LA SABIDURÍA DE LOS EQUIPOS. Jose Jorge Saavedra y Ricardo Pereira

Transcripción

1 LA SABIDURÍA DE LOS EQUIPOS Jose Jorge Saavedra y Ricardo Pereira

2 HALLAZGO DE SENTIDO COMÚN 1.Un reto fuerte de ejecutoría tiende a crear un equipo. 2.Se tiende a menospreciar la aplicación rigurosa de aspectos básicos, tales como: tamaño, propósito, destrezas, metas, enfoques, y rendición de cuentas. 3.Oportunidades para ejecutoría en equipos existen en toda la organización. 4.Los equipos a alto nivel son los más difíciles. 5.La mayoría de las organizaciones prefieren rendición de cuentas individual sobre la grupal.

3 HALLAZGO NO DE SENTIDO COMÚN 1.Las Compañías con estándares altos de ejecutoría tienden a generar más equipos reales que aquella que promueven la formación de equipos per se. 2.Equipos de alto rendimiento son muy escasos. 3.La jerarquía y los equipos van juntas, tanto como los equipos y la ejecutoría. 4.Los equipos integran de manera natural ejecutoría y aprendizaje. 5.Los equipos son cada vez más las unidades de ejecutoría en las organizaciones.

4 LAS LECCIONES APRENDIDAS 1. Fuertes desafíos de ejecutoría energizan a los equipos independientemente de si hacen o no parte de una organización. 2. Los gerentes de la organización pueden impulsar la ejecutoría de equipos, creando una fuerte ética de ejecutoría más que estableciendo simplemente un ambiente que promueva la formación de equipos. 3. Los sesgos hacia el individualismo existen pero no tienen porqué estorbar la ejecutoría de equipos. 4. La disciplina, tanto dentro del equipo como en la organización, crean las condiciones para la ejecutoría de los equipos.

5 DEFINICIÓN DE EQUIPO Un equipo es en un número pequeño de personas con destrezas complementarias, que están comprometidas con un propósito común, con unas metas de ejecutoría y con un enfoque común, los cuales rinden cuentas entre sí.

6 NÚMERO PEQUEÑO > Entre 2 y 25 personas, preferiblemente no más de > Si es mayor es difícil lograr interacción constructiva dentro del grupo y acuerdos en tácticas para la acción.

7 DESTREZAS COMPLEMENTARIAS > Experticia técnica o funcional. > Destrezas para la solución de problemas y para la toma de decisiones. > Destrezas interpersonales.

8 COMPROMETIDOS CON UN PROPÓSITO EN COMÚN METAS DE EJECUTORÍA COMUNES > Un propósito común significativo fija el tono y las aspiraciones: dirección, momentum y compromiso. > Las metas específicas de rendimiento son parte integral del propósito. > La combinación del propósito con las metas es esencial para la ejecutoría.

9 COMPROMETIDOS CON UN ENFOQUE COMÚN > Ponerse de acuerdo acerca de cómo van a trabajar juntos para lograra su propósito. > Deben dedicar tanto tiempo al enfoque común como a modelar su propósito.

10 CON RENDICIÓN DE CUENTAS MUTUA > Ningún grupo se convierte en equipo a menos que esté dispuesto a rendir cuentas como equipo. > La rendición de cuentas mutua trata acerca de promesas sinceras que hacemos con nosotros y con otros y sustentan dos aspectos críticos de los equipos: compromiso y confianza.

11 Al prometer rendir cuentas al resto del equipo, cada uno gana el derecho de expresar sus propios puntos de vista sobre todos los aspectos del trabajo en equipo y a que sus puntos de vista sean tratados justa y constructivamente.

12 Al cumplir la promesa, preservan y extienden la confianza sobre el que está construido el equipo.

13 QUÉ PUEDEN HACER LOS RESPONSABLES DE EQUIPO 1. Mantener relevantes y significativos el propósito, las metas y el enfoque. 2. Crear compromiso y confianza. 3. Fortalecer la mezcla y nivel de destrezas 4. Manejar las relaciones con agentes externos, incluyendo la remoción de obstáculos. 5. Crear oportunidades para todos los demás. 6. Hacer trabajo real.

