Indicadores de gestión Cómo usarlos para mejorar los resultados

Transcripción

1 Gaceta Business Indicadores de gestión Cómo usarlos para mejorar los resultados José Ramón Carrasco Rodríguez Diplomado en Óptica por la Universidad Complutense de Madrid, diplomado en Óptica y Optometría por la Universidad de Granada y Master en Dirección de Marketing y Dirección Comercial por ESIC, trabaja como consultor/ formador especialista en el sector óptico. Autor del libro Gestión Práctica de Establecimientos Ópticos (Editorial Garceta 2012), cuenta con más de 20 años de experiencia en el sector óptico como Director de Área y Franquicias, Director de Proyectos, Category Manager y formador. jramonlp@hotmail.com Sin conocimiento no hay progreso. La tecnología nos facilita el acceso a una información comercial más detallada. Podemos medir la relación entre el cliente y nuestra empresa, el comportamiento de las ventas, los cambios de tendencia en el consumo e incluso la calidad de servicio. Obtener estos indicadores o ratios de gestión no es difícil: lo importante es el uso que se dé a esta información. En este artículo veremos algunas aplicaciones para mejorar nuestra gestión comercial. Los indicadores deben ser nuestro cuaderno de bitácora. Medir grado de competitividad de la empresa o centro frente a sus competidores directos o frente al mercado. Contar con referencias o patrones preestablecidos con las que compararnos nos puede ofrecer información sobre el potencial de mejora en cada área. Siempre debemos perseguir el objetios indicadores o L ratios de gestión son valores que miden el comportamiento de las ventas y del servicio para poder ser comparados con alguna referencia, como datos de mercado, datos históricos de nuestros resultados, datos generales de empresa o, simplemente, objetivos marcados. Las desviaciones de estos nos ayudarán a tomar decisiones, así como a adoptar acciones correctivas y estratégicas. Nos tienen que servir de referencia y ayuda en la dirección de las ventas y los procesos, además de en la planificación y organización de la política promocional, el plan formativo y la política de compras. UTILIDADES DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN Podemos dar varias utilidades a esta información: Identificar y tomar decisiones sobre problemas operativos y comerciales. Los datos son fundamentales para analizar nuestros procesos y saber dónde tenemos que mejorar. nº 479

2 Sección coordinada por Jacinto Ignacio Santodomingo Costa e Ignacio Costa ÓPTICA OFTÁLMICA vo de situarnos muy por encima de la media del mercado, ya que esta mide tanto las empresas eficientes con buenos resultados como las que tienen procesos ineficientes y resultados muy negativos. Mejorar la eficiencia comercial y el servicio al cliente. Como veremos más adelante, no solo podemos medir indicadores de venta, también de calidad de servicio. En el artículo de Gaceta Business del mes de noviembre del 2012 acerca de cómo entrenar las técnicas de venta, veíamos que había que estructurar el proceso para poder analizar cada etapa y saber en qué teníamos que entrenar y mejorar. Tener indicadores del proceso de venta nos ayudará a identificar las áreas de mejora. Aumentar la productividad y mejorar los recursos. Conocer qué hay que mejorar y en qué medida puede ayudar a tomar las decisiones que aumenten nuestro rendimiento y productividad. Marzo 2013

