Accenture Technology Vision 2013 Todos los Negocios son ya Digitales

Transcripción

1 Todos los Negocios son ya Digitales

2 Contenidos Contenidos Prólogo Introducción Relaciones a Escala Diseñar en Función del Análisis La Velocidad de los Datos Colaboración sin Fisuras Creación de Redes Definidas por Software Defensa Activa Más Allá de la Nube Conclusión Metodología de Investigación Notas Contactos

3 Prólogo Prólogo La tecnología está estrechamente relacionada con casi todos los aspectos de la empresa actual y las tecnologías de la información (TI) se están convirtiendo en un inductor fundamental de la diferenciación de mercado, el crecimiento y la rentabilidad. Por este motivo, creemos que el conocimiento de las tendencias tecnológicas que están cambiando el mundo tal y como lo conocemos, va mucho más allá del ámbito de los directores de TI y alcanza el de los directores de operaciones, los responsables de márketing y los consejeros delegados. Como líderes, es nuestra responsabilidad colectiva comprender la importancia de la tecnología y utilizarla para ofrecer resultados tangibles a nuestros grupos de interés. El lema de la Accenture Technology Vision de este año es Todos los negocios son digitales y consideramos que se trata de una predicción para el entorno empresarial, no simplemente tecnológica. Describimos las principales tendencias tecnológicas que afectan a las organizaciones tanto en el sector público como en el privado y sugerimos que estos cambios indican que será necesaria una transformación más amplia del papel de la tecnología y de los modelos de negocio necesarios para lograr el éxito en este entorno. Además, argumentamos que ha llegado el momento de que los líderes actúen, tanto para entender la influencia de las nuevas tecnologías como para tener visión para adoptarlas. Vemos en todo el mundo organizaciones que están utilizando las tecnologías que describimos en nuestro informe Technology Vision con el fin de adaptarse a un entorno rápidamente cambiante, transformar sus relaciones con los consumidores, diferenciarse en mayor medida en el mercado y ampliar su presencia global. Esperamos que la Accenture Technology Vision les resulte esclarecedor a la hora de plantearse estrategias diversas que aumenten la relevancia de sus organizaciones en un mundo digital. Nuestros mejores deseos para el trayecto. Pierre Nanterme Presidente y consejero delegado Accenture Marty Cole Director ejecutivo - Technology Group Accenture 3

4 Introducción Todos los Negocios son ya Digitales La tecnología está cambiando las reglas del juego Las empresas se han pasado los últimos veinticinco años esforzándose por eliminar los elementos no fundamentales de sus negocios. La idea era centrarse en la esencia y externalizar lo demás. Sin embargo, en este ímpetu por simplificar, muchas empresas han reducido la función de las tecnologías de la información (TI) a mantener encendidas las luces. Sin información ni tecnologías, los negocios están ciegos en el mundo digital actual. Usted debe cambiar la manera de ver las TI y trazar una trayectoria clara para el futuro. Hoy día, todos los negocios son digitales. El mundo que nos rodea ya ha cambiado y las TI están impulsando buena parte de esta transformación, pasando de ser un estándar mínimo para hacer funcionar eficazmente la empresa a convertirse en algo más. Se han convertido en una fuerza motriz, en muchos casos en la principal, del crecimiento de nuestras empresas. Actualmente, todos los sectores están impulsados por el software, por lo que todas las compañías deben aceptar que las TI son una de sus competencias esenciales. Con esto queremos decir que el software constituye un elemento fundamental de nuestro modo de dirigir los negocios y también del modo en que los reimaginamos a medida que el entorno continúa cambiando: cómo rediseñamos y producimos las cosas, cómo creamos y gestionamos nuevas transacciones comerciales, cómo empezamos a colaborar en un grado sin precedentes, internamente y con los clientes y los proveedores. En este nuevo mundo, nuestros esfuerzos digitales serán la clave para innovar y expandir nuestro negocio. Existe un nivel superior de pensamiento una mentalidad digital que, en nuestra opinión, distinguirá a las organizaciones más capaces del futuro. Accenture observa que una cantidad cada vez mayor de organizaciones con visión de futuro se están dando cuenta de que las TI constituyen un activo estratégico con el cual pueden renovar aspectos esenciales de sus operaciones, optimizando en el peor de los casos e innovando en el mejor. Así las cosas, están invirtiendo en herramientas, capacidades y habilidades digitales para identificar más fácilmente los datos útiles y evaluarlos, extractarlos, analizarlos, obtener conocimiento de ellos, compartirlos, gestionarlos, comentarlos, elaborar informes y, lo que es más importante, actuar en consecuencia. Ya no es necesario mirar muy lejos para encontrar ejemplos. Nike está utilizando sensores inalámbricos y tecnología web para crear un sistema de seguimiento del rendimiento que le permite desarrollar nuevos servicios y para mejorar y crear nuevas rutinas de entrenamiento para los atletas. Ford, por su parte, utiliza datos de sensores para monitorizar tanto el funcionamiento del coche como el comportamiento del conductor y trata de aplicar las técnicas analíticas con el fin de mejorar la experiencia en la siguiente generación i. Estas empresas, y otras muchas como ellas, están convencidas de que el mundo digital es un imperativo estratégico, una herramienta competitiva, y no están demorando su actuación a la espera de que se desarrollen o maduren nuevas tecnologías. Usted tampoco debería hacerlo. 4

