Planeación Estratégica y Planeación Operativa

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1 Planeación Estratégica y Planeación Operativa ÍNDICE GENERAL 1.- Introducción La Planeación Estratégica y la Planeación Operativa 6 3.-Cuestiones básicas en torno a la planeación El proceso de la planeación: 18 A.- Etapa previa: diagnóstico de la situación presente 21 B.- Etapa de diseño de la planeación estratégica y operativa. 36 Ejercicios prácticos de planeación.. 57 Bibliografía 62 1

2 Planeación Estratégica y Planeación Operativa El plan estratégico constituye uno de los instrumentos administrativos de mayor importancia ya que describe los grandes lineamientos respecto al futuro deseado para la institución a largo plazo. Elaborar el plan estratégico es definir rumbo, organización y proyectos trascendentales. Es aprovechar oportunidades y fortalezas y capitalizar las amenazas y debilidades. Es ampliar nuevos mercados, diseñar nuevos productos y desarrollar programas de expansión. Es determinar eficientemente los caminos a seguirse y los recursos requeridos para una gestión exitosa (Paredes y Pérez, 1994: 23). 2

3 Planeación Estratégica y Planeación Operativa 1.- INTRODUCCIÓN. Introducción Uno de los objetivos de Fundación Merced Coahuila, es el fortalecimiento y la profesionalización de las organizaciones de la sociedad civil del Estado de Coahuila; atendiendo el compromiso adquirido desde hace 10 años, hemos realizados diversas acciones para desarrollar capacidades y generar conocimiento que perduren en el tiempo y en la historia de cada organización. Este año, con recursos de INDESOL, elaboramos este manual, que apuntala el quehacer diario y que da continuidad al recorrido que juntos hemos iniciado en pro de mejorar nuestros procesos institucionales que se traducen en una mejor calidad de vida para nuestros beneficiarios El programa AFIRMA, fortaleciendo instituciones inició, como tal, tres años atrás, y en el año 2012 logramos trabajar con más de 120 instituciones en el estado, capacitando en herramientas que logren traducir en oportunidades y fortalezas las áreas de oportunidad que cada organización tiene. El manual que ahora tiene en sus manos, está dividido en cuatro etapas, y nos presenta una muy simple y breve manera de abordar la planeación estratégica para las organizaciones sin fines de lucro, pero a la par, sin ánimo de pérdida, como dice la directora de la FESAC Hermosillo. se En el primer apartado se encuentran los conceptos básicos, introducen las principales diferencias entre la planeación estratégica y operativa y el complemento de ambos procesos. 3

4 Planeación Estratégica y Planeación Operativa En la segunda parte, se revisan las principales cuestiones en torno a la planeación tanto estratégica como operativa, sus características y la forma de responder cuestiones como Quiénes somos?, Qué queremos hacer?, Qué deberíamos hacer?, Qué podemos hacer?, Qué haremos?. La tercera parte, punto central del manual, se detalla y profundiza en cada paso del diseño de la Planeación Estratégica y la Planeación Operativa; analizando detalladamente quienes deben participar en el proceso así como cuáles son los retos más comunes a superar, en el tema de planeación, con los que las organizaciones nos encontramos. En el cuarto y último apartado se ofrecen valiosas herramientas para que cada institución realice ejercicios prácticos tomando como base las diferentes explicaciones del manual. Esperamos facilitar el camino para encontrar estrategias viables y sólidas que den dirección los planes trazados en cada una de las organizaciones; que las bases operacionales que se establezcan logren un crecimiento seguro y sustentable para cada uno. Muchas gracias al Dr. Javier García Justicia, por aportar sus conocimientos para el crecimiento de todos nosotros, y a ustedes por su confianza y compromiso diario de trabajo en pro de nuestro Estado. Fundación Merced Coahuila. Dirección 4

5 El manual está dividido en cuatro apartados: Planeación Estratégica y Planeación Operativa El primero en la que se introducen las principales diferencias entre la planeación estratégica y operativa y el complemento de ambos procesos. El segundo en el que ser revisan las principales cuestiones en torno a la planeación. El tercero, que es el punto central del presente manual, en el que se detalla y profundiza en cada paso del diseño de la Planeación Estratégica y la Planeación Operativa. En el cuarto y último apartado se ofrecen valiosas herramientas para que cada institución pueda realizar ejercicios prácticos tomando como base las diferentes explicaciones del manual. 5

6 Planeación Estratégica y Planeación Operativa Modelo de desarrollo integral de las OSC. Para situar el presente manual en el contexto general del trabajo que se desarrolla en una OSC, se ha elaborado un sencillo esquema que contenga los elementos básicos que toda organización debe tomar en cuenta para desarrollar su labor. Los elementos están estructurados en torno a 4 grandes áreas: (A) Alianzas y redes (B) Administración y gestión de equipos; (C) Gestión legal y económica; y (D) Gestión de programas y proyectos. Este manual se estará centrando en dos de los aspectos que corresponden al punto (B) del esquema, a decir: Dirección estratégica y evaluación operativa; además de dos aspectos del punto (D): Diagnóstico y Diseño; y Evaluación y medición de impacto. Alianzas estratégicas y trabajo en red. Comunicación. Marketing. Gestión del voluntariado A VERTEBRACIÓN SOCIAL GESTIÓN LEGAL Y ECONÓMICA Procuración de fondos. Contabilidad y gestión C financiera. Marco legal. B ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EQUIPOS GESTIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS D Dirección estratégica. Evaluación operativa. Órganos de gobierno. Cultura organizacional. Desarrollo capital humano. Diagnóstico y diseño de proyectos. Evaluación y medición de impacto. Modelos de desarrollo e intervención comunitaria 6

7 Nivel OPERATIVO CÓMO Nivel ESTRATÉGICO QUÉ Planeación Estratégica y Planeación Operativa 2.- La planeación estratégica y la planeación operativa. VISIÓN MISIÓN / VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS -Límite entre Planeación ESTRATÉTIGA y OPERATIVA- PLANES-LINEAS DE ACCIÓN / PROYECTOS La planeación es el corazón del trabajo de la organización. Tiene como guía las siguientes preguntas: Quiénes somos? Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer? Qué problemas estamos atendiendo? Cómo queremos influir en las causas de esos problemas? Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras prioridades? 7

