CREANDO UNA CULTURA DE COMPROMISO: LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

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1 CREANDO UNA CULTURA DE COMPROMISO: LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Dale Carnegie Training White Paper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Senior_leadership_121412_wp

2 Como es que una organización es reconocida por ser un buen lugar para trabajar, mientras otras escasamente retienen a sus colaboradores? No se relaciona con que la Empresa A pague mas que la Empresa B. Los incentivos financieros sin duda atraen a algunos candidatos, al deseo de algunos colaboradores por recomendar su empresa como un gran lugar para trabajar o para hacer negocios lo llamamos compromiso y puede hacer o deshacer a una organización. Dale Carnegie Training examinó los factores racionales y emocionales que influyen en el compromiso en el trabajo. La investigación identificó que las prácticas y comportamientos de la alta gerencia son un area crítica a considerar. Desde el perfil de las personas que se contratan, los recursos y entrenamiento que reciben, el nivel de comunicación, la compensación que reciben y el clima laboral son un reflejo de la alta gerencia. El trabajo en equipo es la habilidad de trabajar juntos hacia una vision compartida. La habilidad para alinear los logros individuales hacia los objetivos de la empresa, es el combustible que permite que personas comunes logren resultados increíbles. - Andrew Carnegie 2

3 EL VALOR DEL COMPROMISO PARA LAS EMPRESAS En ocasiones, los directivos encuentran complicado medir el impacto del compromiso de sus colaboradores en el desempeño de la empresa. El Estudio de Dale Carnegie Training revela que siete de cada diez colaboradores no están totalmente comprometidos. Cerca de la mitad hacen lo que se espera de ellos aunque se sienten poco valorados y sin la intención o capacidad de hacer un esfuerzo adicional. Lo mas preocupante es que los colaboradores no comprometidos representan cerca de una cuarta parte de la fuerza laboral de los Estados Unidos. Ellos tienen comportamientos negativos y minimizan los logros de sus propios colaboradores. Esto refleja un incremento en los errores, accidentes, ausentismo y rotación. Con los efectos que genera, algunos empleadores podrían llegar a considerar que lo mejor es dejar que esos colaboradores insatisfechos se retiren, aunque ellos llevaran su inconformidad al exterior, lo que perjudica la reputación de la empresa frente a sus clientes y futuros candidatos. 69% de los colaboradores no comprometidos se cambiarían de empresa por un mínimo incremento del 5%, mientras que atraer a un colaborador comprometido representa un incremento del 20% del salario. Sin embargo, cambiar a un colaborador no comprometido por uno que si lo está reduce la rotación, lo que justifica totalmente el movimiento. El Instituto para la Investigación del Empleo y Trabajo afirma que reclutar y entrenar a un colaborador, cuando alguien renuncia, representa una inversion del 150% de su salario mas la perdida de productividad temporal. En algunos sectores, especialmente en el tecnológico y de la salud, es mas delicado y puede significar que algunas posiciones permanecerán vacantes por un tiempo considerable despues de que un empleado renuncia. Esto sera cada vez más problemático a medida que la economía mejore y haya mas opciones de empleo. Por otro lado, mientras que los colaboradores no comprometidos cuestan tiempo y dinero, los comprometidos impulsan a la empresa. El 29% de los colaboradores totalmente comprometidos hacen mas en menos tiempo que sus colegas. Los resultados se reflejan hacia adentro de la empresa y mas allá: mayor productividad, clientes mas satisfechos, negocios repetitivos y con mayores utilidades tanto para la empresa como para los accionistas. Con los datos anteriores, es sorprendente que las empresas no tengan un plan o estrategia para fomentar el compromiso, a pesar de que el 90% afirma que impacta. 45% de los gerentes y supervisores estan comprometidos, y lo reflejan en su posición y remuneración. Solo el 23% de los otros niveles están totalmente comprometidos. 3

