SAQUE PROVECHO DE LA NUBE: PREPARE A LAS PERSONAS Y LOS PROCESOS PARA EL RETO ORGANIZACIONAL DE TI

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1 SAQUE PROVECHO DE LA NUBE: PREPARE A LAS PERSONAS Y LOS PROCESOS PARA EL RETO ORGANIZACIONAL DE TI Los servicios con soporte de nube son la próxima ola que transformará la manera en que las empresas aprovechan la tecnología de la información y la manera en que esta tecnología, a la vez, impulsa la próxima evolución de procesos, funciones, habilidades y estructura de las organizaciones de TI: la evolución hacia TI como servicio (ITaaS). En la actualidad, los directores de TI deben ejercer un liderazgo extraordinario para realizar la transición y liberar el nuevo valor del negocio. Howard D. Elias, presidente y director de operaciones, Infraestructura de la información y servicios de nube, EMC Corporation, y Sanjay Mirchandani, director de TI y director de operaciones, Centros mundiales de excelencia, EMC Corporation PERSPECTIVA DE EMC

2 LA TECNOLOGÍA IMPULSA EL CAMBIO Cada ola impulsora de funciones tecnológicas, junto con la sofisticación del negocio en el empleo de tecnología de la información, cambia el funcionamiento de TI. Muchos de los líderes de TI de la actualidad han experimentado varias de estas olas: PC y computación para el usuario final, sistemas empresariales listos para usar, Internet y comercio electrónico, Web 2.0, dispositivos móviles y computación en cualquier momento y en cualquier lugar. Otra ola está creciendo en la actualidad, ya que las empresas y sus organizaciones de TI desean contar con las ventajas de los servicios basados en la nube. Qué hace que el cómputo en la nube e ITaaS sea tan transformador? Entradas: hay más servicios disponibles y contratados externamente, y TI debe competir por el negocio de la empresa. TI necesita un enfoque de afuera hacia adentro y las habilidades colaborativas para mantenerlo. Procesos: la transición a servicios del negocio afecta toda la propuesta de valor de TI y todo el modelo operativo, incluidas las habilidades del personal de TI y la propia naturaleza de las soluciones de TI. Salidas: no se trata solo de cambiar la manera en que TI ofrece los servicios, sino de cambiar la manera en que el negocio utiliza dichos servicios. El negocio y TI deben ajustar las funciones junto con las expectativas. Lo que es realmente diferente es el alcance del cambio. Es la primera vez que estas tres variables (entradas, procesos y salidas de TI) han cambiado tan drásticamente en una misma instancia. Toda el área TI parece estar cambiando: desde la infraestructura convergente y automatizada, hasta a los métodos ágiles de desarrollo de aplicaciones, el acceso móvil en cualquier momento y en cualquier lugar, los retos y oportunidades de los grandes volúmenes de datos, la consumerización de dispositivos informáticos y las expectativas de los empleados. ITaaS es el marco de trabajo para unir todas las piezas de TI de manera más ágil, productiva y valiosa. TI tradicional Brindar soporte al negocio Restringir la oferta Implementar aplicaciones Proteger el perímetro Infraestructura para la estabilidad Profundidad tecnológica Centro de costos El negocio especifica El director de TI da forma a la oferta tecnológica TI como servicio Participar en el negocio Estimular la demanda Agregar servicios Proteger la propiedad intelectual Plataforma para la innovación Amplitud tecnológica y de negocios Opción de inversión de negocios El negocio se autoabastece El director de TI adopta la demanda del negocio y ofrece valor al negocio NECESIDAD DE HABILIDADES DE NUBE En los últimos meses, cada vez más empresas han reconocido los beneficios de la orientación a los servicios y el cómputo en la nube, no solo en relación con el costo, sino también con la escalabilidad y la agilidad. En una encuesta reciente sobre la adopción de la nube, el 75% de los directores de TI nombraron a la agilidad del negocio como el motivador de sus iniciativas de nube, mientras que el 56% nombró la reducción de la inversión en la infraestructura 1. La nube ofrece una plataforma mejor para la innovación y el crecimiento del negocio, una opción adecuada para satisfacer las ambiciones empresariales de la actualidad. TI no puede dejar pasar esta ola. En tanto los servicios de nube pública establecen el ritmo, la velocidad de aprovisionamiento y la facilidad de utilización de los servicios tecnológicos y la información se están convirtiendo rápidamente en aspectos básicos. La demora es un perjuicio para el negocio. ITaaS es la culminación de un progreso que comenzó hace una década. Las etapas se han denominado servicios compartidos, arquitectura orientada al servicio, aplicaciones de autoservicio y subcontratación de procesos de negocio. Las organizaciones de TI de vanguardia se han estado orientando a un modelo de servicios, pero con vaivenes y con mucho esfuerzo manual para unir las piezas. 2

3 Conceptos básicos de la nube La nube crea una plataforma sólida y ágil para configurar y administrar los recursos de TI de todas las clases, desde servidores y almacenamiento hasta información y aplicaciones, o herramientas de productividad e interfaces de usuario. Estos recursos tecnológicos están bien definidos, son modulares y se pueden conectar. Los métodos de interfaz están estandarizados y publicados. La virtualización separa los recursos de la infraestructura física, lo que permite compartir los dispositivos de manera eficiente y segura, además de permitir que las tecnologías heterogéneas funcionen en conjunto. Todos estos recursos se pueden administrar como un pool eficiente y flexible, compartido entre la empresa, sus clientes y sus partners. Un aspecto importante es que los recursos también se utilizan de manera diferente como servicios de negocios a los que las personas pueden acceder según demanda mediante el autoservicio, por lo general, por medio de una interfaz de navegador estándar. Las empresas aprovechan una mayor transparencia en los servicios que utilizan y, frecuentemente, pueden pagar en función del uso real. El enfoque de la nube maximiza las inversiones en tecnología de la empresa, ya que permite un mejor rendimiento en diversos frentes de manera simultánea: costo, capacidad de administración, acceso e integración de la información, implementación de tecnología y servicios, seguridad y continuidad del negocio, colaboración