3 Indicadores de gestión Cómo usarlos para mejorar los resultados Gaceta Business Analizar la eficiencia de cada colaborador y, por tanto, las necesidades formativas individuales. Normalmente, los profesionales tenemos distintas áreas que mejorar. Identificarlas nos ayudará a planificar mejor la inversión en la formación de los equipos. Descubrir cambios de tendencias en el consumo para intentar adelantarnos a ellos. Existen muchos indicadores que nos pueden adelantar cambios de hábitos de consumo. Como vimos en el artículo de Gaceta Business del mes de octubre de 2012, la información sobre los cambios de venta en las distintas gamas de producto nos ayudará a gestionar mejor las compras y adaptarlas a la demanda en cada momento. Por tanto, los indicadores o ratios de gestión nos pueden ayudar en casi todas las áreas funcionales, desde la dirección de equipos a la gestión de las compras, pasando por la mejora de procesos y ventas. INDICADORES DE CALIDAD DE SERVICIO A veces, en nuestros procesos comerciales hay cosas que parecen intangibles, como la amabilidad, la sonrisa al cliente, si hemos hecho las preguntas adecuadas en el sondeo, cómo argumentamos la venta, etc. Sin embargo, existen maneras de medir esta calidad de servicio. Por un lado, un buen sistema de reclamaciones puede estar enfocado a la mejora del servicio y de los procesos. Midiendo y gestionando las quejas de manera eficiente, podremos saber qué debemos cambiar. Por otro lado, en muchos sectores de venta al por menor, está muy extendido el uso de empresas de mystery shopper para medir con clientes reales nuestro nivel de servicio, su grado de satisfacción, la correcta aplicación de los procesos comerciales y protocolos, el interés de los vendedores y, en definitiva, cuál es la percepción real de nuestros clientes. El objetivo de esta autoevaluación nunca debe ser sancionador, sino saber qué debemos mejorar y corregir, ya que no siempre la percepción que tenemos los profesionales de lo que hacemos se corresponde con la realidad que perciben los clientes. Lo que no se mide no se controla. INDICADORES DE VENTA Existen infinidad de indicadores de venta en nuestro sector, pero debemos medir todo? Tan ineficiente es no medir nada como tener tantos indicadores que se conviertan en un montón de números en un informe y perdamos la perspectiva de lo que es útil, convirtiéndose en una tarea puramente administrativa. Debemos usar informes con un número de ratios que sean fáciles de medir, controlar y gestionar. Es muy importante interpretar esos datos, y sobre todo, tomar decisiones en base a ellos, con el fin de mejorar nuestras ventas y nuestro servicio al cliente. Mida, analice y actúe. Debemos analizar los datos de venta y comprobar su evolución, no solo su valor en un momento determinado, sino su cambio con el paso del tiempo, es decir, su tendencia. Se suelen usar periodos de tiempo concretos para analizar la información y poder compararla, normalmente de manera mensual, aunque en ocasiones podemos analizar una promoción en base a su duración. En el sector óptico podemos clasificar los indicadores por categorías. Veamos algunos ejemplos: Monturas. Unidades vendidas, facturación, precio medio, monturas vendidas por gama de precio, por marca o por segmento (caballero, joven, etc.), monturas de una promoción, monturas por par de cristales (para medir el número de cristales sueltos vendidos), etc. Cristales. Unidades vendidas, facturación, precio medio, porcentaje y ventas de cristales orgánicos, cristales con antirreflejante, cristales progresivos, cristales 1.6 y Alto Índice, cristales fotocromáticos, cristales de sol, filtros de Baja Visión, cristales ocupacionales, promociones, etc. Lentes de contacto. Unidades vendidas, facturación, precio medio, porcentaje y ventas de nº 479

