UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO INDICADORES PARA EL CONTROL DE LA GESTIÓN DE LA GERENCIA DE VENTAS Y MERCADEO DE PIOVESAN C.A.

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1 UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO INDICADORES PARA EL CONTROL DE LA GESTIÓN DE LA GERENCIA DE VENTAS Y MERCADEO DE PIOVESAN C.A. Autor: Hugo Abarca Garrido Tutora: Msc. Yoleiza López Barquisimeto, 2007

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3 UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA DIRECCIÓN DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN DE CONTADURIA MENCIÓN COSTOS INDICADORES PARA EL CONTROL DE LA GESTIÓN DE LA GERENCIA DE VENTAS Y MERCADEO DE PIOVESAN C.A. Trabajo presentado para optar al grado de Especialista en Costos Autor: Hugo Abarca Garrido Tutora: Msc. Yoleiza López Barquisimeto, 2007

4 Barquisimeto, 07 de julio de 2007 Coordinación: Postgrado DAC. Universidad Lisandro Alvarado. Presente.- En mi carácter de tutor del Trabajo Especial de Grado denominado, INDICADORES PARA EL CONTROL DE LA GESTIÓN DE LA GERENCIA DE VENTAS Y MERCADEO DE PIOVESAN C.A., realizado por el Licenciado HUGO ULISES ABARCA GARRIDO, Cédula de Identidad Nº E , cumplo con notificarle que he revisado con detenimiento la versión final que me fue presentada y autorizo a la estudiante antes mencionada a efectuar, ante esta coordinación los trámites administrativos que correspondan para efectuar la evaluación final de dicho trabajo. Atentamente, Msc. Yoleiza López. C.I Tutor Académico iv

5 DEDICATORIA A mis hijos, José Daniel y Miguel Alejandro, bendición que envió Dios a mi vida, ellos son inspiración y el combustible esencial para levantarme cada día. A mi Madre y mi Esposa, las dos mujeres que con su amor, cada una a su manera, han sido un apoyo incondicional en mi vida. A toda mi familia putativa en Venezuela, mis padres Lucy y Pepe, a mis hermanos de vida, César y Julio, a mis padres políticos Alberto y Lula. v

6 AGRADECIMIENTO Ante todo a Dios y la Virgen, hoy y todos los días, gracias mil. A mi Madre ejemplo de tesón, perseverancia y trabajo. A mi esposa por su amor y su paciencia. A mis hijos por ese abrazo tan oportuno. A la Junta Directiva de Piovesan C.A., muy especialmente al Sr. Nelson Piovesan, por haberme brindado la oportunidad y el apoyo necesario para realizar este trabajo. Al Aro Gerencial de Piovesan C.A., Elizabetta Piovesan, Nelson Piovesan, Fredy Piovesan, Carlos Fossi, Rafael Carrero, Rafaelle Capobianco, por haber contribuido de una forma u otra a la realización de este trabajo. A mi tutora Msc. Yoleiza López, por la guía y la palabra alentadora, sin su ayuda este trabajo no hubiera sido el mismo. A mis compañeros de postgrado, en especial a Melvin, Jaime, Diana, Arquirio, Iris, por su colaboración en esos momentos que más lo necesité. A todo el personal de Piovesan C.A. y en especial a su ente asesor organizacional, en la figura de María Sintione, por toda la colaboración prestada. vi

7 ÍNDICE GENERAL Pág. DEDICATORIA AGRADECIMIENTO ÍNDICE GENERAL ÍNDICE DE GRÁFICOS ÍNDICE DE CUADROS RESUMEN INTRODUCCIÓN v vi vii x xi xii 1 CAPÍTULO I II EL PROBEMA Planteamiento Objetivos de la Investigación Objetivo General Objetivos Específicos Justificación e Importancia de la Investigación Alcance y Delimitación MARCO TEÓRICO Antecedentes de la investigación Bases Teóricas El Control Sistema de Control de Gestión Sistema integrado de medición de gestión Vinculación del sistema de control de gestión con la estrategia y la estructura organizativa Elementos de la Gestión estratégica vii

8 ÍNDICE GENERAL III Beneficios del control de gestión Objetivos del control de gestión Indicadores de gestión Sistema de indicadores Entradas Insumos Proceso Producto Efecto Impacto Tipos de indicadores de gestión Relación del área funcional ventas y mercadeo y un sistema de indicadores Sistema de seguimiento control y evaluación de la gestión Requisitos del Control de Gestión Metodología para el diseño de indicadores Indicador económico Indicador cronológico Indicador físico Operacionalización de las variables Marco Metodológico Tipo y Diseño de la Investigación Población y Muestra Población Muestra viii Pág

9 ÍNDICE GENERAL IV Técnicas de recolección de los datos Análisis e interpretación de los resultados Reseña de la empresa Interpretación de los resultados Diagnóstico de la situación actual Estructura organizativa de Piovesan C.A. Procesos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A. Criterios de valoración de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A. Objetivos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo Formulación de Indicadores Pág CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS Anexo 01: Formatos de Entrevistas Anexo 02: Tabla de Cotejo. Anexo 03: Formato de Encuesta ix

10 ÍNDICE DE GRÁFICOS Nº. Descripción Pág Modelo para la creación de sistemas. Organigrama de Piovesan C.A. Flujo de información de Piovesan C.A x