del negocio e innovación. A continuación, se mencionan dos tipos básicos de nube y dos variantes comunes: Pública: Los recursos son propiedad del proveedor y son administrados por él, pero se comparten entre los clientes. Las economías de escala pueden ser altas y los costos, bajos, pero, para el cliente, tanto la transparencia como el control también pueden ser bajos. Privada: Los recursos son propiedad de la empresa y son administrados por la empresa, pero son compartidos. La empresa tiene economías de escala, ventajas de costo y flexibilidad, transparencia y control. Híbrida: Una federación de nubes públicas y privadas, que a veces tiene una nube pública que funciona como una extensión según demanda de una nube privada. Comunitaria: Una versión de una nube pública o privada conformada por distintas empresas y exclusiva para los miembros correspondientes. La nube cambia las reglas del juego. Ahora contamos con el nivel de modularidad e integración que se necesita para configurar y suministrar servicios de manera rápida y flexible. Ahora contamos con las herramientas automatizadas para implementar, utilizar, cobrar y administrar los servicios. Ahora contamos con una plataforma para implementar ITaaS y cumplir con la promesa del negocio de optimizar tres fuentes de manera simultánea: eficiencia, agilidad y servicio. Las empresas no cuentan aún con las habilidades, la estructura organizacional ni los procesos para poder hacer realidad esta promesa. La tecnología siempre avanza más rápido que la habilidad de las empresas para adoptarla y utilizarla de maneras novedosas. Eso es lo que sucedió con todas las olas importantes de la tecnología de la información en los últimos cincuenta años. Entre los factores clave, se incluyen las habilidades para adoptar tecnologías nuevas, la imaginación de usarlos de manera innovadora y la motivación y la capacidad para el cambio. Las empresas que logren contar con dichos factores serán las primeras en redefinir las reglas de rendimiento. HACIA UNA NUEVA ORGANIZACIÓN DE TI La organización de TI del mañana, una organización de ITaaS, destinará mucho menos tiempo a la creación y el mantenimiento de los recursos tecnológicos y mucho más tiempo a la orquestación de los servicios y a permitir que el negocio los utilice de manera eficaz en sus operaciones, decisiones e innovaciones. El trabajo de TI se centrará en seis procesos: Administración de servicios: el diseño y la configuración de servicios desde afuera hacia adentro, según la manera en que el negocio pueda aprovecharlos mejor. TI desarrolla catálogos de servicios, define los niveles de servicio, permite el autoservicio y administra el rendimiento operativo y financiero de los servicios, su seguridad y su cumplimiento de normas, además de sus mejoras. Administración de proveedores: la contratación externa de servicios y la creación de relaciones mutuamente productivas con proveedores clave que están preparados para trabajar con condiciones nuevas. Si bien existe una gama amplia y cada vez mayor de servicios para elegir, por motivos de coherencia y continuidad, para los servicios principales, es probable que las empresas deseen asociarse con un grupo selecto de proveedores. Administración de la información: concentración en las decisiones de negocios y en la información y los análisis que se usan para tomarlas, incluidas la generación de información nueva, la incorporación de información de terceros y la obtención de información en tiempo real. Llevamos años discutiendo la manera de que los directores de TI pongan más énfasis en la información. Ahora que la mayor parte de la administración de tecnología tradicional y las actividades de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones están fuera del ámbito de TI, es momento de concentrarse en darle vida a la información y ponerla en funcionamiento. Arquitectura: diseño y mantenimiento de la coherencia, la flexibilidad, la seguridad y la continuidad del negocio de la plataforma de tecnología de la información. Con una plataforma ensamblada y reconfigurable, en lugar de una plataforma estática y creada para un fin específico, la arquitectura es más que nunca un punto central, una capacidad crucial del negocio. Innovación del negocio: configuración de la información y los recursos tecnológicos, y desarrollo rápido de aplicaciones de maneras nuevas para ayudar a que el negocio experimente, aprenda, defina, implemente y escale verticalmente el cambio. Si la arquitectura mantiene unidos los elementos, la innovación los estimula; por lo tanto, una empresa y su organización de TI se deben destacar en ambos. Habilitación del negocio: ayuda a las personas y las organizaciones de negocios consumir servicios de TI de manera inteligente, a ser responsables en relación con la información y los recursos tecnológicos que utilizan y, por último, a ser más productivos e imaginativos en el momento de utilizarlos. Esta es una actividad en terreno que abarca toda la empresa y requiere que TI funcione más sobre la base de pautas e influencia y menos por medio de controles directos sobre la actividad de la empresa. Un séptimo proceso ofrece las bases necesarias. Un buen manejo y control sólido de TI permite la realización expresa de la migración a servicios basados en la nube, permite que TI realice su nuevo trabajo con excelencia y que el negocio aproveche al máximo el valor de su información y sus recursos tecnológicos. El negocio y los líderes de TI en conjunto deben establecer la dirección y supervisar el progreso hacia ITaaS, lo que aclara las responsabilidades y las decisiones y garantiza el compromiso en toda la empresa. 3

