La guía definitiva para el éxito de las Oficinas de Administración de Proyectos (PMO) orientadas al negocio

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1 Material institucional de Oracle Marzo de 2013 La guía definitiva para el éxito de las Oficinas de Administración de Proyectos (PMO) orientadas al negocio

2 Introducción... 1 Qué es una PMO orientada al negocio?... 2 Los seis factores críticos de negocio para una alineación exitosa... 3 Alineación con base en el empoderamiento del negocio... 3 Alineación estratégica del negocio... 4 Alineación de métricas del negocio... 5 Alineación de clientes... 6 Alineación de la madurez del negocio... 9 Alineación de la cultura del negocio Cúales son las implicaciones para los sistemas de PPM? Conclusión... 13

3 Introducción Mantener el rumbo, incluso con un rendimiento operativo fuertemente consistente, ya no es suficiente para competir y sobrevivir en un mundo caracterizado por los cambios rápidos. Las organizaciones y sus líderes deben adaptarse al crecimiento de la competencia, a los cambios del ambiente de negocios y a los clientes que constantemente demandan más por menos. Como resultado, los ejecutivos no duermen bien de noche hasta que están más cómodos con la velocidad y agilidad de sus empresas para ajustar el curso de la estrategia de negocios y la capacidad de ejecución. Los proyectos estratégicos, programas e iniciativas son agentes de cambio dentro de las organizaciones. Como resultado, las oficinas de administración de proyectos (PMO) con objetivos empresariales que tienen la responsabilidad de impulsar y lograr exitosos proyectos y programas de transformación pueden marcar la diferencia entre las empresas prósperas y aquellas que no sobreviven. El problema está en que las iniciativas para la gestión de portafolios de proyectos (PPM) y las PMO no tienen un registro de éxito constante. Sus fallas pueden adjudicarse a la incapacidad para identificar y tratar seis factores fundamentales para la alineación del negocio. Este documento define a las PMO orientadas al negocio en contraste con las PMO tradicionales, y describe los seis factores fundamentales para una alineación del negocio exitosa. El presente documento trata las siguientes cuestiones: Qué es una PMO orientada al negocio? Es necesario contar con una PMO orientada al negocio? Cuáles son los seis factores críticos dl éxito para la alineación del negocio? Cuáles son las implicaciones para las PMO orientadas al negocio en el marco de los sistemas de PPM? 1

4 Qué es una PMO orientada al negocio? Una PMO orientada al negocio promueve el cambio con una concepción de valor agregado para el negocio, soportada por: el liderazgo empresarial a nivel ejecutivo o lo gerentes de la operación del negocio o los CIOs impulsados por el negocio. los objetivos estratégicos del negocio, las metas, e iniciativas, incluyendo la comprensión de los riesgos relacionados. Entrega de métricas y tableros de valor para el negocio, como el retorno de la inversión (ROI), penetración de mercado, valor agregado y la satisfacción del cliente. INGLÉS Business Leadership Business Strategy Business Metrics TRADUCCIÓN Liderazgo empresarial Estrategia empresarial Indicadores empresariales Figura 1 Toda PMO con objetivos empresariales se basa en el liderazgo empresarial, la estrategia empresarial y los indicadores empresariales. En consecuencia, al nivel más alto, las PMO podrán habilitar el cambio utilizando como agentes de cambio la gestión y ejecución de los proyectos, programas y portafolios. Las PMO orientadas al negocio se ocupan de impulsar el cambio estratégico o incluso evolutivo. La clave del éxito está en tener un enfoque o una mentalidad empresarial, así como, la percepción de estar observando de afuera hacia adentro.. 2