8 Planeación Estratégica y Planeación Operativa Por la realidad inmediata que atienden las OSC, aunada a la limitación en sus tiempos y recursos, se suele vivir en constante activismo, lo que limita la proactividad, que significa estar enfocado al logro de resultados importantes y consistentes. La planeación en general se realiza para obtener mejores resultados, mejores proyectos, mayor compromiso y responsabilidad, mejor comunicación y coordinación. Planear (Ser PROACTIVO) Proyectar el futuro e influir sobre él. Adaptarse y prepararse para el mejor futuro posible. Beneficios en el uso (+) Improvisar (Ser REACTIVO) Emprender acciones como respuesta a lo que va sucediendo. No hay plan para tratar de controla o adaptarse a los eventos. Qué conlleva no usarla? (-) - Reflexionar: visualizar el crecimiento y desarrollo de la organización. - Permite tener una mejor coordinación de esfuerzos. - Mejor toma de decisiones. - Permite administrar mejor los recursos disponibles (humanos, materiales y financieros). - Permite una mayor participación de los miembros para el cumplimiento de sus responsabilidades. - Permite generar el pensamiento sistémico. - Entender las motivaciones y creencias. - Genera certidumbre. - No se define un rumbo. No existe una meta. - Todas las acciones que se realicen tiene mayores probabilidades de tener direcciones diferentes. - Toma mucho más tiempo completar las tareas. - Se tiene un futuro inseguro. - Se genera incertidumbre. 8

9 Planeación Estratégica y Planeación Operativa Cámara et al (2005: 56-57) resumen perfectamente lo que significa este proceso: Cualquier proceso de planificación tiene un carácter instrumental: la planeación debe concebirse como un medio (un conjunto articulado de técnicas, instrumentos y herramientas) para conseguir un fin o propósito. Por lo tanto es básico definir desde un principio cual es el propósito de la planeación. Debe existir cierto grado de formalización y sistematización. Debe responder a la idea de sistema, estableciendo relaciones de interdependencia entre los distintos instrumentos, áreas de trabajo de la organización, resultados y objetivos, y contribuyendo a la coherencia y coordinación de todo el conjunto. La planeación es un proceso orientado a facilitar la toma de decisiones. Responde al intento de reducir la incertidumbre. Es un proceso que no finaliza con el diseño de un plan concreto, sino que es un proceso dinámico, y por tanto, debe estar sujeto a un continuo reajuste y revisión de lo planeado para adaptarlo a las circunstancias, así como de evaluación de resultados. Es importante la participación activa, además del compromiso y responsabilidad de los distintos miembros y niveles de la organización como un requisito esencial del proceso, frente a las concepciones más clásicas en los que la planificación tiende a ser centralizada, jerárquica y vertical. 9

10 Planeación Estratégica y Planeación Operativa Matriz sintética de características de la Planeación Estratégica y Operativa. Características TIPO Horizonte TEMPORAL Alcance del plan / Implicados. Elementos Generalidad de los objetivos / Nivel de detalle. Principales PREGUNTAS PLANEACION ESTRATÉGICA Largo plazo -Toda la ORGANIZA CIÓN. - Énfasis prioritario en el ENTORNO. Diagnóstico externo y/o interno. Visión. Misión. Objetivos. Estrategias. Mayor (generales): Directrices, grandes lineamientos y objetivos generales. QUIÉNES SOMOS? Para qué existimos? Para quién trabajamos? Qué hacemos? En qué creemos? A QUÉ ASPIRAMOS? Dónde queremos estar en un plazo de 3 a 10 años. DÓNDE ESTAMOS? Características de la situación actual. QUÉ QUEREMOS LOGRAR? PLANEACION OPERATIVA Mediano y corto plazo -Sector área funcional. Unidades o operativas. Departame ntos. - Énfasis prioritario en aspectos INTERNOS. Proyectos. Servicios. Procesos. Actividades, Indicadores y medios de verificación. Responsables. Actividades. Plazos. Cronograma. Presupuestos. Menor (específicos): Objetivos específicos. Resultados. CÓMO PODEMOS LLEGAR ALLÍ? QUÉ HAREMOS PARA LLEGAR? CÓMO SABREMOS SI LO HEMOS LOGRADO? CUÁNDO LO HAREMOS? QUIÉN LO HARÁ? QUÉ RECURSOS SE NECESITAN? CUÁNTO COSTARÁ? Fuente: Adaptación personalizada de Paredes y Pérez (1994). 10

11 Planeación Estratégica y Planeación Operativa A continuación se apunta, a modo de guía sintética, un cuadro sinóptico comparando las ideas más destacadas de lo que es la planeación estratégica y operativa: Planeación estratégica - Apunta al futuro. Ayuda a definir lo que se deberá hacer en el futuro, a largo plazo. - Basado en la excelencia como meta final. Planeación operativa - Relacionada con la operación actual, con las actividades actuales que se realizan y con los productos o servicios que se generan. A corto plazo. - Busca mejorar la operación actual y en su monitoreo y control. Se centra principalmente en las directrices, objetivos y estrategias de carácter general: Misión. Visión. Objetivos más amplios. Estrategias globales. Se concentra en los detalles concretos de cómo avanzar día a día hacia la consecución de los objetivos más amplios (los de la planeación estratégica): Resultados. Actividades. Responsables. Recursos. Plazos. Costos. Pone el énfasis en el análisis del contexto y su evolución pasada y futura, así como en las estrategias generales que permitan a la organización diferenciarse del resto de organizaciones para posicionarse con éxito en ese entorno, adaptándose Fija su atención en asuntos internos de la organización. 11

