DIFERENCIAS FUNDAMENTALES ENTRE LOS BIENES Y LOS SERVICIOS

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1 DIFERENCIAS FUNDAMENTALES ENTRE LOS BIENES Y LOS SERVICIOS LA INTANGIBILIDAD. De entre las cuatro características que distinguen a los bienes de los servicios, la intangibilidad representa la fuente básica que da origen a las otras tres. Los servicios son actuaciones, hechos y esfuerzos. Por ello, no podemos ver, sentir, gustar ni tocar los servicios tal como hacemos con los bienes. Por ejemplo, compare la diferencia que hay entre comprar una entrada para el cine y adquirir un par de zapatos. Los zapatos son bienes tangibles, por ello usted podrá evaluarlos objetivamente antes de comprarlos. Podrá tomar los zapatos, sentir la calidad de los materiales con los que han sido fabricados, ver su estilo y color específicos y, de hecho, calzárselos y sentir cómo le quedan. Cuando los ha comprado, los llevará a casa y será dueño y señor de un objeto tangible. Por otro lado, cuando un consumidor compra una entrada para el cine, adquiere una experiencia. Como la experiencia de la película es intangible, la evaluará subjetivamente. Por ejemplo, los consumidores de servicios, antes de hacer su compra, deben recurrir a la fuente de información constituida por los juicios de otros que ya han experimentado el servicio. Como la información proporcionada por otros está basada en su propia serie de expectativas y percepciones, las opiniones en cuanto al valor de la experiencia serán diferentes. Debido a que los servicios son intangibles, su marketing plantea una serie de retos que normalmente no enfrentamos en el marketing de los bienes tangibles. Estos retos incluyen, en concreto, la falta de inventarios de servicios, la carencia de protección para patentes, los problemas que implica comunicar y mostrar los atributos del servicio en el mercado al que van dirigidos y los retos especiales de ponerles precio. Las secciones siguientes abordan muchos de estos retos y presentan posibles soluciones para reducir sus efectos. PROBLEMAS DE MARKETING OCASIONADOS POR LA INTANGIBILIDAD La imposibilidad de almacenarlos Como los servicios son intangibles no es posible llevar inventarios de ellos. Por esta razón, no podemos almacenar cantidades de servicios previendo que vendrán periodos de gran demanda. Por ejemplo, los médicos no pueden producir exámenes físicos y almacenarlos para usarlos más adelante. Por lo tanto, los clientes normalmente tendrán que esperar para obtener los servicios que desean; además, la cantidad de servicios que los prestadores sean capaces de producir limitará la cantidad que pueden vender. El fondo del asunto es que la imposibilidad de llevar un inventario se traduce en problemas permanentes relacionados con la oferta y la demanda. De hecho, la ausencia de inventarios de servicios plantea tantos retos a los mercadólogos que éstos se han ganado su nombre: perecederos. La falta de protección de patentes La intangibilidad de los servicios hace que sea imposible patentarlos. Qué podríamos patentar? El trabajo y el esfuerzo humanos no están protegidos por las leyes. En ocasiones, las empresas anuncian que sus procesos están patentados, pero la realidad es que la protección se refiere a la maquinaria tangible y no al proceso mismo. Un problema que nace de la falta de protección de patentes es que no resulta nada difícil copiar los servicios nuevos ni los existentes. Por ello, una empresa tiene enorme dificultad para conservar, durante plazos largos, la ventaja de sus servicios que la diferencian de los competidores atentos. La dificultad para exhibir o comunicar los servicios

2 La promoción de los servicios plantea, al mercadólogo de servicios, otro conjunto más de retos especiales. La raíz del reto es: Cómo conseguir que los clientes adviertan un producto si no pueden verlo? Por ejemplo, piense en la industria de los seguros. Los seguros son un producto muy complicado para muchas personas. Como clientes, no es posible verlos o probarlos antes de comprarlos y muchos no los entendemos. Nos parece que un seguro cuesta muchísimo dinero y que los beneficios de la compra no se concretarán sino hasta el futuro, si es que llegan a obtenerse. De hecho, se supone que si no lo usamos, hemos de consideramos afortunados. Por qué habría de sentirse afortunado el cliente que gasta miles de pesos al año en algo que jamás usará? Por lo tanto, la tarea de explicar los méritos del producto a los consumidores es todo un reto debido a que éste es intangible. La dificultad para poner precio a los servicios Los precios de los productos, normalmente, se basan en el costo más algo. Es decir, el fabricante calcula el costo que implica fabricar un producto y eleva esa cifra sumándole determinada cantidad. El reto de poner un precio a los servicios es que los bienes vendidos no tienen costo! El costo básico de la producción de un servicio es el trabajo. Por ejemplo, digamos que usted es muy competente en el campo de las matemáticas. Un estudiante, que está batallando con sus tareas de matemáticas, advierte que usted es un experto en ese campo y quiere contratarlo como tutor. Cuánto le cobraría por hora? Qué costos implicaría? POSIBLES SOLUCIONES PARA PROBLEMAS DE LA INTANGIBILIDAD El uso de pistas tangibles Debido a la ausencia de propiedades tangibles, no evaluamos los servicios de la misma manera que lo hacemos con los bienes. En muchos casos, los consumidores se fijan en las pruebas materiales o las pistas tangibles que hay en tomo a los servicios y que les ayudan a evaluarlos. Las pistas tangibles incluirían pruebas como la calidad de los muebles en el bufete de un abogado, el aspecto del personal en un banco y la calidad del papel de una póliza de seguro. Con frecuencia, la publicidad de los servicios usa las pistas tangibles. Como dijimos, porque son intangibles, las empresas muchas veces tienen dificultad para comunicar eficazmente a los consumidores lo que ofrecen sus servicios. Volviendo al ejemplo de los seguros, el mayor reto de una compañía de seguros es informar a los consumidores, en un comercial de televisión de 30 segundos, qué ofrece esa compañía y en qué se diferencia de las demás. Muchas empresas de servicios optan por la estrategia de usar alguna forma de pistas tangibles en su publicidad. Su respuesta al reto fue presentar pistas tangibles que el público pudiera entender con facilidad y que estuvieran relacionadas, directamente, con el paquete de beneficios que proporcionan los servicios. El uso de fuentes personales de información Como los consumidores de servicios no tienen una forma objetiva de evaluar los servicios, con frecuencia recurren a las evaluaciones subjetivas que les proporcionan sus amigos, familiares y distintos líderes de opinión. Por ejemplo, cuando los consumidores llegan a vivir a una población y buscan un médico familiar, piden a sus compañeros de trabajo y vecinos que les recomienden uno. Por consiguiente, cuando se trata de comprar servicios, las fuentes personales de información resultan más importantes para los consumidores que las fuentes no personales, como los medios masivos (por ejemplo, televisión, radio, páginas amarillas, etcétera).

