LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON CANALES DE COMERCIALIZACIÓN: INNOVACIÓN PARA SERVIR A LOS CLIENTES EN TIEMPOS DE CRISIS

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1 UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN GERENCIA DE MERCADEO LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON CANALES DE COMERCIALIZACIÓN: INNOVACIÓN PARA SERVIR A LOS CLIENTES EN TIEMPOS DE CRISIS CASO: ORACLE DE VENEZUELA, C.A. AUTOR: Yelitza Moreno Martín TUTOR: Guillermo Carrillo Caracas, 14 de Marzo de

2 Resumen El presente trabajo tiene como objetivo principal elaborar un estudio de factibilidad para adoptar un modelo de alianzas estratégicas con los canales de comercialización para empresas de software, usando como ejemplo de estudio, el caso de Oracle en Venezuela. El desarrollo de este estudio estará dividido en dos partes principales: El Análisis de Mercado, tanto para la empresa como para sus canales de comercialización, enfocado desde las cuatro P de mercadeo, donde se describe el concepto de negocio, la marca, los productos que se ofrecen, los precios iniciales establecidos para los productos, la forma de distribución (plaza) de los productos y la promoción a utilizar para crear un reconocimiento de marca a todo lo largo de la cadena de comercialización. Este plan se contempla con una segmentación del consumidor potencial, de los canales potenciales, un análisis del servicio y de la conveniencia, como factores importantes de este concepto de negocio, así como el análisis de la competencia. El Análisis Técnico describe los aspectos fundamentales que deben ser tomados en cuenta para la definición óptima de unos canales de comercialización, partiendo desde la organización de la empresa, la estandarización de las operaciones, la elaboración del plan de crecimiento, el análisis de mercadeo de la empresa, selección, entrenamiento y aporte de los canales de comercialización en el proceso de ventas. 2

3 Índice General INTRODUCCIÓN...9 CAPÍTULO EL PROBLEMA Breve Descripción de la Empresa Objeto de Estudio: Oracle Planteamiento del Problema Formulación del Problema Objetivos Objetivo General Objetivos Específicos Justificación de la Investigación...14 CAPÍTULO MARCO METODOLÓGICO Nivel de Investigación Diseño de la Investigación Población y Muestra

4 2.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos...21 CAPÍTULO MARCO TEÓRICO Concepto de Canales de Comercialización Factores que influyen en el diseño de los Canales de Comercialización Beneficios de los Canales de Comercialización Niveles de los Canales de Comercialización Criterios para la selección de los Canales de Comercialización Ventaja Competitiva de un enfoque centrado en canales Proceso gestión de canales...31 CAPÍTULO CANALES DE COMERCIALIZACION EN ORACLE Historia de Oracle Misión Visión

5 4.4. Valores Marca Productos y Servicios Precio Plaza Publicidad y Promoción...45 CAPÍTULO ANALISIS DE RESULTADOS ANALISIS DE MERCADO Punto Claves a considerar en la Investigación Tendencias del Mercado Tamaño del Mercado Proyección ANALISIS DE LA COMPETENCIA Canales de la Competencia en Venezuela ANALISIS TECNICO Diseño del Modelo de Canales de Comercialización

6 Aplicación del Modelo de Canales de Comercialización en Oracle Conclusiones Recomendaciones Bibliografía APENDICE Y/O ANEXOS ANEXO No GUIA DE ENTREVISTA A EMPLEADOS ANEXO No GUIA DE ENTREVISTA ANEXO No Resultado de Encuesta a Clientes

7 Índice de Tablas y Figuras TABLAS Tabla A. Representación por País de la Encuesta Tabla B. Representación por Industria de la Encuesta Tabla C. Representación por Tamaño de Compañía de la Encuesta Tabla D. Representación por Tipo de Profesional de la Encuesta Tabla E. Representación por Tipo de Compañía de la Encuesta Tabla F. Escala de Adopción de Tecnología Tabla G. Gasto de Capital vs. Gasto Operacional Tabla H. Cambio del Gasto Tabla I. Disminución del Gasto Tabla J. Incremento del Gasto Tabla K. Inhibidores del Gasto Tabla L. Impulsadores del Gasto Tabla M. Distribución del Gasto en Tecnología Tabla N. Distribución del Gasto en Software...65 Tabla O. Mercados Verticales en Venezuela, Software (% Crecimiento) Tabla P. Proyección del Mercado, (Ingreso $M)...69 Tabla Q. Ingreso Software Mundial por Proveedores, ($M).. 73 Tabla R. PCWorld Venezuela. Informe Especial. Canales de Distribución Ventas de Cajas o de Soluciones Integradas, Agosto Tabla S. Lista de Objetivos para la coordinación de un canal...98 FIGURAS Figura No. 1. Un Sistema del Mercadeo Directo y Un Sistema del Mercadeo con Intermediarios

8 Figura No. 2 Lawrence Ellison. CEO Oracle Figura No. 3. Logotipo de Oracle Figura No. 4. Valor de una Marca Figura No. 5. Ventas por Sector Oracle Figura No. 6. Ventajas y Desventajas del Modelo de Comercialización Directo...41 Figura No. 7. Niveles de los Canales de Comercialización Oracle Figura No. 8. Enfoque Centrado en canales Figura No. 9. Cambio del Gasto en IT Figura No. 10. Valor Mercado Total Latino América 2002 vs Figura No. 11. Total Mercado Venezuela por Industria Figura No. 12. Oracle Matriz FODA Figura No. 13. Venezuela Participación del Mercado RDBMS por Proveedor, 2004 ($M) Figura No. 14. Venezuela Participación del Mercado Aplicaciones por proveedor, 2004 ($M)...74 Figura No. 15. Fortalezas y Debilidades de los distintos Canales...81 Figura No. 16. Diagrama preguntas fundamentales para la calificación de un canal Figura No. 17. Modelo de Negocio para la Gerencia de un Canal...83 Figura No.18. Estrategia de Crecimiento de Mercado Figura No.19. Modelo de Ventas Tradicional vs. Multi-canal...91 Figura No.20. Gráfica de Cash Flow en canales Figura No.21. Modelo de Negocio para la Gerencia de un Canal Figura No. 22. Niveles de Canales de comercialización Oracle Figura No. 23. Clasificación de Canales de comercialización Oracle Figura No. 24. Modelo Aplicado Canales de comercialización para Oracle