11 ÍNDICE DE CUADROS Nº Descripción Indicadores de gestión del área de ventas Descripción de las gerencias de Piovesan C.A. Proceso de planificación de visitas por vendedor. Proceso de visitas a los clientes Proceso de solicitud de cotización. Proceso de ejecución de pedido Proceso de ejecución de pedido al contado Proceso de seguimiento de ventas Proceso de seguimiento de cobro. Proceso de Distribución de material. Tabla de cotejo Criterios de valoración de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A. Objetivos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A.. Clientes internos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A. Clientes externos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A. Productos internos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A. Productos externos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A. Denominación de indicadores de 1er nivel (insumos), de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A. Pág xi

12 ÍNDICE DE CUADROS Nº Descripción Denominación de indicadores de 1er nivel (proceso), de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A. Denominación de indicadores de 1er nivel (insumos), de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A. Perfil de indicador: Beneficios por tipos de productos. Perfil de indicador: capacidad de ventas por visita realizada, Perfil de indicador: Devoluciones por ventas. Perfil de indicador: Incremento de ingresos por venta. Perfil de indicador: Fidelidad de los clientes. Perfil de indicador: Satisfacción de los clientes Perfil de indicador: Efectividad de programación de visitas Perfil de indicador: Efectividad mensual de visitas Perfil de indicador: Interés de clientes por producto Perfil de indicador: Efectividad de visitas cotizaciones. Pág xii

13 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA DIRECCIÓN DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN DE COSTOS INDICADORES PARA EL CONTROL DE LA GESTIÓN DE LA GERENCIA DE VENTAS Y MERCADEO DE PIOVESAN C.A. RESUMEN Autor: Lic. Hugo Abarca Garrido Tutora: Msc. Yoleiza López Año: 2007 En la actualidad, el mundo de los negocios es de alta competitividad, solo las organizaciones más aptas serán las que perduren en el tiempo. Con ese objetivo se han creado distintas herramientas gerenciales para el mejor desenvolvimiento de las empresas, entre las cuales se encuentran las estrategias en materia de dirección organizacional, siendo los indicadores de gestión parte intrínseca de las mismas, funcionando como medidores de desempeño y control de los procesos de una organización con respecto a su entorno. En este orden de ideas, se planteó como objetivo general de la presente investigación Formular los Indicadores para el control de gestión de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A.. Este trabajo investigativo se desarrolló bajo un diseño de campo, no Experimental común modelo descriptivo y como producto de la misma se generó una batería de indicadores para la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A. con el fin de mejorar su desempeño para así asegurar su permanencia en el mercado con una mayor competitividad. Palabras Clave: Gestión Estratégica, Indicadores de Gestión. xiii

14 INTRODUCCIÓN En el medio competitivo en que las empresas se desenvuelven en la actualidad, las organizaciones deben mantenerse actualizadas con las estrategias gerenciales más efectivas que le aseguren la permanencia de la compañía en el futuro. Con este objeto las empresas han tomado la decisión de adoptar distintas herramientas gerenciales para la competitividad de la organización, en el mundo actual que es caracterizado por la globalización. Entre estas herramientas gerenciales se encuentra el Control de Gestión; instrumento mediante la cual una empresa podrá establecer cuál es su desempeño con respecto al el entorno de la misma. Dependerá entonces, de cada organización establecer cuáles son los puntos más relevantes para que los mismos sean estudiado y cuantificados mediante indicadores de gestión. En el presente trabajo investigativo se aborda el tema del Control de Gestión, con el objetivo de formular una batería de Indicadores de Gestión para la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A. El desarrollo de la investigación se estructuró de la siguiente manera: El Capítulo I, comprende el planteamiento del problema, los objetivos planteados en la investigación y la justificación y el alcance que se dio al problema El Capítulo II, contiene el marco teórico, describe inicialmente los antecedentes de la investigación, los cuales estuvieron determinados por algunos trabajos los cuales asemejan su línea investigativa a este estudio. Comprende además, las bases teóricas sobre las que se sustentó el estudio y al análisis de las variables en estudio. En este orden de ideas, en el Capítulo III, se presenta el marco metodológico, donde se menciona la naturaleza en la que se enmarca la investigación, el diseño de la misma, y las técnicas de recolección de datos que se usaron para recolectar la información. 1

15 En el Capítulo IV, se refiere al Análisis e interpretación de los Resultados, el cual se subdividió en varias secciones. En donde se plasman los resultados de la información recogida por los instrumentos utilizados, tablas de cotejo para la observación directa y las entrevistas estructuradas. Finalmente se presenta la bibliografía utilizada para sustentar tanto las bases teóricas como la metodología seleccionada para la investigación y los anexos que sirvieron de soporte a la información presentada. 2

16 CAPÍTULO I EL PROBLEMA Planteamiento Con el devenir de los tiempos, la competitividad de las empresas se ha multiplicado al mismo ritmo en el que surgen nuevas compañías, que pasan a ser competidores de las ya establecidas, con frecuencia las nuevas empresas asumen estrategias innovadoras que les podrán servir de ayuda, para competir con las que tienen mayor tiempo en el mercado. Así pues, la información que emana de las distintas actividades de la compañía y el tratamiento que se le dé a la misma, pasa a convertirse en una herramienta sumamente útil para medir el desempeño de una empresa, con el fin de tomar correctivos necesarios, en caso de ameritarlo, o definir nuevas estrategias que permita un crecimiento y mantenimiento en el tiempo de la compañía. En ese orden de ideas, es relevante destacar que la información generada por cada una de las unidades o gerencias que conforman una organización, debería estar enmarcada dentro del concepto de planificación estratégica que según Serna (2006), es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente en la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro. Uno de los elementos que toman mayor relevancia dentro de la conceptualización de la planificación, es la gestión estratégica, sobre el tema Amat (2000) plantea los siguientes, el sistema de control debe suministrar información que 3

