LEAP. Aprendizaje a través de la Evaluación con Responsabilidad y Planificación. Enfoque de Visión Mundial sobre el Diseño, Monitoreo y Evaluación

Transcripción

1 LEAP S e g u n d a e d i c i ó n Aprendizaje a través de la Evaluación con Responsabilidad y Planificación Enfoque de Visión Mundial sobre el Diseño, Monitoreo y Evaluación

2 LEAP S e g u n d a e d i c i ó n Aprendizaje a través de la Evaluación con Responsabilidad y Planificación Enfoque de Visión Mundial sobre el Diseño, Monitoreo y Evaluación

3 Primera edición publicada en el 2005 por Visión Mundial Internacional Segunda edición, Derechos de autor World Vision International, Equipo de LEAP Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación podrá reproducirse en forma alguna sin permiso previo del editor, a excepción de breves pasajes en reseñas. Publicado por World Vision International LEAP Team World Vision Global Centre 300 I St. NE Washington, DC EE.UU. LEAP está disponible en otros idiomas; se puede obtener una lista completa previa solicitud. Equipo de corrección editorial de LEAP Bernard Vicary, Jonathan Flower, Eleanor Monbiot, Frank Cookingham, Amy Cavender, Lydia Ledgerwood-Eberlein y Jeremy Bailey. Equipo editorial de VM Editora en jefe: Edna Valdez. Editora principal: Rebecca Russell. Corrección: Helen Carter. Producción: Jim McAllister. Diseño y composición tipográfica: Richard Sears. Corrección de pruebas: RLou Norquist. ISBN Agradecemos especialmente a Teresa Wallace y Julie Smith por crear algunas de las ilustraciones y diagramas. Para ver una lista completa de publicaciones, comuníquese con el: Equipo de LEAP Correo electrónico: leap@wvi.org LEAP 2 a edición

4 Índice Prólogo... 1 Reconocimientos... 3 Lista de siglas y abreviaturas... 4 Introducción: Qué contiene esta 2ª edición y qué hay de nuevo?... 5 Capítulo 1: Puntos fundamentales de LEAP... 8 Así que, por qué es tan importante aprender?... 8 La esencia de LEAP Recursos de LEAP...11 Principios de LEAP...12 Qué es un programa y qué es un proyecto?...14 Cómo encajan los proyectos en los programas...16 Los seis componentes de LEAP...17 Modelos de programación integrados...19 Marcos para la integración Seis temas transversales estratégicos Recursos del programa para DME en general Capítulo 2: Diagnóstico Resumen del diagnóstico Qué es el diagnóstico? Cuál es el propósito de realizar un diagnóstico? Proceso Recursos del programa para el diagnóstico Capítulo 3: Diseño Resumen del diseño/rediseño Qué es el diseño? Cuál es el propósito de elaborar un diseño? Proceso Recursos del programa para el diseño Capítulo 4: Monitoreo Resumen del monitoreo Qué es el monitoreo? Cuál es el propósito del monitoreo? Proceso Recursos del programa para el monitoreo Capítulo 5: Evaluación Resumen de la evaluación LEAP 2 a edición

5 Qué es la evaluación? Cuál es el propósito de una evaluación? Proceso IDT y la evaluación Recursos del programa para la evaluación Capítulo 6: Reflexión Resumen de la reflexión Qué es la reflexión Cuál es el propósito de reflexionar? Proceso Recursos del programa para la reflexión Capítulo 7: Transición Resumen de la transición Qué es la transición? Cuál es el propósito de una transición? Categorías de sostenibilidad Proceso Recursos del programa para la transición Capítulo 8: Más allá de LEAP Orientación estratégica Modelo del ministerio LEAP: Una manera de avanzar Anexos Anexo 1: Política de Administración de Diseño, Monitoreo y Evaluación de Visión Mundial Internacional Propósito Alcance Principios para el manejo del ciclo del programa Estándares para el manejo del ciclo del programa Anexo II: Proyecto de manejo del patrocinio Principios de orientación para el patrocinio Justificación para un proyecto de manejo del patrocinio Cuál es la apariencia del proyecto de manejo del patrocinio? Anexo III: Mapas del proceso de LEAP Todos los programas, a excepción de los programas de emergencias de rápido inicio y los programas globales de defensoría Programas de emergencias de rápido inicio Anexo IV: Auditoría de operaciones Anexo V: Marcos de programación Anexo VI: Objetivos del ministerio de Visión Mundial Referencias LEAP 2 a edición

6 Lista de figuras y tablas Figuras Figura 1. Principios, estándares, lineamientos...12 Figura 2. Programa de desarrollo de área (PDA)...17 Figura 3. Ciclo de manejo de programas y proyectos Figura 4. Proyectos dentro de un programa...19 Figura 5. Uso de la defensoría para abordar las cuestiones subyacentes y las causas fundamentales de la pobreza...21 Figura 6. Tres dimensiones del contexto local...31 Figura 7. Tipos de evaluaciones a lo largo del ciclo de manejo de programas o proyectos Figura 8. Escalera de la evaluación Figura 9. Reflexión en el ciclo de manejo Figura 10. El concepto de aprendizaje de H-Learn Figura 11. Cómo se vincula el marco de LEAP con la estrategia de la Confraternidad de Visión Mundial Figura 12. Relaciones entre los dominios del cambio del marco del DT Figura 13. Enfoque de sustentos sostenibles para el desarrollo Figura 14. Modelo de presión y liberación Tablas Tabla 1. Definición de LEAP Tabla 2. Comparación de características de proyectos y programas...15 Tabla 3. Políticas, estándares y tratados importantes para la programación Tabla 4. Información a diagnosticar Tabla 5. Resumen de reflexiones sobre el diagnóstico Tabla 6. Términos de la jerarquía de objetivos de LEAP Tabla 7. Formato para la tabla de sostenibilidad Tabla 8. Indicadores para monitoreo y evaluación Tabla 9. Resumen de reflexiones sobre el diseño...51 Tabla 10. Resumen de reflexiones sobre el monitoreo Tabla 11. Tipos y descripciones de evaluaciones Tabla 12. Características del aprendizaje y el cumplimiento como objetivos para la evaluación Tabla 13. Resumen de reflexiones sobre la evaluación Tabla 14. Enfoques para el aprendizaje Tabla 15. Categorías de sostenibilidad Tabla 16. Ejemplo de un debate de sostenibilidad con respecto al acceso al agua potable Tabla 17. Plantilla para la tabla de sostenibilidad Tabla 18. Resumen de reflexiones sobre la transición...91 LEAP 2 a edición