9 INTRODUCCIÓN Hoy día, los negocios afrontan un nivel de complejidad creciente ocasionado por la globalización, por nuevas tecnologías, por las rápidas condiciones cambiantes del mercado y por la competencia que surgen cada vez en momentos más inesperados. En ciertas industrias la innovación continua se ha convertido en la vía para prosperar y crecer. Otros negocios han tenido que reinventarse totalmente con el fin de sólo subsistir, por ejemplo creando vínculos con sus principales rivales. El período que hoy las empresas viven en cierta forma, ha sido un período de alianzas, de uniones y desuniones, de consolidaciones y traspasos. Desde todo punto de vista, es una era de complejidad en los negocios. Por ser tan grande esta complejidad, la capacidad de resolver los problemas hoy y generar soluciones estandarizadas es cada vez más difícil e imposible. Por esta razón, las empresas exitosas reconocen bien el papel de las estrategias de marketing como instrumento de gestión para garantizar su sostenibilidad en el tiempo, independientemente de su tamaño y área de acción, esto con el fin de hacer frente a la complejidad en los negocios a la cual se enfrentan. La innovación se convierte en una ventaja competitiva actual; como los cambios en el mercado, en los productos ocurren tan rápido, los canales de comercialización pasan a ser la ventaja competitiva de gran significancia en el momento actual. En empresas cómo lo es Oracle, el marketing ha representado uno de los principales aspectos de éxito a lo largo de su trayectoria en el tiempo, donde 9

10 un uso adecuado y proactivo de los instrumentos de marketing han hecho realmente la diferencia. ESTRUCTURA DE LA TESIS Esta investigación propone estudiar como los canales de comercialización pueden convertirse en una ventaja competitiva en el mercado actual. En el primer Capitulo se expone cual es el problema al cual las empresas Oracle para efecto de la investigación - se enfrentan y cuales son los motivadores para tomar la iniciativa del desarrollo de sus canales de comercialización. En el segundo Capitulo se explica cual es la metodología utilizada en la investigación y entender un poco más los basamentos en el diseño de la misma, así como los análisis obtenidos de la recolección de los datos investigados. Seguidamente en el tercer Capitulo se expone todos el marco teórico sobre la cual la investigación esta desarrollada. Se explican los conceptos y clasificaciones utilizadas a lo largo de la investigación, así como la ubicación y relación de la empresa en estudio Oracle - dentro de cada concepto. Para el cuarto Capitulo se identifica la empresa en estudio en detalle. Por último en el quinto Capitulo, se realiza el estudio de mercado y tendencias del mercado para efectos de la investigación, así como se determina la factibilidad de la misma y se proyecta el tamaño de mercado potencial. Con esta información finalmente podemos diseñar un modelo de canales de comercialización adecuado a la investigación realizada que sea acorde con las necesidades actuales del mercado. 10

11 CAPÍTULO 1 EL PROBLEMA 1.1. Breve Descripción de la Empresa Objeto de Estudio: Oracle Oracle Corporation es la mayor empresa de software empresarial y la segunda empresa de software independiente del mundo. Oracle, cuyas oficinas corporativas se encuentran en Redwood Shores, California, es la primera empresa en el mundo que desarrolla y utiliza el 100% del software de la empresa habilitado para Internet en toda su línea de productos: base de datos, servidor de aplicaciones, herramientas de desarrollo, aplicaciones de gestión (ERP, CRM, SCM) y herramientas para toma de decisiones. Fundada en 1977 y con oficinas centrales en Redwood Shores, California, Oracle cuenta con más de 42,000 empleados en todo el mundo, acumula ingresos anuales de más de $9 mil millones de dólares y tiene presencia en más de 145 países en el mundo Oracle es el líder en proveer e implementar soluciones e-business globales y completas que se extienden desde la administración de las relaciones con el cliente de front office hasta las aplicaciones operativas de back office, así como la infraestructura de la plataforma. El software de Oracle permite a las empresas Hacer Más con Menos, gracias al poder y simplicidad de su tecnología basada en Internet. Las compañías pueden perfeccionar y automatizar sus aplicaciones colocando en línea cada aspecto de su negocio mercadeo, ventas, cadenas de 11

12 suministros, manufactura, servicios al cliente, contabilidad y recursos humanos. Con todas las funciones comerciales en una red global y en una base de datos global, todo el mundo está conectado y toda la información puede estar en un solo lugar, lo que permite una mejor interacción entre empleados, proveedores y clientes Planteamiento del Problema En períodos de recesión o de ajuste económico como el que presenta actualmente el mercado venezolano, la toma de decisiones y la adopción de nuevas estrategias necesitan apoyarse en una visión clara de la situación y de los objetivos de la empresa. Las acciones estratégicas pueden ser esenciales para salvar los resultados de un año malo, o bien para abrir un nicho de mercado o crear una ventaja competitiva que nadie había visto y que permita afrontar con solidez la recuperación. Actualmente, las compañías de tecnología globalmente no poseen una fuente sostenible de ventaja competitiva, debido al rápido y cambiante entorno que existe dentro de esa industria y por lo tanto están en la búsqueda constante de crear alguna forma de diferenciarse. Algunas tienen sólo momentos efímeros de superioridad temporal en sus mercados, quizás debido a alguna característica de un producto nuevo o de una campaña de mercadeo específica, pero ante las cambiantes exigencias del mercado de hoy esto no dura. Todo lleva a pensar que las empresas deben buscar la forma de diferenciarse de forma exitosa y garantizar su ventaja competitiva a lo largo del tiempo. 12