4 Creación de habilidades para la nube Una institución de servicios financieros está implementando una nube privada a fin de lograr menor costo y una mayor flexibilidad en la infraestructura tecnológica. Está construyendo una plataforma para crear y ofrecer una amplia variedad de aplicaciones y servicios. Se encontró con la necesidad de contar con conocimientos técnicos y habilidades de ingeniería en múltiples dominios, además de más capacidades en cuanto a seguridad, cumplimiento de normas y control de riesgos. El liderazgo de TI se dedicó a una transformación organizacional a gran escala; comenzó con capacitación y certificación integrales en arquitectura de nube, sus componentes técnicos integrados y sus métodos de automatización y administración. Más de 700 personas han asistido a programas de capacitación, incluidos los 200 ingenieros con amplios conocimientos de la organización de TI, además de cientos de empleados y proveedores que necesitarán trabajar con TI de nuevas maneras. La institución, que se enfrentó a cuestiones demográficas de la fuerza de trabajo y escasez de habilidades técnicas prospectivas, tomó la iniciativa de anticiparse en materia de la experiencia y los conocimientos necesarios ahora y en el futuro. Algunas lecciones clave aprendidas durante el proceso: El diseño de servicios implica mucho más que la funcionalidad. Entre las variables clave, se incluyen disponibilidad, capacidad, escalabilidad, niveles de servicio, precio, seguridad y continuidad del negocio. Se necesitan nuevos enfoques para asignar fondos para la transformación de la infraestructura, además de cargos al usuario para los servicios de negocios. Se deben adaptar las relaciones con los proveedores a fin de implementar precios y contratos dinámicos. El enfoque de cascada respecto de la ejecución del proyecto no funciona para el desarrollo de los servicios. Se requieren proyectos de estilo melé, con amplias habilidades y funcionalidades transversales. Los líderes de TI de la firma consideran un futuro más orientado al mercado para TI, centrado en servicios de negocio de aprovisionamiento e intermediación, tanto dentro de la institución como con los clientes e instituciones de partners por medio de nubes comunitarias. IMPLICANCIAS: FUNCIONES Y HABILIDADES La migración a ITaaS tiene implicancias profundas para las habilidades y funciones de TI. Algunas funciones, como el responsable de servicios y el arquitecto de la nube, pueden ser nuevas. Otras, como el asesor de negocios y el administrador de proveedores, se expanden y tienen una importancia más central. No obstante, el tema principal en este aspecto, que afecta a la mayoría del personal de TI, es que las habilidades y la experiencia deben ser más amplias y más interfuncionales, a fin de abarcar más tecnologías, más componentes de servicios, más orígenes y usos de la información, y más partes del negocio. Asimismo, a medida que las funciones se vuelven más interfuncionales, se requieren, cada vez más, habilidades personales principales más sólidas. El personal de TI debe comunicarse, colaborar y establecer redes, dentro y fuera de la empresa, a fin de poner en acción los mejores conocimientos. Además, necesitan la agudeza y la confianza del negocio para participar en conversaciones sobre los servicios del negocio y su utilización. Función emergente Arquitecto de nube Ingeniero de automatización Administrador de nube Service Manager Asesor de negocios Administrador de proveedores Administrador financiero Responsabilidades Crear un puente entre los dominios tecnológicos, garantizar la coherencia del ambiente computacional y administrar la evolución de la plataforma de nube para servicios de negocios end-to-end Proporcionar integración entre las tecnologías, administración automatizada de recursos, aprovisionamiento de autoservicio y transparencia de uso en el ambiente de nube Administrar la configuración, el funcionamiento y el rendimiento de los ambientes de nube para servicios y fines de negocios específicos Administrar el diseño, la contratación, los recursos, la entrega y los niveles de servicio de una oferta en particular del catálogo de servicios tecnológicos y empresariales Permitir que una organización de negocio en particular y su administración cumpla con las necesidades relacionadas con la información y que avance en los objetivos de rendimiento e innovación mediante el consumo eficaz de los servicios basados en la nube Administrar las relaciones con proveedores externos de servicios tecnológicos y empresariales e incorporarlos según sea necesario en el proceso de administración y entrega de servicios Administrar las finanzas de contratación de servicios, la transparencia en los costos y la facturación basada en el uso de la entrega de servicios, y los presupuestos operativos y de inversión de la plataforma de nube Es posible que esta transición de las habilidades ocurra primero en aquellos que crean y operan la plataforma de nube, es decir, los arquitectos y el personal que ofrece servicios de infraestructura y, finalmente, la infraestructura como servicio. A medida que los recursos se virtualizan y su administración se integra y automatiza en una nube privada, TI debe desarrollar una profundidad técnica sin precedentes en su trabajo en la tecnología tradicional, integrar los servicios de soporte y Help Desk, e incorporar una capa de administración de servicios. Desde los arquitectos, hasta los administradores de servicios y el personal de soporte, TI necesita más personal con conocimientos generales incluso mientras mantiene su profundidad tecnológica. Con frecuencia, TI ha dependido en gran medida del compromiso profesional de los empleados para mantener actualizadas sus habilidades. Actualmente, debido al cambio de funciones, caminos profesionales y necesidades de habilidades, los líderes de TI deben tener más determinación en desarrollar y enfocar nuevas habilidades. Deben centrarse no solo en nuevas habilidades para las funciones emergentes, sino también en habilidades clave como la virtualización, donde progresan dificultades relacionadas con la escasez de oferta. IMPLICANCIAS: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La organización de TI de EMC está atravesando esta transición a funciones y habilidades de ITaaS y esto se refleja en su estructura cambiante. La organización ofrece servicios de infraestructura y soporte a 48,000 empleados en más de 80 países y en 20 idiomas. Las aplicaciones y la infraestructura también alcanzan a más de 400,000 clientes y partners. La infraestructura incluye 5 centros de datos, con más del 86% de servidores virtualizados y más de 10 PB de almacenamiento. 4 Compare los dos diagramas para seguir la evolución organizacional. En 2008, TI de EMC tenía cinco silos convencionales de arquitectura y experiencia técnica, y había logrado una virtualización del 20%. Existía comunicación y coordinación entre ellos pero solo el centro de servicios de primera línea los distribuía. El objetivo principal era mantener la tecnología disponible y operativa y los proyectos centrados en la entrega de componentes tecnológicos personalizados.