14 ENFOQUES COMUNES PARA CREAR EJECUTORÍA DE EQUIPO 1. Establecer sentido de urgencia de dirección. 2. Seleccionar los miembros en base a destrezas y destrezas potenciales y no en base a personalidades. 3. Poner especial atención a las primeras reuniones y acciones. 4. Establecer reglas claras de comportamiento.

15 5. Establecer y alcanzar unas pocas tareas y metas inmediatas orientadas a la ejecutoría. 6. Retar al grupo constantemente con hechos e información frescos. 7. Estar mucho tiempo juntos, especialmente al inicio, tanto programado como no programado, aunque puede ser cara o no. 8. Aprovechar el poder de la retroalimentación positiva, el reconocimiento y las recompensas.

16 FOCALIZANDO EN LOS PUNTOS BÁSICOS DE EQUIPO Resultados de Desempeño Productos de trabajo colectivo Crecimiento Personal

17 FOCALIZANDO EN LOS PUNTOS BÁSICOS DE EQUIPO Resultados de Desempeño * Resolución de problemas * Técnica/funcional * Interpersonales Destrezas * Mutua * Número pequeño de personas * Individual Responsabilidad * Metas específicas * Visión Común * Propósito significativo Productos de trabajo colectivo Compromiso Crecimiento Personal

18 LA CURVA DE DESEMPEÑO EN EQUIPO IMPACTO EN EL DESEMPEÑO GRUPO DE TRABAJO PSEUDO-EQUIPO EQUIPO EQUIPO POTENCIAL EQUIPO REAL EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO EFECTIVIDAD DE EQUIPO

19 LA CURVA DE EJECUTORÍA DE LOS EQUIPOS GRUPO DE TRABAJO EFICAZ Un grupo para el cual no hay una significativa necesidad de mejora de ejecutoría u oportunidad de que requeriría que se convierta en equipo. Los miembros interactúan predominantemente para compartir información, mejores prácticas, perspectivas y tomar decisiones para ayudarle a cada uno a mejorar su ejecutoría en su área de responsabilidad. Fuente: Katzenbach &

20 PSEUDO EQUIPO El grupo en el cual podría haber una significativa necesidad de mejorar la ejecutoría o aprovechar la oportunidad, pero no se ha enfocado en la ejecutoría colectiva y no está tratando de lograrla. Los pseudo-equipos son más débiles que los grupos de trabajo eficaces en cuanto a su impacto en la ejecutoría.

21 EQUIPOS POTENCIALES Es un grupo para el cual existe una necesidad importante de ejecutoría incremental, y que está tratando realmente de mejorar el impacto de lo que hace. Sin embargo requiere más claridad sobre el propósito, sobre las metas, sobre los productos del trabajo, y más disciplina en el establecer un solo enfoque de trabajo común.

22 EQUIPO REAL Pequeño número de personas con destrezas complementarias, que están igualmente comprometidas a un propósito en común, metas comunes y enfoque de trabajo común por el cuál están dispuestos a rendir cuentas mutuamente.

23 EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO Equipo real que además tiene miembros que están fuertemente comprometidos con el éxito y el crecimiento de cada uno.

24 LA CURVA DE DESEMPEÑO EN EQUIPO IMPACTO EN EL DESEMPEÑO GRUPO DE TRABAJO PSEUDO-EQUIPO EQUIPO EQUIPO POTENCIAL EQUIPO REAL EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO EFECTIVIDAD DE EQUIPO

25 TRABAJO EN EQUIPOS

26 LA DISCIPLINA DE LOS EQUIPOS GRUPO PEQUEÑO DE PERSONAS CON DESTREZAS COMPLEMENTARIAS, QUE ESTÁN DEDICADAS A UN PROPÓSITO COMÚN, METAS DE RENDIMIENTO Y MANERAS DE PROCEDER, POR LOS CUALES SE HACEN MUTUAMENTE RESPONSABLE.