5 Introducción La obligación de actuar es aún más acuciante porque las tecnologías para transformar su negocio están a su alcance en este momento. Son ya suficientemente eficaces. Muchos de los elementos que se enumeran como tendencias candentes movilidad, cloud computing, redes sociales, virtualización, big data se están convirtiendo rápidamente en parte de la generación actual de tecnologías. Han superado ya la fase en la que constituían campos de exploración y experimentación y se están convirtiendo rápidamente en las herramientas con las cuales las empresas pueden crear soluciones rápidas y económicas para algunos de sus problemas más espinosos, además de las mejores oportunidades. Como siempre, ya que constituye su misión, nuestro informe Technology Vision examina el horizonte de las evoluciones emergentes que deberían ser incorporadas al listado de tecnologías que las empresas deben emplear, desde las soluciones de visualización de datos y las redes definidas por software hasta los sistemas de defensa de blanco móvil. El informe de este año expone, además, los motivos por los cuales todas las organizaciones tienen que adoptar la mentalidad digital. Como mínimo, es necesario para anticiparse y responder a las disrupciones provocadas por la tecnología vigente. Amazon.com ha revolucionado la venta minorista más allá de los libros y ha transformado las bases del debate sobre quién es el responsable de las TI. De la misma manera, Airbnb está provocando una transformación en el negocio hotelero tradicional. Sin embargo, la mentalidad digital permitirá a las empresas lanzar sus propios ataques preventivos. Corresponde al equipo ejecutivo actuar como guardián de esta nueva mentalidad. Los directivos deben darse cuenta de que ya no es posible separar la tecnología del negocio, ya que ambas se hallan estrechamente entrelazadas. Las TI ayudan a rediseñar los productos de la empresa y sirven de apoyo a sus procesos; impulsan la cadena de suministro; se convierten en parte de los propios productos y crean productos nuevos; permiten acceder a nuevos clientes y ofrecen el marco para crear nuevos servicios. Una organización no puede ser la mejor de su sector a menos que alcance la excelencia en su conocimiento y utilización de la tecnología. Puede que sus stakeholders aún no estén examinando la perspectiva de TI que tiene su equipo de alta dirección. No obstante, no tardarán mucho en hacerlo. 5

6 Relaciones a Escala Dejar atrás las transacciones para alcanzar las relaciones digitales

7 Relaciones a Escala Relaciones a Escala Las empresas deben replantearse sus estrategias digitales y traspasar los límites del comercio electrónico y el márketing. Aunque la tecnología móvil, las redes sociales y los servicios basados en el contexto han incrementado el número de conexiones digitales con los consumidores, la mayoría de las empresas sigue limitándose a crear imágenes más detalladas de los usuarios, de sus atributos y de las transacciones. Es posible que, de forma individual, estas conexiones representen nuevos tipos de experiencias de usuario, incluso nuevos canales de venta, pero no constituyen la verdadera oportunidad. En conjunto, el mundo digital supone una nueva forma de abordar el compromiso y la fidelidad de los clientes: las empresas pueden gestionar las relaciones con ellos a escala. Ha llegado el momento de que las empresas vuelvan su atención a las relaciones que mantienen con los consumidores. El éxito del negocio siempre se ha basado en las relaciones y en la relevancia de los productos y servicios a la hora de cubrir las necesidades de los compradores. Hace solo unas pocas generaciones, los clientes eran con frecuencia amigos y, desde luego, vecinos de los tenderos locales, los farmacéuticos y todos los que suministraban aquello que los consumidores necesitaban. Sin embargo, ese modelo cambió con la industrialización a gran escala y con la introducción de las TI. La artesanía fue sustituida por la producción en serie. Los consejos facilitados en el mostrador fueron reemplazados por centros globales de atención telefónica. El rostro humano que realizaba la venta se vio reemplazado en muchos casos por un sitio web. Eso puede tener como consecuencia que se produzca una distancia cada 7

8 Relaciones a Escala vez mayor entre las empresas y los consumidores, y posiblemente muchos clientes estén de acuerdo en que durante últimas décadas se les ha tratado con mayor indiferencia y mucha menos atención personal. Sin embargo, actualmente ocurre justo lo contrario: la tecnología ha llegado por fin a un punto en el cual los compradores pueden volver a ser tratados como individuos. Los consumidores no son meras transacciones digitales sin rostro, simples cookies, historiales o perfiles demográficos; son personas reales con diferencias reales. Ahora las empresas disponen de numerosos canales a través de los cuales comunicarse con los consumidores de una manera mucho más personal. Las organizaciones avanzadas están viendo una oportunidad de oro en el uso de los canales móviles, las redes sociales y los servicios basados en el contexto para crear relaciones realmente personales con sus clientes aunque en esta ocasión se trate de relaciones digitales y para aprovechar esas relaciones con el fin de impulsar los ingresos. En concreto, las empresas están personalizando la experiencia de cada una de las interacciones que tienen con los consumidores, con independencia del canal en el que se produzca. Esta personalización en serie incluye no solo las interacciones de las empresas con los clientes, sino también las que los consumidores mantienen entre sí. La potencial ventaja es doble: una relación con el consumidor que nuestros competidores no tienen y una marca diferenciada. Aprender más que nunca Hoy día, las empresas disponen de nuevas formas de aprender de los clientes basándose en interacciones Los consumidores no son meras transacciones digitales sin rostro, simples cookies o historiales de transacciones o perfiles demográficos; son personas reales con diferencias reales. cada vez más digitales, ya sea a través del correo electrónico, de las redes sociales, de las páginas web, de los chats, de las apps para móviles o de los tuits. Además, las interacciones online no son las únicas que se benefician de ese conocimiento. Gracias a las comunicaciones integradas en el canal físico y en el virtual, las empresas pueden utilizar el conocimiento obtenido en los canales digitales para mejorar también el servicio en los establecimientos físicos. Por ejemplo, Catalina, una empresa global de márketing, utiliza la ubicación de los consumidores en el establecimiento, determinada por los códigos QR de los productos que escanean, para relacionarla con sus perfiles y generar ofertas mientras están haciendo la compra i Conociendo con exactitud el lugar del establecimiento en el que se encuentran los compradores, se pueden personalizar las ofertas de una forma no solo digital, sino también relevante con respecto a lo que están examinando los compradores en el establecimiento en ese momento. Las interacciones digitales permiten a las empresas recoger, medir, analizar y aprovechar las relaciones sociales de formas novedosas. Por el simple 8

