Descripción La empresa es una sociedad anónima privada, de capital estatal, cuyos accionistas son: o El Banco de la República Oriental del Uruguay (BROU) - 51% o

Más detalles

Norma Internacional de Información Financiera 13 Valoración del valor razonable

Norma Internacional de Información Financiera 13 Valoración del valor razonable Norma Internacional de Información Financiera 13 Valoración del valor razonable Objetivo 1 Esta NIIF: define valor razonable, establece en una única NIIF un marco para la valoración del valor razonable,

Más detalles

Presentación Corporativa

Presentación Corporativa SETADIGITAL TECHNOLOGY GROUP LTDA Presentación Corporativa Servicios Especializados de Tecnología Avanzada www.setadigital.com Nosotros SetaDigital Technology Group Ltda (STG) es una compañía informática

Más detalles

4.1 Internet como un medio de mercadeo

4.1 Internet como un medio de mercadeo 1 Colección de Tesis Digitales Universidad de las Américas Puebla Zuñiga, Víctor Alejandro 4.1 Internet como un medio de mercadeo El comercio electrónico es una área emergente que goza de una considerable

Más detalles

Desarrollar conexiones con los clientes. Cómo aumentar el valor de las relaciones con los clientes

Desarrollar conexiones con los clientes. Cómo aumentar el valor de las relaciones con los clientes Desarrollar conexiones con los clientes Cómo aumentar el valor de las relaciones con los clientes 1 Programa Tendencias y desafíos del mercado Implicaciones empresariales Valor de Microsoft Imperativos

Más detalles

Objetivo del curso: Curso-Taller: Desarrollo de habilidades empresariales 17/03/2015

Objetivo del curso: Curso-Taller: Desarrollo de habilidades empresariales 17/03/2015 Curso-Taller: Desarrollo de habilidades empresariales Facilitadores: Mtro. Roberto J. Muñoz y Ma. Teresa Rosillo García Derechos Reservados (2015) Objetivo del curso: Transmitir conocimientos para la adquisición

Más detalles

El guión que se presenta a continuación pretende ser una guía de los contenidos que debería reunir el Proyecto que se presente al certamen.

El guión que se presenta a continuación pretende ser una guía de los contenidos que debería reunir el Proyecto que se presente al certamen. El guión que se presenta a continuación pretende ser una guía de los contenidos que debería reunir el Proyecto que se presente al certamen. No obstante, si se ha elaborado previamente el documento a partir

Más detalles

Curso Práctico de INTELIGENCIA EMOCIONAL en el CRM y el Servicio al Cliente. Módulo 1

Curso Práctico de INTELIGENCIA EMOCIONAL en el CRM y el Servicio al Cliente. Módulo 1 Curso Práctico de INTELIGENCIA EMOCIONAL en el CRM y el Servicio al Cliente Módulo 1 Lectura Principal CRM COMO UN MODELO DE MÁXIMA RENTABILIDAD LOS ÉXITOS DE HOY SON EL FRUTO DE LAS DECISIONES DE AYER

Más detalles

PROGRAMA DE CREACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE INDUSTRIAS CULTURALES Y CREATIVAS

PROGRAMA DE CREACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE INDUSTRIAS CULTURALES Y CREATIVAS PROGRAMA DE CREACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE INDUSTRIAS CULTURALES Y CREATIVAS Del 25 de Noviembre al 24 de Enero 320 horas ÍNDICE 1.- Introducción 2.- Objetivos del curso 3.- Características del curso 4.-

Más detalles

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores CAPITULO IV PERSPECTIVA FINANCIERA La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores financieros, ya que estos pueden resumir las consecuencias económicas que generan dichos

Más detalles

Norma Internacional de Información Financiera 13 Medición del Valor Razonable

Norma Internacional de Información Financiera 13 Medición del Valor Razonable Norma Internacional de Información Financiera 13 Medición del Valor Razonable Objetivo 1 Esta NIIF: define valor razonable; establece en una sola NIIF un marco para la medición del valor razonable; y requiere

Más detalles

Análisis Competitivo Cómo enfrentar la competencia?

Análisis Competitivo Cómo enfrentar la competencia? Análisis Competitivo Cómo enfrentar la competencia? Cúando tenemos competencia? Cuantos tipos de competencia podemos identificar? Directa Indirecta (productos o servicios sustitutos) Potencial Concepto

Más detalles

TEMA 2 LA GESTIÓN DE MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES

TEMA 2 LA GESTIÓN DE MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES TEMA 2 LA GESTIÓN DE MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES 2.1. SUBSISTEMA COMERCIAL O DE MARKETING Vamos a considerar la empresa con el enfoque de la Teoría General de Sistemas. Comenzando con la definición

Más detalles

INFORME SOBRE LAS ESTRATEGIAS DE GESTIÓN LINGÜÍSTICA Y LAS MEJORES PRÁCTICAS EN LAS PYME EUROPEAS: EL PROYECTO PIMLICO

INFORME SOBRE LAS ESTRATEGIAS DE GESTIÓN LINGÜÍSTICA Y LAS MEJORES PRÁCTICAS EN LAS PYME EUROPEAS: EL PROYECTO PIMLICO INFORME SOBRE LAS ESTRATEGIAS DE GESTIÓN LINGÜÍSTICA Y LAS MEJORES PRÁCTICAS EN LAS PYME EUROPEAS: EL PROYECTO PIMLICO DOCUMENTO DE SÍNTESIS Y RECOMENDACIONES La Dirección General de Educación y Cultura

Más detalles

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Tópico especial para gestión del mantenimiento La necesidad de un sistema de medición de la efectividad Mediante el uso de una o

Más detalles

Modelos y estrategias de negocios en la era de Internet. Mg. Pedro Barrientos Felipa

Modelos y estrategias de negocios en la era de Internet. Mg. Pedro Barrientos Felipa Modelos y estrategias de negocios en la era de Internet Mg. Pedro Barrientos Felipa Factores detonantes de la globalización I. Declive de las barreras comerciales y de inversión II. El papel del cambio

Más detalles

2.1. Tipos de Estrategia

2.1. Tipos de Estrategia Unidad II Estrategia y Ventaja Competitiva 2.1. Tipos de Estrategia La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la organización, detectar las oportunidades y las amenazas externas

Más detalles

Organización del Marketing Global Por: Juan Antonio Sánchez Ramón Profesor: Dr. José N. Barragán Codina

Organización del Marketing Global Por: Juan Antonio Sánchez Ramón Profesor: Dr. José N. Barragán Codina Organización del Marketing Global Por: Juan Antonio Sánchez Ramón Profesor: Dr. José N. Barragán Codina Introducción La globalización ha impulsado a muchas empresas mexicanas, incluyendo las pymes, a llevar

Más detalles