7 Prólogo Bienvenidos a la 2ª edición de LEAP, o Aprendizaje a través de la Evaluación con Responsabilidad y Planificación, la forma en la que el enfoque de Visión Mundial para el diseño, monitoreo y evaluación (DME) se ha llegado a conocer. L A PRIMERA EDICIÓN DE LEAP fue publicada en el 2005, después de que el Consejo de Visión Mundial Internacional tomó la resolución de desarrollar y adoptar los estándares globales comunes para el diseño, el monitoreo y la medición del desempeño de un proyecto para las oficinas nacionales y regionales, a fin de permitir a Visión Mundial tanto el logro de las mejores prácticas como el cumplimiento con las expectativas de sus donantes. (Visión Mundial Internacional, 2004) El desarrollo de LEAP fue guiado inicialmente por el Comité Directivo de DME, con el mandato de desarrollar un marco común para el diseño, la implementación, el monitoreo y la evaluación de programas. Una revisión extensa de la literatura realizada en el 2002 fue seguida por consultas de programación a nivel mundial a lo largo del período del 2003 al 2004, las cuales incluyeron revisiones exhaustivas de los primeros borradores de LEAP. Los asuntos técnicos tratados incluyeron el patrocinio, los temas transversales, presupuestos e informes. Finalmente, la 1a edición de LEAP fue preparada, revisada y ratificada por el Comité Directivo en octubre del 2004, concluyendo así las responsabilidades del Comité. Desde el 2005, las oficinas nacionales en todo el mundo han estado realizando la introducción de LEAP, principalmente en los programas nuevos y en aquellos que se están rediseñando. Se han recolectado lecciones de las oficinas nacionales con respecto a LEAP, mientras que al mismo tiempo han continuado las tareas de investigación sobre diseño, monitoreo y evaluación. Todo esto ha sido incorporado en la 2 a edición revisada de LEAP, proporcionando información más detallada en los lugares necesarios y mayor claridad en varias áreas de interés (ver la Introducción). Además, durante ese tiempo, otros cambios importantes ocurrieron en nuestra organización. Una Oficina de Manejo de Estrategia y una estrategia en evolución permiten ahora a los programadores entender y describir mejor la contribución de Visión Mundial al alivio de la pobreza mundial. En la organización continúan habiendo cambios y nuestros conocimientos sobre la programación continúan desarrollándose. Por consiguiente, se decidió publicar ahora esta 2 a edición, modelando nuestro compromiso con el lema, aprendizaje a través de la acción. Un Grupo de Trabajo y Estrategia de LEAP existe desde julio del 2006 con el propósito de guiar la investigación y el desarrollo eficaz y en curso que apoye la implementación del proyecto de LEAP. En LEAP se definen seis componentes del manejo del ciclo de programas y proyectos: diagnóstico, diseño, monitoreo, evaluación, reflexión y transición. Estos componentes están basados en principios LEAP 2 a edición Prólogo 1

8 centrales que ayudan a mejorar la calidad del programa. El marco aclara los derechos para la toma de decisiones en la programación al definir los roles pertinentes y las responsabilidades de los distintos socios. LEAP se enfoca en los niveles de programas y proyectos de las oficinas nacionales. No está dirigido directamente al desarrollo de la estrategia en niveles nacional, regional e internacional, pero sí muestra cómo deberán vincularse los programas con la estrategia. Este documento está dirigido a cualquier miembro del personal con responsabilidades de programación. Con el tiempo, el documento se volverá a redactar, de modo que pueda ser adaptado y contextualizado eficazmente por nuestros socios de la comunidad para sostener su propio manejo de desastres, defensoría y desarrollo para abordar la pobreza e injusticias que enfrentan día a día. Grupo de Trabajo y Estrategia de LEAP, mayo del LEAP 2 a edición Prólogo

9 Reconocimientos A INFORMACIÓN en la que se basaron los primeros borradores de LEAP en L el 2003 provino de la revisión de la literatura realizada por el comité directivo original de DME, así como de sus propias experiencias en DME. Los miembros del comité proporcionaron aportes y percepciones a lo largo del desarrollo de LEAP, recolectando lecciones sobre DME de muchos programas de Visión Mundial al igual que de otras organizaciones socias tales como ActionAid, CARE International, la Unión Europea, Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA), Oxfam, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo y el Fondo de Población de las Naciones Unidas (UNFPA, por sus siglas en inglés). Agradecemos a los cientos de personas que contribuyeron al desarrollo de LEAP, incluyendo a más de 250 colegas de 64 oficinas de Visión Mundial que participaron en consultas entre el 2002 y el 2004, lo cual concluyó en la primera edición. También damos las gracias a las personas y comunidades a quienes estos colegas representan. Los socios de Visión Mundial y aquellos a quienes servimos a su lado proporcionaron el contexto, las lecciones y percepciones que ayudaron a cimentar el trabajo y a hacer que tuviera sentido y fuera importante para todos los que participan en la lucha contra la pobreza e injusticia. Muchos otros colegas, representando a programas de Visión Mundial en todo el mundo, se aseguraron de que LEAP fuera útil para su amplia aplicación en toda la gama de modelos de los programas de Visión Mundial. Aún muchos más proporcionaron orientación técnica y ánimo. Muchos asistieron a uno de los tres eventos de aprendizaje mundiales de LEAP que tuvieron lugar en Bangkok durante el 2005 y el Otros contribuyeron con sus conocimientos a través de redes regionales de calidad de programas. El Grupo de Trabajo y Estrategia de LEAP ahora proporciona dirección y supervisión general para el proyecto de LEAP e incluye a especialistas técnicos que representan a todas las regiones, los tres pilares del ministerio de Visión Mundial (Políticas y Defensoría, Desarrollo Transformador y Asuntos Humanitarios y de Emergencia), temas globales, así como también Grupos de Programas Internacionales. Aunque es imposible mencionar el nombre de todos a quienes queremos expresar nuestro agradecimiento, quisiéramos reconocer la deuda que tenemos con todos los que contribuyeron y que continúan contribuyendo a este marco en evolución, el cual se usa para mejorar la calidad de nuestros programas para la gente con quienes vivimos y trabajamos. LEAP 2 a edición Reconocimientos 3