9 Relaciones a Escala hecho de su naturaleza digital, estas interacciones permiten a las empresas medir realmente los resultados de sus campañas de márketing y ventas, ampliar su escala cuando tienen éxito y suprimirlas cuando fracasan. La utilización de técnicas analíticas también puede deparar un conocimiento más profundo de los consumidores, lo cual hace posible que las empresas desarrollen experiencias de usuario más atractivas. Este concepto de personalización en serie permite a las empresas personalizar todas las interacciones. En esencia, pueden empezar a crear una relación con los consumidores, utilizando las transacciones pasadas para ilustrar las conversaciones presentes, empleando el contexto para pasar de las transacciones a las interacciones y, en última instancia, aplicando qué sabe sobre el consumidor para aportar mayor compromiso e intimidad a las interacciones. La utilización de las técnicas analíticas también puede deparar un conocimiento más profundo de los consumidores, lo que hace posible que las empresas creen experiencias de usuario más atractivas. Los consumidores ya no son simples compradores Para llevar a cabo esta transición, resulta fundamental entender que los consumidores ya no son simples compradores, sino que han evolucionado y se han convertido en consumidores conectados. Conectados a redes sociales, a consumidores afines, a marcas. Esto significa que pueden convertirse en potenciales anunciantes de su empresa. Se trata de un grupo de destinatarios muy poderoso. Gracias a las redes sociales, los consumidores tienen más oportunidades que nunca para expresar lo que les gusta y lo que no, además de realizar recomendaciones. No se limitan a adquirir un producto o servicio, sino que hacen mucho más. En Yelp, son detractores y defensores. En delivery. com y Menuism, son examinadores y anunciantes. En Spotify, son disc jockeys que recomiendan música. En TripAdvisor, son guías de viaje. Además, gracias a la movilidad, pueden hacerlo desde donde quieren y cuando quieren. El equipo de béisbol de los Cleveland Indians se está esforzando activamente para emplear las relaciones con sus aficionados más fervientes con el fin de crear un grupo de evangelizadores que promocionen el equipo i. El Social Media Club de los Indians incentiva a los aficionados a crear expectación en torno al equipo a través de diversos canales sociales, desde Facebook hasta Tumblr. No se limita a guiar a los aficionados hacia foros sociales, sino que impulsa la participación ofreciéndoles descuentos en las entradas y, para los participantes más activos, la posibilidad de ser invitados a una Social Suite especial en el estadio y compartir sus comentarios sobre el partido. Este paradigma aporta inmediatez a la conversación social, ya que los consumidores tienen la posibilidad de reunir a sus amigos para compartir experiencias. Las tecnologías han modificado permanentemente la forma en que las personas comparten la 9

10 Relaciones a Escala información, colaboran, interactúan, se entretienen, se informan y se mantienen al corriente de los acontecimientos. Las empresas deben se conscientes de este cambio y empezar a aprovecharlo. Todo ello contribuye a la creación de un nuevo estándar entre los consumidores, que esperan experiencias móviles y sociales notablemente personalizadas, además de la posibilidad de obtener información pertinente y contextual que guarde relación con su vida, sus amigos, sus necesidades y sus intereses. Por otra parte, al estar personalizada, la experiencia es también más eficaz. El 92% de los consumidores globales afirma que confía en los medios que no son de pago, como las recomendaciones o los consejos de amigos y familiares, mucho más que en las demás formas de publicidad iii. Incluso la forma de ver la televisión está cambiando. Un estudio de Accenture revela que más del 40% de los consumidores está mostrando un creciente hábito de uso de segundas pantallas, utilizando el smartphone o la tableta mientras ve la televisión, de modo que acceden a varios flujos de información al mismo tiempo iv. Esto puede significar estar tuiteando en el smartphone mientras se ve una serie de televisión o consultar las estadísticas de los jugadores durante la emisión de algún evento deportivo. Para la temporada , la National Hockey League desarrolló un juego online que se desarrollaba mientras se transmitían las finales de la Stanley Cup. Los aficionados ganaban puntos si acertaban el resultado de cualquier acontecimiento que ocurriera en la pista, como por ejemplo el resultado de un cara a cara. Teniendo en cuenta estos nuevos comportamientos, a las empresas se les presentan varias oportunidades relacionadas: dado que muchas de estas redes son públicas, disponen de una oportunidad sin precedentes de realizar un seguimiento de lo que las personas dicen sobre ellas. Y lo que es más importante, tienen la oportunidad de utilizar estas nuevas actitudes y tecnologías para crear relaciones que tendrán como resultado la adquisición de clientes y, en el caso de los clientes existentes, la repetición de las ventas. Cambiar de mentalidad, de las transacciones a las relaciones El objetivo es utilizar el conocimiento para cambiar la comunicación con los consumidores, pasando de las transacciones a las interacciones hasta un nivel sin precedentes de relación y fidelidad. Sería el equivalente a los programas de viajeros frecuentes, pero con esteroides. El problema es que, hasta ahora, la mayoría de las empresas 10