12 Planeación Estratégica y Planeación Operativa permanentemente a sus cambios y exigencias. Tiene mayor alcance ya que abarca a toda la organización en su conjunto. Se fija en un escenario temporal que tiene una vigencia entre 3 y 10 años. Detalla más las intervenciones concretas en un departamento, área funcional, sector o diferentes proyectos Se realiza a corto plazo, siendo habitual hacer los planes operativos con una periodicidad anual. Modelo complementario de tipos de planeación: Planeación prospectiva QUÉ QUEREMOS HACER? Perspectiva a largo plazo Diseño y evaluación de opciones futuras Misión Visión Valores Escenarios y proyeccion es futuras. Análisis del impacto. Planeación normativa QUÉ DEBERÍAMOS HACER? Por qué y para qué? Perfil de la organización. Modelo filosófico. Esquema normativo. Planeación estratégica QUÉ PODEMOS HACER? Cómo? Análisis FODA s Objetivos y programas estratégicos. Alineamiento estratégico Planeación operativa QUÉ HAREMOS? Cuándo? Definición de: Fines. Tiempo. Medios. Recursos. Evaluación QUÉ LOGRAMOS? Revisión y evaluación Sistema de evaluación. Cortes para análisis y toma de decisiones. Evaluación de programas. Evaluación global. 12

13 Planeación Estratégica y Planeación Operativa 3.-CUESTIONES BÁSICAS EN TORNO A LA PLANEACIÓN Quién debería participar? Qué hacer cuándo hay resistencias al cambio? quién debería dirigir el proceso? Asesores externos o tarea interna? Cuánto debe durar la planeación? Quién debe redactar el plan final? 3.1- Quién debería participar? La planeación, debe de comenzar en la alta dirección, sin embargo es primordial involucrar, comunicar y responsabilizar a todos los miembros dependiendo de cada una de las fases de planeación. Fase de la planeación Planeación del proceso Análisis del contexto -Análisis elementos externos y elementos internos- Quién debería participar? El equipo de planeación de la organización o del proyecto. Todos los miembros del personal y de la Junta Directiva: el personal administrativo debería participar si es importante para ellos entender los asuntos de la organización y los problemas. 13

14 Planeación Estratégica y Planeación Operativa Visión, misión y valores Revisión FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Todos los miembros del personal y de la Junta Directiva: es muy importante que todo el personal participe, incluyendo el personal administrativo en la discusión ya que es probable que proporcione principios funcionales, es decir, aclarar por qué se espera que las persona que colaboran en la organización o proyecto trabajen o se comporten de cierta manera. Personal profesional o del programa de todo el proceso; incluye al personal administrativo en las discusiones sobre los puntos fuertes y débiles internos. -Análisis del entorno y organizacional- Discusión de objetivos y opciones estratégicas. Miembros del personal y de la Junta Directiva. -Objetivos y planeación estratégica- Estructura de la organización El equipo de administración con aportaciones del resto del personal. Fuente: CIVICUS (2002:7). 14

15 3.2.- Resistencias al cambio? Planeación Estratégica y Planeación Operativa Cuando se avecina un cambio importante en la organización suelen aparecer fuerzas que favorecen el trabajo y situaciones que dificultan el mismo. Es importante trabajar especialmente con aquellas personas que se oponen a los cambios, para diseñar una buena estrategia de comunicación que exponga las bondades de estos. Identificar argumentos como los que se apuntan a continuación ayudará a trabajar con las personas para lograr un proceso exitoso: estamos muy ocupados en la resolución de problemas urgentes; por qué cambiar si siempre hemos hecho las cosas así; a muchas organizaciones les va bien sin planificar; eso es más bien para empresas; esto es pura teoría; hace falta mucho tiempo y recursos, etc. (Cámara, 2005: 74-75). Actitudes / Resistencia Activa Pasiva Favorables al cambio Agentes de cambio. Asistentes, simpatizantes. Fuente: Zimmenmann, Indiferentes Escépticos, carentes de interés. Espectadores, masa inerte. En contra del cambio Opositores, críticos, dogmáticos. Esconden la cabeza bajo el ala. Se considera que la siguiente pirámide, ilumina gráficamente la jerarquía de resistencias al cambio que pudieran existir en las organizaciones: 15

16 Planeación Estratégica y Planeación Operativa Pirámide de resistencias al cambio PREGUNTAS PERSONALES ANTE UN CAMBIO Es razonable el esfuerzo que se requiere? Qué beneficio hay para mí? Qué pierdo con ello? Podré hacerlo? Qué está ocurriendo? Por qué, para qué y cómo cambiar? No quiere No puede No sabe COMUNICACIÓN PARA REDUCIR LA RESISTENCIA Reconocimiento y recompensa. Entrenamiento, motivación, escucha, retroalimentación Formar y entrenar en nuevas habilidades, técnicas de gestión, etc. Comunicar el qué, por qué, cómo, cuándo, quién, etc. Fuente: Zimmermann y Galpin JERARQUÍAS DE RESISTENCIA Quién debería dirigir el cambio? Asesores externos o tarea interna? Tarea INTERNA + Asesores EXTERNOS (puntualmente) Debe ser una tarea interna más que de asesores externos, aunque en ciertas etapas del proceso se necesite la presencia de consultores externos para dar una mayor neutralidad y objetividad. 16

17 Planeación Estratégica y Planeación Operativa Se recomienda usar un facilitador externo que tenga experiencia en este tipo de actividades; promoviendo una perspectiva externa y teóricamente imparcial; además se sugiere una persona asignada para mantener el orden, para prevenir personalizar los asuntos y mantener el proceso alejado de las emociones personales, además de enriquecer los debates y dotar de mayor legitimidad el proceso. En estos casos es conveniente buscar una persona que sea capaz de tratar los conflictos que puedan surgir para manejarlos de forma constructiva en lugar de destructiva. La desventaja suele estar relacionada con los costos que tiene el disponer de un facilitado externo y que en ocasiones puede tener un compromiso muy superficial con el proceso. Aunque no es necesario que esta persona esté en todos los pasos del proceso, sino de manera esporádica en aquellos considerados como claves para su desempeño. Es importante tener en cuenta que, en caso de acudir a un apoyo externo, en ningún caso puede sustituir el esfuerzo de reflexión interna y discusión colectiva que la organización debe desarrollar Cuánto debería durar una planeación estratégica? Es arriesgado querer proponer un tiempo determinado para la realización de la misma, pues dependerá mucho del ciclo de vida de cada institución. No obstante una regla sencilla que nos puede orientar sobre el tiempo óptimo es la del 3-3: al menos cada 3 años / al menos durante 3 días (si es una sesión intensiva). Si se decide hacer unos días de planeación intensiva se debe llevar el diagnóstico completo para partir de los resultados del mismo. 17