3 Las fuentes personales de información son las que se transmiten de boca en boca. Una estrategia muy usada para estimular la publicidad de boca en boca es ofrecer incentivos a los clientes existentes para que le hablen a sus amigos de lo que vende una empresa. Los complejos de departamentos muchas veces usan el incentivo de un mes de alquiler gratis para alentar a los inquilinos a que convenzan a sus amigos de arrendar las unidades vacías. Las empresas de servicios a veces simulan una comunicación personal cuando usan los medios masivos. La publicidad masiva que presenta testimonios de los clientes simula la publicidad de boca en boca y suele ser muy efectiva. Algunos ejemplos serían los anuncios de hospitales que presentan a personas que han sido sometidas a una cirugía mayor y que ahora llevan vidas felices y normales, y las compañías de seguros que presentan a víctimas de huracanes, incendios, y terremotos y que están satisfechas con la protección que les brindó su seguro cuando más la necesitaron. Crear una imagen fuerte de la organización Otra estrategia empleada para reducir los efectos de la intangibilidad consiste en crear una imagen fuerte de la organización. Debido a la intangibilidad y a la falta de fuentes objetivas de información para evaluar los servicios, la cantidad de riesgo percibido y asociado a las compras de servicios suele ser mayor, en contrapartida, que en el caso de los bienes. En un intento por luchar contra el mayor grado de riesgo percibido, algunas empresas de servicios han invertido mucho tiempo, dinero y esfuerzo en desarrollar una imagen de la organización reconocida en todo el país. Una imagen respetada y conocida disminuye el grado de riesgo percibido que experimentan los clientes potenciales y, en algunos casos, disminuye la dependencia que descansa en las fuentes personales de información para elegir a los prestadores de servicios. Por ejemplo, el consumidor que acaba de llegar a vivir a una población tal vez pase por alto las recomendaciones personales y, automáticamente, se dirija al agente más cercano de una agencia conocida para comprar los seguros de su casa y autos, con base en la imagen que la compañía tiene en el país. En este caso, la empresa nacional, gracias al desarrollo de su imagen y a que, en consecuencia, sus marcas son bien conocidas, ha creado una ventaja que la distingue de otras pequeñas empresas locales que el consumidor no conoce. LA INSEPARABILIDAD Una de las características más inquietantes de la experiencia del servicio se refiere al concepto de la inseparabilidad. La inseparabilidad se entiende como: 1. La relación material entre el prestador del servicio y el servicio prestado. 2. La participación del cliente en el proceso de producción del servicio. 3. La participación de otros clientes en el proceso de producción del servicio. A diferencia de lo que ocurre con un fabricante de bienes, que rara vez vería a un cliente real mientras produce el bien en una retirada fábrica, los prestadores de servicios suelen estar en contacto constante con sus clientes y deben elaborar las operaciones de sus servicios teniendo en mente la presencia física del cliente. Esta interacción entre el cliente y el prestador del servicio define al incidente crítico. Los incidentes críticos representan una enorme oportunidad para las pérdidas y ganancias en cuanto a la satisfacción y la retención de los clientes. PROBLEMAS DE MARKETING OCASIONADOS POR LA INSEPARABILIDAD Relación física entre el prestador del servicio y el servicio Para que muchos servicios se puedan producir, el prestador del servicio tiene que estar presente, físicamente, para prestar el servicio. Por ejemplo, los servicios dentales requieren la presencia física de un dentista o un técnico en higiene, las cirugías médicas requieren un médico cirujano, y los servicios para el hogar, como el lavado de alfombras, requieren un prestador del servicio que se encargue de esa tarea. Como los servicios son intangibles, el prestador del servicio se convierte en una pista tangible en

4 la que se basará, cuando menos, una parte de la evaluación que el cliente haga de la experiencia del servicio. Los prestadores de servicios son evaluados, como pistas tangibles, particularmente con base en el lenguaje que manejan, así como en su atuendo, aspecto personal y habilidades para comunicarse con otros. Muchas empresas de servicios conocen, desde hace tiempo, el efecto que el personal que tiene contacto con el público produce en la evaluación general de la compañía. Por ejemplo, los empleados de servicios muchas veces tienen que llevar uniforme o ceñirse a códigos para su forma de vestir a fin de reflejar profesionalismo. Otros negocios de servicios, como los restaurantes, muchas veces colocan al personal con mayor facilidad de palabra y atractivo en puestos de contacto con el público, como personal en el área de espera, anfitriones y cantineros. El personal que no cuenta con estas habilidades y rasgos muchas veces es empleado en áreas que no están a la vista del consumidor, como la cocina y el lavado de platos. Las interacciones cara a cara con los clientes hacen que la satisfacción del cliente sea crucial. Sin lugar a dudas, la satisfacción del empleado y la del cliente están directamente relacionadas. Los empleados insatisfechos, que están en contacto con los clientes, llevarán a que los clientes evalúen mal la actuación del negocio. Es imposible exagerar la importancia que la satisfacción de los empleados tiene para las empresas de servicios. Los clientes jamás serán la prioridad mayor de una compañía que trata mal a sus empleados. Los empleados deben ser considerados y tratados como clientes internos de la compañía. Participación del cliente en el proceso de producción La segunda característica que define la inseparabilidad es que el cliente participa en el proceso de producción. La participación del cliente en el proceso de producción puede variar: 1. Porque requiere la presencia física del cliente para que reciba el servicio, como en el caso de los servicios dentales, un corte de cabello o la cirugía. 2. Porque requiere la presencia del cliente tan sólo al inicio y el término del servicio, como en el caso de una tintorería o un taller de autos. 3. Porque sólo requiere la presencia mental del cliente, como la participación en los cursos universitarios transmitidos por Internet. Cada escenario refleja distintos grados de contacto con el cliente y, en consecuencia, cada sistema de prestación del servicio debe diseñarse de distinta manera. A diferencia de lo que ocurre con los bienes, que se producen, venden y, después se consumen, los servicios primero son vendidos y después producidos y consumidos en forma simultánea, debido a que son inseparables. Por ejemplo, una caja de cereal para el desayuno se produce en una fábrica, se envía a una tienda para su venta y, después, será consumida por los clientes, a la hora y en el lugar que éstos decidan. Por otra parte, los servicios son producidos y consumidos simultáneamente, de modo que el consumo ocurre en el interior de la "fábrica" de servicios. En consecuencia, las empresas de servicios deben diseñar sus operaciones de modo que se adapten a la presencia del cliente. Esta inseparabilidad hace que la fábrica de servicios se convierta en otra pista tangible que los consumidores toman en cuenta cuando evalúan la calidad de los servicios. Por regla general, en la medida en que aumenta el contacto con el cliente, la eficiencia de la operación va disminuyendo. La participación del cliente en el proceso de producción crea incertidumbres en su programación. Concretamente, el cliente tiene un efecto directo en el tipo de servicio deseado, la duración del proceso de prestación del servicio y el ciclo de la demanda del servicio. Tratar de equilibrar las necesidades del consumidor con procedimientos eficientes de operaciones es un arte muy delicado.