5 Esto contrasta con el pensamiento tradicional de las PMO de ser una organización interna, enfocándose en los resultados tácticos tales como, una mejor gestión de proyectos y portafolios. Las PMO tradicionales algunas veces son conceptualizadas como " teóricas" y son frecuentemente visualizadas como puramente administrativos y burocráticos o, peor aún, como la policía del cumplimiento. No hay nada necesariamente inconveniente con las PMO tradicionales siempre y cuando: el principal problema de la organización relacionado con PPM sea la ejecución de tareas o proyectos (tiempo, costos, alcance) o la mejora continua de los procesos PPM ya existentes; su ámbito de negocio sea relativamente estable o cambie lentamente; no haya oportunidades significativas para motivar un rol de liderazgo en cuanto al cambio o transformación del negocio. Sin embargo, el modelo tradicional de PMO no funciona para la mayoría de las empresas, debido a la velocidad de los cambios del negocio, lo que lleva al éxito a las PMO es ofrecer nuevas capacidades, exhibir nuevas fortalezas, y direccionar nuevos requerimientos, como: la ejecución estratégica y la agilidad de la alineación; la institucionalización de la innovación; sistemas conceptualizados para cumplir los programas, las portafolios e iniciativas; inteligencia y análisis del negocio, no solo reportes; la habilidad para facilitar los cambios culturales. Una cuestión clave producto de la aceleración del cambio de los negocios es la necesidad de ofrecer más herramientas a los procesos de PPM para proyectos más pequeños y de corta duración. Es necesario para aumentar el porcentaje de éxito y garantizar la relevancia del resultado del proyecto. Los proyectos con ciclos de vida más largos corren mayor riesgo de fallar y tienen más probabilidades de que los beneficios previstos no sean de importancia al momento que el proyecto se complete y el resultado se haga operativo. Los seis factores críticos de negocio para una alineación exitosa Los seis factores esenciales para el éxito de toda PMO orientada al negoci son: Alineación del empoderamiento del negocio Alineación estratégica del negocio Alineación de métricas del negocio Alineación con el cliente (gerente del proyecto y equipos) Alineación cultural del negocio 3

6 Alineación del nivel de madurez del negocio Alineación del empoderamiento del negocio Las PMO con bases exitosa son pocas y poco frecuentes. La abrumadora evidencia empírica y anecdótica sugiere que es imperativo contar con soporte del liderazgo. Aquí se ven algunas señales de advertencia de que su PMO está fuera de alineación con el empoderamiento del negocio: El comité directivo de su PMO no está integrado por ejecutivos del negocio clave, como el CIO, el CFO, COO, el vicepresidente de recursos humanos, o gerentes generales que en la operación del negocio. No se designó un gerente responsable de abogar del éxito de su PMO/PPM o no está representado en el comité directivo. Los proyectos largos y complejos no tienen claramente asignado un patrocinador o defensor. Su director de PMO no ha forjado fuetes alianzas a nivel ejecutivo. Figura 2 El nivel de éxito de la PMO está fuertemente correlacionado con un alto nivel de soporte e involucramiento Alineación estratégica del negocio por parte del liderazgo del negocio Existen tres niveles de integración de la estrategia del negocio. La mayoría de las PMO comienzan con el Nivel 1 (integración de la estrategia) pero es crítico alcanzar el Nivel 2 (ejecución de la estrategia) para ser una PMO exitosa al negocio y aspirar al Nivel 3 (formulación de la estrategia) para posicionarse en una zona de éxito a largo plazo. Figura 3 Estos son los tres niveles de integración de la estrategia del negocio INGLÉS Strategy Formulation Strategy Execution Strategy Alignment TRADUCCIÓN Formulación de la estrategia Ejecución de la estrategia Alineación de la estrategia Nivel 1. La alineación de la estrategia responde a la pregunta qué estrategias se alinean con este proyecto?". Es un proceso "a posteriori" que asume la existencia de una idea de proyecto o un proyecto en curso. Si es ejecutado correctamente, es una forma útil de seleccionar el proyecto o el proceso de 4