17 permita tanto elaborar la estrategia, como conocer la adecuación de la misma y de la estructura que se ha diseñado. Como consecuencia de ello, al suministrar esta información, el sistema de control condiciona la formulación de la estrategia y la adaptación de la estructura. Por ello la importancia de que esta información sea adecuada es vital para la evolución a largo plazo de la empresa. La información que proporcionan los entes que componen una compañía, resultan ser no solamente generadores de resultados posteriores, que formaran parte de los informes financieros, sino que se convertirán en datos valiosos, que a su vez, serán punto de partida para realizar análisis de distinto tipo que ayudaran a la organización a realizar una toma de decisiones más acertada. Las empresas que conforman el ramo de la construcción en Venezuela específicamente para la empresa Piovesan C.A objeto del presente estudio, requieren llevar una medición de su desempeño, para controlar las variaciones permanentes de costos y gastos por los insumos necesarios para llevar a cabo esta actividad que de acuerdo a los índices que mes a mes publica el Banco Central de Venezuela, demuestran el vertiginoso aumento, sobre todo en los últimos dos años Piovesan es una empresas fabricante y distribuidor de insumos para la construcción, por lo que es de especial relevancia los datos que pueda suministrar la unidad encargada de realizar la comercialización, dado que esta actividad, representa el medio de enfrentar la competencia nacional. Actualmente dentro de Piovesan C.A. existe una nueva estructura organizacional, la cual se encuentra en periodo de conformación desde junio del 2006, a partir de esta reestructuración, se fundamentan los procesos estratégicos de la empresa, y se considera como factor clave de éxito la Gerencia de Ventas y Mercadeo de la empresa, Esta a su vez requiere información asertiva, basada en un sistema de indicadores de gestión, la cual sirva de herramienta para la toma de decisiones, tanto para este departamento como para la Gerencia General de Piovesan C.A. 4

18 De acuerdo con Serna (2006) que plantea que, los indicadores deben ser el resultado de un proceso negociado con los usuarios del modelo, pues deben satisfacer sus necesidades y expectativas para la mejor dirección de la empresa. Es en atención a todo lo anterior se pretende en este estudio plantear directrices para proponer dentro de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C. A., una batería de indicadores de gestión para la toma de decisiones gerenciales y el desarrollo de objetivos competitivos para la organización. Los indicadores formulados en esta investigación, pasarán a ser parte de la gestión estratégica de la organización, fundamentalmente en la Gerencia de Ventas y Mercadeo que es una de las unidades más importantes de la empresa, sirviendo de guía importante para la toma de decisiones fundamentales, para que dicha gerencia obtenga los resultados esperados. En este orden de ideas planteadas, se formulan las siguientes interrogantes para que las mismas sirvan para formular y desarrollar los objetivos de la presente investigación, dichas preguntas son: Cómo opera la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A.?. Cuál es el flujo de información en la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A.?. Cuáles son los factores clave de la gestión de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A.? Cuáles son los indicadores para el control de gestión de la Gerencia de Mercadeo y Ventas de Piovesan C.A.? De esta forma a continuación se plantean los siguientes objetivos a fin de poder dar respuesta a las anteriores interrogantes. 5

19 Objetivos de la Investigación Objetivo General. Formular los Indicadores para el control de gestión de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A. Objetivos Específicos. 1. Describir los procesos de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A. 2. Diagnosticar la gestión estratégica de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A. 3. Formular los Indicadores para el control de la gestión de la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A. Justificación e Importancia de la Investigación Los indicadores de gestión como una parte intrínseca de la planificación estratégica, vienen a formar una pieza esencial, para la dirección y toma de decisiones gerenciales en las empresas, sobre todo en estos días, enmarcados en una vertiginosa competencia, en donde solo las organizaciones mejor preparadas serán las que se puedan mantener. Por ello, una vez concluida la presente investigación se pretende que la misma se convierta en una herramienta de gran utilidad para la organización, en vista que la formulación de indicadores en la Gerencia de Ventas y Mercadeo, permitirá el seguimiento y control de los planes y demás actividades llevadas a cabo en esta unidad, la cual es la ejecutante del fin último de la empresa, el cual es, la comercialización de productos propios y de distribución para la construcción De la misma forma, la presente investigación es referencia para el resto de las gerencias de Piovesan C.A., en el proceso de implantación de indicadores en toda la empresa, con el fin de establecer mecanismos que permitan, establecer una 6