27 TIPOS DE EQUIPOS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE DECISIÓN AUTODIRIGIDOS INTERFUNCIONALES

28 ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPOS 1. FORMACIÓN 2. TORMENTA 3. NORMATIVIDAD 4. DESEMPEÑO 5. MOVIMIENTO

29 PORQUÉ LOS EQUIPOS NO FUNCIONAN? USAR UN EQUIPO PARA UNA TAREA QUE PUDE SER REALIZADA POR INDIVIDUOS LLAMAR A LA UNIDAD EQUIPO PERO RECOMPENSAR A SUS MIEMBROS INDIVIDUALMENTE FALTA DE CLARIDAD EN LOS OBJETIVOS, LA DIRECCION Y AMBIGUEDAD EN LOS ROLES DE AUTORIDAD ESPECIFICAR OBJETIVOS DESAFIANTES PARA EL EQUIPO PERO NO DARLE NI RECURSOS NI APOYO ASUMIR QUE LOS MIEMBROS TIENEN TODO EL ENTRENAMIENTO NECESARIO PARA TRABAJAR BIEN EN EQUIPO

30 LAS CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS SOBRE EL GRUPO ESTRUCTURAS DE AUTORIDAD ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL REGULACIONES FORMALES RECURSOS ORGANIZACIONALES PROCESO DE SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y SISTEMA DE COMPENSACIÓN CULTURA ORGANIZACIONAL AMBIENTE DE TRABAJO FISICO

31 ESTRUCTURA Vs. PROCESO ALTA D E S E M P E Ñ O BUENA ESTRUCTURA MALA ESTRUCTURA BAJA MALO NEUTRO BUENO PROCESO DE INTERVENCIÓN

32 1. DIRECCIÓN CLARA Y DESAFIANTE 1. SABEN TODOS PORQUE EXISTE EL EQUIPO Y QUE QUIERE LOGRAR? 2. SON LOS OBJETIVOS POCOS Y CLAROS? 3. SE SIENTEN TODOS MOTIVADOS CON EL PROPÓSITO?

33 2. TAREA BIEN DISEÑADA 1. ES EL DESAFÍO UNA TAREA DE EQUIPO? 2. ES LA TAREA MOTIVANTE?? ES LA TAREA IMPORTANTE? 3. ES EL EQUIPO RESPONSABLE POR LOS RESULTADOS?

34 3. EQUIPO BIEN DISEÑADO 1. SE TIENE A LA GENTE NECESARIA? 2. TIENEN LOS MIEMBROS LAS DESTREZAS TÉCNICAS E INTERPERSONALES? 3. HAY DIVERSIDAD? 4. HAY CLARIDAD EN LOS ROLES DE LOS MIEMBROS?

35 4. APOYO Y RECURSOS ORGANIZACIONALES 1. SE RECOMPENSA A LOS PARTICIPANTES COMO EQUIPO? 2. EXISTEN NORMAS DE PROCESO COMPARTIDOS? 3. HAY RECURSOS PARA CAPACITAR A LOS MIEMBROS? 4. TIENE EL EQUIPO ESPACIO FÍSICO, TIEMPO OTROS RECURSOS DE APOYO?

36 EQUIPOS DE ALTA GERENCIA

37 ESTA GUÍA SE HA PREPARADO PARA PRESIDENTES Y OTROS ALTOS DIRIGENTES QUE QUIERAN MEJORAR LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO Y DE RENDIMIENTO DE GRUPO DE LIDEREZ SUPERIORES. CADA CATEGORÍA CONTIENE UNA SERIE DE PREGUNTAS QUE SON MOTIVOS DE PREOCUPACIÓN SI LA RESPUESTA QUE SE LES DA ES NEGATIVA. LA SUBPREGUNTAS INDICAN ASIMISMO LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA UN MEJOR EQUILIBRIO.