7 justificación en curso y como práctica para ofrecer una perspectiva ascendente entre la operación del proyecto y las prioridades estratégicas de la empresa. No obstante, está sujeto al abuso, debido a que los requerimientos de alineación con los objetivos clave del negocio pueden ser utilizados para justificar proyectos personales. Nivel 2. La ejecución de la estrategia responde a la pregunta " qué proyectos deben ejecutarse para implementar esta estrategia?". Como tal, es, en efecto, un proceso de concepción de proyectos descendente y a priori. Este enfoque descendente y externo para impulsar la operación de los proyectos es fundamental para el éxito de las PMO orientadas al negocio, porque parte de la necesidad de los interesados en darle una mayor prioridad a los resultados de los negocios estratégicos. Nivel 3. La formulación de la estrategia para el soporte de decisiones responde a la pregunta " Qué estrategias deberían proponerse, dado lo que conocemos sobre la capacidad de recursos, ejecución y riesgos del portafolio, interdependencia de los programas, y demás elementos?". La nueva frontera para las PMO orientadas al negocio es la formulación de estrategias y el soporte a decisiones. Si su PMO posee alto poder de alineación, incluyendo un lugar en la mesa de desarrollo de estrategias del negocio, su PMO estará en una posición única para alcanzar un estatus de asesor de confianza e influenciar la estrategia corporativa a través de su conocimiento especializado del negocio, con aportaciones de estrategias relacionadas a proyectos y sus portafolios que solo la PMO puede proporcional Alineación de las métricas del negocio Desde una perspectiva de métricas, la clave para el éxito de las PMO orientada al negocio es evolucionar de métricas enfocadas al proyecto a métricas basadas en los resultados del negocio, como la exitosa ejecución de iniciativas estratégicas y resultados de los programas a nivel del portafolio. El cuadro 1 muestra algunos de los conceptos inherentes a este cambio de mentalidad. Cuadro 1 MENTALIDAD DE LA PMO TRADICIONAL COMPARADA CON LA MENTALIDAD DE LAS PMO ORIENTADAS AL NEGOCIO Tema Punto de enfoque Métricas de ejemplo PMO TRADICIONAL Eficiencia en la ejecución de proyectos y tareas. Proyectos. Cronograma, presupuesto, alcance y riesgomás certificados de capacitación a nivel proyecto PMO ORIENTADA AL NEGOCIO Entregables y resultados del negocio (beneficios y valor). Portafolios, programas e iniciativas estratégicas. Obtención de beneficios, satisfacción del cliente, contribución a las ganancias/retorno de la inversión, rapidez de comercialización, tiempo de evaluación y riesgo del negocio o la inversión. Rol de las Tableros de información del proyecto y del Inteligencia de negocios en tiempo real para el 5

8 herramientas portafolio e informes a posteriori. monitoreo del rendimiento de la empresa y la obtención de beneficios, además de análisis a priori para el planeamiento estratégico de las inversiones. 6

9 Nótese que el rol de las herramientas deberá evolucionar en las PMO orientadas al negocio partiendo del enfoque de informar "qué pasó", a "qué está pasando ahora", y finalmente "qué pasará". Las PMO podrían salirse de la jugada con una gestión basada en lo que paso (es decir, solo mirando el espejo retrovisor) mientras que el camino por delante era relativamente recto y predecible. No obstante, para la mayoría de las organizaciones, esto se convirtió en un desafío, dada la aceleración de los cambios en el negocio. La imprevisibilidad del camino por delante requerirá de instrumentos de inteligencia del negocio en tiempo real, para entender qué está pasando ahora, así como analíticos para planear mejor los futuros escenarios. INGLÉS Analytics on what will happen BI Dashboards on what s happening right now Reporting on what happened TRADUCCIÓN Analiticos de lo que sucederá Tableros de Inteligencia de Negocios de lo que está pasando ahora Informes de lo que sucedió Figura 4 Las herramientas deberán evolucionar en las PMO orientadas al negocio partiendo del enfoque de informar "qué sucedió", a "qué está pasando ahora", y finalmente "qué sucederá". Alineación de los clientes Los "clientes" a los que se hace referencia en este factor fundamental de éxito no involucran a los interesados del negocio, más bien, a la comunidad de gerentes de proyectos, que son clientes de los servicios que ofrece la PMO. Existen tres plataformas estratégicas importantes para conquistar las mentes y corazones de los gerentes de proyectos: comunicaciones motivadoras, colaboración, y procesos/herramientas. Dentro y a través de estas plataformas, varias prácticas pueden ser fundamentales para el éxito en su entorno, dependiendo de su cultura. Se adaptan abiertamente a la estrategia de alineación de los clientes de la siguiente forma: 7