20 metodología para el estudio de los procesos de cada una de ellas, para en lo subsecuente evaluar el desempeño de cada gerencia. Así mismo, los resultados de este trabajo son de beneficios para otras empresas del ramo de producción y comercialización de insumos para la construcción, como un importante precedente para la aplicación de estas herramientas de planificación y control. Adicionalmente es de hacer resaltar, que mediante el presente estudio se logró, para el investigador, la materialización de las bases teóricas adquiridas durante el desarrollo curricular, de la respectiva especialización. Alcances y Delimitaciones La presente investigación se desarrolla en la empresa Piovesan C.A., ubicada en la Calle 26 entre Carreras 5 y 6 de la Zona Industrial I, en la ciudad de Barquisimeto, estado Lara, específicamente en su Gerencia de Ventas y Mercadeo, tomando para este fin los datos generados en la mencionada gerencia, en el año fiscal Este trabajo investigativo parte de la visualización global de la empresa para determinar los indicadores del nivel funcional de una gerencia específica: la de Ventas y Mercadeo. Para ello se realiza un estudio sobre los procesos ejecutados en la Gerencia de Mercadeo y Venta de Piovesan C.A., a fin de formular una batería de indicadores de gestión, los cuales serán formulados según lo expuesto en las bases teóricas. Dada la diversidad de metodologías usadas por diversos autores, en materia de indicadores de gestión, a efectos de cubrir los requerimientos de la presente investigación, se delimitan las bases teóricas principalmente sobre de los siguientes autores, Muñiz y Serna Gómez, y en lo concerniente a la formulación de indicadores y Guevara y Acevedo D.. 7

21 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación A efectos de brindar una sustentación al presente estudio, a continuación se presentan trabajos realizados con antelación, en torno al tema que ocupa a esta investigación. Avendaño (2006) en el desarrollo de su investigación, Control de Gestión bajo el enfoque del Cuadro de Mando Integral, caso: Oster de Venezuela, S. A., apunta que, es de hacer notar que el objetivo global de toda organización con fines de lucro es maximizar la rentabilidad del negocio, por lo que los objetivos estratégicos considerados en cadena desde la perspectiva aprendizaje y crecimiento hasta la perspectiva financiera, fueron diseñados en torno a dicho objetivo. Por su parte, Macabeo (2006) plantea que un sistema de indicadores como apoyo al sistema de Seguimiento, Control y Evaluación de la Gestión permitiría eliminar los esquemas taxativos de gestión, sustituyéndolos por sistemas descriptivos. Este esquema descriptivo induce a la confrontación entre el parecer del usuario o experiencias de trabajo Vs. el comportamiento de las diversas variables que componen los indicadores de gestión. La madurez hacia los sistemas de control y evaluación permitirían la reflexión objetiva del gerente para aceptar lo que suponía, sabía, pensaba pueda haber perdido vigencia total o parcial. Passarelli (2004), en su estudio su objetivo fue analizar la Gerencia Estratégica de las rectificadoras del Estado. Lara utilizando el Balanced Scorecard (BSC) como herramienta gerencial y financiera para el manejo de indicadores, expresa en sus conclusiones, que los entre los principales problemas dentro en las 8

22 empresas se encuentran la ausencia de una planificación estratégica efectiva que traslade la visión de la compañía a la acción. Lapi, (2005) plantea que, los planes estratégicos los cuales deben incluir los indicadores de gestión, deben estar orientados a los clientes, al capital intelectual, calidad de servicio, calidad de procesos, tecnología e innovación, ya que para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se necesitan entre otros factores, el equilibrar la gestión financiera con el capital intangible de la empresa y para implementarlas se necesita el apoyo de los entes gerenciales y su equipo, dado que sin el compromiso de estos es difícil la realización de las metas. De esta forma, planteando un escenario enmarcado en la planificación estratégica, conduce al mismo tiempo que haya entrado en su fase operativa, debería estar acompañada de un instrumento que permita medir los alcances de las metas que se hayan planteado, dicho instrumento, son los indicadores de gestión. Desprendiéndose de la anterior afirmación, cobra especial relevancia que la presente investigación se centre en la Gerencia de Ventas y Mercadeo de Piovesan C.A., ya que en este órgano es donde se genera la rentabilidad de la organización, y del seguimiento de sus objetivos dependerá, el éxito de los planes estratégicos planteados. Bases Teóricas Con la finalidad de brindarle sustentación teórica a la presente investigación a continuación se presentan las bases teóricas, donde se abordan los referentes teóricos sobre Control e Indicadores de Gestión. Control. Amat (2000) da dos tipos de conceptos en cuanto a control, uno desde una perspectiva limitada, la cual lo define como el análisis a posteriori y en término 9

23 monetarios de la eficacia de la gestión de los diferentes responsables de la empresa en relación a los resultados que se esperaban conseguir o a los objetivos que se habían predeterminado. El mismo autor nos habla acerca de una perspectiva amplia del control, en donde se puede considerar que el mismo se ejerce a través de diferentes mecanismos que no solo miden el resultado final obtenido, sino también especialmente, tratan de orientar e influir en el comportamiento individual y organizativo sea el más conveniente para alcanzar los objetivos de la organización Sistema de Control de Gestión. Definir el control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Acevedo (1999) define a los sistemas de indicadores como un conjunto coherente de variables combinadas o no de acuerdo a un régimen de categorías que representan los comportamientos de gestión de una unidad de análisis. Según Serna (2006), no basta con decir claramente a donde se quiere llegar y como se va hacerlo, es imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para tener éxito, muchos de los cuales están íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el 10

24 cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización. El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y técnicas de control de los procesos básicos de la organización; entre ellas se tienen al control estadístico de procesos, control de la calidad total y la gestión de la calidad total. Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre directivos y empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua. De la misma forma Amat (2000) plasma que para que un sistema de control sea eficaz, este debe diseñarse en función de la estrategia y de la estructura. Como consecuencia de ello, la formulación de los objetivos empresariales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control, el cual permite la definición de los diferentes objetivos específico para cada uno de los distintos centros de responsabilidad existentes en una organización. Sistema Integrado de Medición de Gestión. Según Serna (2006) como consecuencia de la planificación estratégica es resulta el diseño de un sistema integrado de medición de gestión que mida la acción de los planes operativos. En este orden de ideas, el diseño de un sistema integrado de medición de gestión, parte de la definición estratégica que haga la compañía de su direccionamiento estratégico hacia el futuro. 11