4 UNA CULTURA QUE FOMENTA EL COMPROMISO 1. Crear una cultura que fomente el compromiso 2. Mida el compromiso 3. Desarrolle planes de acción Experiencia del Cliente Liderazgo de Mercado Colaborador Comprometido 4. Mantenga a las personas responsables 5. Recompense a aquellos que progresen Los directivos son una parte visible de la organización. Establecen objetivos estratégicos para guiar a la organización en dirección de la vision. A través de actitudes positivas y acciones precisas, construyen una cultura hacia el compromiso que involucra e inspira a los colaboradores. El 60% de quienes tienen confianza en las habilidades de sus directivos y que consideran que estan guiando a la organizacióón en la dirección correcta estan totalmente comprometidos, en comparación con menos de un tercio que no esta de acuerdo. Los colaboradores quieren aportar sus opiniones y saber que éstas cuentan. No es una sorpresa que los colaboradores que afirman que su empresa fomenta la comunicacion abierta y honesta estan mas comprometidos. Reciben con gusto las oportunidades de compartir sus preocupaciones y trabajan juntos para encontrar soluciones. El 61% de quienes estan satisfechos con las aportaciones que hacen para tomar decisiones que afectan su trabajo, estan comprometidos. En cambio, cuando sienten que hay falta de oportunidades para expresar sus opiniones o que estas no se toman en cuenta tienden a sentirse poro motivados. 4

5 La mayoría de los colaboradores saben lo que se espera de ellos, pero la oportunidad par crecer y desarrollar nuevas habilidades haciendo cosas diferentes impulsa el compromiso. Los directivos buscan lograr el compromiso aportando un plan claro de carrera, retroalimentando de manera oportuna y constructiva y ofreciendo programas de entrenamiento. Los colaboradores necesitan sentir que lo que hacen es importante y que trabajan en una empresa exitosa. El 60% de las personas que sienten que tienen un impacto positivo en la empresa, están comprometidos. Las personas quieren sentir que pertenecen a una comunidad que comparte sus valores. Cuando los de la empresa y las personas están alineados, y pueden ver como los comportamientos de la organizacion los reflejan, se sienten comprometidos. Por ejemplo, una tercera parte de las personas afirma que su empresa valora la diversidad; de ellos, el 55% están comprometidos. La dirección puede reforzar este compromiso asegurándose de que haya seguridad y cuidado de la salud del personal. Hay una directa correlación entre la responsabilidad organizacional y el compromiso del colaborador. El nivel es el doble (54% vs 25%) entre aquellos que afirman que están orgullosos de las contribuciones que su empresa hacia la comunidad. Se puede tambien fomentar el compromiso promoviendo el trabajo en equipo y cooperación. Esta interacción positiva permite al colaborador buscar maneras para llevarse bien con los demás creando relaciones de largo plazo con sus colegas. Estas son las personas que se sienten orgullosas de trabajar en su empresa y actúan como el mejor embajador de la misma. MIDIENDO EL COMPROMISO La dirección efectiva no es el resultado de una sola evaluación del desempeño; es un proceso permanente. Por eso, la dirección necesita invertir tiempo y recursos para medir el desempeño. Es necesario llevar a cabo de manera regular, evaluaciones y reuniones cara a cara usando los resultados para tomar acciones futuras. Descubrir porque algunos dejan la empresa haciendo entrevistas de salida. Las personas necesitan tener la confianza de que pueden expresar sus opiniones e ideas sin que haya consecuencias. Hay que recordar que algunos colaboradores pueden no tener la motivación para responder o aportar ideas y a pesar de eso, hay que evitar hacer preguntas inapropiadas lo que hara mas evidente su falta de interes por contestar. Motive a la retroalimentación y haga el seguimiento respectivo a los resultados. Fracasar en este aspecto es peor que no hacer nada. Si el colaborador siente que la persona que lo entrevista no valora su opinion, sentira una gran decepción, lo que lo llevara a no comprometerse. 5