11 Relaciones a Escala han considerado los canales online principalmente como un medio para reducir los costes, no para mejorar las relaciones. Ha llegado el momento de cambiar esa mentalidad. Los consumidores ya están manteniendo conversaciones sobre las empresas. Alimentados con cada nuevo servicio y cada nueva experiencia de usuario, sus comportamientos han cambiado con mucha más rapidez que las empresas. Facebook, ebay, Yelp, Foursquare y muchas otras compañías siguen entrenando a grandes segmentos de consumidores para que se comuniquen entre sí, al margen de las empresas, y para que vuelvan a los sitios corporativos solo para llevar a cabo las transacciones finales. Es posible que las empresas no puedan y, francamente, no deban tomar el control total de las conversaciones que sus consumidores mantienen en estos nuevos escaparates y plazas electrónicas. No obstante, sí deben encontrar la forma de convertirse en participantes, reaccionar con ofertas relevantes y responder a las inquietudes de los usuarios. Es el momento de que las empresas vuelvan a imaginar su estrategia de compromiso con el consumidor. Muchas de ellas siguen ancladas en los días de los anuncios y los focus groups. Si quieren comunicarse con los consumidores, lanzan un mensaje a través de sus canales de márketing y, cuando necesitan recibir una respuesta, reúnen a un grupo de representantes de los cuales pueden extrapolar conocimientos. Hoy día, los canales están aumentando (basta con pensar en YouTube, Twitter, los chats de atención al cliente, etc.) y la información de los consumidores puede provenir de una muestra mucho más amplia de clientes y fuentes de información: la Web, la tecnología móvil, los sitios de redes sociales, etc. Sin embargo, en este escenario es importante recordar que la tecnología solo es una herramienta y el nuevo planteamiento de las estrategias de compromiso con el consumidor no se basa únicamente en ella. Esas nuevas estrategias exigirán conocimientos agregados entre las distintas aplicaciones, de modo que Es el momento de que las empresas vuelvan a imaginar su estrategia de compromiso con el consumidor. cada canal aporte información a una visión integral de los consumidores. Esto significa más colaboración entre márketing y ventas, así como entre los canales de venta físicos y digitales. Incluso permitirá realizar un seguimiento y obtener información más allá de los propios canales de la empresa. De este modo, las empresas deberían derribar las barreras internas que segmentan por canales las interacciones con los clientes y diseñar una estrategia de consumidores única para todos los canales, ya que los enfoques basados en silos erosionan el valor de las interacciones integradas. Por ejemplo, Burberry desarrolló una aplicación conjuntamente con SAP que pone al alcance de sus distribuidores toda la información de los consumidores que ha recopilado la empresa en los distintos canales v. En el establecimiento, pueden utilizar un ipad para acceder a un perfil del comprador que reúne datos de contacto, historial de transacciones, estadísticas de gasto a lo largo de la relación, recomendaciones basadas en las compras y comentarios en redes sociales relativos a la marca. 11

12 Relaciones a Escala Una estrategia de relación omnicanal Olvide la idea de un único subgrupo dentro de la empresa que es responsable de todo el canal digital. Debe encontrar la forma de que todas las áreas trabajen de manera concertada, colaborando para avanzar hacia una estrategia de relación general y omnicanal, una estrategia que fomente la colaboración y la puesta en común entre los canales para gestionar las relaciones con los consumidores de forma continua. Las empresas deben descubrir el modo y el lugar en que los consumidores se sienten más cómodos en sus interacciones con ellas. Esto puede depender de circunstancias tan variadas como la demografía o la proximidad a la decisión de compra, o que un cliente prefiera la interacción digital mientras que otro puede preferir hablar con un agente de atención al cliente directamente. Por desgracia, las empresas no pueden sustituir automáticamente ciertos canales en favor de otros, sino que deben permitir que los consumidores escojan entre las diversas alternativas dependiendo de sus necesidades en ese momento. Por ejemplo, Virgin America ofrece atención al cliente a través de Twitter y Facebook. El equipo de servicio al cliente monitoriza los tuits y los mensajes de Facebook dirigidos a la compañía aérea por personas que tienen una necesidad especial, lo que permite que los usuarios realicen peticiones simples, como reservar una silla de ruedas para un vuelo, sin tener que esperar un buen rato al teléfono para hablar con un empleado del centro de atención telefónica vi. Dicho esto, todo reto supone una oportunidad. Estos nuevos canales ya sean aplicaciones móviles en smartphones, redes sociales como Pinterest, o los propios sitios web corporativos permiten nuevas formas Las empresas inteligentes saben que los distintos canales representan oportunidades para crear diferentes experiencias que realmente saquen el máximo partido de cada canal. Contar con una cartera de canales crea la oportunidad de ofrecer al consumidor la interacción adecuada en el momento adecuado. de comunicación con el consumidor que ayudan a mejorar la calidad y la utilidad de las interacciones. No se trata de sustituir canales, ni siquiera de tejer un entramado con todos ellos en una única interfaz. Las empresas más avanzadas son conscientes de que los distintos canales constituyen oportunidades para crear experiencias diferentes que realmente saquen el máximo partido a cada canal. Contar con una cartera de canales permite ofrecer al cliente la interacción adecuada en el momento adecuado. Pensemos en las relaciones de los minoristas con sus clientes: un descuento ofrecido en un mensaje de correo electrónico se suele considerar spam, mientras que si ese mismo descuento es ofrecido cuando un consumidor escanea el código QR de un producto, se convierte en un buen servicio. Saber cómo, cuándo y dónde ponerse en contacto con los consumidores puede servir para crear una conexión de marca capaz de competir con la relación personal y cara a cara que caracteriza al pequeño comercio. Al mismo tiempo, las empresas tienen que darse cuenta de que el canal móvil y las redes sociales no son 12