10 INGLÉS Motivation Communications Collaboration & Social PPM Support Processes & Tools Clear statement of PMO business value Knowledge/Best Practice Sharing Seat at process development table ( Just enough process, not methodology ) Benefits/WIIFM Communities of Practice Automation of flexible but structured workflows Contribution transparency Training/Mentoring The right/adequate staffing Skills/competencies that will survive PMO Enable doing more with less Recognition TRADUCCIÓN Comunicaciones motivadoras Colaboración y soporte a un PPM social Procesos y herramientas Declaración clara del valor de la PMO para el negocio Compartir conocimientos y mejores prácticas Sentarse a la mesa de desarrollo de procesos (solo procesos, no metodología). Beneficios/ Qué hay para mi? (WIIFM) Comunidades de práctica Automatización de flujos de trabajo flexibles pero estructurados Contribución a la transparencia Capacitación/tutoría Personal correcto/adecuado Habilidades/facultades para la continuidad de la PMO Permitir hacer más con menos Reconocimiento Figura 5 Existen tres plataformas fundamentales que se adaptan libremente a la estrategia de alineación con el cliente. 8

11 De las 12 prácticas mencionadas más arriba, tal vez 3 son las fundamentales para una PMO orientada al negocio exitosa. Una clara declaración del valor de negocio de la PMO. La causa raíz de algunos, si no es que muchos de los fracasos de la PMO es falta de claridad respecto del objetivo de la PMO, su valor y autoridad. Es crítico que el valor al negocio sea documentado, comunicado y comprendido no solo por los interesados en el negocio, sino también por la comunidad de gerentes de proyectos. Es igualmente importante que la autoridad de la PMO encargada de la misión sea reconocida por los distintos actores. Esto incluye comunicaciones claras entre los ejecutivos que patrocinan el proyecto y los que lo apoyan. Un lugar en la mesa de desarrollo de procesos. Otro aspecto crítico para el éxito es no solo dar a la comunidad de proyecto voz en el desarrollo de procesos de la PMO, sino también, asegurarse de que es un socio colaborativo en el esfuerzo por definir el proceso de la nueva PMO orientada al negocio. Esto asegura el compromiso y reduce el riesgo de que los procesos se definan como demasiado costosos o complejos para adoptarlos o, lo que es peor, que resulten de metodologías normativas que serán rechazadas por toda la comunidad de gerentes de proyectos. Si su PMO es vista como fuente de peso administrativo, burocracia innecesaria y requisitos de cumplimiento, fracasará. Comunidades de práctica. El consenso entre la comunidad de analistas de la industria de PPM y las luminarias líderes de PPM, así como, los consultores, la existencia de estas comunidades de práctica se convertirá en un factor cada vez más importante para garantizar el éxito. Las PMO que se enfoquen en cultivar y facilitar comunidades de práctica ganarán los corazones y las mentes de los que integren la comunidad de gerentes de proyectos. 9

12 Alineación de madurez del negocio No existe escases de modelos de madurez en el ámbito de PPM que sean realmente tácticos por naturaleza. Desde el punto de vista de la alineación del negociol, es útil hablar sobre la madurez de la PMO en tres dimensiones: enfoque, alcance e impacto. Esto también sirve para aclarar el vocabulario relacionado con los términos PMO orientada al negocio (asociado a la dimensión del enfoque), PMO estratégica (asociado a la dimensión del impacto), y PMO empresarial (asociado a la dimensión del alcance). Esas dimensiones se definen de la siguiente manera: INGLÉS Business-Driven PMO The degree to which a PMO is driven by a business stakeholder and PMO customer oriented mindset. Strategic PMO Impact The level of impact on executive level strategies, business processes, pain points, risks, portfolios and programs (versus projects, tasks, internal PPM methods and tools). EnterprisePMO Scope The extent to which the PMO field of influence transcends organizational and functional boundaries and formal project and non-project/ operacional work. TRADUCCIÓN PMO enfocada al negocio El grado en el que la PMO es impulsada por un directivo del negocio y tiene una mentalidad orientada al "cliente". Impacto Estartegico de la PMO El nivel de impacto en estrategias de nivel ejecutivo, procesos de negocio, puntos críticos, riesgos, portafolios y programas (contra proyectos, tareas, métodos y herramientas de PPM internos). Alcance Empresarial de la PMO El grado en que el alcance de la influencia de la PMO trasciende los límites institucionales y funcionales, así como, el proyecto formalizado y el trabajo operativo/no incluido en proyectos. Figura 6 La madurez de la PMO puede ser definida en términos de tres dimensiones: enfoque, impacto, alcance. En resumen, el enfoque involucra la mentalidad, el impacto involucra el efecto táctico contra el efecto estratégico, y el alcance se refiere a tener influencia a través de áreas funcionales, límites organizacionales y el espectro de trabajo formal e informal. El mensaje clave aquí es que la importancia de mantener estos vectores de madurez balanceados. Por ejemplo, si el objetivo es un impacto estratégico de alto nivel, el foco deberá ser en iniciativas estratégicas y programas de ejecución antes que en proyectos de ejecución. Esto conlleva un movimiento alrededor del alcance de la PMO para ejecutar programas estratégicos que generalmente trascienden los límites de la organización. Esta aproximación, a su vez, presume un enfoque más concentrado en la orientación al negociocon el respaldo del liderazgo empresarial y una comprensión de los objetivos y métricas estratégicas. 10