13 Las empresas en general adoptan diferentes estrategias para dirigir sus negocios y lograr de cierta forma alguna ventaja competitiva. En cada caso todos los empresarios reconocen la importancia del mercadeo y de los clientes, pero lo que marca los distintos estilos de dirección o el éxito es el grado de importancia que le dan. Una vía para encontrar una ventaja competitiva sostenible está basada en los clientes. Esta vía consiste en abarcar más clientes desarrollando los canales de ventas para conocer dónde y cómo desean los clientes hacer negocios. Consiste en cambiar el modelo de transacciones de ventas tradicionales a un modelo de canales de menor costo que permita llegar a los requerimientos de cada cliente, mejorar la retención y satisfacción del cliente, ofreciendo una manera más flexible de hacer negocios. El momento de re-pensar la forma de llegar al mercado es ahora. Las empresas exitosas han comprendido que las alianzas estratégicas y gestión de canales encierran actualmente el poder para alterar las reglas del juego del mercado Formulación del Problema Determinar los factores que inciden en el desarrollo de una alianza estratégica para la gestión de canales entre Oracle de Venezuela y sus canales de comercialización, como medio de innovación para servir a los clientes en tiempos de crisis. 13

14 1.4. Objetivos Objetivo General Desarrollar un modelo de gestión de canales para una alianza estratégica entre una empresa de tecnología con sus canales de comercialización como medio de diferenciación y ventaja competitiva dentro de la situación económica actual. (Caso: Oracle de Venezuela, C.A.) Objetivos Específicos Identificar las estrategias actuales utilizadas hacia los canales de comercialización, sus ventajas y desventajas hacia el negocio tecnológico. Identificar las necesidades del negocio que requieren de una nueva alianza estratégica con los canales de comercialización. Identificar las estrategias que debe contener el modelo de gestión de canales de comercialización por implementar. Determinar el impacto de un nuevo modelo de gestión de canales de comercialización para el negocio y para el usuario final Justificación de la Investigación Los canales de comercialización en general representan entre el 15% y el 40% del precio minorista que se paga por un producto. Por éste motivo es que día a día las empresas dan cada vez mayor importancia a mejorar el rendimiento de sus canales. El permanente surgimiento de nuevos canales brinda una excelente oportunidad a las empresas para bajar sus costos y traducirlo en un valor agregado al producto. 14

15 Oracle de Venezuela ante la situación económica del país, se ve en la necesidad de crear un nuevo modelo de comercialización con miras a lograr una mejor atención de los clientes y alcanzar una mayor presencia y cobertura en el mercado venezolano. El modelo de comercialización que se pretende definir estará basado en crear una estrategia de alianzas de ventas, que consista en evaluar la oferta de los productos y servicios Oracle con la de los socios del negocio para conjuntamente llevar a cabo el proceso de comercialización. La suma de la fuerza de ventas y de servicios de los socios de negocio permitirá ampliar la presencia de Oracle en el mercado venezolano, fortaleciendo su posición en el segmento corporativo e incrementando el alcance en las Pequeñas y Medianas Industrias PYME a toda la geografía nacional. Este modelo comercial ha probado ser exitoso en Oracle Corporation EEUU y en otras regiones como Europa y Asia. La presente investigación nos proveerá indicios sobre la factibilidad para su implementación en Venezuela. Los canales de distribución de Tecnología de Información (TI) tienen una visión cada vez más integral de la venta de TI, visión que no solo está apalancada por la presión de la demanda del mercado de soluciones integrales sino también por la rentabilidad misma del servicio. De acuerdo con un estudio de mercado de Lighting Research, exclusivo para PCWorld Venezuela 1, sobre las ventas y servicios de los canales de distribución en el país, servicios (mantenimiento y reparación, manufactura y desarrollo, 1 PCWorld Venezuela: Revista profesional dirigida a usuarios de ordenadores profesionales. 15

16 consultoría e integración de sistemas) fue la categoría de ventas de estas empresas que más crecieron durante el año De acuerdo con los resultados de la investigación, las ventas de servicio crecieron 44% en promedio el año pasado, 4 puntos porcentuales por encima del hardware cuya venta creció 40% y 10 puntos por encima del software que creció 34%. Aunque Lighting Research concluye en su investigación que los canales de distribución de tecnología de información (IT) se dedican principalmente a la venta de hardware y solo un pequeño porcentaje de sus actividades es la integración de sistemas, concluye que el margen de ganancia por SIS es prácticamente el doble del generado por la venta de cajas. Esta realidad parece haber sido apreciada por los canales de distribución en los últimos dos años. De acuerdo con Gerardo Ríos, director de Lighting Research, la complejidad de las soluciones de tecnologías de información requiere de intensa inversión en mano de obra especializada y muchas empresas terminan contratando personal fijo u outsourcing para satisfacer esta necesidad. 16

17 CAPÍTULO 2 MARCO METODOLÓGICO 2.1. Nivel de Investigación La investigación realizada es una investigación descriptiva, ya que consiste en la caracterización de un hecho como lo es el desarrollo de un modelo de gestión de canales y conocer su estructura e implicaciones para el negocio en el cual se piensa implementar caso objeto de estudio Diseño de la Investigación Para responder al problema planteado se adopta la estrategia de Investigación Documental con base en la obtención y análisis de datos provenientes de materiales impresos como reportes, tendencias de mercado, y análisis de resultados. Además se realiza una investigación de campo, la cual se explica más adelante y que consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos. La investigación se desarrolla en tres etapas: La primera consiste en el análisis de la situación, del medio, y del exterior. Se comienza con el análisis de Oracle y de sus canales de comercialización actuales. Qué está ocurriendo?, Dónde está Oracle en términos de participación de mercado?, Dónde están sus canales de comercialización?, Qué está haciendo Oracle por sus canales y que están haciendo ellos por Oracle?. Para esto se recurre a una investigación secundaria a través de reportes de tendencias económicas, de resultados históricos de Oracle, de ventas y análisis de desempeño de canales actuales. 17