25 Es así como los indicadores son los encargados de medir las brechas, de cómo la organización a partir de las competencias básicas, responde o supera los factores claves de éxito de la compañía, en el mercado frente al cliente. Es por tanto, la medición del proceso implementado el que va a dar respuesta a los lineamientos de las estrategias a seguir. El mismo autor expresa de la misma forma que existen varias premisas para la definición de indicadores de gestión las cuales se basan en realizar una definición operacional, en la cual se debe dejar explicita el algoritmo o el procedimiento requerido para llegar a una expresión matemática con la cual se presentará el indicador. La vinculación del sistema de control con la estrategia y la estructura organizativa de la empresa. Según Amat (2000), para que la utilización de un sistema de control sea eficaz debe diseñarse en función de la estrategia y la estructura de la empresa. Como consecuencia de ello, la formulación de los objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control. Esto a su vez permite la definición de los diferentes objetivos específicos para cada uno de los distintos centros de responsabilidad existentes en la organización. En este orden de ideas el mismo autor especifica, que el sistema de control debe estar estrechamente relacionado con el proceso estratégico tanto con la formulación de las alternativas estratégicas como con el posterior proceso de control de la implantación de estas para facilitar la congruencia de la actuación de la dirección y de los diferentes centros de objetivos globales. De la misma forma, Guevara (2000) plantea que, otro aspecto que debe conformar premisa fundamental para el desarrollo de cualquier sistema de indicadores, es que la visión estratégica (Visión, Misión, Objetivos y Metas) de la 12

26 organización debe estar orientada hacia el público que atiende, también llamados clientes internos y externos. En otras palabras, debe estar orientada a satisfacer necesidades y a dar el máximo beneficio a sus clientes. Elementos de la Gestión Estratégica. En vista de lo ya citado, se procederá a sustentar teóricamente el basamento de lo que es estrategia organizativa, la cual está compuesta por lo expuesto según Serna (2006): Misión organizacional: Dar a conocer la misión, a todo el personal de una organización es el primer paso de la dirección de una empresa para dar un proceso de diferenciación, en ella están los explícitos los fundamentos y principios que la guían, cada compañía debe distinguirse por la misión que la guía. Una misión señala las prioridades y la dirección de los negocios de una empresa, identifica los productos que quiere ofrecer y a los clientes que quiere servir. La misión en una etapa primaria indica en términos generales la categoría de los negocios a los que s dedica la compañía y en una etapa secundaria soporta a la primera en términos y situaciones más concretos. Es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos. Los comportamientos de la organización deben ser consecuentes con esta misión, así como la conducta de todos sus miembros. La visión corporativa: es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas. Las que proveen el marco teórico de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado en el futuro. La misma debe ser formulada en el tiempo teniendo claramente definido un horizonte, el cual depende fundamentalmente del medio en el cual evoluciona la organización, y la misma debe ser integradora, amplia, detallada y alentadora. La misión sin una visión es una utopía. 13

27 Los objetivos corporativos: según Serna, son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y visión. Los mismos deben cubrir e involucrar a toda la organización. Se encuentra una clasificación macro que subdivide a los objetivos en corporativos y estratégicos, los cuales son factores integrados de la tarea de la alta gerencia y por tanto, deberán reflejarse en los planes funcionales y operativos de cada unidad estratégica de negocio. Son definidos por los valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización. Estos definen aspectos importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto, constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios son el soporte de la visión y la misión de una organización. Valores: son ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción, estos dirigen a un gerente en la selección de un propósito, pues los mismos dictan la elección de la estrategia misma, en vista que los valores son creencias fundamentales acerca del negocio mismo y de la gente que guía la estrategia organizacional. Aunque pueden ser difíciles de definir por su carácter abstracto, los valore se manifiestan en las acciones que la gente emprende, en lo que piensa que es importante y en la forma que distribuye su tiempo, su energía y sus habilidades, esto se traduce en una escala de valores que en su conjunto integren la filosofía de la organización, la cual deberá ser el marco de referencia en el que la compañía examine los caminos para alcanzar sus objetivos y lograr un desempeño exitoso en el mercado. Factores claves del éxito: Son la base del análisis de las matrices u hojas de trabajo denominadas Dofa (siglas de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), el mismo ayuda a determinar sí una organización está preparada para desenvolverse en su medio. Los factores de éxito son determinados por análisis de impacto de los mismos en una organización o negocio. De la misma forma Serna, hace referencia a la estructura organizativa y expone que, la misma es indispensable para poder alcanzar y facilitar la realización de las diferentes actividades que constituyen el proceso interno de una empresa. La 14

28 definición y clarificación de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el sistema de control y tiene profundas implicaciones en este Beneficios del control de gestión. Una vez aplicado el sistema de control de gestión dentro de una organización según Muñiz (2003) desde un punto de vista general, el mismo permitirá: Reducir los riesgos y contingencias de negocios. Dirigir los objetivos asignados a los diferentes responsables. Controlar el grado de cumplimiento. Anticipar el futuro a largo plazo. Adaptar y modificar la estructura y dimensión de la empresa en función de los resultados obtenidos. Adaptar y modificar los objetivos a largo plazo en función de los resultados obtenidos y esperados. Objetivos del control de gestión: De la misma forma Muñiz (2003) establece que, los objetivos del control de gestión van unidos al sistema de información de la empresa y afectan a todos los responsables de la misma. Son los siguientes: Controlar la evolución de la empresa desde un punto de vista de valores económicos e indicadores. Atribuir responsabilidades a los diferentes responsables mediante el establecimiento de objetivos y su posterior cumplimiento. Desarrollar un sistema de control a corto plazo mediante el reporting de control de gestión. Establecer un sistema de planificación estratégica en la empresa a largo plazo. Racionalizar las estructuras jerárquicas y funcionales de la empresa. 15