10 Lista de siglas y abreviaturas CAE DME DMEm DT HEA IDT IMF IT IVO LEAP MD OBC ONU PDA PNUD PNUMA PMP SIDA VIH VM Costos administrativos estratégicos Diseño, monitoreo y evaluación Desarrollo de microempresas Desarrollo transformador, ver Anexo V Asuntos Humanitarios y de Emergencias Indicadores del desarrollo transformador Institución microfinanciera Indicadores de transformación Indicador verificable objetivamente Aprendizaje a través de la evaluación con responsabilidad y planificación Manejo de desastres Organizaciones basadas en la comunidad Organización de las Naciones Unidas Programa de desarrollo de área Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente Proyecto de manejo del patrocinio Síndrome de inmunodeficiencia adquirida Virus de la inmunodeficiencia humana Visión Mundial 4 LEAP 2 a edición Lista de siglas y abreviaturas

11 Introducción: Qué contiene esta 2ª edición y qué hay de nuevo? Este libro describe la razón por la que existe LEAP y qué significa. Sus capítulos sirven como una guía de campo, acompañados por recursos de programación que describen cómo implementar LEAP. Si usted está interesado en ver sólo una perspectiva general de LEAP, entonces lea los resúmenes presentados al principio de cada capítulo. C OMO UN TODO, este libro está dirigido a todo el personal que tenga responsabilidades de programación, con esto nos referimos a cualquier responsabilidad para facilitar o participar en el diagnóstico, diseño, monitoreo, implementación y evaluación de programas. Si usted es tal profesional, le recomendamos leer el documento en su totalidad. En todos los programas de Visión Mundial se usa LEAP, sin importar el enfoque, sector o la base de recursos. También hemos facilitado el uso de este documento para una referencia rápida por parte de un público secundario, en particular el personal de adquisición de recursos (tales como el personal de la oficina de apoyo que entabla relaciones con los donantes, los oficiales de subvenciones, etc.) y también los directores nacionales, los directores operativos y otro personal de la gerencia superior. Para el personal de adquisición de recursos, el texto resaltado con verde se aplica para el financiamiento de subvenciones o procesos relacionados a las subvenciones; procesos relacionados con mercadotecnia y otros procesos de recaudación de fondos. Para la gerencia principal, incluyendo a los directores nacionales y a los directores operativos, el texto resaltado con azul se refiere a la información que pudiera aplicarse a la estrategia de la oficina nacional, las referencias para la estrategia de la Confraternidad, las implicaciones de contratación de personal o presupuesto para los procesos de DME y otros materiales relevantes. Las diferencias entre la 1 a y la 2 a edición de LEAP reflejan el crecimiento y el cambio en toda Visión Mundial como organización, siendo no menos importante, la reorganización completa de la Política de Administración de DME (descrita detalladamente en el Anexo 1). LEAP 2 a edición Introducción 5

12 El marco completo de LEAP ha sido alineado con la estrategia más actualizada de la Confraternidad de Visión Mundial. Se ha simplificado el lenguaje para que los conceptos sean más claros. Algunos procesos han sido condensados, mediante la reducción de pasos para eliminar áreas en común que eran redundantes. Donde ha sido necesario, LEAP se ha alineado con literatura reciente importante. Los cambios en el lenguaje en esta edición reflejan la transformación organizativa en curso que está teniendo lugar en Visión Mundial. Ahora LEAP habla en su mayoría acerca de socios en vez de interesados, y sobre acuerdos entre socios en vez de decisiones. Tal vez sean cambios pequeños, algunas personas podrían decir que se trata sólo de semántica, pero las palabras reconocen y simbolizan el cambio de poder y las relaciones en nuestro trabajo. El Capítulo 1 abarca los puntos fundamentales de LEAP, pero también presenta respuestas a preguntas más grandes de por qué. Por qué necesitamos aprender y transformarnos como organización? Qué modelos y temas nos señalan el camino hacia las intersecciones entre la estrategia organizativa, los programas y proyectos? Las notas sobre el patrocinio originalmente incluidas en este capítulo ahora se han ampliado e incluido como el Anexo II: Proyecto de manejo del patrocinio. Específicamente nuevo en este capítulo: Los principios y estándares de LEAP han sido aclarados, y la Política de administración de DME ha sido redactada nuevamente para reflejar los cambios. Se le ha dado mayor énfasis a la integración de Políticas y Defensoría, Desarrollo Transformador y Asuntos Humanitarios y de Emergencia, sectores, temas transversales e iniciativas, y la necesidad de tratar a los programas como sistemas complejos que abordan las cuestiones y las causas de la pobreza. El capítulo también abarca: La diferencia entre un programa y un proyecto. Los componentes de LEAP. Los Capítulos del 2 al 7 todavía abarcan los componentes de diagnóstico, diseño, monitoreo, evaluación, reflexión y transición de LEAP. Al principio de cada capítulo se presentan resúmenes que proporcionan una perspectiva general rápida. Las secciones que siguen abarcan los cambios a los componentes, el estado actual, las preguntas de por qué que se hacen con más frecuencia, los lineamientos y estándares correspondientes, y los procesos a seguir para cada componente. Como se puede notar se han simplificado o combinado algunos pasos de los procesos, de modo que éstos estén mejor organizados y se eliminen las repeticiones. Específicamente: Diseño: Los pasos nuevos resumen el desarrollo de una descripción o teoría del programa, y la comunicación de esto usando marcos lógicos. Las notas adicionales abordan programas y diferentes tipos de fuentes de financiamiento. Monitoreo: La discusión de la implementación está integrada en el texto sobre monitoreo. Se dejaron un par de pasos en el proceso para eliminar la repetición con el diseño. Evaluación: En este capítulo, muchos de los cambios tienen como objetivo simplificar y aclarar la evaluación: Una tabla nueva sobre los tipos de evaluación muestra nombres formales, nombres comunes y descripciones, junto con resúmenes de qué y cuándo. La discusión de la cadena de impacto y una escalera de evaluación describen una necesidad de desarrollar, si es posible, una imagen de la evaluación con el tiempo. 6 LEAP 2 a edición Introducción