5 Organización de infraestructura de TI en silos tradicional: 2008 Diseño Arquitectura de sistemas Arquitectura de almacenamiento Arquitectura de red Arquitectura de seguridad Arquitectura de centro de datos Ingeniería y creación UNIX/Linux Windows Autenticación SAN NAS BURA Red Telecomunicaciones Perímetro Sistemas/datos Identidad Planta física Calendarización de trabajos Ejecución Soporte para sistemas Soporte para almacenamiento NOC SOC Operaciones de centro de datos Service Desk En 2012, los sistemas y el almacenamiento se integran en una arquitectura de nube privada y la migración es hacia la infraestructura como servicio. Un equipo convergente y multifuncional conforma el centro global de comando para las operaciones de servicios de TI en todos los dominios Copyright 2012 de EMC tecnología. Corporation. All rights Un reserved. equipo de administración de servicios se centra en la definición, la implementación, las finanzas y el marketing de los servicios financieros. Otros equipos multifuncionales se centran en la virtualización y la automatización de la administración de infraestructura y la implementación de servicios. El objetivo principal de la organización ha cambiado hacia garantizar los resultados deseados del negocio y el trabajo de proyectos se basa en crear y provisionar servicios. 1 TI con soporte de nube como servicio: 2012 Administración de servicios de TI Diseño Arquitectura de nube privada Arquitectura de red Arquitectura de seguridad Arquitectura de centro de datos Ingeniería y creación UNIX/Linux Windows Autenticación SAN NAS BURA Automatización Infraestructura virtual Red Telecomunicaciones Perímetro Sistemas/datos Identidad Planta física Calendarización de trabajos Ejecución Centro de comando global y operaciones de servicios de TI Service Desk Durante el proceso, EMC ha aprendido que la profundidad en las tecnologías y funciones tradicionales aún resulta esencial, pero también lo es la variedad creciente. Muchos miembros del personal contaban con algunas habilidades entre dominios; por ejemplo, más Copyright 2012 EMC Corporation. All rights reserved. del 60% tenía habilidades en sistemas operativos y almacenamiento. Sin embargo, solo el 20% tenía habilidades y experiencia en todos los dominios principales. Al principio, algunas personas consideraron que los cambios organizacionales y funcionales constituían una amenaza para sus carreras profesionales; por lo tanto, el liderazgo de TI tomó tres medidas clave para preparar a la gente para el cambio: Hablar abiertamente sobre la nube como un cambio radical para TI que abre enormes oportunidades para el negocio y para sus profesionales de TI. Fomentar la colaboración para unir los silos, incluida la ubicación conjunta de personal en una instalación nueva para facilitar la capacitación laboral. Crear incentivos para que tengan varias habilidades, con el respaldo de una amplia capacitación y certificaciones para nuevas trayectorias y familias de trabajo, incluido el arquitecto de la nube (también hay recursos disponibles para los clientes de EMC). Los líderes de TI de EMC aprovecharon la experiencia, el potencial y el deseo de los empleados de aprender y crecer. La resistencia cedió el paso al entusiasmo y el personal de TI ahora está impulsando la agenda de desarrollo de habilidades. Asimismo, durante el proceso, EMC 2 5

6 ha impulsado el aumento en la utilización de infraestructura y la disminución de costos, alrededor de más de US$100 millones en costos de centro de datos. IMPLICANCIAS: PLANIFICACIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO Es posible que la organización de los servicios de infraestructura vea un amplio cambio primero, pero los líderes de TI deben anticipar los cambios en cuanto a la necesidad de habilidades y la oferta de talentos en toda la organización de TI. En primer lugar, estos son momentos complejos para la planificación de la fuerza de trabajo. Cuando las empresas emergen de una recesión, queda personal técnico disponible, pero sus habilidades están actualizadas? Se está produciendo un cambio demográfico, a medida que la generación del boom de natalidad se jubila y empleados jóvenes aportan aptitudes tecnológicas amplias (pero generalmente incompletas) al lugar de trabajo. No obstante, los empleados con más talento se inclinan más a los proveedores que al área de TI corporativa. Además, después de las olas de restructuración y despidos, luego una recesión, muchos empleados capacitados se desempeñan como independientes o trabajan para compañías de servicios, es decir, están disponibles para trabajos temporales, pero no para contratar. Con todo este trasfondo, la organización que también atraviesa transiciones de funciones y habilidades tiene que ser más previsora y precisa en el momento de administrar la oferta de talentos para satisfacer la demanda del negocio. No se trata de completar solicitudes conocidas para conseguir personal nuevo, sino de ofrecer y desarrollar personal y habilidades que satisfagan las necesidades cambiantes. Ahora más que nunca, la oferta de talentos está en movimiento. El diagrama sugiere cómo comprender la oferta de talentos y administrarla en tres horizontes: recursos actuales para el trabajo actual, desarrollo de recursos para el trabajo en la canalización, e innovación en talento y su administración para concretar oportunidades de negocio a más largo plazo, incluida la agilidad para mantener abiertas las opciones y aprovechar las más prometedoras. F U T U R O O F E R T A Innovación de talento Nueva definición de talento, estrategia de adquisición y relaciones de empleo Crecimiento y desarrollo Refinación de recursos actuales