13 Relaciones a Escala solo un conjunto de canales nuevos para trasladar información forzada a los consumidores. La cuestión es cambiar la función del canal para que deje de comunicar información no solicitada por ejemplo, anuncios y pase a transmitir servicios y valor. Las empresas deben unirse a la hora de emplear las nuevas capacidades que van más allá de las redes sociales (como las técnicas analíticas y la tecnología móvil) y empezar de cero sus esfuerzos por conseguir la participación de los consumidores en formas que quizá hayan sido capaces de imaginar, pero nunca han puesto en práctica. Por ejemplo, la cadena de calzado Meat Pack, de Guatemala, se ha centrado en las interacciones móviles para atraer clientes de la competencia mediante una app denominada Hijack vii. Cuando los clientes potenciales entran en un establecimiento de la competencia, la app lo detecta y se les ofrece una promoción en Meat Pack. En la pantalla aparece una cuenta atrás que marca el porcentaje de descuento desde el 99% hasta el 1%, bajando un 1% por segundo hasta que el cliente entra en Meat Pack. Cuando se canjea una oferta, el estado de la persona en Facebook se modifica automáticamente para informar a todos sus contactos de la compra realizada. De forma parecida, las empresas deben desterrar la idea de que márketing es igual a relaciones. Esto significa que el área de TI debe forjar estrechos vínculos con otros departamentos en contacto con los consumidores y llegar a las unidades de negocio, como las de desarrollo de productos, que gestionan interacciones con otras comunidades. El conocimiento genera mayor satisfacción de los consumidores Cuando mantienen interacciones más profundas, las empresas son capaces de conocer con más rapidez lo que les gusta a los consumidores y lo que no. Esta mejora en el conocimiento de las preferencias de los clientes permite desarrollar productos en menos tiempo, ampliar la producción o eliminar una característica o servicio poco interesantes antes de invertir demasiado. También permite diseñar los business case futuros con una base de información más amplia y fiable. Una mayor satisfacción de los clientes quiere decir que repetirán, con el consiguiente aumento de los ingresos gracias al incremento de los volúmenes y la reducción del coste de adquisición de clientes. Sin embargo, los beneficios para las empresas de un mejor conocimiento de los consumidores no se quedan aquí. Cuanto más profunda es la relación con el cliente, más fiables son las mediciones que se realizan en base a sus acciones. Estamos hablando de nuevo de la diferencia entre la imprecisión de los focus groups y la especificidad del comportamiento real del consumidor, es decir, de la importancia de realizar el seguimiento de lo que los clientes hacen, no de lo que dicen. 13

14 Relaciones a Escala Su plan para cien días En un plazo de cien días, renueve su visión de los canales de clientes para ir más allá de las transacciones y, de esta forma, impulsar las interacciones y las relaciones. Catalogue las interacciones, las herramientas y los canales de clientes. Ofrezca a sus equipos internos formación en las herramientas y canales actualmente disponibles. Determine las preguntas a las que hay que responder para crear una visión holística del cliente. Identifique los indicadores clave para el seguimiento de los canales sociales y de comunicación desde el punto de vista de la relación con el consumidor. Ponga en marcha una escucha social con el fin de crear un entorno propicio para la nueva estrategia. Difunda los canales y herramientas existentes en todas las unidades de negocio donde sean aplicables. Con los consumidores cambiando su actitud sobre compartir información y acceder a ella, y cada vez más proclives a actuar con transparencia, las empresas innovadoras se están dando cuenta de que pueden obtener una visión de sus clientes con un grado de detalle sin precedentes. No solo de lo que compran, sino también de cuándo y dónde lo compran, así como de lo que estaban haciendo justo antes y en el mismo momento en que deciden hacer la compra. Esto se puede conseguir tanto de fuentes internas (es decir, a través del análisis de los datos que recoge su propio software) como externas (por ejemplo, redes sociales o información recogida por distribuidores y asociados). El objetivo es la personalización en serie, por emplear un término que puede sonar contradictorio, utilizando la tecnología para prestar un servicio de gran hotel al coste de un motel. Es decir, emplear lo que sabemos del cliente a partir de los canales que utiliza con el fin de entender mejor su comportamiento y sus necesidades. Los consumidores, acostumbrados ya a acceder a información de las bases de datos corporativas para interactuar y realizar transacciones, han elevado sus expectativas respecto al modo en que las empresas se comunican y responden. No obstante, actualmente las organizaciones tienen una capacidad sin precedentes de hacer que los consumidores se sientan especiales, de aumentar el compromiso y de desarrollar intimidad. 14

15 Relaciones a Escala Un nuevo grado de intimidad con el cliente Las empresas que inicien este viaje hacia la personalización en serie pueden contar con varias ventajas nuevas. Dado que los compradores pueden pasar de forma rápida y completamente digital del conocimiento a la recomendación y la compra tras interactuar en blogs, Twitter, Yelp y otras fuentes sociales, es posible realmente comprimir el ciclo de ventas. La oferta de promociones inmediatas a través de los canales digitales también aumenta potencialmente las compras por impulso. Los proveedores que mejor controlen este tipo de experiencias verán aumentar sus ventas al tiempo que reducen los costes de márketing y del propio proceso de venta. Además, la personalización da lugar a un círculo virtuoso. Cuanto más personalizamos la experiencia, más sofisticados son los datos que recogemos. Las empresas pueden mejorar la calidad de los datos de la misma manera que unas gafas de visión nocturna amplifican lo que vemos: arrojan luz sobre datos y comportamientos que ya existían, pero que antes no se detectaban. Ahora es posible un nuevo grado de intimidad con el cliente. No obstante, ampliar la escala de las relaciones relevantes supone un verdadero cambio en la forma en que las empresas abordan sus estrategias de clientes. Este cambio viene posibilitado por la tecnología; sin embargo, para ponerlo en práctica será necesario un enfoque nuevo y unificado tanto en el área de TI como en la empresa. Ahora hay que dar el siguiente paso. Los clientes están ahí fuera y es el momento de que la empresa los conozca. El año que viene por estas fechas Dentro de un año, vuelva a imaginar la estrategia de clientes en toda la empresa y plantéela como una estrategia de relación con el cliente, creando los vínculos organizativos que la impulsen. Establezca un equipo multidisciplinar responsable de revisar, actualizar y mejorar la estrategia de relaciones con el cliente. Estandarice su metodología para compartir las interacciones con los consumidores a lo largo y ancho de toda la organización. Rediseñe su estrategia de canales teniendo en cuenta la estrategia de relaciones con el cliente. Cree un entorno para poner a prueba y después desplegar las tecnologías que respalden la estrategia de relación con el cliente. Revise las mediciones y los datos para mejorar las interacciones con los clientes y actualizar la estrategia de relación con el cliente. 15