13 INGLÉS Biz-Driven Approach Strategic Impact Enterprise Scope TRADUCCIÓN Enfoque orientado al negocio Impacto estratégico Alcance empresarial Figura 7 Es importante mantener los vectores de madurez balanceados (enfoque, impacto, y alcance). Alineación cultural del negocio La clave para la alineación cultural es encontrar un equilibrio entre necesidad de flexibilidad y la consistencia. Las PMO orientadas al negocio deben ser flexibles para responder a las necesidades propias de varios proyectos complejos, como TI, desarrollo de productos, procesos de mejora continuos, planificación de gastos, fusiones y adquisiciones, y sustentabilidad. Generalmente cada uno tendrá sus propios procedimientos para generar ideas y pedidos, roles de los miembros del proyecto, metodologías de proyecto, herramientas, métricas, necesitad de informes, y demás. Figura 8. Las PMO orientadas al negocio deben ser flexibles para responder a las necesidades propias de varios proyectos complejos. Mientras que responden a varias prácticas culturalmente aceptables en diferentes ámbitos donde se desarrollan proyectos complejos, las PMO deberán también ofrecer valor garantizando la consistencia en la ejecución de varios procedimientos de alto nivel. La figura 9 sugiere algunas áreas en las que la consistencia debe ser la meta. 11

14 Figura 9. Las PMO deberán esforzarse para lograr la consistencia en la ejecución de procesos de alto nivel. Cuáles son las implicaciones para los sistemas de PPM? Las implicaciones para la selección del sistema y operación de PPM son las siguientes: Cuadro 2 IMPLICACIONES PARA LOS SISTEMAS PPM DE LAS PMO ORIENTADAS AL NEGOCIO FACTOR DE ÉXITO EN LA ALINEACIÓN EMPRESARIAL Alineación del empoderamiento del negocio Alineación estratégica del negocio Alineación de métricas del negocio Alineación con el cliente (gerente del proyecto y equipos) Alineación cultural del negocio Alineación de madurez del negocio IMPLICACIONES El sistema de PPM debe ser de fácil utilización para los ejecutivos y debe generar informes empresariales personalizados. El sistema deberá poder tolerar la alineación estratégica ascendente, la ejecución estratégica descendente, y el análisis/fundamento para decisiones hipotéticas. El sistema deberá tolerar un pesado conjunto de información de métricas financiera y no financiera, así como, tener la capacidad de desplegar y consolidar las métricas en la jerarquía o árbol estrategico. El sistema deberá fomentar la productividad del gerente de proyecto y su equipo mediante la PPM social/colavorativa, compartir conocimiento, y tener capacidades de un flujo de trabajo flexible y automático. El sistema requiere una configuración amplia que permita incluir roles exclusivos, terminología, indicadores, modelos y planes de proyectos, modelos financieros, y más para lograr una aceptación cultural en una vasta variedad de ámbitos que desarrollan muchos proyectos El sistema debe tener una vasta capacidad de configuración que le permita tener cada vez más procesos que respalden los niveles de madurez en un entorno con muchos proyectos. 12

