Mercadeo de Servicios Financieros Guía de Auto estudio. Los Desafíos del Mercadeo de Servicios Financieros

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1 Mercadeo de Servicios Financieros Guía de Auto estudio LECCIÓN UNO Los Desafíos del Mercadeo de Servicios Financieros Objetivo: Introducir los conceptos básicos del mercadeo, en particular los conceptos de información de mercado y gestión de mercadeo, así como explicar los retos particulares de aplicar esos conceptos a los servicios financieros. La sección final resalta los retos especiales de mercadeo de servicios financieros para los pobres. 1 CONCEPTOS DE MERCADEO Mercadeo es la relación holística de una institución con los varios mercados que atiende o le gustaría atender. Esta amplia definición incluye todos los aspectos de la institución y su enfoque para ofrecer productos a su clientela actual y potencial. Mercadeo no es solamente un medio para vender un mayor volumen de productos de manera más eficaz, o de desarrollar productos financieros nuevos y mejor orientados al cliente; más bien, involucra a toda la institución, desde el departamento de contabilidad hasta el departamento de capacitación, desde la casa matriz hasta las sucursales, desde el Gerente General hasta el personal operativo. El Mercadeo reúne información de fuentes internas y externas para determinar las mejores respuestas a las siguientes preguntas: Qué productos y servicios se necesitan y serán comprados? Qué precio es aceptable para los clientes? De qué manera pueden ser vendidos los productos y servicios más eficiente y eficazmente? Qué canal de información es el que mejor llega al cliente para hacer el producto conocido, valorado y demandado? i) Gestión de mercadeo La gestión de mercadeo es el proceso de planificar, organizar e implementar las actividades de mercadeo para, posteriormente, evaluar las mismas con el fin de poder efectuar los cambios y ajustes necesarios. Por qué la gestión de mercadeo es tan importante? Debido a que muchas Instituciones Financieras (IF s) no están orientadas hacia el cliente o el mercado dentro de sus aspectos organizacionales y técnicos, el implementar un enfoque claro hacia el cliente puede ser un proceso difícil y tedioso. Además, los clientes y los mercados cambian en el tiempo. Por lo tanto, incluso aquellas IF s orientadas hacia el cliente necesitan ajustarse, mejorar e innovar continuamente con el fin de ofrecer a los clientes, servicios que son demandados, valorados y útiles. Esto es clave para la sostenibilidad de la institución a largo plazo.

2 La gestión de mercadeo, de acuerdo a nuestra amplia definición, debería llevarse a cabo en tres niveles. Primero, las IF s deberían definir su misión y objetivos corporativos. Segundo, deberían definir e implementar estrategias corporativas y de mercadeo que sirvan de principios-guías para el cumplimiento de su misión y objetivos corporativos. Tercero, las IF s necesitan definir la mezcla de políticas operativas necesarias para lograr los objetivos estratégicos de mercadeo como parte de su estrategia corporativa en conjunto. La gestión de mercadeo va más allá de definir estrategias y objetivos. Es un proceso continuo que incluye planear, implementar y evaluar el desempeño. La etapa de planificación incluye la fijación de metas claras y el diseño de estrategias para alcanzar estas metas. La etapa de implementación incluye formar y contratar personal para el equipo de mercadeo y dirigir la operación efectiva del equipo de acuerdo a lo planificado. La etapa de evaluación incluye el análisis del desempeño con relación a las metas de la organización. Esta tercera etapa indica la naturaleza continua e interrelacionada del proceso administrativo. Los resultados de las evaluaciones se usan para planificar metas y estrategias para el futuro. A pesar de que, en teoría, estas tres etapas son secuenciales, en realidad no lo son. La planificación, implementación y evaluación forman un proceso administrativo entrelazado y continuamente revolvente. ii) Información de Mercado La información de mercado es necesaria como base del proceso de gestión de mercadeo. Un sistema de información de mercadeo brinda la estructura para la gestionar y organizar de manera cotidiana la información recopilada periódicamente de fuentes internas y externas. El proceso de monitoreo del entorno de negocios de una IF incluye lo siguiente: Recopilar información sobre el entorno comercial externo y el mercadeo interno; Analizar la información recopilada para poder evaluar la situación actual y las tendencias; y Pronosticar el impacto de tendencias actuales sobre el futuro de la IF. Las organizaciones operan dentro de un entorno externo que está fuera de su control. El entorno externo incluye influencias macro, que afectan a todas las instituciones, e influencias micro, que afectan a cada institución de manera individual. Las influencias macro pueden ser divididas en seis amplias variables (variables generales): Condiciones demográficas; Condiciones económicas como ser el ciclo económico, inflación y tasas de interés; Competencia y estructura competitiva; Factores sociales y culturales; Entornos políticos y legales; y Tecnología. Las influencias micro, aunque externas, están íntimamente relacionadas a una compañía específica y son parte de su sistema de mercadeo completo. Otro grupo de factores ambientales - proveedores, intermediarios comerciales y el mercado mismo, son también externos a la compañía. Estos elementos, sin embargo, pueden ser influenciados en cierto grado por decisiones gerenciales. Factores no comerciales dentro de la empresa como ser las instalaciones productivas, personal, finanzas, ubicación, investigación y desarrollo, todos influencian al mercadeo. Estas variables también pueden ser controladas por la gerencia. GTZ 2