18 Planeación Estratégica y Planeación Operativa Si no hay días intensivos se recomienda que sea un proceso de unos 3 meses (siguiente la regla del 3-3) para que no se extienda mucho en el tiempo y se pierda la fuerza inicial. No es aconsejable hacer una planeación menor a 2 años, a no ser que el contexto haya cambiado radicalmente. Siempre es bueno hacerla al principio de un nuevo ciclo, cuando se pretende cambios profundos en la institución o proyecto, o regularmente cada 3 años para ir revisando y mejorando los procesos Quién debería redactar el plan estratégico? La redacción deberá realizarse por una persona (o un equipo muy reducido), para poder sistematizar la información recogida en el proceso de planeación y presentarla ordenadamente. Una vez haya una versión avanzada se debe circular el plan entre todos aquellos que participaron en el mismo para su revisión, analizando críticamente y completado aquello que se haya omitido o llegara a faltar. El documento final debe comunicarse a todos los niveles de la organización y explicarse en detalle. 18

19 4.- EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN. Planeación Estratégica y Planeación Operativa Aunque abundan los manuales sobre planeación estratégica, tanto teóricos como prácticos, existe un cierto consenso en relación a los elementos que integran este proceso, las etapas en las que se articula y la secuencia lógica entre las mismas. A efectos del presente manual se hará una adaptación personalizada de este proceso, buscando la comprensión lógica, de cara a la utilidad del mismo. A.- ETAPA PREVIA: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN PRESENTE. A.1.- Elementos externos. A.2.- Elementos internos. A.3.- Análisis del entorno (oportunidades y amenazas). A.4.- Análisis organizacional (fortalezas y debilidades). B.- ETAPA DE DISEÑO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Nivel estratégico B.1.- Visión. B.2.- Misión / Valores. B.3.- Objetivos / Metas-indicadores. B.4.- Estrategias. Nivel operativo B.5.- Planes de acción / Proyectos. 19

20 A.- ETAPA DE DIAGNÓSTICO B. ETAPA DE PLANEACIÓN Planeación Estratégica y Planeación Operativa El proceso de la Planeación Estratégica (A.1) ELEMENTOS EXTERNOS (A.2.) ELEMENTOS INTERNOS (A.3) ANÁLISIS DEL ENTORNO (A.4) ANÁLISIS ORGANIZACIONAL ( B.1)VISIÓN (B.2) MISIÓN / VALORES (B.3) OBJETIVOS (B.4) ESTRATEGIAS / OBJETIVOS ESTRATÉGICOS -Límite entre Planeación ESTRATÉTIGA y OPERATIVA- (B.5) PLANES-LÍNEAS DE ACCIÓN / PROYECTOS 20

21 Planeación Estratégica y Planeación Operativa Debido a la multiplicidad de modelos que existen y, aunque el presente manual se guiará por el modelo que se acaba de apuntar, se apunta otro modelo como una forma alternativa de visualizar los diferentes contenidos de una planeación: ESTRATEGIAS SON EL CAMINO A SEGUIR De entre los caminos posibles para lograr el objetivo seleccionar el más adecuado. OBJETIVOS LO QUE QUIERO SER DEFINIDOS EN TÉRMINOS: Precisos claros. Alcanzables logrables. Medibles cuantificables. Retadores. DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL Qué soy? Dónde estoy? Qué me rodea? Se basa en información EJECUCIÓN PLANES DE ACCIÓN NOS DICEN QUIÉN, CUÁNDO Y DÓNDE Es la especificación de las estrategias. Quiénes serán los responsables de su ejecución? Cuándo deberán ejecutarlo-implementarlo? (Tiempo) Dónde se llevará a cabo? 21

22 Planeación Estratégica y Planeación Operativa A.- ETAPA PREVIA: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN PRESENTE. Paso A.1: Identificación de elementos externos y determinación de sus demandas. Se llaman elementos externos a aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la institución. Este análisis permitirá a la institución disponer de valiosa información para diseñar y entregar servicios de calidad que satisfagan sus expectativas. Pasos: 1. Identificar quiénes son nuestros elementos externos: beneficiarios, organismos donantes, gobierno, otras OSC, 2. Identificar sus demandas. Realizar entrevistas, encuestas o grupos de enfoque a personas representativas de los elementos externos identificados. Ejemplo: Elemento externo: Donantes Demandas: Cumplimiento de acuerdos. Incremento de niveles de productividad. Administración transparente. Entrega puntual y en forma de reporte de gastos de los donativos. 22

23 Planeación Estratégica y Planeación Operativa Paso A.2: Identificación de elementos internos y determinación de sus demandas. Por elementos internos se entienden personas, grupos, áreas o departamentos vinculados directa y permanentemente con la gestión de la institución. Si se logra satisfacer la demanda de los elementos internos se incrementará el grado de motivación y compromiso, que redundará en la eficacia y eficiencia institucional. Pasos: 1. Identificar elementos internos: Directores, jefes de área, personal profesional, personal administrativo y operativo 2. Identificar las demandas de cada elemento. Qué necesita cada uno de ellos de la organización. Lo que espera de la OSC. Sus expectativas. Qué puede aportarle a la OSC. Ejemplo: Elemento: Director de la OSC. Demandas: - Logro de objetivos institucionales. - Capacidad y colaboración del personal. - Trabajo en equipo. - Compromiso del equipo. 23