15 Además, desde la perspectiva de la herramienta, un desafío clave para las PMO enfocadas al negocio a los que se enfrentan medida que expanden su influencia o nivel de madurez solo en la dimensión de alcance, son las islas de los procesos de PPM y su automatización dentro del ámbito de proyectos complejos. Tener diferentes sistemas y procesos para hacer un seguimiento de los proyectos tiene como consecuencia lo siguiente: datos inconsistentes y poco confiables; dificultad para la preparación de informes; poca visibilidad ejecutiva; falta de seguimiento a los resultados; incapacidad para administrar y alinear los proyectos con las prioridades de la empresa costos totales altos (TCO). INGLÉS IT PMO System Continuous Process Improvement Corporate Programs Capital Expenditure Planning New Product Development Portfolio TRADUCCIÓN Sistemas TI de PMO Mejora continua de procesos Programas corporativos Planificación de gastos Nuevol portafolio para el desarrollo de productos Figura 10. Uno de los desafíos de las PMO orientadas al negocio son las islas de procesos de PPM y la automatización en ambientes con varios proyectos complejos. Esto plantea la necesidad de un único sistema que se enfoque en alcanzar los objetivos clave de la mayoría de las PMO orientadas al negocio. 13

16 Ejecución estratégica mejorada mediante la garantía de la supervisión ejecutiva de la actividad del proyecto y la alineación del mismo con las prioridades de la empresa. Ejecución de programas y administración de riesgo facilitado por el seguimiento de los programas que dependen de la expansión del proyecto en diversas unidades de negocio. Optimización de recursos entre portafolios. Reducción del TOC mediante la consolidación de silos de PPM. Figura 11 Un único sistema puede lograr los objetivos claves de la mayoría de las PMO orientadas al negocio. Conclusión En concreto, las PMO orientadas al negocio deben considerar las soluciones PPM destinadas a múltiples casos de uso del entorno de PPM, en todos los lugares posibles. En particular, los sistemas PPM basados en la nube o software como servicio (SaaS) prometen importantes ventajas para las PMO orientadas al negocio, incluyendo una dependencia limitada de TI para actualizaciones, una reducción en administración gracias al alojamiento en la nube, e incluso menos costos de financiación, ya que el costo de la suscripción mensual a SaaS puede ser tomado como costo operativos y no de capital. En un futuro cercano las PMO deberán estar preparadas para los siguientes retos clave de su ssitema: Primero, la combinación de tecnologías sociales y colaborativas ampliarán la influencia de las PMO orientadas al negocio de proyectos formales e informales y del manejo de datos cuantitativo al manejo cualitativo. Segundo, como se menciona más arriba, deberán prepararse para vivir o morir acorde a la inteligencia de negocio y analiticos. Tercero, la usabilidad y configuracion de iniciativa múltiples será crucial dado que el criterio de venta de las PPM orientadas al negocio van más allá del PPM de TI hacia el desarrollo de un nuevo proyecto y otros ámbitos e iniciativas de PPM estratégicos. La aceptación cultural y la adopción en varios grupos de usuarios determinará el destino del las PMO y los proveedores del sistema PMO. 14

17 La guía definitiva para el éxito de las PMO con objetivos empresariales Marzo de 2013 Oracle Corporation World Headquarters 500 Oracle Parkway Redwood Shores, CA U.S.A. Consultas mundiales: Teléfono: Fax: oracle.com Oracle se compromete a desarrollar prácticas y productos que ayuden a proteger el medio ambiente Copyright 2010, 2013, Oracle y sus asociadas Todos los derechos reservados Este documento se ofrece únicamente con fines informativos y su contenido está sujeto a cambios sin previa notificación. No se garantiza que esté libre de errores. El presente documento no está sujeto a ningún otro tipo de garantías ni condiciones, ya se hayan expresado de forma oral o queden implícitas en la legislación, incluidas las garantías implícitas y las condiciones de comercialización o aptitud para un determinado propósito. Renunciamos en forma específica a toda responsabilidad en relación a este documento. El presente documento no generará obligaciones contractuales, ya sea en forma directa o indirecta. Se prohíbe la reproducción y la divulgación de este documento a través de cualquier medio, electrónico o mecánico, sea cual sea su finalidad, si no se cuenta previamente con nuestra autorización por escrito. Oracle y Java son marcas registradas de Oracle y/o sus afiliadas. Otros nombres podrán ser marcas registradas de sus respectivos propietarios. Intel e Intel Xeon son marcas comerciales o marcas registradas de Intel Corporation. Todas las marcas comerciales de SPARC se utilizan bajo licencia y son marcas comerciales o marcas registradas de SPARC International, Inc. AMD, Opteron, el logo de AMD y el logo de AMD Opteron son marcas comerciales o marcas registradas de Advanced Micro Devices. UNIX es una marca registrada de The Open Group 0313 Hardware y software. Diseñados para funcionar juntos

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