3 El mercadeo exitoso depende, en gran medida, de la habilidad de la empresa en manejar su programa de mercadeo dentro de su entorno de negocios. Para hacer esto, los ejecutivos de mercadeo deben reconocer factores ambientales y tendencias, monitorearlos de forma sistemática y permanente y responder a ellos con recursos bajo su control. iii) El Mercado La orientación al mercado es parte fundamental del mercadeo. El mercado, representado por clientes actuales y potenciales, debe ser, por lo tanto, el centro de todas las decisiones de mercadeo en una organización. Pero, qué es un mercado en términos concretos? Un mercado puede ser definido como un lugar donde se reúnen compradores y vendedores, se ofrecen bienes y servicios para la venta y ocurren transferencias de propiedad. Para efectos de negocios, un mercado es gente u organizaciones con deseos o necesidades por satisfacer, con dinero para gastar y la voluntad de hacerlo. Por consiguiente, existen tres factores a ser considerados en lo que respecta a la demanda de mercado por cualquier bien o servicio dado: Gente u organizaciones con deseos o necesidades; Su poder adquisitivo; y Su comportamiento al comprar. El término "necesidades" se refiere al sentimiento de falta de algo requerido, deseado o útil y no se limita a requerimientos esenciales para la supervivencia como ser comida, ropa o vivienda. En nuestro contexto, las "necesidades" incluyen la necesidad de dinero en efectivo para poder hacer frente a gastos y la necesidad de ahorrar dinero para propósitos futuros. 2 LOS DESAFÍOS DEL MERCADEO PARA LOS SERVICIOS FINANCIEROS Los productos y servicios financieros son un tipo particular de bienes que plantean desafíos especiales al mercadeo (desarrollado sobre la base de Meidan, 1996). Estos desafíos incluyen lo siguiente: a. Intangibilidad. Los servicios financieros satisfacen una necesidad monetaria general en vez de una necesidad específica tangible. Por consiguiente, los proveedores de servicios financieros deben hacer llegar su mensaje eficazmente y asegurar una imagen atractiva. Un servicio financiero no puede apelar a los sentidos del depositante, sino más bien, le provee un beneficio intangible. b. Inseparabilidad. Los servicios financieros son producidos y distribuidos al mismo tiempo. La preocupación principal del comercializador es, por lo tanto, proveer el servicio correcto en el momento y lugar precisos. Esto requiere estar cerca de los clientes. Adicionalmente, la presentación del producto de ahorro es muy importante. c. Diferenciación limitada. Los servicios financieros son muy parecidos unos a otros. Las razones para elegir un proveedor por sobre otro a menudo se relacionan con la conveniencia. Esto es especialmente cierto para pequeños depositantes cuya demanda por un producto de ahorro no es, a menudo, excesivamente dependiente de las tasas de interés. d. Confianza. La provisión de servicios financieros implica una íntima relación entre el productor y el consumidor. De este modo, las relaciones financieras se construyen a menudo en un largo período de tiempo y son muy sensibles a cambios en la confianza mutua. GTZ 3

4 e. Dispersión geográfica. Debido a que la proximidad es un factor clave en la provisión de servicios financieros, las instituciones financieras grandes deben ofrecer una amplia red de sucursales, numerosos puntos de venta o servicios a domicilio para asegurar la satisfacción de necesidades regionales y locales. Excepto en el caso de desarrollos recientes de alta tecnología como la banca a través de Internet, las instituciones financieras no pueden esperar servir a una base de clientes grande si solamente distribuyen sus productos y servicios centralizadamente. f. Crecimiento balanceado con riesgo. Vender productos financieros, en especial productos crediticios, implica riesgo. Por consiguiente, el desarrollo organizacional debe ser bien balanceado con la capacidad de una institución de administrar el riesgo. g. Responsabilidad fiduciaria. La responsabilidad primaria de un fondo de ahorros es la de resguardar los intereses de los ahorristas. Los sistemas y procedimientos, a la par de los servicios financieros, deben ser estructurados de acuerdo a esta premisa. h. Mano de obra. La provisión de servicios financieros requiere un alto componente de mano de obra. A pesar de que la automatización, especialmente la computarización, puede lograr eficazmente que el manejo transaccional sea más eficiente, los servicios financieros, en particular los servicios de ahorro, se mantienen dependientes de la relación personal entre los clientes y los empleados de servicio al cliente de la institución. 3 DESAFÍOS DEL MERCADEO PARA LAS INSTITUCIONES DE MICROFINANZAS Las instituciones de microfinanzas (IMFs) alrededor del mundo enfrentan situaciones de mercado muy diferentes. Algunas IMF s, en áreas rurales de Kenia, por ejemplo, enfrentan relativamente poca competencia; sin embargo, en algunos países, como Bangladesh, o en localidades específicas de un país, como La Paz en Bolivia, la competencia es enorme. El aumento en la competencia se hace evidente por el lado de la oferta cuando nuevos participantes entran al mercado y por el lado de la demanda cuando los clientes empiezan a elegir entre los servicios, demandando mayor sofisticación de productos y solicitando productos hechos a la medida. Estas señales son indicadores de mercados de microfinanzas en desarrollo o alcanzando su madurez. Dependiendo del estado de desarrollo de sus mercados, las IMF s enfrentan diferentes desafíos comerciales. Grant (1999) distingue tres etapas de desarrollo de mercados de microfinanzas que impactan en las características de los clientes. Etapa Mercado nuevo Mercado en crecimiento Características del cliente Los clientes apenas han tenido contacto con instituciones financieras y no están acostumbrados a tener acceso a productos financieros formales. Los clientes desconocen la gama de productos financieros que podrían estar disponibles. Los clientes se están enterando sobre la disponibilidad de servicios financieros. Muchos clientes han oído sobre servicios aún cuando estos pueden no estar disponibles en su zona. Los clientes empiezan a comparar los productos ofrecidos por diferentes IMF s. GTZ 4