6 PLANES DE ACCIÓN PARA IDENTIFICAR DEBILIDADES Todas las familias felices son iguales; cada familia infeliz lo es a su manera. Leo Tolstoy Cada organización necesita su propio plan de desarrollo dependiendo de los hallazgos del estudio. La dirección necesita entender como se ubican los colaboradores comprometidos por departamento y region, los factores que lo fomentan y los que lo debilitan. Con este conocimiento, podrán desarrollar acciones específicas para cada persona, departamento y nivel organizacional. Nivel Organizacional: La dirección establece el ritmo de la organización definiendo sus metas. Estos comportamientos y metas necesitan definirse claramente y de manera realista y comunicarlas a toda la organización. Este esfuerzo creara un sentido de responsabilidad para el logro exitoso de los mismos. La percepción del colaborador de la alta dirección normalmente es menos positiva que la que se tiene del superior inmediato, posiblemente por la distancia que hay y la costumbre de culpar a los ejecutivos de los problemas de la empresa. Por eso, necesitan proyectar en toda interacción una imagen positiva entre otros directivos y los colaboradores, de forma que se vean accesibles. Los altos directivos tienden a ser muy comprometidos aunque la percepción de ellos tiende a nos ser tan positiva. A Nivel Departamento: Los directivos comprometidos actúan como un modelo positivo para todos en la organización, particularmente para los supervisores inmediatos que son quienes forman mas equipos comprometidos. Los directivos comprometidos tienden a tener equipos comprometidos; los colaboradores no comprometidos probablemente tengan un líder igual. Cada equipo o departamento necesita entender como su rol y tareas contribuyen a la vision de la organización. Usar la diversidad de habilidades, experiencia y actitudes del equipo para crear entusiasmo e innovación en el ambiente. Construya un clima de confianza hacia adentro del equipo, ofrezca la retroalimentación necesaria al líder y abra los canales de comunicación para que conozcan su desempeño. Vea como el supervisor apoya a cada miembro del equipo incluso a nivel personal. Motive a los colaboradores a aprender de las fortalezas de su líder. 6

7 Nivel Individual: Piense en sus colaboradores como sus clientes internos; ellos son clave en la implementación y mantenimiento del compromiso que llevara a la empresa al exito. Cuando los colaboradores afirman que su superior esta interesado en ellos y en cómo ayudan al resultado de la empresa, están mas comprometidos. Determine como las sueños personales se alinean con los objetivos de la empresa. Motive al desarrollo individual y reconozca los logros. Elogie en público, reprenda en privado y haga coaching a las personas que no demuestren el comportamiento que lleve al compromiso. MANTENGA A TODOS RESPONSABLES Los directivos establecen los parametros para el ambiente de trabajo mientras los supervisores que interactuan diariamente con los colaboradores estan en mejor posición para evaluar los niveles de compromiso a nivel individual. Depende de la dirección el apoyar inmediatamente al supervisor para estar seguros de que tiene las habilidades necesarias y la motivación para identificar y actuar en los diferentes niveles. Los colaboradores son responsables de sus propias acciones y su interacción con los demas compañeros, esto asegura el ambiente positivo de trabajo. La retroalimentación respetuosa entre colegas o pares construirá el compromiso en el equipo. RECOMPENSE LA CONSTRUCCION DEL COMPROMISO Todos los colaboradores quieren que sus contribuciones sean tomadas en cuenta. Los directivos exitosos establecen objetivos realistas y valoran el apoyo constante, recompensando a los colaboradores y gerentes que incrementan la productividad y generan entusiasmo. Estos incentivos no necesariamente son económicos, son significativos ofrecer los mismos siempre le hace pensar al colaborador que los directivos realmente no estan interesados en ellos. Los beneficios pueden adaptarse a los diferentes niveles de la empresa. Ademas, el reconocimiento y elogio promueve el compromiso. 7

8 CONCLUSIÓN Los directivos buscan a la persona correcta para cada posición, los motivan al establecer responsabilidades y objetivos claros y les dan entrenamiento a lo largo de su carrera. Los directivos que confian en sus colaboradores, se comunican con ellos de manera positiva, reconocen y recompensan su trabajo tienden a formar una fuerza de trabajo comprometida que representa una ventaja competitiva para la organización. REFERENCIAS 1 Apostle Employee Engagement Report 2012, Dale Carnegie Training/MSW Research 2 Employee Replacement Costs Working Paper 2010, Institute for Research on Labor and Employment, UC Berkeley 3 Reward to Engage 2008, Accor Services 4 Apostle Employee Engagement Report 2012, Dale Carnegie Training/MSW Research LECTURAS ADICIONALES Dale Carnegie Training White Papers (2012) Why Employee Engagement Matters and What Drives It The Dynamics of Employee Engagement Emotional Drivers of Employee Engagement Enhancing Employee Engagement: The Role of The Immediate Supervisor 8