38 1. MENTALIDAD Mantiene su grupo una mentalidad abierta, neutral, con respecto a su patrón de conducta? Puede diferenciar las muchas cuestiones y situaciones de rendimiento las que quieren comportamiento de equipo real y las que no la requieren? Se sienten los miembros igualmente bien trabajando como equipo y como no-equipo? Saben en realidad ( por experiencia personal ) que tanto los equipos como los no-equipos agregan valor en la alta gerencia? Saben también cuándo sentir remordimiento por perpetuar una unidad de líder único cuando un equipo seria más adecuado, y viceversa?

39 2. APTITUD DE LIDERAZGO Tiene su grupo la capacidad colectiva de aplicar mas de un método de liderazgo? Pueden los miembros evitar aferrarse a su método favorito personal de liderazgo, y trabajar de otras maneras? Han tenido los miembros reciente experiencia personal con los comportamientos y resultados de equipo real? Cuántos de los miembros están en capacidad de actuar como líderes de equipo real, lo mismo que como líderes de un grupo de trabajo (no-equipo )? Pueden desempeñar papeles subalternos de miembros de equipo cuando se necesite? Pueden varios de ellos cambiar de papel y de estilo al dirigir grupos pequeños?

40 3. ÉTICA DE RENDIMIENTO Son los resultados de rendimiento del grupo (como grupo) más importantes para los miembros que la composición del grupo, su modo m de comportamiento o los papeles individuales? Los propósitos y metas legítimas del grupo tienen siempre prioridad idad sobre las realizaciones y recompensas individuales? Son comunes los esfuerzos de subgrupos dentro del equipo de alta gerencia, y se consideran dichos subgrupos mutuamente responsables por los resultados colectivos del grupo? Agrega usted miembros ad hoc con las destrezas pertinentes para cuestiones y oportunidades críticas? Funcionan lo mismo que los miembros regulares? Excluye usted a los miembros regulares cuando una cuestión de equipo e real no requiere sus destrezas o experiencia? Creen los miembros que hacer que todos participen es más importante que obtener niveles de rendimiento de equipo real?

41 4. REUNIONES Y SESIONES DE TRABAJO Modifica su grupo su método de trabajo para aprovechar la capacidad de liderazgo de todos sus miembros? Establece el grupo distintas clases de reuniones y sesiones de trabajo para alcanzar distintos propósitos y metas? Varían el tiempo, la composición y el ambiente para ajustarse a la agenda de trabajo? La composición del grupo se ajusta generalmente a las destrezas que el programa de trabajo requiere? Puede el grupo funcionar como un equipo aun cuando sus miembros no estén todos materialmente en un mismo lugar?

42 5. PRUEBAS CRÍTICAS Reconoce el grupo la importancia de trabajo colectivo, múltiples s y alternos papeles de liderazgo, y mutua responsabilidad, al elegir r la disciplina que debe aplicar? Hace el grupo un esfuerzo deliberado por obtener productos de trabajo colectivo de manera que se estimule rendimiento de equipo? Se sienten bien usted y otros miembros del grupo alternando en el papel de líder activo para acomodarse a lo que exige cada situación? ión? Buscan los miembros del grupo maneras de hacerse mutua e individualmente responsables por todos los esfuerzos legítimos de d equipo? Aplica el grupo deliberadamente las pruebas anteriores a las cuestiones de rendimiento y retos antes, durante y después de los hechos?

43 6. CAPACIDAD Y EQUILIBRIO DE LIDERAZGO Aprovecha el grupo de liderazgo superior todas las opciones que tiene para obtener conformidad y rendimiento en toda la organización? Evita fiarse de la estructura formal y procesos gerenciales? Diseña y formula redes informales y las usa? Evalúa su rendimiento como grupo, lo mismo que el rendimiento de los individuos y de la organización como un todo?