para satisfacer la demanda de canalización Recursos actuales Asignación de recursos entre las actividades Personas, funciones, habilidades y motivación adecuados Oportunidades Estrategias a largo plazo y opciones para el crecimiento del negocio Canalización Nuevo trabajo con probabilidad medible que requiere planificación de recursos Trabajo actual Actividades e iniciativas en progreso D E M A N D A Fuente: Investigación de Concours Group P R E S E N T E Para TI, la mayoría de las funciones y las habilidades analizadas, o al menos versiones iniciales de ellas, enfrentan el trabajo en la canalización, a medida que TI realiza la transición Copyright 2012 EMC Corporation. All rights reserved. a servicios de negocios basados en nube e ITaaS. En la experiencia laboral, es posible definir la capacitación formal y las nuevas certificaciones para las funciones nuevas, y la planificación y la entrega del desarrollo deben estar en máxima actividad. Cuáles son algunas de las oportunidades a más largo plazo que se deben prever? Es posible que tengan que ver con la manera en que el negocio puede implementar los servicios basados en la nube para sus clientes y partners en el mercado. Además, es posible que se relacionen con los nuevos servicios que TI puede realizar para el negocio. Por ejemplo, si TI se convierte en un centro de experiencia de hecho en la administración de servicios y la contratación externa de servicios, puede brindar asesoraría sobre servicios de negocios no tecnológicos, o administrar tales servicios. La función del estratega de servicios de negocios que permite que el negocio utilice los servicios de manera eficaz y eficiente puede surgir desde el área de TI. 3 6

7 Sourcing Strategy La migración a servicios basados en nube vuelve a abrir las preguntas básicas sobre hacia dónde se deben orientar las capacidades y cómo trabajar con proveedores externos. Qué actividades elige realizar internamente una empresa y su organización de TI? Ya no se trata de si se deben subcontratar funciones principales en su totalidad. Tampoco existe una delineación marcada entre las funciones básicas que se deben contratar externamente y aquellas críticas del negocio y diferenciadoras que se desarrollarán internamente. Con una amplia variedad de servicios discretos disponibles, TI puede ser mucho más selectiva, modular y flexible en las funciones que contrata externamente, en cómo combina las capacidades internas y externas, y en cómo incorpora servicios externos en las innovaciones del negocio. Los proveedores tienen un papel mucho más directo en la implementación de servicios y en las operaciones del negocio. Cuando un proceso de negocio se contrata como servicio externo, la empresa del cliente depende en gran parte del personal y la capacidad tecnológica del proveedor. Por lo tanto, se requiere transparencia en las operaciones y la administración cooperativa y atenta del rendimiento del servicio del proveedor. A medida que una empresa aproveche el mercado para contar con servicios innovadores, la cantidad de relaciones con proveedores y la importancia de la administración de relaciones crecerán. La importancia de la arquitectura, los estándares, la seguridad y la continuidad del negocio aumentará, en tanto la empresa incorporará diversos servicios externos y dependerá de ellos. IMPLICANCIAS: CICLO DE VIDA DE LOS EMPLEADOS Cuando las funciones y las habilidades atraviesan una transición, existen implicancias en todo el ciclo de vida del empleo. A continuación, se mencionan algunas de las implicancias principales. Utilice esta lista como un control rápido de las prácticas de administración de empleados de su organización. Contratación: Cuál es su estrategia para incorporar nuevas habilidades y combinaciones de habilidades a la organización? Para cualquier conjunto de habilidades clave, en qué medida puede reclutar personal para contratación, establecer redes para trabajos temporales o realizar contrataciones temporales? Es posible que deba tener imaginación para saber dónde buscar y qué experiencia valorar. Además, dado que la permanencia en empleos disminuye, debe tener rapidez y efectividad al contratar personal nuevo, ya sea permanente o temporal. Desarrollo: si puede contratar habilidades nuevas y ampliar las habilidades existentes de manera externa, perfecto, pero, por lo general, esa es una solución parcial en el mejor de los casos y una obtención de talentos menos segura que el desarrollo de los empleados. Si las trayectorias profesionales son menos claras en la actualidad (y si las trayectorias profesionales del ayer no han apuntado a las habilidades del mañana), entonces centre los planes de desarrollo en las propias habilidades, en la experiencia y las habilidades que serán valiosas para la empresa y en el empleado. Ofrezca un programa centrado e incentivos para participar en él. Implementación: si el 80 al 90% del desarrollo tiene lugar en el trabajo y necesita habilidades más amplias, debe contar con un programa sólido para el trabajo en equipo multifuncional y para rotar al personal entre las diversas funciones, ya sea dentro de TI como en otras funciones del negocio. Cada decisión de desarrollo que realiza un gerente y un empleado debe considerar explícitamente el lado operativo (lo que el empleado aporta al trabajo) y el lado de desarrollo (lo que el trabajo le aporta al empleado en relación con nuevas experiencias, desarrollo de habilidades, progreso personal y contratación y retención). Administración del rendimiento: si el personal trabaja de manera más interfuncional, trabaja para más personas y proyectos y realiza contribuciones más directas al negocio mediante