13 Una tabla nueva muestra un ejemplo de un calendario de evaluación para programas de desarrollo y emergencias de rápido inicio. Reflexión: El aprendizaje a futuro y los pasos de reflexión se incluyen ahora en los otros componentes del manejo del ciclo del programa. Sin embargo, para resaltar la importancia del aprendizaje a futuro, la reflexión se sigue considerando como un componente separado de LEAP. El aprendizaje es la meta y las técnicas o métodos de reflexión ayudan a aprender. Transición: La estrategia en evolución y la planificación para la transición se manejan en pasos del proceso a lo largo del ciclo entero de manejo del programa, empezando tan pronto como el diagnóstico y continuando a lo largo del diseño, el monitoreo y la evaluación. Sin embargo, esta edición de LEAP resalta la necesidad de enfocar la planificación de la transición agrupando todas las notas de la transición en un solo componente. Esto resalta la importancia de la planificación de la transición como una parte diferenciada de la programación, a pesar de que la planificación de la transición está insertada en todo el ciclo de manejo del programa. El Capítulo 8 explica cómo se conecta la estrategia con la programación. Los anexos se han revisado considerablemente en esta edición: Anexo I: La Política de Administración de DME ha sido reorganizada por completo. Se han retenido todos los estándares originales y se han añadido unos nuevos. Anexo II: Se ha ampliado la discusión del proyecto de manejo del patrocinio, basada en la experiencia de los dos años pasados y ahora abarca más información sobre el establecimiento del proyecto. Anexo III: Aquí se pueden encontrar mapas sumarios del proceso para programas de desarrollo y programas de emergencias de rápido inicio. Anexos IV y V: Estas notas sobre los informes y los detalles de una auditoría de operaciones aparecieron originalmente en la primera edición de LEAP. Anexo VI: Este nuevo anexo proporciona un breve vistazo de tres marcos de programación. LEAP 2 a edición Introducción 7

14 Puntos fundamentales de LEAP LEAP es el resultado de un proceso global de la Confraternidad para hacer realidad la visión de un enfoque común de DME para una programación de calidad y significa aprendizaje a través de la evaluación con responsabilidad y planificación. LEAP es un marco vivo para el aprendizaje sistemático que promueve la calidad, la responsabilidad y el profesionalismo en la programación con las comunidades. Su implementación desarrolla competencia y confianza, y conforma el aprendizaje a futuro. Nosotros, el Comité Directivo de DME de la Confraternidad, refrendamos con entusiasmo el marco y nos comprometemos a comunicar de manera generalizada sus principios y su dirección, y apoyamos su implementación total. Comité Directivo de DME, Declaración de Ratificación, Nairobi, 22 de octubre del 2004 El diseño, monitoreo y evaluación no son nuevas funciones de programación. Lo que es nuevo es la consistencia y la responsabilidad que LEAP intenta traer a estas funciones clave, basándose en conocimientos históricos y reconociendo la riqueza de la experiencia y la práctica del personal de Visión Mundial. Para algunos programas y proyectos, la implementación de LEAP requiere cambios pequeños y graduales. Para otros, LEAP exigirá un cambio fundamental en el entendimiento de la programación y en los enfoques para abordar la pobreza. Para todos los programas, LEAP ahora vincula los programas con la estrategia de la oficina nacional, la cual a su vez está alineada con la estrategia regional y global, un avance considerable para lograr la calidad en los programas y nuestros objetivos más altos (ver Capítulo 8: Más allá de LEAP). Así que, por qué es tan importante aprender? La cantidad de datos del mundo se duplica de cada tres a cinco años, lo cual significa conocimientos nuevos, maneras nuevas de hacer las cosas y tecnología nueva. Hay un refrán que dice: el conocimiento es poder. No obstante, demasiada información no nos ayuda y empieza a contribuir a 8 LEAP 2 a edición 1 - Puntos fundamentales de LEAP