18 La segunda etapa apunta hacia el interior de la empresa, y busca analizar las decisiones, los cambios, los recursos y los ritmos necesarios. El trazado de una nueva alianza estratégica. Cuáles son las estrategias de comercialización que Oracle ha usado?, Qué beneficios o ventajas ha traído esas estrategias?, Qué se está olvidando o dejando a un lado?. Para esta etapa se recurre a una investigación primaria con los gerentes y empleados de Oracle usando el método de comunicación (preguntas habladas o escritas) por medio de la técnica de encuestas de profundidad (procedimiento directo no estructurado) con gerentes medios y medios altos con el fin de entender en detalle las necesidades y decisiones que conllevan al diseño del nuevo modelo comercial. Aquí, en todo caso, está el punto de partida que permite ver con claridad hasta dónde se puede llegar con los cambios en la estrategia de gestión de canales, y qué tipo de alianzas, soluciones o espacios se deben priorizar para la realización de la nueva estrategia de comercialización. La última etapa es la de seguimiento de los hábitos del usuario. Si el cambio de modelo de comercialización tiene un efecto en las empresas, otro tanto ocurre entre los consumidores, es por ello que es importante la evaluación del concepto en ambas partes. Ellos deben también adaptarse a este cambio de modelo que altera sus expectativas, cambia su concepto de la seguridad y les impele a estudiar más detalladamente en qué invierten su dinero y su tiempo. En esta etapa se determina el impacto que tendrá el nuevo modelo de alianza estratégica en los consumidores y en su percepción hacia el producto. Qué piensan los consumidores de la empresa y de los canales de comercialización propuestos?, Qué están esperando los consumidores de los canales de comercialización?, Cómo es la opinión de los clientes en general con los competidores?. Para esta última etapa se utiliza una investigación primaria mediante la técnica de entrevista y cuestionario 18

19 utilizado como instrumento en la investigación (procedimiento indirecto estructurado) Población y Muestra La población del estudio corresponde a todos los empleados y clientes de Oracle de Venezuela, C.A. La muestra como subconjunto representativo de la población es de la siguiente forma: El muestreo para los empleados es no probabilístico / muestreo intencional, la muestra es seleccionada a juicio. La muestra es conformada por los gerentes de alto y medio alto nivel de las diferentes líneas de negocios de Oracle de Venezuela (Finanzas, Ventas, Soporte, Educación, Consultoría, y Mercadeo). El muestreo para los clientes es no probabilística / muestreo intencional, la muestra es seleccionada a juicio. La muestra es conformada por clientes claves y los más significativos en cuanto a volúmenes de ventas en los diferentes sectores del mercado Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Cualitativamente: se hacen entrevistas de ejecutivos de profundidad a cada persona de la muestra seleccionada. Esto permite obtener una información más profunda, ya que las entrevistas son individualmente a cada persona. Se fundamenta en una entrevista personal no estructurada, enfocada y orientada para tratar de dar un grado de libertad al entrevistado y descubrir los factores clave en estudio en esta investigación. En el Anexo No.1 se encuentra la guía de entrevista a Empleados (Gerentes Oracle) aplicada a la muestra. El 19

20 propósito es explorar el problema planteado en esta investigación y su percepción como miembro representativo dentro del diseño de un modelo de canal. Se realiza una Investigación Delphi (2 sesiones) conformada por los 6 ejecutivos de alto nivel perteneciente a cada línea de negocio de Oracle (Finanzas, Ventas, Soporte, Educación, Consultoría, y Mercadeo). Estos ejecutivos se seleccionan porque constituyen el comité ejecutivo dentro de Oracle, los cuales son las personas que conocen las orientaciones estrategias dentro de la empresa. La importancia del estudio radica en la comprensión del comportamiento de las variables que afectan un modelo de canales y la capacidad que puede desarrollar cada línea de negocio dentro de Oracle para adaptarse o modificar la situación actual o futura. Una forma de abarcar el problema planteado ha sido estructurar un tipo de comunicación grupal que consiste en reunir este número de ejecutivos de alto nivel dentro de Oracle, para que emitan juicios sobre el tema investigado. Estas personas son expertas dentro de su línea de negocio, afectados y/o interesados en el desarrollo de un modelo de canal, de modo tal que por su nivel de información y grado de conocimiento aportan ideas y puntos de vistas diferentes al problema en cuestión. Cuantitativamente: se harán entrevistas personales o por teléfono a clientes que permitan los resultados obtenidos ser proyectados en la investigación, en cuanto a asociaciones o relaciones que tienen los clientes con el tema de estudio. La guía de esta entrevista (Encuesta a Clientes) aplicada está contenida en el Anexo No.2. Esta investigación no tiene significancia estadística, se toma como base un tamaño muestral de 10 de los principales 20