24 Planeación Estratégica y Planeación Operativa Paso A.3 (análisis del entorno) y Paso A.4 (análisis organizacional). Análisis FODA. Como complemento de los análisis del entorno (paso 3) y del análisis de la organización (paso 4) disponemos de uno de los esquemas clásicos más usados en el análisis de una realidad determinada, es el llamado FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Su reconocida validez como herramienta para hacer un análisis de una realidad determinada ya sea social y/o institucional lo hacen pertinente para el desarrollo de los análisis necesarios en esta etapa. FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS FORTALEZAS OPORTUNIDADES + - -Asuntos internos al proyecto, institución o aquella realidad que queramos analizar, que sean positivos para el desarrollo del mismo. -Características que posee la organización que la colocan en ventaja frente a su competencia actual y potencial. DEBILIDADES -Asuntos internos al proyecto o institución, o aquella realidad que se quiera analizar, que sean negativos, mejorables. -Características que no posee la organización que la colocan en desventaja frente a su competencia actual y potencial. FODA -Hechos externos al proyecto que, institución o realidad analizada que sean positivos para el desarrollo del mismo. -Eventos o aspectos actuales o futuros que si la organización es capaz de aprovechar, pueden mejorar su desempeño. AMENAZAS -Situaciones externas al proyecto, institución o realidad analizada, que sean negativos. -Eventos o aspectos del entorno actuales o futuros que, si no se toman acciones para enfrentarlos, pueden afectar negativamente el desempeño. 24

25 Planeación Estratégica y Planeación Operativa ANÁLISIS INTERNO: Jerarquías. Fronteras. Interrelaciones. Objetivos. Indicadores de desempeño. Flujos de información. ANÁLISIS EXTERNO: Factores: Socio-culturales. Económicos. Tecnológicos. Políticos. Paso 3: (O,A) Análisis del entorno Identificar las oportunidades más sobresalientes para desarrollarlasexplotarlas; y capitalizar las amenazas que están afectando a la institución. La evaluación del entorno permite identificar y analizar las tendencias, fuerzas o fenómenos claves de carácter económico, político, social, tecnológico, laboral, etc. que tienen un impacto potencial en la formulación de objetivos y estrategias y su posterior implantación (Paredes y Pérez, 1994: 20). 25

26 Planeación Estratégica para OSC Este análisis deber hacerse de una manera profunda y exacta, identificando sistemáticamente los factores de mayor importancia potencial para la institución. Ejemplo: FORTALEZAS OPORTUNIDADES -Apertura del nuevo gobierno local hacia las OSC. -Mayores recursos potenciales de organismos donantes para las OSC por el aumento de la confianza. -Alianzas importantes con universidades locales para obtención de alumnos de servicio social y apoyo de profesionales. FODA DEBILIDADES AMENAZAS -Desconfianza y apatía por parte de las OSC que podrían colaborar en red. -Orientación de recursos de organismos donantes a otras regiones. -Influencia política externa en la gestión institucional. -Escasez de ofertas de formación para OSC en el entorno inmediato. Un aspecto importante para dar los insumos suficientes a la hora de tomar decisiones y diseñar la planeación de la institución, es necesario conocer la realidad social a la que la institución está respondiendo. 26

27 Planeación Estratégica para OSC CIVICUS (2001: 13) propone un cuestionario sencillo para desarrollar la reflexión en torno a estos pasos: 1. Qué ha ocurrido en los últimos tres/cinco/diez años en el entorno externo que podría afectar a nuestro trabajo como organización o proyecto? 2. A qué retos y amenazas nos enfrentamos como organización o proyecto en nuestro entorno externo? 3. Qué oportunidades del entorno deberíamos aprovechar para...? a. Hacernos más sostenibles. b. Ayudarnos a conseguir nuestra meta. 4. Qué información significativa posees para compartir con los demás? 27

28 Planeación Estratégica para OSC Paso 4: (F,D) Análisis organizacional No olvidemos que las instituciones están conformadas por personas y, por lo tanto, no hay institución perfecta, todas tienen fortalezas y debilidades. Para este paso usaremos el apartado de Fortalezas y Debilidades de la herramienta FODA: Fortalezas Las fortalezas son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente al desarrollo institucional. Debilidades Las debilidades son situaciones obstaculizantes o problemas que impiden el adecuado desempeño de la gestión. El análisis organizacional se puede clasificar según: Niveles Áreas funcionales Recursos Nivel directivo, nivel de mandos medios, nivel profesional, nivel operativo,... Departamentos financiero, departamento administrativo, departamento de proyectos, Humanos, materiales y financieros Posteriormente se jerarquizarán de acuerdo a la valoración del impacto en la gestión institucional. 28

29 Planeación Estratégica para OSC Ejemplo: FORTALEZAS -Imagen institucional positiva ante la comunidad. -Personal profesional de alta calidad. -Identificación y compromiso de los recursos humanos. -Liderazgo delos directivos y fundadores. -X años de experiencia en el sector. OPORTUNIDADES FODA DEBILIDADES -Altos costos operacionales. -Alta rotación de colaboradores. -Recursos económicos insuficientes. -Carencia de información para toma de decisiones. -Bajo nivel de documentación de experiencias. AMENAZAS CIVICUS (2001: 14) propone un cuestionario sencillo para desarrollar la reflexión en torno a este paso: Sobre la organización: 1. Cuáles son los puntos fuertes importantes de la organización o proyecto? 2. Qué puntos débiles hacen que la organización o proyecto no logre sus objetivos? 3. Piensas que tenemos claro lo que queremos, nuestros valores y misión? 4. Qué objetivos no hemos logrado en los últimos dos o tres años y por qué? 29

30 Planeación Estratégica para OSC 5. Qué objetivos hemos logrado en los últimos dos o tres años y qué nos ha ayudado a conseguirlos? 6. Cuál es el resultado más importante que te gustaría obtener de este proceso de planificación estratégica? Por qué piensas que es tan importante? Es importante hacer un análisis profundo de las debilidades ya que éstas son la base para la construcción del plan estratégico. DIAGNÓSTICO PROBLEMA (-) SOLUCIÓN (+) OBJETIVOS / ESTRATEGIAS Ejemplo: Debilidad Estrategia Alta rotación de los colaboradores. Implementar sistema de remuneración acorde al mercado de trabajo para estabilizar la situación. Mayor capacitación. Estructura y cultura organizativa débiles Contar con estructuras organizativas coherentes. Carencia de información para toma de decisiones. Creación de un esquema para la captación de información bien con un área nueva o con funciones complementarias para cada área. 30