5 Respecto del ciclo de la demanda, los restaurantes serían más eficientes si los consumidores repartieran su demanda de comidas a lo largo de todo el día, en lugar de comer principalmente en los horarios del desayuno, la comida y la cena. Como comentó un hombre mayor, empleado de McDonald's, a un cliente: " Estas personas recibirían mejor servicio si no se presentaran todas al mismo tiempo!" Cuando los consumidores también dictan la naturaleza o el tipo de servicio que necesitan surgen otras complicaciones. Esto resulta en especial molesto en el caso de los trabajadores del campo de la salud que prestan sus servicios a pacientes que están esperando en las salas de urgencias. Cada paciente tiene distintas necesidades, algunas son más inmediatas que otras y uno nunca sabe lo que traerá la siguiente ambulancia. Evidentemente, este escenario es muy frustrante, tanto para los pacientes que están esperando como para los prestadores de servicios de salud. Por último, incluso cuando las necesidades de los consumidores son las mismas, algunos hacen más preguntas o necesitan más atención que otros, o ambos y, con ello, afectan el tiempo que dura la demanda. En consecuencia, es difícil respetar los horarios fijos, sin que haya retrasos. El cliente, en su interacción con el prestador del servicio, aporta insumos al proceso de producción del servicio. Por ello, el cliente muchas veces desempeña un papel clave para que el encuentro del servicio llegue a buen término. Por ejemplo, el paciente que se siente enfermo, para recibir un tratamiento correcto debe ser capaz de describir exactamente sus síntomas al médico. Y no sólo hacerlo con exactitud, sino que también debe tomar la dosis recomendada de las medicinas que le recetaron. En este caso, el cliente se convierte en un actor clave del proceso de producción del servicio y puede influir directamente en el resultado del proceso mismo. Si un paciente no sigue las instrucciones recomendadas, tal vez tenga una experiencia insatisfactoria con el servicio. Es probable que el cliente culpe al prestador del servicio, a pesar de que éste haya cumplido con su parte de la transacción. Otra cuestión relacionada con la presencia del cliente en la fábrica de servicios se refiere al aspecto de ésta. Las fábricas de servicios deben construirse teniendo presente al consumidor. Por consiguiente, la fábrica de servicios no sólo presta un servicio, sino que se convierte, por cuenta propia, en una pista tangible fundamental para formar las percepciones del consumidor en tanto de la calidad del servicio. La participación de otros clientes en el proceso de producción La presencia de otros clientes durante el encuentro del servicio es la tercera característica que define la inseparabilidad. Como la producción y el consumo ocurren simultáneamente, con frecuencia hay varios clientes que comparten una experiencia común con el servicio. Esta experiencia compartida puede ser negativa o positiva. Los retos de marketing que presenta el hecho de que otros clientes participen en el proceso de producción, por regla general, reflejan los aspectos negativos de su participación. Los restaurantes vuelven a ofrecer el marco ideal para los ejemplos de hechos negativos, incluso los fumadores que violan el espacio de los no fumadores y viceversa, las familias con niños pequeños que comparten el mismo espacio con parejas de adultos que quieren tener la experiencia de una cena tranquila, los clientes borrachos que interactúan con los sobrios y el pleito ocasional de los novios que llega hasta los pasillos. En general, el reto principal se refiere a cómo manejar con eficacia distintos segmentos del mercado, que tienen diferentes necesidades, dentro de un solo contexto de servicios. El efecto de los otros clientes no siempre es negativo. Del lado positivo tenemos la reacción del público, en forma de risas o gritos de terror, que muchas veces refuerza la película en un cine. Asimismo, un bar abigarrado tal vez facilite la ocasión para las interacciones sociales y una multitud feliz haría de un concierto un acontecimiento mucho más agradable. Los humanos, como criaturas sociales, tienden a frecuentar lugares con mucho movimiento y se sienten más cómodos en sitios donde hay otros clientes. De hecho, la falta de otros clientes podría ser una pista tangible de que la experiencia por venir distaría mucho de ser satisfactoria. Por ejemplo, usted preferiría comer en un restaurante desconocido, sin autos en el estacionamiento, o escogería uno, un poco más lejos en la misma calle, con

6 un estacionamiento lleno? En ausencia de otra información, qué restaurante pensarían los posibles clientes que les va a ofrecer una mejor experiencia al cenar? Retos especiales de la producción masiva de servicios El último obstáculo que presenta la inseparabilidad sería cómo producir los servicios en masa. Los problemas de la producción en masa son dobles. En primer término, como el prestador del servicio está relacionado, directamente, con el servicio producido, un prestador individual de servicios sólo es capaz de generar una oferta limitada. En consecuencia, surge la interrogante: Cómo ofrecer una cantidad suficiente de mi producto de servicios que satisfaga la demanda del mercado de masas? El otro problema se relaciona directamente con la participación del consumidor en el proceso de producción. Los consumidores interesados en los servicios concretos de un prestador tendrían que viajar al lugar donde está el prestador. POSIBLES SOLUCIONES PARA LOS PROBLEMAS DE LA INSEPARABILIDAD Hincapié en la selección y la capacitación del personal que tiene contacto con el público Así como los clientes forman parte del proceso del servicio, el personal de contacto también forma parte de la experiencia del servicio. El personal de contacto, a diferencia de los bienes, no está compuesto por objetos inanimados y, como se trata de humanos, manifiesta variaciones en su comportamiento que el proceso del servicio es incapaz de controlar. Es más, las actitudes y las emociones del personal de contacto son evidentes para el cliente y podrían afectar la experiencia del servicio, para bien o para mal. Esto queda claro en el taller de servicios en marcha, cuando la empleada le dice a quien desee oírla que necesita un descanso. Los empleados gruñones o descontentos afectan tanto a los clientes con los que tienen contacto directo como a otros empleados. Por otro lado, un empleado sonriente y muy motivado puede crear una experiencia más placentera con el servicio para todos los que tienen contacto con él. Como resultado de la frecuencia y la profundidad de las interacciones entre los prestadores de servicios y los consumidores, es imperativo seleccionar personal de servicios que cuente con habilidades excelentes para la comunicación y las relaciones públicas. Además es necesario capacitar al personal cuando está en su trabajo. Muchas veces, dejamos que los empleados recién contratados se defiendan como puedan. Un porcentaje elevado de las quejas de los clientes respecto de los servicios gira en torno a la actividad o la inactividad de los empleados. Las críticas contra la calidad de los servicios se han concentrado en que el personal contesta como un robot o en que recibió capacitación para emplear la tecnología relacionada con su actividad, pero que no ha sido preparado en tratar a distintos tipos de clientes. Los expertos en calidad del servicio creen que los empleados también deben recibir capacitación en las habilidades blandas de la administración, como la confiabilidad, la capacidad de respuesta, la empatía, la seguridad y la administración de los tangibles que rodean al servicio. Administración de los consumidores También es posible reducir los problemas que genera la inseparabilidad si somos capaces de administrar a los consumidores. Separar a los fumadores de los no fumadores es un ejemplo de una forma de reducir la influencia negativa de otros clientes. Enviar a un paciente formatos de seguros e información relativa a los trámites burocráticos, antes de que el paciente llegue, sería una manera de controlar la duración del encuentro del servicio. El sistema de reservaciones de un restaurante puede servir para distribuir mejor la demanda creada por los ciclos tradicionales. Ofrecer servicios de entrega tal vez