15 nuestro estrés. Demasiada información amenaza nuestra habilidad de enseñarnos a nosotros mismos y para la mayoría de la gente esta situación es debilitante. (Shenk, 1997) Necesitamos aprovechar el poder de los datos y la información. Qué información necesitamos? Qué queremos aprender de ella? Cómo puede transformarse la información en conocimientos? Las investigaciones muestran que para desarrollar organizaciones en aprendizaje, deben ocurrir cambios básicos en el pensamiento y la conducta. Una organización en aprendizaje se adapta continuamente. La gente cambia de estar fragmentada, ser competitiva y reactiva, a ser sistémica, cooperativa y creativa. Esto va más allá del cambio individual para incluir compromisos para lograr cambios sociales dentro de la organización. Por cierto, este cambio mismo es una meta fundamental del modelo de programación de transformación de Visión Mundial que busca unir a la gente en esfuerzos de cooperación para abordar la pobreza e injusticia. Para seguir aprendiendo, las grandes organizaciones combinan la confianza en sí mismas con la duda razonable. Nunca debemos tener miedo de preguntar por qué, y nunca debemos hacer suposiciones si las preguntas de por qué permanecen sin respuesta. Este escepticismo genera una pregunta más, que a su vez promueve el aprendizaje. El simple hecho de que la cantidad de datos e información se multiplique tan rápidamente significa que en una organización como Visión Mundial, el personal necesita capacidades y herramientas para llevarle la delantera a la curva de aprendizaje. LEAP brinda una serie de herramientas de tal índole. Pero, cómo se une exactamente el aprendizaje con la evaluación, responsabilidad y planificación? El aprendizaje no es un proceso pasivo sino que requiere planificación y acción. Ha oído alguna vez del aprendizaje a través de la acción? Tal vez usted ha oído del término investigación de acción o investigación operativa. Este tipo de estudio puede describirse como un ciclo de planificación, acción y revisión de la acción. El ciclo es reiterativo y continúa una y otra vez. Esto es como el ciclo de manejo del programa, donde los programas pasan por ciclos de diagnóstico y diseño, monitoreo y evaluación, y luego son rediseñados basados en las lecciones aprendidas por medio de la reflexión sobre la experiencia. Los programas manejados exitosamente consisten en investigación de acción y se caracterizan por ciclos planeados de acción y reflexión. Durante un ciclo de investigación de acción, la experiencia se recicla continuamente. Las primeras experiencias y los datos se vuelven a revisar en vista de los nuevos datos, la nueva acción se planea en vista de lo que sucedió antes y todas las experiencias se revisan y evalúan de manera sistemática. Un resultado de llevar a cabo la investigación de acción es aprender a aprender. Ésta es la esencia misma de facilitar el cambio y es la esencia de LEAP. LEAP 2 a edición 1 - Puntos fundamentales de LEAP 9

16 Tabla 1. Definición de LEAP Aprendizaje Evaluación Responsabilidad Planificación El cambio en el pensamiento y la acción al reflexionar sobre información sólida acerca de experiencias en el presente y el pasado. Diagnosticar de manera sistemática y objetiva la relevancia, el desempeño y éxito, o la falta de todo ello, de programas y proyectos en curso y ya finalizados. Esto se lleva a cabo al comparar los datos disponibles, monitorear la implementación y realizar evaluaciones periódicas planeadas. Demostrar responsabilidad de proporcionar pruebas a todos los socios de que un programa o proyecto se ha llevado a cabo conforme al diseño acordado. Identificar y programar los recursos adecuados para las actividades que conduzcan lógicamente a productos, resultados y metas, trabajando con la gerencia para vincular los planes de programas y proyectos con las estrategias nacionales y regionales. La esencia de LEAP En resumen, LEAP proporciona un marco para desarrollar programas de calidad que se alineen con la estrategia y que generen buenas prácticas al ser implementados. Puntos clave para recordar: i. LEAP mejorará la calidad y eficacia de los programas y proyectos. ii. Una curva de aprendizaje pronunciada requerirá tiempo para que el personal desarrolle su competencia en LEAP. iii. Permítase tomar tiempo para aprender. La gerencia debe crear espacio y tiempo de aprendizaje dentro de los horarios de trabajo. iv. LEAP es un marco de aprendizaje con un conjunto de herramientas de aprendizaje. v. Conéctese con redes de expertos en países y regiones, y asegúrese de enterarse de cualquier evento de aprendizaje celebrado. Contribuya al cuerpo de conocimientos que se desarrolla dentro de la Confraternidad, con la experiencia y los conocimientos obtenidos al usar LEAP. Esto también requiere de tiempo y presupuesto para pensar, documentar, comunicar y otras cosas por el estilo. vi. Use el trabajo de defensoría junto con la mitigación de desastres y el desarrollo para crear programas más sostenibles que aborden tanto las causas como los síntomas de la pobreza e injusticia. vii. Tome tiempo para contextualizar los componentes al ambiente local y comunidades en las que trabaja. Es necesario desarrollar habilidades y modelos de evaluación adecuados. Con el tiempo todo esto contribuirá a una integración exitosa de LEAP dentro de Visión Mundial. viii. La Confraternidad, por medio de la Junta Directiva Internacional y los líderes principales, ha ordenado la implementación de estándares para el diseño, monitoreo y la evaluación de los programas y proyectos. LEAP reemplaza a todos los marcos y estándares de diseño, monitoreo y evaluación previamente desarrollados y usados por varias oficinas regionales y nacionales, incluyendo las oficinas de financiamiento o de apoyo: 10 LEAP 2 a edición 1 - Puntos fundamentales de LEAP