31 Planeación Estratégica para OSC Una forma más compleja, pero muy útil, de elaborar las estrategias es realizando el cruce de los diferentes elementos del FODA como a continuación se apunta: 31

32 Planeación Estratégica para OSC O (+) (ex) Crecimiento constante de la industria del plástico. Buenas relaciones con nuestros clientes. Participar en la producción de nuevos productos. Innovación en nuestros productos. Aumentar volumen en la fabricación de película para toallas femeninas A (-) (ex) Recesión de E.U.A. Aumento de compañías extranjeras en México. Perdida de clientes. Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción. Baja de nivel de servicio. Competidores con precios más económicos. Aumento de calidad de productos sustitutos F (+) (in) En la empresa se entiende la planeación estratégica. Los objetivos son debidamente comunicados. Tiene una buena estructura organizacional. La segmentación del mercado es buena. Son confiables los canales de distribución. Es buena la calidad del producto así como el servicio al cliente. Tiene liquidez para solventar sus deudas. Estrategias FO Planeación estratégica como base para el liderazgo en la industria del plástico. Crear una mayor variedad de productos. Aumentar nuestro servicio al cliente. Ampliar sus mercados. Estrategias FA Segmentar más el mercado. Aumentar servicio al cliente. Desarrollar mayor capacidad tecnológica. Aumentar la calidad en los productos. D (-) (in) No es alto el ánimo de los empleados. Es alta la rotación del personal y el ausentismo. No se tiene una eficaz estrategia de promociones y publicidad No son eficientes las políticas de control de inventarios. No es eficaz la comunicación entre I y D entre otras áreas. No se actualizan con regularidad los sistemas de información. No existen talleres de capacitación de cómputo a los usuarios. Estrategias DO Crear una cultura más sólida para acrecentar nuestro mercado. Crear una estrategia de marketing más grande. Tener una mejor comunicación con nuestros clientes. Capacitar al personal en nuevas áreas del plástico. Estrategias DA Aumentar comunicación con el servicio al cliente. Aumentar la comunicación interna. Capacitar a los empleados. Incentivar a los empleados. Crear una sólida estructura.organizacional con base en el trabajo humano. 32

33 Planeación Estratégica para OSC Ejemplo de FODA: ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS ANÁLISIS EXTERNOS OPORTUNIDADES En relación a la estructura de la organización La OSC es de pequeño tamaño y facilita la comunicación horizontal, la capacidad de proponer nuevos proyectos y mejorar e innovar Elevada capacidad de trabajo en las distintas áreas de intervención Conocimiento profundo del sector que se atiende para establecer relaciones institucionales. Tener una buena relación con la administración municipal y estatal. En relación a los Recursos Humanos Grupo de profesionales unido y altamente motivado Buena imagen de la organización entre las personas atendidas. POSITIVO (+) En relación a la imagen y la comunicación Experiencia de trabajo en el sector Bien posicionados y reconocidos. Recursos materiales y financieros Tener una infraestructura estable y adecuada Administración, Gestión y Planificación Capacidad de proyección de futuro en x lugar con nuevos proyectos. Buena aceptación de las propuestas y solicitudes de la organización Posibilidad de captar otros fondos públicos de la administración estatal Apoyo de empresas privadas a través de donaciones 33

34 Planeación Estratégica para OSC NEGATIVO (-) DEBILIDADES En relación a la estructura de la organización Desigualdades entre los departamentos Falta de comunicación efectiva y eficaz interdepartamental Organigrama y funciones poco claras La organización interna es mejorable En relación a los Recursos Humanos El nº y la gestión del voluntariado es mejorable La implicación del voluntariado es limitada Remuneración económica de los profesionales es poco competitiva e inestable En relación a la imagen y la comunicación La imagen corporativa es mejorable Su conexión con entidades sociales del entorno es limitada Recursos materiales y financieros Limitados recursos materiales y económicos Pocos socios ni estrategia de captación Limitada diversificación de fuentes de ingresos. Dependencia excesiva de las subvenciones de entidades públicas AMENAZAS Los cambios globales en el ámbito económico y social La situación puede provocar un exceso de demanda que la organización no pueda atender Los recortes presupuestarios en temas sociales, programas y convocatorias por parte de la administración. Recursos más limitados y mayor competencia para captarlos Algunas organizaciones del sector están más posicionadas en el área. Instituciones privadas abren servicios de atención de calidad con disposición de amplios recursos Administración, Gestión y Planificación No existen planes por departamentos Excesivo activismo Los mecanismos de seguimiento y evaluación son muy limitados La gestión económica es mejorable en su planificación, no se gestiona por proyectos. Escasa medición de resultados y eficacia de la gestión 34

35 Planeación Estratégica para OSC ORGANIGRAMA Y RELACIÓN DE PUESTOS Descripción: 1.- La primera tarea consiste en definir el organigrama, esto es, la representación gráfica simplificada de la estructura de la organización, en la que se muestran las relaciones entre los órganos que la integran. Los organigramas resultan de suma utilidad para definir la división de funciones, los distintos niveles jerárquicos, las líneas de autoridad o canales de mando, la naturaleza de cada departamento, las relaciones entre puestos de trabajo, etc. y pueden utilizarse tanto para representar la organización existente como para planear una nueva organización. Utilidad En toda organización existe una división (más o menos implícita o explícita, formal o informal) de funciones y una asignación de responsabilidades. Este tipo de análisis sirve, entre otras cosas, para documentar por escrito la estructura de la organización en lo referente a: Los distintos departamentos y unidades de la organización. Los puestos de trabajo de cada departamento o unidad. Las relaciones de dependencia jerárquica a lo largo de la cadena de mando y de coordinación. La distribución de tareas entre diferentes responsables. Las responsabilidades asociadas a cada puesto de trabajo y el perfil ideal de su ocupante. Canales de comunicación. Este ejercicio permite un profundo conocimiento de cómo funciona realmente la organización, al abordar un estudio de todos los puestos de trabajo y sus tareas. 35