7 elimine la necesidad de que haya muchos consumidores presentes, físicamente, en la fábrica de servicios y, así, aumentaría la eficiencia de las operaciones de la empresa. Por último, si aislamos por un lado, el núcleo técnico del negocio, y por el otro a los clientes, permitiremos la participación del consumidor, pero limitaremos el efecto directo que produce en las operaciones de la empresa. Por ejemplo, la tintorería típica está diseñada de modo que los clientes son atendidos en un mostrador; la operación medular, por su parte, está en una zona del edificio en la que el contacto con el cliente está prohibido. Locales ubicados en muchos sitios Con el propósito de compensar los efectos que la inseparabilidad genera en la producción masiva centralizada, las empresas de servicios que producen en masa lo hacen estableciendo locales en muchos lugares. Los locales ubicados en muchos sitios cumplen, cuando menos, con dos propósitos. a) En primer término, como el consumidor participa en el proceso de producción, los locales ubicados en muchos sitios limitan la distancia que el consumidor debe recorrer para adquirir el servicio. b) En segundo lugar, cada uno de los locales ubicados en otro sitio tiene personal de distintos prestadores de servicios y cada uno de ellos puede producir su propia oferta de servicios para servir al mercado local. Los locales en muchos sitios actúan como fábricas en el campo. Sin ellas, todo consumidor que quisiera obtener servicios jurídicos tendría que acudir a un solo lugar que contuviera a todos los abogados del país más todos sus clientes de ese día. Evidentemente esto no sería práctico ni realista. El uso de locales en muchos sitios también implica una serie de riesgos especiales. Cada local tiene personal de distintos prestadores de servicios, y éstos poseen su propia personalidad y su propio conjunto de habilidades. Las diferencias del personal son un problema en el caso de empresas de servicios que tratan de establecer una imagen consistente proporcionando un producto estandarizado. La variabilidad del desempeño de un local a otro, e incluso de un prestador a otro dentro del mismo local, nos lleva a la siguiente característica de los servicios, su índole heterogénea. LA HETEROGENEIDAD Una de las diferencias entre los bienes y los servicios que se destacan con más frecuencia es la falta de capacidad para controlar la calidad del servicio antes de que llegue al consumidor. Los encuentros de los servicios ocurren en tiempo real y los consumidores ya han participado en la fábrica, por ello, si algo sale mal durante el proceso del servicio será demasiado tarde para instituir medidas que sirvan para controlar la calidad antes de que el servicio llegue al cliente. De hecho, el cliente (o los demás clientes que comparten la experiencia del servicio con el cliente primario) podría ser parte del problema de la calidad. Si algo sale mal durante una comida en un restaurante, la experiencia que un cliente tiene con ese servicio probablemente se verá afectada; por lógica, el gerente no puede pedir al cliente que salga del restaurante, que vuelva a entrar y que reanude su comida. La heterogeneidad, casi por definición, impide que una operación de servicio llegue a una calidad cien por ciento perfecta y que se haga en forma constante. Las operaciones de las manufacturas tal vez también tengan problemas para llegar a este tipo de objetivo, pero son capaces de aislar los errores y de corregirlos con el tiempo, pues los errores tienden a repetirse en los mismos puntos del proceso. De otra parte, muchos de los errores de las operaciones de servicios son hechos que sólo ocurren una vez; el camarero que tira un plato de comida sobre el regazo de un cliente produce una falla en el servicio que no podemos prever ni corregir de antemano. Otro reto que presenta la heterogeneidad es que la consistencia del servicio no sólo varía de una empresa a otra y entre el personal de una sola empresa, sino que también lo hace cuando interactuamos con el mismo prestador de servicios todos los días. Por ejemplo, algunas de las