17 En todos los programas y proyectos nuevos se aplica LEAP a partir de la etapa de diagnóstico. A los programas existentes que no usan LEAP actualmente se les recomienda adoptar LEAP al principio del siguiente ciclo de manejo. Esto significa aplicar LEAP a partir de la evaluación y cuando haya un rediseño. Los marcos y estándares existentes de diseño, monitoreo y evaluación pueden usarse hasta que todos los programas hayan cambiado a LEAP. Se reconoce que la implementación de LEAP se logrará en todos los programas y proyectos sólo cuando los ciclos de programas actuales hayan concluido y cuando los sistemas financieros y de manejo de información de la Confraternidad también estén totalmente alineados con LEAP. Se han desarrollado estrategias para el desarrollo de capacidades de LEAP, y LEAP y finanzas. Se puede obtener información tanto de las estrategias como de los últimos recursos en el sitio Web de desarrollo transformador. Recursos de LEAP Los siguientes recursos de programación para guiar la implementación de LEAP se encuentran en varias etapas de desarrollo y también pueden encontrarse en el sitio Web del desarrollo transformador. 1. El Manual de herramientas complementarias de LEAP proporciona lineamientos, formatos y herramientas de revisión para aplicar el marco de LEAP a todos los casos hipotéticos de programación, a excepción de las emergencias de rápido inicio. 2. El Paquete de herramientas de LEAP para emergencias de rápido inicio aborda el contexto de programación particular de las emergencias de rápido inicio con un plazo y herramientas de LEAP específicas para la ayuda en emergencias. 3. El Paquete de herramientas de defensoría global, cuando esté disponible abordará las necesidades especiales de los defensores que trabajan en los niveles nacional, regional e internacional. (La defensoría local se abordará en el Manual de Herramientas Complementarias de LEAP). 4. Un Paquete de herramientas para lograr el alineamiento con LEAP proporciona lineamientos y listas de control frente a las cuales se pueden poner a prueba los paquetes de herramientas existentes y aquellos en curso de elaboración, y pueden alinearse con LEAP. Hay apoyo disponible del equipo de LEAP en el Centro Global para los aspectos de la administración financiera de LEAP. LEAP se aplica a todos los proyectos en programas alineados con LEAP (en otras palabras, aquellos que cuentan con un documento acordado de diseño alineado con LEAP), incluidos aquellos que son parcial o totalmente financiados por subvenciones institucionales y gubernamentales (aunque puede que la aplicación requiera un poco de adaptación debido a requisitos contractuales de donantes externos). A lo largo de este documento, se proporcionan notas sobre las subvenciones institucionales y gubernamentales para guiar al personal de programación a través de diferencias comunes que probablemente se encuentren al usar LEAP en el contexto de las subvenciones institucionales y gubernamentales. Para preguntas con respecto a donantes específicos, contacte a la oficina de apoyo correspondiente para aclaraciones adicionales. Las oficinas nacionales y las oficinas de apoyo necesitan acordar funciones y responsabilidades específicas para abordar adecuadamente los requisitos de los donantes. LEAP 2 a edición 1 - Puntos fundamentales de LEAP 11

18 Haga favor de leer este documento y de usar LEAP en el espíritu en el que fue desarrollado. Si bien LEAP articula un enfoque estándar, es claro que un modelo no encaja perfectamente en todas las situaciones. LEAP es el marco alrededor del cual el personal debe desarrollar ahora sus programas y proyectos, usando los principios y los estándares de LEAP y reflexionando en cada etapa para garantizar la calidad y la sostenibilidad a medida que Visión Mundial trabaja con socios para abordar cuestiones de pobreza e injusticia. Principios de LEAP Cinco principios informan, guían y fomentan enfoques profesionales para la práctica de la programación en Visión Mundial; éstos fueron adaptados de los principios de la American Evaluation Association (Asociación Estadounidense de Evaluación). Estos cinco principios conducen de manera lógica a un conjunto de estándares requeridos para el diseño, el monitoreo y la evaluación. En este documento, un estándar describe una conducta esperada. Dentro de la organización, el no actuar en la manera esperada se convierte en un obstáculo grave para la organización en el logro de su misión. Por lo tanto, las personas son consideradas responsables del cumplimiento de los estándares. Los estándares forman la Política de administración de DME de la organización. De los estándares se deriva un conjunto de lineamientos que a los programas se les aconseja seguir. Figura 1. Principios, estándares, lineamientos Principios Factores fundamentales de LEAP Estándares Una política de manejo que hace que LEAP funcione Lineamientos Ayudarán en la implementación de LEAP Los principios fundamentales LEAP son: 1. Investigación sistemática Un buen manejo del programa (diseño, monitoreo y evaluación) reduce el riesgo de que un programa no tenga éxito. El gerente del programa es el responsable final de asegurar que información exacta y creíble sea la base de los hallazgos, las recomendaciones y las acciones administrativas del programa. Una investigación sistemática basada en datos busca producir pruebas exactas y creíbles que permitan a los socios explorar, entender, interpretar y criticar todos los aspectos del proceso del manejo del programa y los productos del programa. 2. Aptitud La competencia y la capacidad del personal y los socios que participan en el diseño, el monitoreo y la evaluación se consideran durante el diseño del programa, y se diagnostican con regularidad durante la implementación. Un personal de programación con aptitud tiene conocimientos, habilidades, destrezas y experiencia adecuadas para completar las tareas de diseño, monitoreo y evaluación asignadas. Esto significa que las oficinas nacionales y los socios necesitan examinar cuidadosamente la cuestión de la aptitud al determinar el número y la gama de intervenciones sectoriales en un programa o proyecto específico. 12 LEAP 2 a edición 1 - Puntos fundamentales de LEAP

19 El personal competente se esfuerza continuamente por ampliar y desarrollar sus competencias. Esto significa que la organización proporciona una gama adecuada de recursos para el desarrollo profesional continuo del personal en la competencia en las áreas de diseño, monitoreo y evaluación. Se desarrollan adecuadamente herramientas y métodos prácticos y sencillos para permitir a cualquier socio del programa participar en las actividades de diseño, monitoreo y evaluación. 3. Integridad y honestidad Toda la gente que participa en el manejo del programa garantiza la honestidad y la integridad de todo el proceso administrativo. Ellos deberán negociar honestamente y con toda minuciosidad con los socios, respecto a tareas, limitaciones, alcance, costos y usos de los productos. Deberán mantener informados a los socios de todos los cambios en los planes ya acordados. Todos los participantes deben determinar y divulgar sus propios intereses y los de otros socios, en el modo de conducir y en los resultados del manejo del programa. La gente que participa en el manejo del programa no distorsiona los procedimientos, datos o hallazgos. Ellos deberán buscar la retroalimentación de los socios sobre la exactitud de los datos y los hallazgos. Ellos corrigen o refutan el uso indebido sustancial del trabajo de diseño, monitoreo y evaluación por parte de otras personas. 4. Participación El diseño, el monitoreo y la evaluación incluyen explícitamente la participación de todos los socios. Los socios incluyen, entre otros, los niños, las niñas y sus familias, las comunidades locales y sus organizaciones, los gobiernos local y nacional, las organizaciones locales basadas en la fe, negocios, el personal de la oficina nacional (de campo y de apoyo), y los donantes (entre ellos, los patrocinadores privados, las corporaciones y fundaciones, y las agencias bilaterales y multilaterales). Las actividades de diseño, monitoreo y evaluación son una oportunidad para desarrollar capacidades entre los socios del programa. El personal de programación (incluidos los evaluadores ajenos a VM) respetan la confidencialidad de la información personal divulgada por los encuestados. Ellos obtienen el consentimiento con conocimiento de causa (consentimiento informado) de los encuestados para los usos a los que se destinarán los datos. El personal de programación busca maximizar los beneficios y reducir daños innecesarios a la gente como consecuencia de informar hallazgos negativos, siempre y cuando esto no ponga en riesgo la integridad de los hallazgos. El personal de programación comunica los hallazgos de la evaluación en maneras que claramente respetan la dignidad y la seguridad de los socios. 5. Respeto de los intereses de los socios y del público El personal de programación expresa y toma en cuenta la diversidad de intereses y valores, y considera amplias suposiciones, implicaciones y los posibles efectos secundarios de cualquier cosa que se esté evaluando. Los gerentes del programa permiten a todos los socios relevantes el acceso a la información de evaluación. Ellos mantienen un equilibrio al satisfacer las distintas necesidades de evaluación de los grupos de socios, y negocian conflictos entre ellos. Ellos sirven al interés LEAP 2 a edición 1 - Puntos fundamentales de LEAP 13