36 Ejemplo de organigrama de una asociación: Planeación Estratégica para OSC Asamblea General Junta Directiva Gerencia Departamento de Coordinación de Programas Departamento de Administración y Gestión Departamento de Coordinación de Programas Acogida e información Alojamiento temporal Servicio sanitario Integración laboral Integración laboral Departamento de personal y voluntario Presupuesto y finanzas Servicio jurídico Los organigramas pueden ser de muy distintos tipos: -En función de su alcance tendremos organigramas generales (que abarcan a toda la organización y sus interrelaciones) o específicos (para un área o departamento determinados); -por su contenido pueden ser funcionales (incluyendo las funciones principales de cada unidad) o de plazas y puestos de trabajo (para cada unidad se indica el número de plazas existentes o necesarias, las plazas cubiertas y vacantes, e incluso pueden incorporar los nombres de aquellos que ocupan las plazas); -por su forma pueden ser verticales, horizontales, circulares, etc. 36

37 Planeación Estratégica para OSC Organigrama horizontal Organigrama circular 2.- Una vez representado el organigrama, habrá que definir la relación de puestos de trabajo. Para cada puesto de trabajo puede preparase una ficha que contenga los siguientes aspectos: Denominación del puesto (puede incluirse el tipo de personal auxiliar, administrativo, técnico, asesor, etc.). Misión u objetivo principal del puesto. Relaciones jerárquicas (con puestos de nivel superior, igual o inferior). Relaciones de comunicación y coordinación (con quién se reúne, para quién elabora o de quién recibe informes, etc.). Funciones y responsabilidades. Principales actividades o tareas. Grado de autonomía para tomar decisiones. Perfil requerido para el puesto (formación, experiencia, habilidades especiales, etc.). 37

38 PLAN ACCION 1 PLAN ACCION 2 PLAN ACCION 3 PLAN ACCION 1 PLAN ACCION 2 PLAN ACCION 3 RESULSTADO 1 RESULSTADO 1 RESULSTADO 2 RESULSTADO 1 RESULSTADO 2 RESULSTADO 3 RESULSTADO 1 RESULSTADO 2 RESULSTADO 1 RESULSTADO 2 RESULSTADO 3 RESULSTADO 1 RESULSTADO 1 RESULSTADO 2 RESULSTADO 3 RESULSTADO 1 RESULSTADO 1 RESULSTADO 2 ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 Planeación Estratégica para OSC B.- ETAPA DEL DISEÑO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANEACIÓN OPERATIVA B.1. B.2. B.3. VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3 B.4. B.5. 38

39 Planeación Estratégica para OSC B.1.- VISIÓN QUÉ QUEREMOS SER? Estado futuro deseable. Estado perfecto que se intentará lograr a largo plazo. El ideal al que se desea llegar. Es la guía de la organización. Características: Apunta al mañana. Adjetivo. Ambiciosa pero alcanzable. Proyecta sueños y esperanzas. Motivadora. Comunica entusiasmo. Desafiante. Retadora. Realista, posible y atractiva. Coherente, convincente y estimulante. Breve y clara. Con significado. Con estrategias implícitas. 39

40 Planeación Estratégica para OSC Ejemplos: Adjetivo o Motivadora Ambiciosa Ser la mejor opción de atención para niños y jóvenes con parálisis cerebral y sus familias. Por contar con un modelo integral consolidado en la atención, investigación e innovación; con profesionalismo y ética; con presencia y prestigio internacional y con solidez institucional y financiera (Visión de una institución al 2017). Futuro deseable Estrategias implícitas B.2- MISIÓN / VALORES B.2.1. Misión Es nuestra RAZÓN DE SER; nuestro PROPÓSITO. QUIÉNES SOMOS? PARA QUÉ EXISTIMOS? QUÉ HACEMOS? QUÉ NECESITA LA SOCIEDAD? PARA QUIÉN LO HACEMOS? POR QUÉ LO HACEMOS? Apunta al hoy. Verbo (acción). Identifica a los beneficiarios. 40

41 Planeación Estratégica para OSC La misión tiene 4 componentes: 1.- Qué es la organización? 2.- Qué pretende conseguir? 3.- Cuál es el grupo objeto del trabajo? 4.- Cómo funciona? y qué métodos utiliza? Ejemplos con check list del cumplimiento de los 4 componentes: MISIÓN institución X: MISIÓN inst. Y COMPONENTES Qué es la organizaci ón Mejorar la calidad de vida de niños y jóvenes con parálisis cerebral y sus familias, a través de un modelo de atención integral multiplicable. Ofreciendo programas integrales de salud, educación y apoyo emocional que desarrollen las habilidades de autonomía necesarias para que accedan, en la medida de sus posibilidades, a una integración familiar, educativa, social y laboral. Con el compromiso y la participación activa de sus familias y con el profesionalismo del personal ofreciendo programas en un ambiente de calidez, respeto y mejora continua. (Implícito en todo el contenido de la misión). Trabajar por la integración de las personas inmigradas y las personas en especial desventaja social a través de acciones de sensibilización, acogida, formación, orientación laboral, asesoramiento jurídico y atención psicológica. Todo ello de manera cercana, flexible y comprometida con los valores de interculturalidad, justicia y solidaridad, a través de aportaciones públicas y privadas y gracias a la colaboración de personas voluntarias. (Implícito en todo el contenido de la misión). Qué pretende conseguir Mejorar la vida de niños y jóvenes con parálisis cerebral y sus familias. Trabajar en la integración de personas inmigradas y en desventaja social. 41