8 franquicias de McDonald's cuentan con empleados sonrientes y serviciales, mientras que otras contratan a personas que actúan como robots. Esto no sólo se aplicaría a las distintas franquicias, sino que también ocurre dentro de una sola franquicia, diariamente, debido a los cambios de humor de las personas. PROBLEMAS DE MARKETING OCASIONADOS POR LA HETEROGENEIDAD Difícil estandarización del servicio y control de calidad. Debido a la característica de la inseparabilidad que explicamos antes, en muchos casos, el prestador de servicios debe estar presente. Algunas empresas, como las instituciones financieras, emplean a muchos prestadores de servicios en la línea del frente. Cada empleado, como individuo, tiene una personalidad distinta e interactúa con los clientes de diferente manera. Además, cada empleado podría actuar de manera distinta de un día a otro, como resultado de sus cambios de humor, así como de muchos otros factores. Por ejemplo, muchos estudiantes, que trabajan como camareros en restaurantes, con frecuencia reconocen que la calidad de la interacción que tienen con los clientes varía incluso de una mesa a otra. Los problemas de marketing creados por la heterogeneidad son especialmente frustrantes. Una empresa tal vez elabore el mejor producto del mundo, pero si un empleado está pasando por un mal día, las percepciones de los clientes se verían afectadas en sentido negativo. SOLUCIONES POSIBLES PARA LOS PROBLEMAS DE LA HETEROGENEIDAD La personalización Una posible solución para los problemas creados por la heterogeneidad es aprovechar la variación inherente a cada encuentro de servicios y personalizarlos. Los productores de bienes normalmente fabrican el artículo en un contexto que está aislado del cliente. Así, los bienes producidos en masa no satisfacen las necesidades de los clientes individuales. No obstante, puesto que tanto el cliente como el prestador del servicio participan en el proceso de prestación del servicio, es más fácil personalizarlo con base en las instrucciones específicas del cliente. Advierta que un servicio personalizado entraña ciertos intercambios. Primero, si todo lo que se proporciona se sujeta exactamente a las especificaciones del cliente, entonces éste acaba recibiendo un servicio que satisface sus necesidades, pero tardaremos más en producir el servicio. En consecuencia, el prestador puede cobrar precios más altos, y tener márgenes más altos de utilidad. Segundo, la velocidad para prestar un servicio podría ser un problema. Los servicios personalizados toman más tiempo para su prestación y entrega, y el cliente tal vez no pueda darse el lujo de esperar a obtener el producto final. Por último, los clientes tal vez no estén dispuestos a afrontar la incertidumbre relativa a los servicios personalizados. Cada servicio personalizado es distinto, por ello el cliente nunca está del todo seguro de cómo será el producto final hasta que no lo reciba, entonces, los clientes prefieren los servicios personalizados o los estandarizados? Por intuición, la mayoría de las personas pensarían que los clientes prefieren los productos personalizados; no obstante la respuesta es: Depende. Si el precio, la velocidad en la entrega y la consistencia de la actuación son los temas centrales, el cliente probablemente estará más contento con un servicio estándar. La estandarización

9 Las empresas de servicios podrían tratar de estandarizar su servicio mediante una capacitación intensiva de sus prestadores de servicios. No cabe duda de que la capacitación contribuye a disminuir las variaciones extremas de su actuación. No obstante, a pesar de toda la capacitación del mundo, los empleados, al final de cuentas, seguirán variando un poco de una transacción a otra. Una forma de eliminar dicha variación sería sustituir el trabajo humano con el de máquinas. Un cajero automático (CA) y un lavado automático de autos son magníficos ejemplos de servicios estandarizados que abordan las necesidades de los clientes que quieren comodidad. Un aspecto positivo de la estandarización es que genera precios más bajos para el consumidor, una actuación consistente y una entrega más expedita del servicio. No obstante, algunos grupos de consumidores creen que la estandarización manda el mensaje de que, en realidad, a la empresa no le interesan las necesidades de los consumidores individuales y que está tratando de distanciarse de ellos. El distanciamiento percibido es un aspecto fundamental, pues las organizaciones están cambiando, cada vez más, el trabajo humano por el de máquinas, un ejemplo serían los servicios telefónicos automatizados. En muchos casos, los clientes se frustran cuando se ven obligados a elegir una opción de un menú de mensajes telefónicos. Claro que la estandarización y los servicios hechos a la medida no necesariamente deben ser proposiciones de todo o nada. Muchas compañías, sobre todo en el ámbito de los viajes y el turismo, ofrecen un producto central estándar y permiten a los consumidores elegir opciones que hacen que el resultado sea casi a su medida. EL CARÁCTER PERECEDERO Lo que es perecedero también distingue a los bienes de los servicios y se refiere al hecho de que es imposible hacer inventarios de los servicios. A diferencia de los bienes, que pueden ser almacenados y vendidos más adelante, los servicios que no son vendidos cuando están disponibles dejan de existir. Por ejemplo, las habitaciones de un hotel que no se ocuparon una noche no pueden ser almacenadas y usadas más adelante; los asientos que la línea aérea no ha vendido no pueden ser inventariados ni añadidos al avión en época de vacaciones, cuando los asientos de avión escasean; y los prestadores de servicios, como dentistas, abogados y peluqueros, no pueden recuperar el tiempo perdido de un espacio vacío en su agenda de citas. Algunos negocios de servicios encuentran que sí pueden inventariar parte de sus procesos. Por ejemplo, McDonald's puede llevar inventarios de sus hamburguesas para un plazo limitado. No obstante, un establecimiento de McDonald's no puede inventariar la experiencia entera del servicio. La capacidad que sobra en el sistema la noche de un jueves no se puede guardar para la hora pico de la noche del viernes ni tampoco se pueden guardar las hamburguesas. La imposibilidad de llevar inventarios ocasiona graves problemas para el marketing de servicios. Cuando hablamos de bienes tangibles, la capacidad para crear un inventario significa que podemos separar la producción y el consumo, tanto en tiempo como en espacio. Es decir, un bien podría fabricarse en una población de Estados Unidos y ser transportado para su venta en otra. De igual manera, un bien que se elaboró en enero tal vez no se lleve a los canales de distribución sino hasta junio. Además, la mayor parte de los servicios se consumen donde se producen. Desde el punto de vista de un buen gerente de marketing de bienes, el interés por saber dónde y cuándo el consumidor consume el producto resulta importante para entender el comportamiento y la motivación del consumidor, pero es irrelevante, en gran medida, para las operaciones diarias. La existencia de un inventario también facilita mucho el control de calidad en las empresas que producen bienes. Éstas pueden usar técnicas estadísticas, con muestras de los productos almacenados, y elegir un artículo para someterlo a pruebas, e incluso llegar a destruirlo si fuera necesario (por ejemplo, las pruebas de choques de autos). Pueden establecer un proceso de muestreo para garantizar una variación mínima en la calidad del producto que van a distribuir. Los sistemas para el control de