29 Optimizar el funcionamiento interno del sistema de información, los circuitos administrativos y la forma de transmitir la información. Controlar la evolución de la empresa desde un punto de vista de evaluación de datos económicos en general. Medir la actuación de los diferentes responsables mediante el establecimiento de objetivos y su posterior cumplimiento. Desarrollar el sistema de control mediante el informe o reporting de control de gestión, que permita medir los aspectos claves del negocio. Evaluar el grado de implantación del sistema de planificación estratégica en la empresa. Medir la eficacia en la gestión de las estructuras jerárquicas y funcionales de la empresa. Indicadores de gestión Según Acevedo (1999), son una referencia numérica representativa del comportamiento de una o más variables, en forma de denominaciones; las cuales permiten conocer la magnitud de un desvío y, en consecuencia, actuar de manera preventiva y no solo correctiva. De la misma forma Guevara (2000) establece que las referencias numéricas son generadas a partir de una variable que muestra el desempeño de una Unidad de Análisis que, al compararla periódicamente con un valor referencial o estándar previamente establecido, permite identificar posibles desviaciones; facilitando las actuaciones (toma de decisiones) preventivas más que las correctivas. En este último, solo pueden corregirse las consecuencias y, en muchos casos, pueden ser graves o irreversibles, como por ejemplo cuando existe un desperdicio de material o de recursos que no podrán recuperarse jamás. El mismo autor plantea que una Unidad de Análisis puede ser concebida como una unidad orgánica reflejada en la estructura organizativa de la entidad, puede 16

30 ser también un proyecto, programa, partida, o conjunto de unidades individuales. Las Unidades de Análisis deben ser conformadas dependiendo de la forma que quiera implantarse en sistema de indicadores. Es recomendable, en entidades que se inician en esta labor, definir las unidades de análisis de acuerdo con la estructura organizativa, considerando la misión, visión, objetivos y metas de cada una, evaluando desempeños individuales, sin perder la perspectiva del todo u organización. Dependiendo del tipo de variable que sea seleccionada, el indicador que se diseñe puede permitir ejercer control de tipo físico (volumen, cantidades, unidades), económico (costos, gastos, inversiones, bolívares o unidades monetarias), cronológico (unidades de tiempo) y de satisfacción (interna y externa). Sistema de indicadores Según Guevara (2000), un sistema de indicadores es un conjunto coherente de datos combinados o no, de acuerdo a un régimen de categorías que representan el comportamiento de las diferentes variables involucradas en la gestión de una Unidad de Análisis, durante un lapso determinado. Así es como, este autor establece que, la magnitud del comportamiento y su correspondiente descripción de la trilogía producto - efecto - impacto, depende de la naturaleza y objetivos específicos de la unidad de análisis. se deberá tomar en cuenta la diversidad de productos que se generen en la unidad de análisis respectiva y, entre sus proyectos, cuáles van dirigidos a generar cambios institucionales o a solucionar problemas a corto, mediano o largo plazo, con la finalidad de observar cuáles van a ser los beneficios del resultado final, es decir, la concentración en los niveles de satisfacción individual o transformaciones en determinada área. El mismo autor establece que, el modelo de un sistema de indicadores lo contempla los 5 pasos requeridos en la producción de los mimos; organiza las ideas 17

31 para pensar con precisión, uniformidad y en cuanto a las etapas del proceso; produce referencias para las variables que guardan relación con cada uno de los elementos permitiendo su asociación con los indicadores respectivos. Contempla seis elementos que al ser representados como indicadores, describen integralmente la gestión de la unidad de análisis en estudio. Gráfico No. 1 Modelo para la creación de sistemas. Entrada Insumo Proceso Producto Impacto Efecto Fuente: Guevara (2000) En este orden de ideas, Guevara (2000) señala que es importante acotar que el mencionado modelo de control de gestión parte de la premisa de que deben existir dos subsistemas de indicadores. Uno denominado Subsistema de Gestión, el cual es el que se desarrolla en esta investigación, la cual contempla los elementos de entrada, insumos, proceso y producto. El otro subsistema de indicadores denominado de Resultados, contempla los elementos consecuencia, es decir, los efectos e impactos alcanzados, medidos en términos de satisfacción individual y colectiva respectivamente. Ambos subsistemas de indicadores (Gestión y Resultados), los cuales se encuentran en el contexto de tres categorías: la física, la económica y la cronológica. Con la finalidad de brindar una visión más objetiva, a continuación se procede a especificar los conceptos emitidos por Guevara (2000), los cuales enmarcan el subsistema de gestión, es decir, entradas, insumo, proceso y producto. Entradas. Representan la fase inicial de cada proceso. Todos los procesos dan inicio por el requerimiento de un cliente (persona o unidad, interno o externo) que lo 18