los servicios, la medida del rendimiento y los sistemas de recompensa deben incorporar dichas contribuciones. Reconozca a las personas por el trabajo realizado fuera de sus funciones internas y, por supuesto, por adoptar y cumplir planes de desarrollo de habilidades estrictos. Contratación y retención: los momentos de cambios organizacionales requieren mayor atención a la contratación de empleados. Esto es para aprovechar las energías y hacer un ejemplo positivo de los que desean lograr el cambio y para detectar tempranamente a los que se desvinculan porque sienten que están sufriendo un cambio no deseado. En ambos casos, los factores de éxito comienzan con una comunicación abierta sobre cuáles son los cambios organizacionales, cómo se realizarán y por qué, además hacer participar a las personas en la discusión, el diseño y la implementación del cambio. Salida: la permanencia promedio en los puestos es más corta. Al desarrollar al personal, lo hace más atractivo para el mercado. La gente que más desearía retener se desvincula de la empresa. Debe incorporarse sin problemas a la red de ex alumnos de la empresa, mediante la cual se mantienen en contacto, los utiliza como referencia, quizá los haga participar como contratistas y deja abierta la opción de volver a incorporarlos, con el beneficio de la experiencia obtenida fuera de la empresa. IMPLICANCIAS: ADMINISTRACIÓN DE TI De qué manera es posible que el equipo de liderazgo de TI evolucione? Las responsabilidades de los informes directos del director de TI pueden alinearse con los seis procesos principales que mencionamos anteriormente, es decir, administración de servicios, administración de proveedores, administración de la información, arquitectura, innovación del negocio y habilitación del negocio. Una séptima función, cada vez más común en TI en la actualidad, es el director administrativo, que es responsable de las finanzas, los recursos humanos y el otro negocio de TI. Dado que los servicios discretos pueden ser muchos y que algunos servicios utilizan otros, resulta razonable dividir la administración de servicios en el agrupamiento natural y comprobado: métodos y administración generales, infraestructura como servicio, plataforma como servicio (que incluye, por ejemplo, plataformas de escritorio virtual, dispositivos móviles y entrega de información) y software como servicio. 7 Todas estas funciones del liderazgo de TI son negocios y se orientan al cliente del negocio. Incluso las funciones más técnicas deben estar en consonancia con la manera en que el negocio necesita integrarlas, la manera en que aspira innovar y escalar verticalmente y la manera en que mejor utiliza e implementa los servicios basados en la nube.

8 Algunas de estas funciones (administración de servicios, administración de proveedores e innovación del negocio) pueden ser ocupadas mejor por líderes de otras partes del negocio (o incluso de otros tipos de negocios) si TI carece de fuerza profesional. Y qué hay acerca del director de TI? La migración a los servicios basados en la nube acelera la transición del director de TI de gerente de tecnología a estratega e innovador del negocio, además de contratista general de servicios del negocio. En su calidad de miembro del equipo ejecutivo, el director de TI debe tener amplios conocimientos del negocio y también puede asumir responsabilidades adicionales del negocio. Observamos más directores de TI liderando funciones con uso intensivo de tecnología, como operaciones bancarias u organizaciones de servicios compartidos que abarcan mucho más que servicios tecnológicos. IMPLICANCIAS: RELACIONES LABORALES Como mencionamos anteriormente, el cómputo en la nube no solo cambia la manera en que TI presta servicios, sino también la manera en que el negocio utiliza estos servicios. Esto conlleva la adaptación de las expectativas, las comunicaciones y las relaciones laborales. Todos deben olvidarse de la visión antigua de TI como una organización de soporte (trabajar según las especificaciones, hacer lo que se dice) y considerar TI como una organización de servicios, que proporciona funcionalidades flexibles y agrega nuevas formas de valor. Las personas del negocio deben tener responsabilidad más directa para la manera en que utilizan los servicios de tecnología, para ejercer sus funciones de autoservicio y para la información y los dispositivos que controlan. Es posible que necesiten perfeccionar sus habilidades en tecnología y administración de la información durante el proceso. Las unidades de negocio también deben terminar con la suposición de que son propietarios de recursos tecnológicos dedicados. Al mismo tiempo, TI debe reconciliarse con el hecho de tener que comercializar y hacer competir sus capacidades para ser el proveedor elegido para muchos servicios del negocio. ITaaS acelera algunas de las muchas tendencias analizadas en la evolución de TI. Además de responder a las necesidades del negocio, TI las anticipa con servicios flexibles. En lugar de simplemente alinearse con el negocio, TI está más integrado en él mediante los procesos de utilización de servicios, aprovisionamiento de información, innovación del negocio y habilitación del negocio. La conversación sobre TI del negocio ya no se centra en las especificaciones de las aplicaciones y la disponibilidad de tecnología, sino en decisiones, procesos y niveles de rendimiento del negocio. La habilitación del negocio comienza con el director de TI y el equipo de liderazgo de TI, quienes deben fomentar a sus colegas del negocio a incluir el modelo de servicios y medir el rendimiento y el valor de TI de manera diferente. Luego, los asesores de