10 calidad también ofrecen a los administradores objetivos numéricos para trabajar. Cuando usted compra una habitación en un hotel, probablemente experimentará toda una gama de factores que podrían influir para que duerma bien esa noche. Aspectos como el aire acondicionado, la instalación hidráulica y los vecinos escandalosos son factores que forman parte de la experiencia del huésped de un hotel. Por último, en los negocios que producen bienes, los inventarios cumplen con la función de separar al departamento de marketing del de producción. En muchas organizaciones, las existencias son vendidas, a precio de transferencia, de un departamento a otro. Las dos partes de la empresa tienen algo equivalente a un contrato para la cantidad y los volúmenes. Cuando este contrato terminó de negociarse, cada departamento puede trabajar con relativa independencia del otro. Sin embargo, en las empresas de servicios, el marketing y las operaciones están interactuando siempre, debido a la imposibilidad de inventariar el producto. PROBLEMAS DE MARKETING OCASIONADOS POR LO QUE ES PERECEDERO Sin el beneficio de llevar un inventario, un reto importante de casi todos las empresas de servicios es equilibrar la oferta y la demanda. De hecho, debido a que la demanda de consumo de servicios es impredecible, cuando la oferta es igual a la demanda se debe a un mero accidente! Por ejemplo, trate de imaginar que usted es un administrador que está programando a las cajeras de una tienda de alimentos. Aun cuando pueda estimar las horas del día en las cuales la tienda registrará mayor demanda, dicha demanda podría fluctuar enormemente dentro de un intervalo de 15 minutos. En pocas palabras, en el caso de muchos servicios, la demanda de consumo para un tiempo dado es impredecible. La falta de inventarios y la necesidad de que el servidor preste el servicio lleva a varios escenarios posibles de la oferta y la demanda. Los fabricantes de bienes, a diferencia de sus congéneres que producen servicios, se adaptarían con más facilidad a estos escenarios vendiendo o creando inventarios. Más demanda que oferta mínima disponible En este escenario, la demanda de consumo supera lo que la compañía puede ofrecer y ello da por resultado largos tiempos de espera y, en muchos casos, clientes insatisfechos. Los competidores ganan negocios cuando el tiempo de espera es tan excesivo que los clientes no lo soportan. Irónicamente, en casos de una constante demanda excesiva de consumo, los clientes tal vez sigan favoreciendo a una compañía por mera curiosidad, el estatus social, o ambos, que derivan de contar a otros su experiencia: Por fin conseguimos entrar para ver el espectáculo! Más demanda que el nivel óptimo de oferta En muchos casos, las consecuencias de que la demanda sobrepase la oferta óptima podrían ser peores que cuando la demanda sobrepasa la capacidad máxima disponible. La compañía, al aceptar el negocio con el cliente, está prometiendo de manera implícita que prestará el mismo grado de servicio que siempre ha prestado, independientemente de la cantidad de la demanda. Por ejemplo, parecería que las líneas aéreas por lo general incluyen la misma cantidad de aeromozas en sus vuelos, sin importar la cantidad de boletos que hayan vendido. No obstante, cuando la demanda sobrepasa los niveles óptimos, el servicio que se brinda suele ser de peor calidad. En consecuencia, no cumplen las expectativas de los clientes y el resultado es la insatisfacción del cliente y una publicidad negativa de boca en boca. Cuando la demanda sobrepasa el nivel de la oferta óptima, nos vemos tentados a hacer más negocios. No obstante, en muchos casos, el personal y las operaciones de la empresa no están preparados para la tarea de brindar un buen servicio más allá del nivel óptimo de la demanda. Por ejemplo, suponga que un jardinero especializado tuvo mucho éxito en poco tiempo porque ofrecía servicios de gran calidad a clientes de clase alta. Cuando corrió la voz, entonces aumentó muchísimo la demanda del tiempo del jardinero. Como la empresa del jardinero creció para atender a los clientes nuevos, mediante compras de equipo nuevo y la contratación de más personal, el jardinero advirtió de inmediato que estaba

11 perdiendo el control de la calidad del servicio que ofrecía su empresa. El personal nuevo sencillamente no ofrecía la misma calidad de servicio a la que se había acostumbrado la base de sus clientes originales. Con el tiempo, el jardinero perdió tanto a clientes nuevos como viejos y, al final de cuentas, se declaró en quiebra. En este caso, los rasgos del servicio respecto de lo que es perecedero, la inseparabilidad y la heterogeneidad cobraron su cuota al negocio. Demanda inferior al nivel óptimo de la oferta Como dijimos, contar con la cantidad exacta de cajeras que se necesitan en un momento dado en una tienda de alimentos es todo un reto para muchos administradores de este tipo de establecimientos. Una solución sería colocar una cajera de tiempo completo para cada línea. No obstante, esta estrategia produciría un aprovechamiento ineficiente de los recursos de la empresa. Cuando la demanda está por debajo de la capacidad óptima, los recursos son subutilizados (por ejemplo, las cajeras están sin hacer nada) y los costos de operación suben innecesariamente. Demanda y oferta en niveles óptimos El escenario óptimo es cuando la oferta y la demanda están equilibradas. Este escenario describe una situación en la cual los clientes no esperan en largas colas y los empleados rinden a su capacidad óptima. Como no se pueden almacenar los servicios, no es posible desarrollar un amortiguador que alivie el exceso de demanda. Es más, los prestadores de servicios no son máquinas y no pueden producir una oferta ilimitada. En consecuencia, la oferta y la demanda de servicios rara vez están equilibradas. En ocasiones, los clientes experimentan largas esperas o los prestadores de servicios no tienen a nadie a quién atender. POSIBLES SOLUCIONES PARA LOS PROBLEMAS DEL CARÁCTER PERECEDERO Como la oferta y la demanda de servicios sólo quedan equilibradas por accidente, las empresas de servicios han desarrollado estrategias para tratar de ajustar la oferta y la demanda a fin de llegar a un equilibrio. Las estrategias que presentamos a continuación podrían ser soluciones para superar las dificultades relacionadas con el carácter perecedero de los servicios. El primer grupo de estrategias se refiere a la administración de la demanda de la compañía. Después de esta exposición presentamos otro grupo de estrategias que se refiere a la administración de la oferta. ESTRATEGIA DE LA DEMANDA: Precios creativos Las empresas de servicios muchas veces usan estrategias de precios creativos para contribuir a hacer frente a las fluctuaciones de la demanda. Por ejemplo, las ofertas de rebajas de precios en forma de especiales para los madrugadores y matines han funcionado bien en restaurantes y cines, respectivamente. Los mercados objetivo, conscientes de los precios, como las familias con hijos, están dispuestas a alterar los patrones de su demanda a cambio de ahorrar dinero. Al mismo tiempo, las empresas de servicios están dispuestas a ofrecer rebajas de precios con el fin de atraer a clientes durante las horas de poca actividad, consiguiendo así que sus operaciones sean más eficientes. Al pasar la demanda a otros periodos, la compañía puede dar cabida a más clientes y ofrecer mejor servicio durante los periodos en los que, en el pasado, la demanda: a) Se rechazó debido a una oferta limitada. b) No se atendió como siempre porque la demanda sobrepasó los niveles óptimos de la oferta. Los precios creativos también se han empleado para dirigirlos a grupos específicos, como los de personas de la tercera edad, de niños y sus padres (familias) y de estudiantes universitarios. Este tipo de estrategia de precios no sólo ha servido para enfrentar la demanda fluctuante, sino que también ayuda