32 acciona. Normalmente los requerimientos obedecen a la necesidad de dar cumplimiento a las metas y objetivos previamente establecidos para cada unidad. Los indicadores diseñados para este elemento sirven para medir lo que es requerido y esperado por los usuarios y consumidores de los productos o subproductos de una unidad. También sirven para medir la demanda de bienes y servicios a la unidad y, al mismo tiempo, identificar proporciones sobre quiénes demandan de nuestros bienes y servicios, con qué frecuencia, en qué momentos, etc. Normalmente la categoría cronológica no es utilizada para formular indicadores de entrada, debido a que nunca se demanda o requiere tiempo. Apenas se requiere la ejecución de una actividad en un tiempo determinado, lo cual es diferente. Para la generación de indicadores de entrada es recomendable utilizar verbos solicitar, requerir, consignar, demandar y exigir, conjugados y en el tiempo correspondiente. Insumo. Este elemento está representado por el conjunto de recursos diversos que dispone la organización para el proceso de transformación fiable, con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los clientes y usuarios, tanto internos como externos. Para la construcción de indicadores relativos a este elemento del modelo deben considerarse, para ser medidos, aspectos como condiciones de adquisición, cantidad, calidad, oportunidad y costo de los recursos, identificando las mejores condiciones que pueden obtenerse para cada uno. Las anteriores variables, no solo deben ser medidas en lo relativo a su característica cuantitativa, sino que deben ser analizadas sus características cualitativas, es decir, deben monitorearse todo tipo de incumplimientos o disfunciones que reduzcan la posibilidad de aprovechamiento óptimo de los diferentes insumos. También deben ser objeto de análisis el cumplimiento de las especificaciones derivadas de las exigencias de los clientes internos y externos. La premisa será obtener y utilizar los insumos que permitan cumplir con las especificaciones requeridas por los usuarios del producto o servicio, para su entera 19

33 satisfacción, con la necesaria incidencia positiva en la productividad de la unidad bajo análisis. Dado que los insumos están caracterizados por la susceptibilidad de ser consumidos, los verbos que se recomiendan utilizar para la formulación de indicadores para este elemento, son los que describan utilización, uso, agotamiento, consumo, empleo y gasto de recursos. No puede perderse de perspectiva, la necesaria relación de los insumos con la condición cronológica, ya que esta relación es la que permite identificar los niveles de subutilización de recursos en pro de su optimización. Es imperativo que se mida la agilidad administrativa, ya que ésta potencia la agilidad gerencial, es decir, el proceso de toma de decisiones. Proceso. Se refiere a las actividades de transformación que son ejecutadas sobre los insumos disponibles, con la intención de satisfacer las expectativas y requerimientos de los usuarios. El objetivo fundamental de establecer indicadores para este elemento es la optimización de uso de los recursos. Se puede describir como una serie de pasos lógicos, racionales, de bajo costo, eficiente, que asegure la calidad y cantidad del producto. Concebir el término calidad para un proceso determinado está orientado a reducir devoluciones, reprocesos y desechos mediante los métodos y técnicas seleccionadas. Un proceso puede ser eficiente o ineficiente, en cuyo caso un conjunto de indicadores deben mostrar su nivel. Para ser productivo es necesario poseer capacidad gerencial orientada al aprovechamiento de las capacidades de las personas, máquinas, sistemas y espacios; situación que deriva en la necesidad de hacer seguimiento, control y evaluación de la gestión. Para formular indicadores sobre este elemento, el primer paso es redactar las principales fases del proceso que se quiere evaluar utilizando, para cada una, el verbo en infinitivo que mejor describa la acción ejecutada. Es importante identificar con 20

34 precisión la última fase del proceso antes de la consecución del producto. Para cada fase importante identificada, deberán formularse los indicadores físicos, cronológicos y económicos correspondientes. Producto. Describe los resultados o fase final de un proceso que se caracteriza por la conjugación de insumos y que representa la satisfacción del requerimiento o demanda (entrada) que dio inicio al proceso. Por este término se entiende el elemento que se genera como el resultado de utilizar los insumos mediante un óptimo proceso de trabajo. Puede tratarse de un producto, más de un producto o una variedad de ellos. En este caso los verbos recomendados para formular indicadores de producto son producidos, prestados, obtenidos, generados, etc. Efecto. Es el nivel de repercusión en los usuarios, clientes o consumidores directos, en el corto plazo, constituye aquel nivel de repercusión en los usuarios o beneficiarios directos, en el corto plazo, originado a partir de los productos resultantes. El producto habrá contribuido a la productividad cuando haya generado modificaciones significativas al requerimiento de la organización. Un indicador de efecto debe responder a las interrogantes siguientes: Qué incidencia tiene el producto en la necesidad directa del usuario o beneficiario que lo requiere?, Qué incidencia tiene la cantidad del producto en la necesidad directa del usuario o beneficiario? No es muy común describir comportamientos de gestión con base a efectos, sin embargo existe una necesidad de hacerlo para observar resultados comparativos mas allá del aspecto interno de la organización. Esta etapa, no se realizará para la presente investigación tal como se anotó anteriormente en la delimitación de la investigación. 21