20 público al considerar a la sociedad como un todo en la planificación e implementación de una evaluación, no sólo los intereses de los socios. Qué es un programa y qué es un proyecto? LEAP usa los términos proyectos y programas. En el sentido más sencillo, un programa está formado por varios proyectos. En otras palabras, los proyectos son las piezas que encajan entre sí de una manera lógica para lograr las metas del programa. Los proyectos describen los objetivos a corto plazo del trabajo de campo, mientras que un programa describe los efectos a largo plazo de un grupo de proyectos afines. Una expectativa razonable para los proyectos es que la meta será lograda dentro de las limitaciones de tiempo y presupuesto si se sigue el diseño del proyecto. En el contexto de LEAP, la máxima duración de un proyecto es de cinco años. En comparación, aunque la meta general del programa debiera ser una que pueda alcanzarse, los pasos, el tiempo y el presupuesto requeridos para lograrla probablemente no serán totalmente claros al principio. Éstos son términos comunes dentro del léxico humanitario internacional. No obstante, distintos socios usan estas palabras de diferente manera y, a menudo, de manera intercambiable. Los dos términos se definen a continuación de la manera en la que se usan en LEAP. Es importante entender estos conceptos y usar los términos adecuadamente al hablar acerca del trabajo de campo y el manejo del ciclo del programa. Tenga en cuenta que las definiciones de programa y proyecto concuerdan con la descripción de la mayoría de los programas y proyectos. Al igual que con todas las cosas, hay excepciones. Aquí se abordan algunas excepciones, pero no se han estudiado todas las excepciones y, por lo tanto, puede que haya todavía programas y proyectos que no concuerden con estas definiciones. En tales casos, se alienta a la innovación en cómo definir el trabajo. Definiciones del léxico de LEAP: Proyecto: una intervención de tiempo limitado que se lleva a cabo para cumplir con objetivos establecidos dentro de límites de costo y tiempo, y un conjunto de una o más actividades que por lo general incluye un solo sector, tema o cuestión. Puede incluir una variedad de socios [e instituciones] y puede recibir apoyo de diferentes fuentes de financiamiento, aunque a menudo recibe el apoyo de un solo donante. Programa: una intervención de tiempo limitado, que consiste en uno o más proyectos que se coordinan para lograr una meta deseada del programa. Un programa cubre varios sectores o temas, utiliza un enfoque multidisciplinario, incluye una variedad de socios [e instituciones], y puede tener el apoyo de distintas fuentes de financiamiento. (Equipo de recursos de desarrollo de Visión Mundial, 2005). La mayoría de los programas y proyectos en los tres caminos del ministerio de Visión Mundial (Desarrollo Transformador, Políticas y Defensoría, y Asuntos Humanitarios y de Emergencia) comparten características similares que aquí se resumen: 14 LEAP 2 a edición 1 - Puntos fundamentales de LEAP

21 Tabla 2. Comparación de características de proyectos y programas Alcance Marcos comunes de programación Población objetivo Proyecto Habitualmente un sector, un plazo corto, más enfocado, normalmente un país Estrategias de las oficinas global, regional y nacional Políticas y defensoría El desarrollo transformador Ciclo de manejo de desastres Acuerdos de responsabilidad, p. ej., Esfera Políticas y normas para respuestas a emergencias Definición de donantes y socios locales Temas de programación Personas y grupos específicos que participan directamente en las actividades del proyecto para abordar cuestiones específicas de la pobreza o la injusticia Programa Más de un sector, un plazo mayor, normalmente un país, pero posiblemente abarque varios países o sea global Estrategias de las oficinas global, regional y nacional Políticas y Defensoría, entre ellas, derechos humanos y otras convenciones de la ONU, instrumentos regionales y marcos nacionales legales y de políticas El desarrollo transformador Ciclo de manejo de desastres Acuerdos de responsabilidad, p. ej., Esfera Políticas y normas para respuestas a emergencias Temas de programación Todas las personas afectadas por los resultados de varios proyectos que forman el programa, las cuales podrían incluir tanto a gente que participa directamente como a gente que no participa directamente en las actividades del proyecto Financiamiento Normalmente una fuente de financiamiento Normalmente varias fuentes de financiamiento Objetivos Manejo Actividades (y aportes), productos y resultados que abordan los problemas apremiantes, las cuestiones subyacentes o las causas fundamentales de la pobreza (o los tres) Personal de VM o socios locales del proyecto Directamente responsables y sujetos a rendir cuentas de la entrega de actividades y productos; atribución La meta del proyecto y la meta del programa que abordan los problemas apremiantes, las cuestiones subyacentes o las causas fundamentales de la pobreza (o los tres) Personal de VM, socios locales y externos, p. ej. personal de la oficina de apoyo, socios internacionales de defensoría Responsables de la coordinación de los proyectos que forman el programa Los lineamientos generales determinan si algo es un programa o proyecto: Cuando se designa a un gerente y se le considera responsable de entregar actividades y productos, entonces ese gerente está manejando un proyecto. Ese gerente necesita documentos que describan la lógica de los aportes, actividades y productos, con un presupuesto para manejar estos entregables. Estos documentos incluyen un diseño, un plan de M&E, tablas de seguimiento de indicadores y un presupuesto. Un proyecto es parte de un programa. Los sistemas de información del programa y los sistemas financieros requieren que todos los proyectos estén vinculados con un programa. Un programa debe tener por lo menos un proyecto. El número de proyectos es limitado, para permitir el manejo competente del ciclo del programa, tal como es definido por la Política de Manejo de DME. El número de proyectos varía, dependiendo de la capacidad de los gerentes de programas y proyectos, y de los recursos disponibles. La experiencia sugiere que el número LEAP 2 a edición 1 - Puntos fundamentales de LEAP 15