21 clientes en ventas anuales de Oracle a ser atendidos a través de los canales (n*=10). Esta muestra se selecciona para efecto del objeto del trabajo. Se considera para efecto de la investigación que este grupo de clientes constituye una muestra representativa de la población. El total número de clientes de Oracle es de clientes (N=1.000). El cálculo del tamaño de la muestra es el siguiente: 2 n = n* = 10. = 9,90 1+ n* N Las Técnicas utilizadas para la recolección de los datos son: 1. La encuesta en sus dos modalidades (entrevista o cuestionarios) 2. Análisis documental Los Instrumentos utilizados para la recolección de datos son: 1. Guías de entrevistas 2.5. Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos Se hará una clasificación y análisis de los datos e información recolectada de acuerdo a los objetivos propuestos en la investigación. En el Capítulo 5 y el Anexo No.3, se muestra el análisis de resultados obtenidos de la investigación y las respuestas a la encuesta realizada, así como sus implicaciones dentro del diseño del modelo de canales de comercialización. 2 Orozco, Arturo. Investigación de Mercados. Concepto y Práctica. 21

22 CAPÍTULO 3 MARCO TEÓRICO 3.1. Concepto de Canales de Comercialización El Canal de distribución es un grupo de intermediarios relacionados entre sí que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales. También se le define como la ruta que sigue el producto para llegar del fabricante al consumidor, éste debe ser el adecuado para que se puedan lograr los objetivos de la empresa Factores que influyen en el diseño de los Canales de Comercialización Las características de los Clientes: Los clientes potenciales de productos de software pueden ser tanto personas naturales que actúen como consumidores finales, así como organizaciones que adquieren el bien o servicio con intenciones de consumo institucional. Se debe tener en consideración el número de clientes potenciales, su ubicación geográfica que permitirán configurar un mapa muy valioso para el estratega de mercadeo. Asimismo, los hábitos de compra y los hábitos de consumo, al igual que los hábitos de comunicación que están asociados a un producto en específico, son datos valiosos a la hora de adoptar decisiones sobre medidas que incidan en la determinación de compra y en la receptividad a los diversos métodos de ventas. 3 Pride, William y Ferrell. Marketing. Conceptos y Estrategias. 22

23 Las características de los productos: Es importante conocer el conjunto de propiedades o de atributos de cada producto. En el caso de productos de software, su característica de durabilidad y su carácter no perecedero no significa un mayor problema para el diseño del canal de distribución, pero su rápido reemplazamiento o liberación de nuevas versiones, hace que se vea cuestionado el mantenimiento de inventarios en los canales de comercialización. Las características de los intermediarios: Para diseñar los canales de distribución debe tomarse en cuenta los defectos y cualidades de los distintos tipos de intermediarios que desarrollan las actividades comerciales. Este paso a seguir corresponde a la evaluación de los comercializadores, intermediarios o distribuidores presentes en el ámbito de mercado, con la intencionalidad de identificar y seleccionar aquellos que faciliten que los bienes o servicios, lleguen al consumidor o usuario final, siempre bajo el criterio de lograr algún control sobre los mismos y en lo referente a la cobertura de mercado que se quiere atender. El identificar los comercializadores también permitirá el preestablecer toda la logística asociada a la creación de canales de distribución o al establecimiento de una red de prestación de servicios. El nivel de conocimiento debe incluir el número, tamaño y localización de estas organizaciones, así como su naturaleza jurídica y la imagen y trayectoria comercial alcanzada en el mercado, dado que su buen nombre será determinante en la selección de las mismas. Como el sentido principal de los intermediarios tiene como fundamento que éstos son un tipo de clientes que compran productos o servicios con la intencionalidad de venderlos y obtener una ganancia, ocupará un papel 23

24 relevante el estudio de las condiciones de negociación, en cuanto a volúmenes, formas de pago, logística de distribución, etc., que se determinen. Los siguientes aspectos a considerar estarán relacionados con la infraestructura comercial y logística de la que se dispone, el tipo de clientes y cobertura de mercado que atienden, la cantidad, calidad y rotación de los inventarios, así como la disponibilidad de fuerza de ventas y las estrategias de venta con que abordan los diferentes tipos de clientes. Las características de la competencia: También influyen en el diseño de los canales de distribución los medios que utilizan las firmas de la competencia. Los productores de algunas empresas necesitan competir con sus artículos en los mismos establecimientos o canales de ventas que se venden los de la competencia, o casi en los mismos. Se intenta conocer y analizar lo mejor posible a los competidores, incluso anticipando su evolución y el manejo estratégico que han proyectado para el mercado. Esta tarea inicia con la cuantificación, dimensionamiento y localización de los competidores, estableciendo la participación que tienen en el mercado, en cuanto al tipo y volumen de clientes, como en torno a su cobertura geográfica. Se buscará conocer la estructura empresarial y su capacidad productiva, al igual que las estrategias de mercadeo con que están siendo competitivos, las estrategias de venta y servicio al cliente que han venido implementando. Las características de la empresa: Los canales de distribución están también influidos por las características peculiares de la empresa: magnitud, 24

25 capacidad financiera, combinación o paquete de productos, experiencia anterior en canales y normas generales de mercadotecnia Beneficios de los Canales de Comercialización Los canales de comercialización de software proporcionan tres beneficios primordiales: lugar, tiempo y posesión. 4 Beneficio de lugar, se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor para que no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo y satisfacer así una necesidad. Las actividades de distribución le confieren al producto lo que se llama beneficio del lugar o sitio de satisfacción. Ya que si el producto se localiza cerca de los consumidores, su satisfacción total aumenta de un modo notable gracias a esto. El mercadólogo contribuye al conjunto de satisfacción ofrecida seleccionando el sitio apropiado para poner un producto a la disposición del cliente. Pero el trabajo de un mercadólogo en lo referente a la distribución, no es tan solo procurar que el producto sea fácil de localizar, sino que también se coloque en un sitio y de manera adecuada. Hay muchas funciones que deben ser realizadas al mover el producto desde el productor hasta el cliente. Cada una de esas funciones requiere financiamiento y, a menudo, conocimiento especializado y experiencia. Pocos productores tienen o los recursos o la especialización para llevar a cabo todas las funciones necesarias para llegar a entregar un producto o servicio al usuario final. La remuneración de un intermediario debería 4 Michael E. Porter. Ventaja competitiva (creación y sostenimiento de un Desempeño superior), 25