16 Relaciones a Escala Medir el Valor de la Confianza Durante el procedimiento concursal que sufrió en 2011, la cadena de librerías Borders obtuvo autorización judicial para vender a Barnes & Noble su propiedad intelectual, incluida una base de datos de clientes. La cuestión que realmente estaba en juego era la privacidad de los datos de los compradores i. En previsión de problemas de este tipo, los abogados de Borders persuadieron al tribunal de que nombrara a un tercero independiente para analizar la repercusión sobre la privacidad de los 48 millones de clientes de Borders cuya información personal se transferiría. Al final, se ofreció a los clientes la oportunidad de excluir sus datos de esa transferencia. La disposición de la librería a contar a los clientes cómo podrían llegar a utilizarse los datos y, algo muy importante, a darles la posibilidad de elegir, pone de manifiesto el modo en que las empresas y los clientes pueden interactuar en el futuro en cuestiones de privacidad. Se trata también de un excelente ejemplo de la movilidad de datos que se produce hoy día, y un buen indicador de la importancia de determinar, y lógicamente mantener, la responsabilidad respecto de esos datos. Hace diez años, desde Accenture preguntamos si la confianza de los consumidores podría ser un factor de diferenciación para las empresas ii. Señalamos las cinco dimensiones de la confianza protección de la información personal, control sobre los datos, acceso personal a nuestros propios datos, transparencia y responsabilidad, y ventajas de permitir que las empresas utilicen nuestros datos y concretamos algunas medidas prácticas que podían ayudar a las empresas a avanzar hacia modelos de operaciones basados en la confianza. Incluso antes de la era de las redes sociales y el big data, nuestras recomendaciones fueron claras: las empresas debían tratar de encontrar formas de aplicar el conocimiento que tienen sobre sus clientes para ofrecerles mejores servicios, y hacerlo de manera que no suscitara recelos, sino que aumentara la confianza. Diez años después, muchas cosas han cambiado: las empresas que recogen información son cada vez más expertas en el uso de los datos y cuentan con más canales para recopilarlos (pensemos en el big data) y con herramientas más eficaces con las cuales extraer de ellos conocimiento. Por su parte, las personas se muestran mucho más susceptibles cuando se trata del uso de sus datos, a pesar de que cada vez se les piden más y más, y ellos los proporcionan, tanto de forma consciente como inconsciente. En general, es más probable que las personas aborden esto desde el punto de vista de lo que obtienen al facilitar sus datos personales. Cuando exponemos nuestra información personal, se trata de una transacción, afirmaba recientemente a Fast Company Margaret Stewart, directora de diseño de productos de Facebook, pero debemos tener la sensación de que vamos a recibir algo a cambio. Cuando empezamos a ofrecer a las personas algo que les resulta valioso, conseguimos que esa transacción tenga sentido iii. Las recomendaciones de Accenture para las empresas son hoy día más relevantes aún, y los retos mayores, ya que el aumento en la susceptibilidad 16

17 Relaciones a Escala de los consumidores es solo uno de los factores que hay que tener en cuenta. En nuestra opinión, en el debate de la privacidad sigue faltando un elemento esencial: un enfoque proactivo de la empresa que no solo se centre en el cumplimiento de la legislación sobre privacidad, sino también en la idea de que las empresas pueden generar negocio ganándose la confianza de los consumidores. Hasta la fecha, pocas empresas han dejado claro que entienden la idea de ir más allá de la simple recogida de información sobre los clientes. Una empresa que sea capaz de crearse una reputación por ofrecer servicios valiosos al tiempo que utiliza los datos personales de los clientes de manera fiable gozará de una gran ventaja. Su marca valdrá más, tendrá más oportunidades de atraer y retener a clientes de largo recorrido, y podrá convertirse en asociado preferente en una cadena de valor más amplia de productos y servicios. En esta idea está implícita la opinión de que la confianza tiene un valor económico y, como tal, se puede utilizar para conseguir ventaja competitiva. En este sentido, plantearnos la confianza como un activo económico es algo parecido a lo que hace un banco al gestionar las cuentas de sus clientes. Sin lugar a dudas, un aspecto clave de la creación de confianza es la garantía de que todos los asociados de la cadena de valor de la empresa se atienen a los mismos principios básicos. Si una persona que utiliza una solución supuestamente basada en la confianza se ve de pronto inundada por llamadas telefónicas y mensajes de correo electrónico no deseados provenientes de empresas relacionadas con la nuestra, podemos estar seguros de que perderemos para siempre a ese cliente. 17

18 Trend 1. Relationships at scale Diseñar en Función del Análisis Formule las preguntas y diseñe según las respuestas 18

19 Diseñar en Función del Análisis Diseñar en Función del Análisis Business Intelligence. Analytics. Big Data. Las empresas ya no sufren por la falta de datos; ahora lo hacen por la falta de datos adecuados. Los directivos los necesitan para definir con eficacia la dirección estratégica de sus organizaciones. La generación actual de software se diseñó teniendo en cuenta la funcionalidad, pero la siguiente generación deberá diseñarse teniendo en cuenta, además, las tecnologías analíticas. Predecir el futuro no es difícil. Hacerlo con cierto grado de exactitud sí lo es. Las empresas tienen la impresión de que cuanto mayor es la cantidad de datos que manejan, más fácil les resultará predecir el futuro y asegurarse la ventaja competitiva. El aumento en el número de datos obtenidos hace más sencillo detectar tendencias, pautas y oportunidades de generar esa ventaja. Esta es una de las razones por las que las empresas se centran con tanta intensidad en el big data y en la capacidad para utilizar datos no estructurados procedentes de fuentes que antes no se utilizaban (como los medios sociales, las transcripciones de las llamadas de los call centers y el correo electrónico). Trabajan basándose en la hipótesis de que más datos equivale a mejores datos. No obstante, solo tienen razón en parte. El problema ya no es que no tengamos datos suficientes. De hecho, las empresas se ven inundadas de nuevos datos; las herramientas de big data hacen prospecciones en innumerables fuentes de datos no estructurados, los medios sociales aportan una cantidad de información acerca de los consumidores sin precedentes, y 19