22 de proyectos simultáneos debería mantenerse a un mínimo (por ejemplo, no más de cinco), hasta que se haya establecido la base de recursos y la aptitud de los socios. Los objetivos del proyecto necesitan contribuir solamente a los objetivos de su programa. Sin embargo, los objetivos del programa contribuyen con frecuencia a objetivos mayores (entre ellos, la estrategia de la oficina nacional), lo cual resulta, en otras palabras, en varias capas del programa. También consulte los siguientes ejemplos. Cómo encajan los proyectos en los programas La figura 2 muestra un arreglo típico de proyecto/programa para un programa de desarrollo de área (PDA): un país y un área geográfica cinco proyectos, que contribuyen a una meta común del programa tres fuentes de financiamiento separadas: financiamiento de patrocinio (fuente 1) proporciona fondos para un proyecto de manejo del patrocinio, así como para proyectos de salud y de agua; una subvención (fuente 2) financia sólo el proyecto de seguridad alimentaria, aunque hay áreas en común con los proyectos de salud y agua; el proyecto de Desarrollo de Microempresas (DMEm) con financiamiento privado (fuente 3) está dirigido a una población diferente dentro del área del programa y también a una población fuera del área del programa áreas en común entre las poblaciones objetivo para los proyectos de salud, agua y seguridad alimentaria, que comparten algunos indicadores comunes que les une de manera lógica en un programa Figura 2. Programa de desarrollo de área (PDA) Fuente de financiamiento 3 (Privada) Programa Fuente de financiamiento 1 (Patrocinio) Proyecto de IMF/DMEm Proyecto Proyecto de manejo de salud del patrocinio Proyecto Proyecto de agua de seguridad alimentaria Fuente de financiamiento 2 (Subvención) Muchos programas no encajan en este perfil típico. Lo que denominamos programa y lo que denominamos proyecto se guía por una combinación de diseño, manejo y procesos de negocio. Se requiere de innovación para aprender a cómo aplicar mejor estos conceptos adecuadamente en diferentes situaciones, mientras se continúa cumpliendo con la Política de manejo de DME y los procesos de negocio. Los siguientes son algunos ejemplos diferentes: 16 LEAP 2 a edición 1 - Puntos fundamentales de LEAP

23 1. La iniciativa de agua para el África Occidental se define como un programa, con múltiples donantes y socios. Sin embargo, este programa tiene múltiples proyectos a nivel nacional y abarca tres países diferentes: Ghana, Níger y Malí. Otra complicación en este ejemplo es que algunos proyectos son administrados por otros socios, no por Visión Mundial. 2. En Etiopía, Visión Mundial está asociándose con Save the Children y otras agencias en un programa para huérfanos con VIH y SIDA, y niños vulnerables. En este ejemplo, un proyecto de Visión Mundial es parte de un programa administrado por otra organización. 3. El programa de respuesta al tsunami de Asia fue un programa complejo de múltiples niveles manejado en cuatro países. Cada uno de los países, Indonesia, Tailandia, India y Sri Lanka, tenía su propio programa de respuesta al tsunami manejado a nivel nacional. Los cuatro programas se integraron para formar el programa de respuesta al tsunami de Asia, respaldado desde Singapur. En cada país, había programas geográficos (similares a los PDA) con proyectos sectoriales individuales. Así que la respuesta al tsunami presenta tres niveles del programa: local, nacional e internacional. A menudo éste es el caso con los programas de respuesta a emergencias, donde hay programas en ubicaciones geográficas específicas dentro de un país, cada una con proyectos sectoriales. Estos programas se integran para formar un programa nacional de respuesta a emergencias, a menudo administrados por separado en la oficina nacional. 4. Las iniciativas globales de defensoría habitualmente se definen como un programa. Un ejemplo es un programa que busca erradicar la violencia contra los niños al conseguir más compromisos de financiamiento para las intervenciones de protección infantil y mediante la promulgación de leyes y políticas protectoras. Un proyecto que contribuye a la meta de este programa tiene como objetivo aumentar la acción del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas, otros organismos de la ONU, estados miembros y el Banco Mundial con respecto a la prevención de la violencia y las intervenciones de protección infantil. 5. Visión Mundial en Jerusalén/Cisjordania/Gaza tiene un proyecto llamado Investigación participativa y defensoría con la juventud palestina, cuyo objetivo es expandir la participación de los niños y de las niñas en la defensoría y aumentar la capacidad para apoyar una serie de iniciativas de planificación de programas basada en derechos y para crear políticas. Este proyecto contribuye a la estrategia nacional de VM en Jerusalén, que funciona como el programa en este caso. Los seis componentes de LEAP LEAP describe el manejo del ciclo del programa y del proyecto a través de seis componentes básicos: diagnóstico, diseño, monitoreo, evaluación, reflexión y transición. Los detalles para cada componente, entre ellos propósito, estándares, métodos, procesos y productos, se abordan en capítulos posteriores de esta guía de campo. LEAP 2 a edición 1 - Puntos fundamentales de LEAP 17