26 depender del número de funciones de mercadeo que realiza y sobre todo, de la eficiencia con que las realiza. La eficiencia de la mayoría de los sistemas de comercialización consigue mejorarse gracias a la presencia de intermediarios eficaces. Esto se ilustra en la figura No.1., la cual muestra que la presencia de un intermediario entre varios productores y consumidores reduce el número de transacciones, debido a eso se consigue reducir los costos de venta y el tiempo empleado en el mercadeo, así como la reducción de los contactos. Fuente: Yelitza Moreno Figura N 1: Un Sistema del Mercadeo Directo y Un Sistema del Mercadeo con Intermediarios La existencia de un intermediario está justificada tan sólo en la medida en que realiza funciones de comercialización que otros no pueden o no quieren realizar, o cuando desempeña las funciones de mercadeo más eficientemente que el productor y/u otros intermediarios alternativos. 26

27 Beneficio de tiempo, este consiste en llevar un producto al consumidor en el momento más adecuado. Este no se deriva solo de acortar las distancias, ya que los bienes y servicios deben de estar a la disposición del cliente también en el momento adecuado. Ya que las necesidades de los consumidores, son a menudo fugases y lo que pueden desear en este momento, no lo buscarán el siguiente mes o el año próximo. Por consiguiente el éxito esta en que los productos estén a disposición del cliente en el momento en que lo desea. Beneficio de posesión, es el valor final que se crea cuando el consumidor compra el producto. Por consiguiente, la decisión sobre los tipos de beneficios de tiempo lugar y posesión que deben de ser incluidos en una mezcla de mercadotecnia, depende de una comprensión correcta de las necesidades y deseos de los consumidores. Además es importante hacer notar que los servicios son necesarios situarlos en forma adecuada para que los consumidores los tengan a su disposición cuando los requieran. Para que los productos gocen de estas características y se produzca la compra, hay muchos mercadólogos que se basan en el servicio de los intermediarios hasta mayoristas, minoristas, agentes, etc. Cada uno constituye lo que se llama niveles del canal de distribución Niveles de los Canales de Comercialización Existen tres tipos de canales 5 : 5 Michael E. Porter. Ventaja competitiva (creación y sostenimiento de un Desempeño superior), 27

28 Canal de distribución de bienes de consumo. Es hacer llegar los productos perecederos por diversos canales de distribución hacia las manos de los consumidores de manera fácil y rápida. Canal de distribución de los bienes industriales. Es cuando se dispone de diversos canales para llegar a las organizaciones que incorporan los productos a su proceso de manufactura u operaciones. Canal de distribución de servicios. La naturaleza de los servicios da origen a necesidades especiales en su distribución, ya sea que es prestado por el productor o por los propios canales de distribución. Cada empresa tendrá que identificar alternativas para llegar a sus mercados meta, que van desde la venta directa hasta el uso de canales con uno o más niveles de intermediarios en el canal de venta. Los niveles de canales existentes son: 1. Productor - Usuarios: Representa a la distribución directa, entrada de ingresos más alta. Este es el canal más usual para los productos de uso industrial ya que es el más corto y el más directo; utiliza representantes de ventas de la propia fábrica. 2. Productor - Distribuidores - Usuario: En este caso los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones desempeñan las funciones de fuerza de ventas de los fabricantes. El Productor vende sus productos a un distribuidor para que éstos lleguen a los usuarios de forma más rápida. 28

29 3. Productor Distribuidores Agentes - Usuarios: Este nivel es utilizado en fábricas que no tienen departamento de ventas o no desean tenerlo y tienen que buscar un agente que ayude a colocar su producto en el mercado, distribuirlo y hacer los contactos para que sea expuesto y llegue a manos del consumidor. En este canal la función del agente es facilitar las ventas de los productos y la función del distribuidor es almacenar los productos hasta que son requeridos por el usuario industrial Criterios para la selección de los Canales de Comercialización Las decisiones sobre distribución deben ser tomadas con base en los objetivos y estrategias de mercadotecnia general de la empresa. La mayoría de estas decisiones las toman los productores de artículos quienes se guían por tres criterios siguientes: La cobertura del mercado: En la selección del canal es importante considerar el tamaño y el valor del mercado potencial que se desea abastecer. Como ya se mencionó los intermediarios reducen la cantidad de transacciones que se necesita hacer para entrar en contacto con un mercado de determinado tamaño, pero es necesario tomar en cuenta las consecuencias de este hecho. Control: Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es decir, es el control del producto. Cuando el producto sale de las manos del productor, el control del mismo pasa a ser responsabilidad del comprador. La 29

30 selección adecuada de un canal de distribución garantizará un mayor control del producto hasta que llegue al Usuario final. Costos: La mayoría de los consumidores piensa que cuando más corto sea al canal, menor será el costo de distribución y por lo tanto menor el precio que se deban pagar. Sin embargo, puede darse el caso que los intermediarios sean especialistas y que realizan esta función de un modo más eficaz de lo que haría un productor; por tanto, los costos de distribución son generalmente más bajos cuando se utilizan intermediarios en el canal de distribución. De lo anterior se puede deducir que el utilizar un canal de distribución más corto da un resultado generalmente de una cobertura de mercado muy limitada, un control de los productos más alto y unos costos mas elevados; por el contrario, un canal más largo da por resultado una cobertura más amplia, un menor control del producto y costos bajos. Las asociaciones con los canales de comercialización son quizá las alianzas de mercadeo más conocidas. De hecho, las empresas hoy día se concentran en el desarrollo y gestión de los canales de comercialización para traducirlo en un valor agregado al producto Ventaja Competitiva de un enfoque centrado en canales La diferenciación de los productos que en algún momento pudo ser la ventaja competitiva en el mercado, se está perdiendo rápidamente en la actualidad. La importancia decreciente de la diferenciación basada en productos como 30