20 Diseñar en Función del Análisis los sensores integrados en una gran variedad de dispositivos aumentan la capacidad de recopilar datos en áreas en las que la capacidad informática nunca había estado presente. Hoy día, el problema es que no hay datos adecuados. Las tecnologías de la información actuales giran en torno a las aplicaciones informáticas. Las compañías han desarrollado modelos de datos que responden a las funcionalidades necesarias para que la aplicación pueda hacer su trabajo. Si una aplicación de comercio electrónico necesita saber desde qué dispositivo se está conectando un consumidor para poder verificar su identidad, capta esa información. Si la aplicación no necesita saberlo y ese conocimiento no aporta nada a la experiencia del usuario, no lo hace. La mayoría de las empresas también han dado el siguiente paso y reconocen, por ejemplo, que la información sobre los consumidores es valiosa para desarrollar escenarios de futuro, por lo que tratan de captar esa información cuando se les presenta la oportunidad. Sin embargo, en general, no lo han hecho teniendo en mente un objetivo específico. De modo que, cuando estos datos se reconvierten con el fin de ser utilizados para tomar decisiones estratégicas como la posibilidad de entrar en un nuevo mercado o la determinación del precio de un nuevo servicio, suelen descubrirse grandes lagunas en la información. El objetivo no consiste en amasar una gran cantidad de datos, sino en permitir que la empresa pueda responder a la pregunta que se haya planteado, pueda crear conocimiento, y pueda utilizar ese conocimiento para alcanzar sus objetivos más básicos. Con cada laguna, las empresas pierden la oportunidad de mejorar las decisiones que toman o su gestión de la actividad. Para avanzar y responder a la pregunta, es necesario adoptar una estrategia que parta de los datos y que sea capaz de cubrir estas lagunas. Para conseguirlo, es decir, para obtener los datos adecuados, se necesita un cambio fundamental en la filosofía de diseño de las nuevas aplicaciones y en la configuración, utilización El problema ya no es que no tengamos datos suficientes. De hecho, las empresas se ven inundadas de nuevos datos; las herramientas de big data hacen prospecciones en innumerables fuentes de datos no estructurados, los medios sociales aportan una cantidad de información acerca de los consumidores sin precedentes, y los sensores integrados en una gran variedad de dispositivos aumentan la capacidad de recopilar datos en áreas en las que la capacidad informática nunca había estado presente. Hoy día, el problema es que no hay datos adecuados. 20

21 Diseñar en Función del Análisis y actualización de las aplicaciones existentes. Las aplicaciones tienen que seguir cumpliendo las funciones que demandan los usuarios, pero también tienen que diseñarse para producir específicamente los datos que respondan a un mayor número de las preguntas que se plantea la empresa. La tecnología ya no es la barrera. La barrera es la capacidad de previsión estratégica de las empresas para formular las preguntas. Para obtener los datos adecuados, es necesario diseñar aplicaciones que capten los que se necesitan específicamente, actualizar las interfaces de usuario para obtener nuevos elementos de ellos, e incorporar la recopilación de datos al conjunto de requisitos que se deben cumplir durante el proceso de contratación de software. Estas capacidades se convierten en un elemento de los procesos previos a la planificación de los sistemas, y no algo que se añade a posteriori. El resultado es la primera etapa de una cadena de suministro de datos en la que las aplicaciones no solo sirven a sus usuarios, sino también al conjunto de la empresa, que necesita los datos para responder a las preguntas estratégicas clave. 21

22 Diseñar en Función del Análisis La mentalidad mínima: datos como activo estratégico Las empresas tienen el concepto claro: los datos son un activo estratégico. Los datos (los buenos datos) conducen a un mejor conocimiento del mercado. Un reciente estudio, realizado entre 179 empresas bajo la dirección de un economista de la Sloan School of Management del MIT, sugería que las empresas que han adoptado la toma de decisiones impulsada por los datos disfrutan de unos niveles de productividad entre cinco y seis puntos porcentuales superiores a los que se pueden explicar por otros factores, incluida la inversión en tecnología i. Las empresas más avanzadas están intensificando sus esfuerzos para ser capaces de saber más sobre las transacciones y los acontecimientos. Se fijan en el contexto y desean descubrir cómo poner en práctica el conocimiento que obtienen. Tratan de comprender no solo lo que ha pasado, sino también los motivos por los que ha ocurrido, sin olvidarse del momento en el que ha pasado. Y, además, tratando de descubrir lo que se percibía antes de que sucediera. Y lo que se percibía después. Podría ser un escenario de compra que mostrara los artículos relacionados que compran los clientes, pero también podría tratarse de una compra online frustrada. Recibió alguien un cupón de Starbucks pero de todas formas siguió yendo al Dunkin Donuts de al lado? El deseo de dar respuesta a estas preguntas es lo que lleva a las empresas a invertir tanto en big data, en business intelligence y en herramientas de información. El hecho de que sigan haciéndolo significa que, a pesar de tener a su disposición tanta tecnología, todavía no han encontrado la solución. Tienen que empezar a buscar la solución al problema de una manera diferente. Cuantificar el mundo que nos rodea Cuando las empresas no tienen acceso a los datos adecuados, deben enfocar de forma diferente los métodos que emplean para obtenerlos. No pueden depender exclusivamente del limitado universo de datos que tienen a su disposición en la actualidad, sino que deben desplazar su atención a la cuantificación de la empresa: captar las acciones, interacciones y atributos de los empleados y procesos que dan vida a la empresa. Deben salirse de los caminos trillados y formular las preguntas que ayuden a la empresa a adoptar decisiones estratégicas. Se apreciará con gran claridad cuáles son los datos necesarios. Por tanto, el desafío no solo consistirá en averiguar cómo recopilarlos, sino que además, en muchos casos, también será necesario diseñar la manera de crearlos. Muchas compañías de software ya están empezando a proporcionar a las empresas herramientas que facilitan esta tarea. Cada vez es más frecuente que terceros creen sus API para simplificar la tarea de extraer datos de los productos de software, 22