12 a separar a los distintos mercados objetivos de manera que éstos no compartan la misma experiencia de consumo al mismo tiempo. Por ejemplo, un restaurante que ofrece paquetes tipo familiar durante la tarde y primeras horas de la noche, disminuye significativamente la cantidad de conflictos que se podrían dar entre sus clientes familiares y sus clientes adultos, que por lo general cenan cuando está más entrada la noche. En fechas recientes, también se han usado incentivos de precios para convencer a los clientes de que visiten el sitio Web de la compañía. Los clientes que están dispuestos a colocar sus pedidos en Internet lo pueden hacer las 24 horas del día y los siete días de la semana. El mayor uso del sitio Web disminuye la demanda de servicios personales durante los horarios normales de los negocios. ESTRATEGIA DE LA DEMANDA: Los sistemas de reservaciones: Otra estrategia usada por lo común para disminuir las fluctuaciones de la demanda consiste en instrumentar un sistema de reservaciones, mediante el cual los consumidores reservan, al final de cuentas, una parte de los servicios de la empresa durante determinado tiempo. Algunos negocios de servicios típicos que usan sistemas de reservaciones serían los restaurantes, los médicos de todas las especialidades, las canchas de golf y las salas de bronceado. Un aspecto positivo de las reservaciones es que reducen el riesgo de que el cliente no reciba el servicio y disminuyen el tiempo que debe esperar en línea para tener acceso al servicio. Los sistemas de reservaciones también permiten que las empresas de servicios se preparen de antemano para una cantidad conocida de demanda. En consecuencia, el cliente y la empresa se benefician con el servicio mejorado. A pesar de las ventajas de un sistema de reservaciones, también toda una hueste de desventajas acompañan esta estrategia. En primer lugar, alguien debe llevar el sistema de reservaciones, lo que suma otro costo a la operación. A continuación, los clientes no siempre se presentan a tiempo o, a veces, ni siquiera llegan. En consecuencia, la operación acaba teniendo servicios que no se han usado y que provocan la pérdida de ingresos. Por ejemplo, una estrategia común de algunos jugadores de golf (sobre todo jóvenes y solteros) es reservar un tiempo de tee en dos o tres campos distintos de golf en dos o tres horarios de un mismo día. Dependiendo de su capricho y del campo de golf que elijan para jugar ese día en particular, los jugadores de golf eligen los tiempos de tee que usarán y dejan los otros dos campos de golf reservando el tee para un foursome que no se presentará. Otro inconveniente de los sistemas de reservaciones es que ofrecen al cliente la garantía implícita de que podrá disfrutar del servicio a determinada hora, aumentando así las expectativas del cliente. Es frecuente que la garantía implícita no se cumpla. Por ejemplo, clientes que tenían las primeras citas tal vez lleguen tarde, lo que producirá una reacción en cadena de citas demoradas para el resto del día. De la misma manera, el ritmo de rotación de las mesas de un restaurante es difícil de determinar, lo cual se complica aún más dependiendo del tamaño del grupo que se siente a la mesa, en comparación con el tamaño del grupo que esté esperando para ocuparla. Además, los médicos programan hasta cuatro pacientes a una misma hora, en un intento por satisfacer la demanda. A pesar de que usen el sistema de reservaciones, los clientes tal vez terminen esperando y se sientan más molestos (en comparación con el sistema de primero en llegar, primero en ser atendido ), debido a la promesa implícita del sistema de reservaciones. Crear servicios complementarios También podemos aliviar las pruebas y tribulaciones que tienen relación con lo que es perecedero si preparamos servicios complementarios que estén relacionados directamente con la oferta del servicio central. El bar de un restaurante sería un ejemplo típico de un servicio complementario que no sólo ofrece un espacio para colocar a los clientes mientras esperan, sino que también proporciona al restaurante otra fuente de ingresos. De igual manera, los campos de golf muchas veces ofrecen, como

13 una forma complementaría de su servicio, espacios para que sus clientes practiquen puts. Aun cuando son gratis para los clientes, el espacio para practicar el put ocupa el tiempo del cliente y, con ello, disminuye el tiempo percibido de espera. El resultado son clientes más satisfechos. Otros servicios complementarios que se pensaron para contribuir a manejar la demanda serían los espacios para practicar el drive en los campos de golf, las diversas tienditas de los cines, el material de lectura en los consultorios de los médicos y los televisores en las salas de espera de urgencia en los hospitales. Desarrollar la demanda en las horas de poca actividad También podemos modificar los efectos del carácter perecedero del servicio propiciando la demanda en las horas de poca actividad. Esta estrategia disminuye los efectos de lo que es perecedero en dos sentidos. En primer término, es posible aumentar la oferta del servicio demandado durante los periodos pico si se emplean los lapsos de poca actividad en estar preparado para los de gran demanda. Por ejemplo, podemos capacitar a los empleados en distintas tareas a fin de que cumplan con diversas obligaciones que ayuden a sus compañeros de trabajo (por ejemplo, los mozos que lavan los platos pueden aprender a poner y a levantar las mesas) durante los periodos pico de la demanda. Además, aun cuando es imposible almacenar los servicios, los tangibles relacionados con el servicio (como las ensaladas de un restaurante) pueden estar preparadas y listas antes del encuentro del servicio. Este tipo de actividades de preparación adelantada dejan libre al personal para que desempeñe otros tipos de servicio cuando se necesitan. También podemos propiciar la demanda en las horas de poca actividad para generar ingresos adicionales. Muchos restaurantes de comida rápida, como McDonald's y Wendy's, antes no servían desayunos. Los restaurantes estaban cerrados al público mientras el personal se preparaba para los clientes de la comida y la cena. Al ofrecer un menú de desayuno, la industria de la comida rápida aumentó significativamente sus ingresos. Por lo general, el marketing genera la demanda de las horas de poca actividad para vender los servicios a un segmento que tiene un patrón de demanda distinto al del segmento tradicional de la empresa. Por ejemplo, los campos de golf han llenado la demanda de las horas muertas dirigiendo su marketing a amas de casa, personas de la tercera edad y gente que trabaja con horarios diferentes del de 8 a 5 (por ejemplo, obreros, enfermeras, estudiantes y profesores) que usan el campo de golf temprano por la mañana o por la tarde, periodos tradicionalmente flojos durante la semana. Estos grupos manifiestan patrones de demanda distintos a los de los golfistas tradicionales, que trabajan de 8:00 a 5:00 y que demandan los servicios del campo de golf a finales de la tarde, principios de la noche y los fines de semana. Otro ejemplo de marketing dirigido a otros segmentos del mercado, que tienen patrones distintos de demanda, sería el de un campo de golf que batalló muchos años para encontrar una liga que estuviera dispuesta a jugar los viernes por la noche y que fuera lo bastante grande (y rentable) como para justificar que se le reservara espacio. Después de analizar el problema, quedó claro que muchos de los clientes pasaban las noches del viernes con sus parejas. En consecuencia, se inició una liga de parejas y ésta tuvo tanto éxito que ahora hay una lista de espera para ingresar en ella. De hecho, la liga de parejas ha adquirido tanta popularidad que hace fiestas fuera de temporada, cuando el campo de golf está cerrado por las inclemencias del tiempo. ESTRATEGIAS DE OFERTA: Contratar empleados de medio tiempo Además de administrar la demanda de consumo, también podemos reducir los efectos del carácter perecedero de los servicios usando estrategias para crear una oferta adicional cuando es necesario. Una de estas estrategias de la oferta es contratar a empleados de medio tiempo para que nos ayuden durante los periodos pico de la demanda. Los minoristas han usado a los empleados de medio tiempo