31 origen principal de la ventaja competitiva puede atribuirse a dos factores principales: 1. La Globalización de la Competencia. En cualquier negocio, la forma de interactuar se ha tornado más competitiva. Se requiere que se mantenga una constante atención de lo que sucede con el producto a escala mundial. Esto es prácticamente imposible por muchos recursos que la empresa posea. Las separaciones geográficas y físicas han desaparecido. La información llega a todas partes lo que hace las imitaciones de productos innovadores sean posibles. La facilidad de acceso global constituye a la vez una oportunidad y una fuente de posible competencia. 2. Evolución tecnológica veloz. El cambio tecnológico significa que los productos requieren mejoras continuas para simplemente sobrevivir. Lo que se traduce en que el ciclo de vida de los productos se van acortando constantemente. La pérdida de diferenciación entre productos tiene implicaciones para el cómo, el dónde y el porqué la gente los compra. Por esta razón resulta ser que el proceso de gestión y control de los canales ahora juega un papel de mayor importancia dentro de la mezcla de mercadeo Proceso gestión de canales La gestión de canales es algo más que distribución o logística, es una manera de formar nuevas conexiones con los clientes a fin de explotar nuevas oportunidades comerciales. Un canal es la clave del modo como interactúan los clientes y el negocio. Es la ruta del negocio hacia su cliente. Cuando se piensa en canales, se debe pensar en estrategia: la gestión eficaz de canales 31

32 ofrece oportunidad de reinventar el negocio y hasta la industria de la cual forma parte. La gestión de canales, es una manera estratégica de llegar a los clientes y atenderlos, estén donde estén y por los medios que a ellos les agraden. Se trata de identificar a los clientes más importantes para el negocio. Se trata del modo de consumar la relación con los clientes, del modo de comunicarse con ellos. Del modo de crear y captar valor del producto después de la venta inicial. El resultado final de una buena gestión de canales es algo que conviene al negocio, cualquiera que ésta sea. La buena gestión de canales mejora el servicio al cliente. Le ofrece al consumidor una selección más amplia. Genera respuestas creativas a sus necesidades y aspiraciones. Los problemas de gestión de canales que se pueden presentar son: Deterioro en las relaciones con el canal o conflictos entre canales Participación decreciente Incapacidad de crecer Costos crecientes promedios del canal Reducción de márgenes relativos Satisfacción decreciente del cliente final Cambio importante en la participación de un canal determinado El proceso de gestión de canales como un todo comprende los siguientes cinco pasos básicos: 6 1. Comprender los segmentos y las necesidades de los clientes. El elemento clave para una eficaz gestión de canales es entender 6 Wheeler, S, y Hirsh, E. Los Canales de Distribución. 32

33 claramente dónde se agrega valor para el cliente en la cadena de abastecimiento. Es identificar a los clientes finales y reunir información sobre la relación actual y posible con ellos. 2. Formular nuevos conceptos de canal para captar valor tanto del cliente como del ciclo de vida del producto. Un conocimiento profundo de los clientes facilita el desarrollo de segmentos de a uno. Los canales son un medio para individualizar el servicio masivo. 3. Hacer pruebas piloto para refinar la economía y el posicionamiento competitivo de los conceptos relacionados con los canales: estructuras, servicios y sistemas de operación. Pruebas piloto permiten minimizar el riesgo y refinar los conceptos antes de hacerlos extensivos. 4. Extender los conceptos rápidamente por diferentes segmentos y territorios geográficos. Una vez refinada la oferta del canal, la velocidad resulta esencial. Al abrir un nuevo canal, una empresa puede transformar el mercado si se adelanta a los competidores. 5. Estudiar los resultados y adaptar el canal. Esto permite estar atento a lo que el cliente requiere y modificar la oferta de servicios de los canales conforme a tales requisitos. La gestión de canales es un proceso continuo. En la mayoría de los sectores, los canales indirectos son los responsables de un porcentaje de ingresos cada vez mayor. En un canal indirecto, las redes de partners de canal, con distribuidores, revendedores y otros, se reconocen como relaciones estratégicas que deben gestionarse eficazmente. 33

34 CAPÍTULO 4 CANALES DE COMERCIALIZACION EN ORACLE 4.1. Historia de Oracle Hace casi treinta años, Larry Ellison vio una oportunidad omitida por otras empresas cuando encontró por casualidad una descripción de un prototipo para una base de datos relacionada y descubrió que ninguna empresa había comenzado la comercialización de esta tecnología. Ellison y sus cofundadores, Bod Miner y Ed Oates, comprendieron que allí estaba el potencial del enorme negocio en el modelo de base de datos relacionada. Hoy Oracle (Nasdaq: ORCL) es todavía el líder de esa tecnología. La tecnología de Oracle puede ser encontrada en cada industria en el mundo entero. Oracle es la primera empresa de software en desarrollar y desplegar el 100 por ciento del software de la empresa por Internet a través de su cadena de producción entera: la base de datos, aplicaciones de gestión, y el desarrollo de aplicación e instrumentos de apoyo a la decisión. Fuente: Figura N 2: Lawrence Ellison. CEO Oracle 34