4 ÓPTICA OFTÁLMICA Cada empresa debe considerar cuántos indicadores pueden ser gestionados a la vez de manera eficiente. cionarnos información de varios indicadores clave por cada categoría de productos. Hay que determinar cuántos podemos gestionar sin perder efectividad. Figura 1. Datos de Partida Normalmente, los informes de gestión y ventas suelen proporlentes desechables, diarias, tóricas, multifocales, de hidrogel de silicona, cosméticas, RPG, ortok, adaptaciones nuevas, reposiciones, etc. Gafas de sol. Unidades vendidas, facturación, precio medio, porcentaje y ventas por gama de precio, marca, estilo, promoción, graduadas, etc. Audífonos. Unidades vendidas, facturación, precio medio, coeficiente binaural, porcentaje y ventas de audífonos retroauriculares (BTE), intraauriculares (ITE), intracanales (ITC), intracanal interno (CIC), abiertos (RITE), ventas por adaptaciones nuevas, ventas por reposiciones, etc. Como vemos, hay infinidad de posibles indicadores de ventas, pero Qué indicadores o ratios debemos elegir? Indicadores / Planes de acción La información más adecuada es aquella que resulta más útil. Los indicadores elegidos dependen de los objetivos comerciales de cada centro, y algunos podrán ser cambiados con el tiempo cuando dejen de ser un objetivo prioritario a trabajar. Objetivos comerciales tos sanitarios de óptica nos pueden aportar estos indicadores e, incluso, informes completos. En el peor de los casos, no es muy difícil medir manualmente en un archivo excel aquello que pueda resultar más útil. Si no estamos habituados, empecemos por pocos indicadores, pero importantes para nuestros resultados. CÓMO MEJORAR GRACIAS A LOS INDICADORES DE GESTIÓN Los indicadores nos ofrecen control sobre esta evolución. La información de las ventas y nuestros objetivos deben ser la referencia para hacer planes de acción que contribuyan a mejorar la evolución de los resultados. Progresivos (% sobre cristales) L.C. diaria (% sobre total L.C.) Cristales de sol graduados (% sobre cristales) Monturas por pareja de cristales Figura 2. Veamos un ejemplo muy sencillo: Tenemos un centro óptico en el que, por nuestra estrategia comercial, damos importancia a la venta de progresivos (por el peso en nuestra facturación), a las lentes de contacto diarias (como generadoras de nuevos usuarios), a la venta de gafas de sol graduadas (porque estamos ya en primavera) y a la venta de monturas (porque hemos detectado que últimamente muchos clientes cambian solo los cristales en vez de comprar unas gafas completas). Vemos los datos actuales de venta y nos marcamos unos objetivos para los próximos meses. Ahora tenemos que determinar cómo vamos a conseguir estos objetivos de una manera realista en base a nuestros recursos. Al final, podemos tener una serie de acciones para llegar a nuestro objetivo. Entre los ejemplos sencillos de planes de acción que podríamos adoptar, destacan: progresivos. Mejorar la argumentación comercial y seguridad de todo el equipo mediante una formación mayor; usar medios visuales para explicar más fácilmente las diferencias entre los Datos de partida Objetivo 18% 25% 9% 30% 5% 14% 0,72 0,85 Una vez que hemos marcado qué vamos a medir, debemos establecer cómo. Casi todos los programas informáticos de gestión y ventas para establecimien- Debemos saber de dónde partimos, a dónde queremos llegar y cómo vamos a hacerlo. Marzo 2013

5 Indicadores de gestión Cómo usarlos para mejorar los resultados Gaceta Business campos visuales de los distintos progresivos (todos los proveedores tienen simuladores o demos para tablets y ordenadores); elaborar una promoción específica de progresivos que cumpla los objetivos de producto (gama, precio, etc); usar nuestra base de datos de clientes para enviar un mailing, ing o hacer telemarketing a clientes de monofocales que hayan superado los 44 años, ya que son nuevos usuarios potenciales. Podemos realizar la misma acción a clientes de progresivos cuya compra haya superado ya los dos años, invitándoles a una revisión, porque probablemente haya aumentado su adición, etc. lentes de contacto diarias. Elaborar un protocolo de venta cruzada para que los clientes de gafas puedan probar estas lentes para usos ocasionales, como deporte, viajes, etc; ofrecer la opción de compatibilizar lentes diarias a aquellos usuarios de lentes de contacto mensuales y con- ven- Para alcanzar nuestra meta debemos saber hacia dónde vamos, y después dar el primer paso en esa dirección. cionales que quieren comprar envases de solución pequeños para viajar; tener suficientes blíster de prueba por graduación para ofrecer muestras; dar la opción de poner una lente diaria gratis durante el proceso de compra a aquellos clientes que se prueban monturas y que, por su graduación, no pueden verse bien en el espejo, etc. gafas de sol graduadas. Revisar que la exposición de gafas de sol es la adecuada y hay suficientes modelos graduables por diámetros, curvatura y montaje; potenciar la argumentación y venta cruzada con aquellos clientes que compran monturas con cristales graduados; mejorar el sondeo al cliente con preguntas más concretas sobre los hábitos, especialmente sobre deportes, vacaciones y tiempo libre; hacer una promoción específica que ayude a la venta durante los meses de primavera y verano, etc. monturas por par de cristales. Argumentar y ofrecer monturas a clientes que solo quieren cambiar los cristales, valiéndose de argumentos de moda, precio o duración (según el sondeo); ofrecer garantías adicionales o seguros de rotura a los usuarios que compren montura y cristales, frente a la compra de cristales únicamente; hacer promociones específicas que ayuden a la compra del equipamiento completo. Estos serían algunos ejemplos sencillos de acciones, a partir de las cuales podríamos elaborar un plan de acción con rigor, formación, implicación y una buena planificación. Una vez hayamos puesto en marcha estas acciones, debemos realizar un seguimiento para ver cómo van evolucionando los indicadores. Esto nos permitirá corregir procesos, motivar a los equipos y enfocarlos hacia los objetivos. Los artículos para esta sección deberán ser enviados por correo electrónico a la dirección: ijcosta@cnoo.es Bibliografía Dionisio Cámara, Gestión práctica de PYMES. Salvador Miquel Peris, Distribución comercial. J.Strattford, Manual del director de ventas. William Ury, Supere el no. Manuel Artal Castells, Dirección de ventas. Roger Fisher y Danny Ertel, Obtenga el sí en la práctica. Jacques Horovitz, La calidad del servicio. José Ramón Carrasco, Gestión práctica de establecimientos ópticos. W. Chan Kim, La estrategia del océano azul. nº 479