negocio están listos, día a día, para permitir transiciones y crear nuevos tipos de relaciones laborales. La responsabilidad de TI reside no solo en provisionar servicios en una plataforma integrada y flexible, sino también en educar y permitir que las personas y las organizaciones del negocio sean consumidores inteligentes de dichos servicios. TI y el negocio también deben hacer que la migración a la nube sea una oportunidad para rediseñar los procesos de toma de decisiones del negocio y de innovación basada en tecnología. MOMENTO DE TRANSICIÓN Su organización estará en ventaja si cuenta con experiencia en servicios compartidos, arquitectura orientada al servicio, aplicaciones de autoservicio y contratación externa. Y aún más si TI ha progresado en la consolidación y virtualización de recursos tecnológicos, ha implementado métodos de cargo al usuario transparentes y configurables, y tiene excelencia en administración y buen manejo y control de los datos. Sin embargo, incluso con esos activadores y esa experiencia laboral, surgen algunas cuestiones complejas relacionadas con la transición. Múltiples plataformas: mientras se realiza la migración a una plataforma basada en la nube para el aprovisionamiento de servicios de negocio, TI debe realizar tareas de administración en varios ambientes. El ambiente existente no virtualizado de sistemas empresariales y otras aplicaciones de negocio personalizadas no desaparecerá. Para el futuro inmediato, TI debe aprovechar tres plataformas: servicios de nube pública con sus consideraciones especiales en torno a la continuidad del negocio, la transferencia segura de los datos y la protección de la propiedad intelectual; la nube privada en la que el paquete de aplicaciones y servicios específicos del negocio, incluidos aquellos más importantes y diferenciadores, se provisionan; y el ambiente existente, en el que se incluyen la modularización gradual, la virtualización y el rediseño de aplicaciones seleccionadas como servicios. 8

9 Finanzas de TI: el precio y los fondos de TI deben someterse a una revisión. Muchos de los servicios se pagan según su uso. TI necesita transparencia en los costos, facturación basada en la utilización y flexibilidad para la determinación de precios estratégicos a fin de estimular la demanda y guiar a los consumidores hacia opciones de servicios rentables. Mientras tanto, el negocio debe tomar la visión a largo plazo en la planificación e inversión relacionadas con los servicios y su plataforma; no se logrará la transición con más o menos el 5% de la financiación, en función de los proyectos y una vez al año. Los ambientes existentes y de nube necesitan métodos de financiación independientes. Análisis de la carga de trabajo: una pregunta fundamental y pragmática es: qué aplicaciones y otras cargas de trabajo (por ejemplo, correo electrónico y espacios de trabajo de colaboración) serían adecuadas para proporcionar o empaquetar como servicios y migrar a la nube? Y qué tipo de nube? Recomendamos evaluar las cargas de trabajo que serían adecuadas mediante tres filtros : Funcional: la entrega basada en la nube mantendrá o mejorará la funcionalidad y el rendimiento y aumentará la agilidad? Económico: la entrega basada en la nube disminuirá los costos o cambiará el gasto de inversión de capital a gasto operativo? Confianza: la entrega basada en la nube mantendrá o mejorará (en una nube privada) la continuidad del negocio y la protección de datos confidenciales y necesariamente seguros y otros recursos? Habilidades de transición: si no hay personas que cuenten con todas las habilidades y la experiencia para nuevas funciones como arquitecto de nube entre dominios, entonces resulta razonable ocuparlas con pares de personas o equipos multifuncionales pequeños. Esto se puede aplicar incluso a funciones como administración de servicios en el equipo de liderazgo de TI. También pueden existir funciones adicionales durante la transición (para capacitación, cambio organizacional, control de riesgos y, quizá, campaña de marketing) a fin de alentar a los empresarios a adoptar el modelo de servicios. La transición a ITaaS es un viaje, no un proyecto. Los cambios no se realizarán todos a la vez, pero la mayoría se puede realizar con bastante rapidez (de 18 a 24 meses) y el negocio puede ver rápidamente los beneficios obtenidos durante el proceso. El éxito rápido depende de la previsión realista de los retos, un plan de trabajo coherente y flexible, y los partners con la experiencia y las habilidades complementarias que TI necesita. Qué se necesita para avanzar en relación con las personas, los procesos y la tecnología? Un plan de trabajo para colocar las piezas nuevas en su lugar (desde la tecnología y la automatización hasta los cambios en los procesos, la capacitación de personal y funciones nuevas, y la migración de cargas de trabajo específicas a sus destinos de nube) con la orientación de una estructura clara de buen manejo y control. Un viaje exitoso se basa realmente en la previsión, y su plan de trabajo documenta sus previsiones: acciones que se deben llevar a cabo; su secuencia y sus interdependencias; participantes y cómo incorporarlos; posibles obstáculos y cómo eliminarlos; y los aspectos pragmáticos del personal, la financiación, los cronogramas y los pasos a seguir. Un plan de trabajo coherente evita actividades fragmentadas y, a la vez, acelera y maximiza los beneficios relacionados con el costo, el rendimiento y la flexibilidad. El viaje no será sencillo, pero el esfuerzo vale la pena. Con un buen plan de trabajo, puede avanzar con confianza. 