5 Mercado en maduración Los clientes son cada vez más sofisticados. Son conscientes de la existencia de diferentes instituciones y productos. Ciertos clientes pueden elegir servicios financieros de más de una IMF. Los clientes pueden tornarse más exigentes sobre la calidad y precio de los servicios. Los clientes son más proclives a dejar una institución por otra con mejores productos. Un desafío mayor para las IMF s es el balancear sus metas sociales con su meta financiera de rentabilidad. La cultura corporativa de varias IMF s está basada en metas humanitarias. Orientar a estas instituciones para concentrarse en la satisfacción del cliente y entender las necesidades de sus mercados objetivos puede, por lo tanto, plantear un desafío. Esto es particularmente cierto para IMF s que empezaron como organizaciones no gubernamentales (ONG s). Unas cuantas IMF s que operan como ONG s, sin embargo, sobresalen como excepciones a esta regla. BURO, Tangail en Bangladesh, se distingue de la intensa competencia a través de su marcado énfasis en el servicio al cliente, por ejemplo. La historia institucional y el estatus legal también presentan desafíos para las IMF s y el mercadeo. Así por ejemplo, los bancos comerciales que entran a los mercados microfinancieros a menudo cuentan con experiencia sustancial en el área de mercadeo proveniente de sus operaciones tradicionales; sin embargo, nuevas instituciones participantes de mercados financieros formales pueden considera al mercadeo como una tarea nueva y de baja prioridad. Las organizaciones de propiedad del estado y aquellas bajo fuerte influencia del mismo, pueden hallar dificultades en implementar un enfoque dirigido al cliente debido a que las decisiones políticas y administrativas han dominado sus actividades anteriores. El Banco para la Agricultura y Cooperativas Agrícolas (BAAC) de Tailandia, de propiedad estatal, dio entrenamiento sobre la cultura del servicio a su numeroso personal (más de empleados) para mejorar su orientación al cliente. Una encuesta sobre el servicio al cliente, conducida en 1999, reveló que el entrenamiento había sido muy efectivo, con un 93% de los clientes calificando el servicio del BAAC como satisfactorio o muy satisfactorio. Las cooperativas y las uniones de crédito tienen una ventaja única en este contexto ya que los clientes son normalmente miembros-propietarios de las instituciones. Aunque esto implicaría grandes incentivos para hacer de la satisfacción del cliente una prioridad, muchas uniones de crédito y cooperativas se enfocan en programas de educación para sus miembros. La Cooperativa de Pequeños Agricultores Ltda. (SFCL) de Nepal se dio cuenta que, a pesar de su posición dentro de algunas comunidades como la más importante organización a nivel comunitario, su estatus legal como cooperativa le creaba dificultades, ya que alguna gente no consideraba las cooperativas como organizaciones respetables debido a anteriores abusos políticos cometidos a través de estas organizaciones. Las características de la clientela en una IMF también impactan significativamente su enfoque de mercadeo. Los mercados tradicionales de la mayoría de las IMF s incluyen a los segmentos más pobres de la población, que a menudo son analfabetos, viven en áreas remotas y pueden estar más apegados a valores religiosos y tradicionales. Es más probable que los productos de micro ahorro sean más dirigidos hacia un número mayor de clientes que los productos tradicionales de ahorro, porque los volúmenes por cliente son menores. Estos aspectos requieren adaptaciones considerables del mercadeo bancario tradicional. Las siguientes secciones se enfocan en el mercadeo para microfinanzas y proporcionan ejemplos de estrategias de mercadeo y políticas exitosas empleadas por IMF s alrededor del mundo. GTZ 5

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