6 MasterClass Objetivo general Aportar una serie de herramientas de gestión y dirección que complementen y aporten un valor añadido al trabajo técnico y sanitario de los establecimientos ópticos. Dirigido a Formato Máster Class (1,5-2 h. Introductoria del Ciclo Superior en Gestión Comercial del CGCOO). Dichas Máster Classes serán la continuación del artículo que mes a mes se irá publicando en Gaceta de Optometría y Óptica Oftálmica en su sección Gaceta Business. Ponente instructor José Ramón Carrasco Rodríguez, óptico-optometrista col. nº Máster en Dirección Comercial y Marketing en ESIC. Autor del libro Gestión práctica de establecimientos ópticos, editorial Garceta Lugar LABORATORIO DE GESTIÓN COMERCIAL del Consejo General de Colegios de Ópticos-Optometristas Profesionales del sector óptico. Salón de actos. Consejo General de Colegios de Ópticos-Optometristas. C/ Princesa 25, Edificio Hexágono, 4ª planta. Madrid. Calendario 24 de noviembre 2012 I Máster Class: Gestión de producto, una ventaja competitiva. 23 de marzo - 17:30 h IV Máster Class: Gestión de equipos II. Herramientas, una dirección eficaz. La comunicación eficaz como herramienta de dirección. Abril V Máster Class: Mejorar los resultados gracias a los indicadores de gestión. Mayo VI Máster Class: Merchandising. La vista, el sentido más vendedor. Junio VII Máster Class: Gestión promocional. Algo más que bajar precio. Julio VIII Máster Class: Marketing digital. El cambio ya está aquí. Precios sesión Máster Class Colegiados pertenecientes a los Colegios del CGCOO: 20 No colegiados: 30 ÓPTICA OFTÁLMICA 19 de enero II Máster Class: Técnicas de venta. Entrenar para ganar. Cómo entrenar nuestra capacidad y técnicas de venta para mejorar los resultados empresariales? 16 de Febrero III Máster Class: Gestión de equipos I. El cliente interno. Efectividad y afectividad en la gestión de equipos. RESERVA YA! y Asegura tu plaza Las Másters Classes serán preparatorias para aquellos interesados en cursar el I Ciclo Superior de Formación en Gestión Comercial del Consejo General de Colegios de Ópticos-Optometristas. Información y reserva de plazas (aforo limitado) Marzo Consejo General de Colegios de Ópticos-Optometristas elearning@cgcoo.es