35 Impacto. Nivel de repercusión final a largo plazo de los servicios que presta o bienes que produce la organización en el entorno social en el que se desenvuelve, constituye el propósito final de la organización ya que caracteriza a la misión y visión de la entidad o unidad de análisis. Un indicador de este tipo refleja el grado de repercusión en el largo plazo del producto o servicio en la población (conjunto de personas) que se pretende alcanzar. Para generar indicadores de Efecto e Impacto es necesario identificar cuáles son las principales repercusiones que tienen nuestros productos en el entorno institucional, interno y externo. A partir de las repercusiones identificadas, deben producirse ideas en frases cortas que ilustren la incidencia del producto. Posteriormente deben identificarse en una matriz, el plazo esperado para cada idea en corto, mediano y largo plazo y, por último, se formulan indicadores para cada idea. Los indicadores para las ideas en el corto y mediano plazo serán considerados de Efecto y, los de largo plazo serán considerados de Impacto. Esta etapa, al igual que la anterior no se ejecutará en la presente investigación tal como se anotó anteriormente en la delimitación de la investigación. Tipos de indicadores de gestión. Serna, (2006) Establece que, las características de cada organización y el modelo adoptado en su planeación estratégica determinan también las perspectivas y las variables que integran el modelo de medición de gestión. Este depende de su direccionamiento y la dinámica del entorno en que se desempeñan. El mismo autor establece que un sistema de indicadores de gestión abarca siete perspectivas las cuales son: Perspectiva externa. Son críticos, económicos, políticos, geográficos, sociales y culturales que deben monitorearse porque afectan el desempeño de los negocios en el ámbito sectorial o corporativo. 22

36 Perspectiva competitiva. Permiten determinar la competitividad del negocio. Son indicadores que determinan la permanencia, crecimiento y rentabilidad de la empresa. Perspectiva de referenciamiento competitivo. Permiten comparar y jalonar el desempeño de la organización Perspectiva financiera. Permiten medir el desempeño de la empresa frente a sus dueños en términos de rentabilidad, solidez y especialmente valor agregado. Perspectiva del mercado y del cliente. Permiten a la organización conocer el impacto y la aceptación por el mercado de sus productos y servicios, así como los niveles de satisfacción y lealtad de sus clientes. Perspectiva Interna. Miden la eficiencia y la eficacia de los procesos internos, en términos del valor que generan al facilitar el desempeño de la organización frente al mercado y el cliente Perspectiva del capital intelectual. Miden los procesos de mejoramiento continuo, en términos de creatividad e innovación. Perspectiva de la responsabilidad social. Miden la el cumplimiento de la empresa con su responsabilidad social. Según Muñiz (2003) Existen diferentes indicadores de gestión para cada área de la empresa, a continuación se presentan los más usados. Para el área de administración y finanzas que es donde la empresa abarca las siguientes funciones: contabilidad, tesorería, clientes y proveedores. El área de producción y compras que es donde la empresa podría abarcar las siguientes funciones: fabricación, almacén, ingeniería, compras, mantenimiento, investigación y desarrollo, distribución, etc. Los diferentes responsables podrían ser: directores de fábrica, director técnico, director de compras, jefe de almacén, encargados de fábrica y almacén, jefes de máquina. Finalmente el área que es objeto de la presente investigación, la de mercadeo y ventas que abarca las siguientes funciones, abarca las siguientes funciones: gestión comercial, marketing, publicidad, vendedores y puntos de venta. 23

37 Cuadro No. 01 indicadores de control del área de Ventas. Indicador Objetivo a medir Forma de Medición No. de facturas repetidas por errores No. de plazos cumplidos en la realización de un proceso. Fidelidad de los clientes Plazos de cobro Renovación de clientes Deudas de clientes Beneficio por divisiones y tipos de productos Capacidad de venta por oferta realizada Capacidad de venta por visita realizada Mide el número de errores administrativos al repetir las facturas. Mide el número de veces que un proceso o trabajo se presenta en plazo y en contenido de forma correcta. Analiza los clientes que repiten respecto al total de clientes que compran en un período. Analiza el plazo de cobro por cliente. Mide la capacidad de captación de nuevos clientes. Analiza por cliente la antigüedad de las deudas pendiente de cobro, es decir, vencidas y no vencidas. Muestra qué parte del beneficio es generado por una división o por una gama de productos. Mide la capacidad de conseguir pedidos respecto a las ofertas conseguidas. Mide la capacidad de conseguir pedidos respecto a las visitas realizadas. Número de facturas repetidas. Número de plazos cumplidos en tiempo y en forma. Total clientes que repiten. Total clientes Plazos de cobro por clientes si depende el cobro de esta área en exclusiva Ventas de clientes nuevos en cantidad o importe respecto al total. Deudas por antigüedad. Deudas Totales Beneficio por división. Beneficio Total Pedidos conseguidos. Ofertas realizadas Pedidos conseguidos. Visitas realizadas Ventas por empleado Fidelidad de los clientes Plazos de cobro Renovación de clientes Pedidos de cartera Devoluciones por ventas Tasa de gastos comerciales sobre ventas Fuente: Muñiz (2003) Mide las ventas medias por empleado. Analiza los clientes que repiten respecto al total de clientes que compran en un período. Analiza el plazo de cobro por cliente. Mide la capacidad de captación de nuevos clientes. Mide la capacidad de tener pedidos en cartera respecto al total de pedidos. Mide el nivel de devoluciones en función de las ventas. Mide la agrupación de todos los gastos comerciales respecto a las ventas. Ventas. Número de Empleados Total clientes que repiten. Total clientes Plazos de cobro por clientes si depende el cobro de esta área en exclusiva Ventas de clientes nuevos en cantidad o importe respecto al total. Pedidos en cartera. Ventas Totales Volumen de devoluciones. Ventas Totales Gastos comerciales ventas. Ventas totales 24