42 Planeación Estratégica para OSC Cuál es el grupo objeto del trabajo? Niños y jóvenes con parálisis cerebral. Inmigrados y personas en desventaja social. Cómo funciona y qué métodos utiliza. a través de un modelo de atención integral multiplicable. Ofreciendo programas integrales de salud, educación y apoyo emocional que desarrollen las habilidades de autonomía necesarias para que accedan, en la medida de sus posibilidades, a una integración familiar, educativa, social y laboral. Con el compromiso y la participación activa de sus familias y con el profesionalismo del personal ofreciendo programas en un ambiente de calidez, respeto y mejora continua de manera cercana, flexible y comprometida con los valores de interculturalidad, justicia y solidaridad, a través de aportaciones públicas y privadas y gracias a la colaboración de personas voluntarias. B Valores Creencias en forma de ideales, normas y actitudes. Modelan el comportamiento de las personas que pertenecen a una organización. Marcan el ritmo de las acciones. Son motivacionales. Son parte de la identidad. Expresan la forma de vida organizacional. 42

43 Planeación Estratégica para OSC Ejemplos: Profesionalidad/ Responsabilidad / Puntualidad / Honestidad / Amor al trabajo / Entrega / Pasión / Trabajo en equipo / Servicio de calidad / Rigor / Igualdad / Compromiso / Colaboración / Cercanía / Es recomendable que los valores lleven una ligera explicación de qué se entiende por cada uno de ellos, para así poder visualizar qué acentuación le da cada institución al valor. Fortaleza: Brindamos a cada uno de los que servimos, herramientas de esfuerzo y constancia que los hacen resistentes y firmes en la lucha de sus ideales. Compromiso: Trabajamos en conjunto para mejorar la realidad de las personas que atendemos, cumpliendo con dedicación y entrega los retos presentados en el quehacer diario. Profesionalidad y Rigor: Contamos con profesionales especializados que trabajan rigurosamente para conseguir la mayor eficiencia en cada área y transparencia en toda nuestra gestión. Cercanía: Nos adaptamos a cada persona y circunstancia para conseguir la proximidad y empatía óptima entre profesionales y usuarios. La MISIÓN es la base para la redacción de OBJETIVOS 43

44 Planeación Estratégica para OSC B.3.- OBJETIVOS QUÉ VAMOS A HACER? Es la forma de desagregar la visión y la misión de manera concreta. Son las descripciones de los resultados que se desean alcanzar en un tiempo determinado. Es el conjunto integrado de metas a largo plazo que incorporan todos los aspectos estratégicos de la organización y logran sostener la misión y alcanzar la visión de la misma. Alcanzables, mesurables y cuantificables. Redactado con VERBO en INFINITIVO que de sensación de logro: LOGRAR, OBTENER, ALCANZAR, INCREMENTAR, REDUCIR, DESARROLLAR, Creación de objetivos EFECTIVOS: Los objetivos suelen nacer de los problemas identificados en la etapa del diagnóstico. Es la reconversión de un problema o situación negativa (-) en un aspecto positivo u objetivo (+). 44

45 Planeación Estratégica para OSC SITUACIÓN (-) 1.- Alta rotación de colaboradores. 2.- Estructuras y cultura organizativa débiles. 3.- Limitación de herramientas metodológicas para el análisis estratégico de la realidad, la planeación, el seguimiento y la evaluación, lo que dificulta el diseño de una intervención de alto impacto de la OSC. 4.- Inexistencia de una política de recursos humanos para la selección, contratación, capacitación y renovación. OBJETIVO (+) 1.- Estabilizar en un nivel óptimo la rotación de colaboradores. 2.- Contar con estructuras organizativas coherentes. 3.- La OSC se dota de herramientas metodológicas para el análisis estratégico de la realidad, la planeación, el seguimiento y la evaluación de su acción para la inclusión y la promoción de derechos sociales. 4.- Desarrollo de una política de recursos humanos integral. Revisión de LÓGICA y COHERENCIA de los OBJETIVOS Preguntarse si X objetivo ayudará a conseguir la misión y la visión para ver si tiene lógica y coherencia con los mismos. OBJETIVO MISIÓN VISIÓN Lograr en el niño (y joven) su máximo nivel de autonomía e integración,... Mejorar la calidad de vida de niños y jóvenes con parálisis cerebral y sus familias, Ser la mejor opción de atención para niños y jóvenes con parálisis cerebral y sus familias, 45

46 Planeación Estratégica para OSC Ejemplos de objetivos: *.- Lograr en el niño (o joven) su máximo nivel de autonomía e integración a través de programas especializados en las áreas de salud, educación y desarrollo humano. *.- Sistematizar la mejora continua, efectividad y eficiencia de los servicios institucionales. Ejemplo de objetivos (con su explicación) *.- Fortalecimiento de la organización interna y la base social de la organización. La organización deberá enfocar sus esfuerzos en fortalecer y asentar su estructura interna, poniendo en marcha y diseñando mecanismos que aumenten la participación de sus clientes internos, optimizando al máximo la gestión de sus recursos económicos y humanos, la gestión técnica de los proyectos y su planificación. *.- Reforzamiento de las líneas de financiamiento y gestión técnica. Nuestro Plan toma como eje la necesidad de reforzar un mayor y mejor equilibrio financiero entre las aportaciones públicas y privadas, intentando y trabajando para aumentar la significación de estas últimas especialmente y consolidar y ahondar en las estrategias de financiamiento de las entidades públicas. *.- Aumento la comunicación externa/interna, al igual que la alianzas estratégicas. La organización deberá reforzar su posicionamiento social e institucional como referente en la ciudad, la provincia y la comunidad autónoma. Aumentando su visibilidad y participación activa en foros y espacios de interlocución dentro de su ámbito o ámbitos de actuación. Además es necesario planificar de forma efectiva y eficaz la comunicación interna de la organización. 46

47 Planeación Estratégica para OSC En ocasiones, ciertas instituciones plantean sus objetivos en varias etapas: OBJETIVO Corto plazo Mediano Largo Plazo AÑO 1 año 3 años 5 años Una vez analizado el QUÉ vamos a hacer, necesitamos comenzar a visualizar el CÓMO vamos a medirlo y CÓMO vamos a hacerlo, dando paso así al diseño de las estrategias y de los resultados-metasindicadores. QUÉ CÓMO Vamos a hacer -OBJETIVOS- Vamos a hacerlo -ESTRATEGIAS- Vamos a medirlo METAS/INDICADORES- 47

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