9 LA EVOLUCIÓN CONTINUA DE TI Con cada ola de avances tecnológicos, algunos han anticipado la obsolescencia para la organización de TI: El negocio hará todo por cuenta propia. TI se reducirá y desaparecerá. De hecho, las funciones y los retos de permitir que las empresas aprovechen la tecnología de la información no se están evaporando; solo están cambiando una vez más. La función de TI puede pronto centrarse en el agregado de servicios y la administración de la plataforma, pero aún aporta un valor especial mediante su conocimiento único del negocio y sus procesos. A medida que más servicios se contratan fuera de la empresa, la utilización de servicios es administrada por la empresa, la fuerza de trabajo se vuelve más competente en relación con los recursos tecnológicos, las funciones de administración de tecnología se consolidan y la gran organización de TI de la empresa puede reducirse, pero las funciones restantes serán más complejas y versátiles, y aportarán más valor. Mientras tanto, están emergiendo nuevas funciones y nuevas maneras de crear valor. Por ejemplo, a medida que la plataforma se automatiza, el foco de atención cambia de la administración de tecnologías al aprovisionamiento de información y la habilitación de su uso, incluido el uso de análisis. Asimismo, dado que las empresas son incitadas a innovar,

10 la plataforma permite una innovación más rápida y más colaborativa, mediante el escalamiento vertical, la integración y la operacionalización de innovaciones exitosas en tiempo récord. Se utiliza una clase distinta de TI para realizar estas dos funciones nuevas. Mencionamos que ITaaS exige un liderazgo extraordinario del director de TI y el equipo de administración de TI. Dicho liderazgo comienza haciendo que el negocio sea un caso de cambio en la manera en que la empresa aprovecha la tecnología y en las funciones y habilidades de la organización de TI. El caso se basa en una comprensión clara de los beneficios de economía y agilidad de la nube y de la evolución continua de TI como proveedor de servicios de negocio. Howard D. Elias, presidente y director de operaciones, Infraestructura de la información y servicios de nube, EMC Corporation Elias, un veterano ejecutivo de TI, tiene la responsabilidad general de establecer la estrategia e impulsar la ejecución del negocio de Infraestructura de la información y servicios de nube de EMC, incluidos EMC Global Services, e integra la comisión de gerentes de la empresa Virtual Computing Environment (VCE), formada por Cisco y EMC con inversiones de VMware y Intel. Es miembro de la oficina del presidente del consejo de administración y depende de Joe Tucci, presidente del consejo de administración, presidente y director ejecutivo de EMC. Elias trabaja en EMC desde el año 2003, después de ocupar posiciones de liderazgo ejecutivo en Hewlett-Packard, Compaq, Digital Equipment Corporation y Tandy Corporation. Elias es director de Gannett, una de las compañías de soluciones de marketing y medios de comunicación líderes de EE. UU. y también es director de National Action Council for Minorities in Engineering (NACME). Elias es un ferviente partidario de la educación de ciencias, tecnologías y matemáticas (STEM), cuya promoción y opinión ha sido publicada en Forbes, U.S. News & World Report y otras publicaciones influyentes. Elias asistió a la Universidad Tecnológica de Lawrence y a la Universidad Estatal de Wayne, donde estudió ingeniería eléctrica y ciencias informáticas Sanjay Mirchandani, director de TI y director de operaciones, centros mundiales de excelencia, EMC Corporation Sanjay Mirchandani, veterano en el sector, lidera la reconocida organización de TI de EMC para fomentar la excelencia operacional e impulsar la agilidad del negocio a fin de satisfacer las necesidades en constante evolución de la compañía y sus más de 50,000 empleados. En su calidad de director de operaciones, Mirchandani también supervisa las iniciativas de servicios compartidos, servicio al cliente e investigación y desarrollo de todo el mundo en siete centros mundiales de excelencia de EMC. Mirchandani integra el consejo de asesoría del centro para mercados emergentes de la Universidad de Northeastern y es miembro del Consejo de liderazgo para la ventaja de la información. Obtuvo su master en administración empresarial de la Universidad de Pittsburgh y la licenciatura de la universidad de Drew. Mirchandani también recibió el premio Achievement in Business de Drew y el premio Premier 100 de Computerworld. CONTÁCTENOS Para obtener más información sobre cómo los productos, los servicios y las soluciones de EMC pueden ayudar a solucionar sus retos de TI y del negocio, póngase en contacto con su representante local o con el distribuidor autorizado, o bien visítenos en (visite el sitio web de su país correspondiente). 1. Encuesta mundial a directores de TI sobre adopción de cómputo en la nube, enero de EMC 2, EMC y el logotipo de EMC son marcas registradas o marcas comerciales de EMC Corporation en los Estados Unidos y en otros países. VMware es una marca registrada o una marca comercial de VMware, Inc. en los Estados Unidos u otras jurisdicciones. Todas las demás marcas comerciales incluidas/utilizadas en este documento pertenecen a sus respectivos propietarios. Copyright 2012 EMC Corporation. Todos los derechos reservados. 2/12 Perspectiva de EMC H9613 EMC considera que la información de este documento es precisa en el momento de su publicación. La información está sujeta a cambios sin previo aviso. Dirección local de EMC EMC Argentina (Cono Sur) Tel EMC México Tel EMC Venezuela (Norte de Latinoamérica) Tel Visite el sitio web de su país correspondiente.

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