23 Diseñar en Función del Análisis Cuando las empresas no tienen acceso a los datos adecuados, deben enfocar de forma diferente los métodos que emplean para obtenerlos. No pueden depender exclusivamente del limitado universo de datos que tienen a su disposición en la actualidad, sino que deben desplazar su atención a la cuantificación de la empresa: captar las acciones, interacciones y atributos de los empleados y procesos que dan vida a la empresa. incluidas las aplicaciones de software estandarizadas. Esto acentúa el interés que tiene para las empresas averiguar qué datos deberían recopilar en sus sistemas para responder a las preguntas de mayor calado de la empresa. También es cada vez más frecuente que las empresas añadan instrumentación a sus aplicaciones a medida, incorporando en el diseño elementos que les permiten recopilar datos y elaborar informes sobre transacciones, actividades o registros. Por ejemplo, para mejorar su motor de recomendaciones, Netflix hace un seguimiento de las interacciones de los clientes cuando visualizan películas. Se fija en cuestiones como los momentos en los que los clientes detienen la película y las escenas que ven más de una vez ii. Otro ejemplo destacado es el Knewton, que para mejorar constantemente la calidad y la eficacia de sus materiales de formación online, incorpora la capacidad de monitorizar datos específicos sobre el modo de utilizar el software por parte de los alumnos. Así, no solo hace un seguimiento del tiempo que emplean los estudiantes para completar una tarea y la puntuación que obtienen, sino también de las pulsaciones de teclado, el tiempo que necesitan para responder a cada pregunta concreta, y si se han detenido en medio de una tarea o una pregunta. Estamos recopilando materialmente miles de datos de cada estudiante cada día, indica el fundador y consejero delegado José Ferreira iii. Las organizaciones también están centrando su atención en la floreciente tecnología de sensores con el fin de cubrir los vacíos de datos a medida que los detectan. Esta tecnología permite crear y recopilar información a partir de entornos físicos y de dispositivos que actualmente representan puntos ciegos en la cartera de datos de una empresa. La empresa de investigación Strategy Analytics predice que las conexiones de máquina a máquina (M2M) por telefonía móvil necesarias para trasladar los datos desde los sensores hasta el centro de datos pasarán de 277 millones en el 2012 a millones en el 2020 iv. Las organizaciones que ya han definido el nivel superior de sus preguntas estratégicas han obtenido una ventaja. Muchas empresas del sector de la logística, el transporte y la energía, por ejemplo, ya tienen claramente definida su necesidad de monitorizar el transporte de bienes y el uso de la energía. UPS ha desarrollado un sistema de sensores en los vehículos y de ordenadores de mano que permite hacer un seguimiento de la información no solo de los envíos, sino también de los desplazamientos de las furgonetas. Gracias a estas herramientas ha sido capaz de determinar que hacer giros a la izquierda ralentiza las entregas y aumenta el coste de combustible, como consecuencia de tener que ceder el paso. Con esa misma información, 23

24 Diseñar en Función del Análisis ha diseñado rutas que reducen al mínimo los giros a la izquierda, lo que ha permitido a la empresa ahorrar 35 millones de litros de gasolina al año v. Además, saber en qué momento van a llegar a su destino las furgonetas ha permitido a los empleados de UPS asegurarse de contar con los recursos necesarios para cargarlas y descargarlas, y conocer en todo momento el lugar en el que se encuentran los envíos (y compartir esa información a través de un sitio web) permite mejorar el servicio al cliente. En el sector de la energía, Petroleum Development Oman (PDO), una joint venture de Shell, ha desplegado un sistema inalámbrico en sus campos petrolíferos. Actualmente está cableando pozos que pueden ser supervisados y gestionados a distancia, asegurando las comunicaciones y el control en tiempo real vi. Según la compañía, esta red de información inalámbrica aumenta la eficiencia de los pozos y reduce los costes operativos, puesto que los técnicos ya no tienen que visitar cada pozo para recoger datos y reconfigurar el sistema. Esto también ha servido para mejorar la seguridad del personal. La capacidad de cultivar y recoger información de los clientes para márketing, ventas y publicidad representa una buena oportunidad de captar parte de los datos que necesitan para resolver preguntas sobre los clientes que llevan mucho tiempo sin recibir respuesta. Cuantificar al consumidor Hasta la fecha, por supuesto, el área más fértil para la recogida de datos ha sido la cuantificación del consumidor. Facebook ha extendido nuestra predisposición a manifestar lo que nos gusta y lo que no. Las empresas saben desde hace años que los consumidores prefieren las recomendaciones procedentes de fuentes reconocidas. La capacidad de cultivar y recoger información de los clientes para márketing, ventas y publicidad representa una buena oportunidad de captar parte de los datos que necesitan para resolver preguntas sobre los clientes que llevan mucho tiempo sin recibir respuesta. La agregación de capacidades sociales y móviles mediante programas como Waze (una aplicación de navegación desarrollada mediante crowdsourcing) o Yelp (un sitio web de recomendaciones) ha impulsado la capacidad que tienen los consumidores para cuantificarse a sí mismos. No obstante, al mismo tiempo se ha producido un incremento del número de dispositivos médicos y personales electrónicos, aparte de los smartphones, que recogen y transmiten información, principalmente en el entorno del fitness. Por ejemplo, la Nike+ FuelBand recopila datos sobre las calorías quemadas y FitBit recopila los datos de patrones de sueño de los usuarios. Los medios sociales y el fitness también se solapan en sitios web en los que las personas hacen seguimiento de sus dietas. Actualmente existen abundantes datos sobre los consumidores, pero las empresas deben determinar cuáles son los adecuados para ellas y poner en marcha procesos para obtener justamente esos datos. Los sitios web ya cuentan con múltiples funcionalidades para hacer un seguimiento de la actividad, pero a veces lo que se necesita se puede obtener simplemente pidiendo indicaciones a los clientes y a los clientes potenciales. No obstante, cabe destacar que a menudo es mejor seguir 24