35 4.2. Misión Oracle es una empresa dedicada a comercializar productos de Software en el área de soluciones de negocio y tecnología, así como a proporcionar los servicios de Consultoría, Soporte, Educación, que satisfagan ampliamente los requerimientos de manejo y explotación óptima de la información, que permitan a sus procesos convertirse en estándares de su mercado y lo coloquen en el primer lugar entre las Compañías de la Industria del Software Visión Ser la empresa líder mundial en la comercialización de productos de Software en el área de soluciones de negocio y tecnología Valores Integridad, respeto mutuo, trabajo en equipo, comunicación, innovación, satisfacción del cliente, calidad, justicia, cumplimiento y ética en los negocios Marca La marca no es sólo un nombre y un símbolo, ya que, actualmente, se ha convertido en una herramienta estratégica dentro del entorno económico actual. Esto se debe, en gran medida, a que se está pasando desde la simple comercialización de productos hacia la necesidad de comunicación empresarial y, dentro ésta, el paso desde la transmisión de los aspectos 35

36 materiales del producto al énfasis en sus aspectos inmateriales y emocionales en el proceso de venta directa o indirecta a través de los canales de distribución. Cada vez los productos que comercializan los canales de distribución de tecnología, se parecen más entre sí y es más difícil para los consumidores distinguir sus atributos. Para Oracle la marca es, además del principal identificador del producto, un aval que lo garantiza situándolo en un plano superior, al construir una verdadera identidad con los consumidores. Se puede decir que la marca Oracle se forma por la unión de dos factores: La identidad corporativa y la imagen corporativa. El diseño de la identidad corporativa de Oracle quedó plasmado en un logosímbolo (logotipo) como se observa en la figura No.3. El logotipo o nombre es quizá lo más importante porque, al final, es por lo que la empresa es reconocida y diferenciada. Fuente: Oracle globalxchange Web site Figura N 3: Logotipo de Oracle Por lo que se refiere a la imagen de marca, es el valor perceptivo que el público tiene de la marca y se forma como resultado acumulativo de todos los mensajes que emite la empresa. Para conseguir una imagen positiva es fundamental que todos los mensajes emitidos a través de Oracle o de los canales de comercialización que se usen estén controlados, sean coherentes 36

37 entre sí, y comuniquen una idea de empresa previamente formulada en función de sus objetivos estratégicos. En la figura No.4 se observa las ventajas o beneficios que el darle valor a una marca trae consigo: 1. Una lealtad de consumidor superior. La gente prefiere, busca y compra con mayor frecuencia las marcas de alto valor. 2. Los mercadotecnistas y los detallistas utilizan el valor de una marca para obtener mayores márgenes y utilidades, ya que los consumidores pagan más, trabajan más y/o viajan más lejos para adquirir marcas de alto valor. Los administradores de marcas con alto valor, dependen menos de promociones donde sacrifiquen precio o posición en el punto de venta. 3. Las compañías pueden utilizar el valor de su marca como una plataforma de crecimiento vía la extensión de la marca o bien la expansión de la misma a través de franquicias. 4. Los mercadotecnistas utilizan el valor de su marca como un impulso a lo largo de sus canales de distribución. 5. Compañías que tienen alto valor en sus marcas, incrementan su elasticidad. Responden con mayor eficiencia a los ataques o bien se pueden recuperar más rápido cuando situaciones adversas se presentan. 6. Definitivamente el tener valor en las marcas representa una ventaja 37

38 competitiva porque funciona como una barrera para la entrada en una categoría específica de un producto de competencia. Reconocimiento del Nombre Lealtad a la Marca Calidad Percibida Asociaciones con otros Productos Otros Activos de la Marca Valor de una Marca Valor Valor para para los los Clientes Clientes Confianza Confianza en en la la decisión decisión de de compra compra Satisfacción Satisfacción Ayuda Ayuda a a indentificar indentificar productos productos Fuente: Profesor UNIMET Reinaldo Páez Figura N 4: Valor de una Marca Valor Valor para para la Empresa la Firma Firma Efectividad Efectividad y y eficiencia eficiencia de de los los programas programas de de mercadeo mercadeo Lealtad Lealtad a a la la marca marca Mejores Mejores precios precios / márgenes / márgenes Apalancamiento Apalancamiento con con otros otros productos productos Ventaja Ventaja competitiva competitiva Oracle es una marca de alto valor por tanto posee la ventaja que tendrá mayor atención, cooperación y apoyo dentro de los productos/servicios ofrecidos por los canales de comercialización, lo que se traduce en una oportunidad importante para implementar y desarrollar estos canales Productos y Servicios Desde 1977, Oracle ha proporcionado la tecnología, aplicaciones, y servicios que otorgan a las empresas la información más actualizada y exacta posible. 38

39 Oracle sabe que la información correcta conduce a decisiones buenas y decisiones buenas conducen a negocios acertados. Las categorías que ofrece Oracle son: Oracle Base de Datos (Database): La Base de datos Oracle 10g es la primera base de datos de la industria diseñada para la informática de redes. La acción de poner el precio a un bajo nivel de base profesional hace de Oracle la mejor opción para empresas grandes y pequeño a negocios de tamaño mediano igualmente. Oracle Aplicaciones (Applications): Las aplicaciones de Oracle automatizan, aerodinamizan y simplifican todos los procesos de negocio y ponen toda la información de negocio en un sólo lugar - entonces su empresa puede compartir datos de alta calidad, constantes en tiempo real. Oracle Manejador de Empresa (Enterprise Manager): Es un único e integrado producto, para supervisar y manejar la infraestructura de software de Oracle, así como sus aplicaciones y servicios de negocio en diversas infraestructura tecnológica de tecnología de información (IT). Oracle Instrumentadores (Middleware): La Fusión de Oracle Middleware es una familia de productos con base en estándares, probados por cliente incluyendo el Servidor de Aplicaciones de Oracle e instrumentos relacionados y opciones, Oracle Collaboration Suite, y Oracle Data Hubs. Oracle proporciona una variedad de servicios que atraviesan el ciclo de vida de la solución completa. Oracle ofrece consultoría, financiamiento, outsourcing, soporte o educación, proporcionado por los expertos en Oracle. 39