14 desde hace mucho, y con bastante éxito, para aumentar los servicios que ofrecen durante las vacaciones. Algunas de las ventajas de contratar empleados de medio tiempo, en lugar de aumentar el personal de tiempo completo, serían los costos más bajos por concepto de mano de obra y una plantilla flexible de trabajadores que podemos emplear cuando la necesitamos y despachar durante los periodos de poca actividad. Un aspecto negativo es que a veces los consumidores creen que la empresa tiene menos habilidades laborales, falta de motivación y menor compromiso como organización. Estos rasgos pueden llevar posteriormente a clientes insatisfechos. No obstante, estas desventajas se presentan con más frecuencia en organizaciones que colocan a trabajadores de medio tiempo en sus operaciones, pero como práctica generalizada, a diferencia de aprovechar a los empleados de medio tiempo sólo durante los periodos pico de la demanda. Compartir la capacidad Otro método para aumentar la oferta del servicio es compartir la capacidad, es decir, constituir una especie de cooperativa de servicios con otros prestadores de servicios, de modo que ésta pueda expandir los servicios que ofrece en general. Por ejemplo, muchos profesionales que prestan servicios están compartiendo sus esfuerzos y también el costo y el almacenaje del equipo de diagnóstico. Al compartir el costo, cada empresa de servicios puede dar formas de servicios que de lo contrario no podría ofrecer debido a los costos prohibitivos de este tipo de equipo. Además, liberan los fondos que se ahorran al compartir costos y pueden gastarlos en otros recursos, como equipo, suministros y personal, expandiendo así incluso más los servicios que ofrecen a los consumidores. Prepararse anticipadamente para la expansión Aun cuando la estrategia de prepararse para la expansión no es equivalente a una solución rápida de los problemas de la oferta relacionados con el carácter perecedero de los servicios, puede ahorrarnos meses en tiempo de reacción ante las presiones de la demanda, por no hablar de miles de dólares por concepto de costos de la expansión. Muchas empresas de servicios, haciendo un esfuerzo por prepararse anticipadamente para la expansión, adoptan una orientación de largo plazo para construir sus instalaciones. Por ejemplo, un puerto aéreo local se erigió teniendo en mente su futura expansión. Se construyó en una parte aislada del terreno que le pertenece, donde ninguna estructura contigua interferirá con el crecimiento futuro. Todas las líneas de las instalaciones hidráulicas y eléctricas fueron extendidas hasta los dos extremos del edificio y taponadas, para facilitar los empalmes cuando la expansión fuera realidad. Incluso el camino que lleva a la terminal tiene forma curva previendo que las nuevas terminales que se añadan seguirán este patrón determinado de antemano. Estrategia de la oferta: usar a terceros Una empresa de servicios también puede ampliar el servicio que ofrece recurriendo a terceros. Las agencias de viaje ofrecen un ejemplo típico. Los agentes de viaje proporcionan a sus clientes la misma información que los representantes de una línea aérea. No obstante, este arreglo con terceros permite a la línea aérea reducir la cantidad de personal que emplea para hacer reservaciones en vuelos y dirigir los esfuerzos del personal existente a otras áreas de servicios. Las líneas aéreas están dispuestas a pagar comisiones a las agencias de viajes por hacer reservaciones en sus vuelos y con ello demuestran claramente los costos que se ahorran al usar a terceros. Nótese que si bien el uso de terceros aumenta la oferta del servicio, este tipo de arreglo también podría exponer a los clientes a las ofertas de la competencia. Por ello, existe un intercambio. Muchos terceros, como los agentes de viajes, representan una especie de proveedores.

15 Aumentar la participación de los clientes Otro método para aumentar el servicio que se ofrece es conseguir que el cliente desempeñe parte del servicio. Por ejemplo, en muchos restaurantes de comida rápida, la participación del cliente significa dar un vaso a los clientes y que ellos mismos se sirvan el refresco. En otros restaurantes, los clientes preparan su propia ensalada en una barra de ensaladas, confeccionan sus propios sandwiches en una barra de complementos, preparan platos de alimentos en una mesa de buffet y arman sus propios helados con chocolate en una barra de postres. No cabe duda que, día con día, desempeñamos una parte cada vez mayor de nuestros propios servicios. Nos despachamos la gasolina, realizamos transacciones bancarias en un cajero automático y empacamos nuestros comestibles en los supermercados mayoristas. De hecho, una de las grandes ventajas de un sitio Web es que permite a los clientes atenderse solos o, cuando menos, estar más preparados cuando solicitan ayuda del personal de servicio. No obstante, si bien el autoservicio deja libres a los empleados para que presten otros servicios, la participación de los clientes tiene toda una serie de ventajas y desventajas. La disposición de los clientes a brindarse su propio servicio suele estar en función de la comodidad, el precio y lo personalizado de éste. Por ejemplo, los cajeros automáticos ofrecen al cliente la comodidad de tener banco las 24 horas, el empacar los comestibles suele ir acompañado de precios más bajos, y Dell Computer ofrece a sus clientes la posibilidad de hacer un pedido de su computadora personal configurada con sus propias especificaciones personales. En contraste, la participación de los clientes también puede llevar a una serie de desventajas que, sobre todo, se refieren a la pérdida de control. En muchos casos, cuanto mayor sea el papel que el cliente desempeña en la producción de un servicio, tanto menor será el control que la empresa de servicios puede tener en la calidad del servicio ofrecido. Por ejemplo, el médico que instruye al paciente para que éste se administre su medicamento cede el control del resultado. El control de la calidad también se puede ver afectado como resultado de consumidores confundidos que disminuyen la eficiencia del sistema de operaciones. En el contexto de una tienda" de autoservicio, un cliente confundido quizá no sólo afecte el resultado de su servicio, sino también el del proceso de prestación a otros clientes que están compartiendo la experiencia de ese cliente. Por ejemplo, los clientes que hacen cola detrás de un cliente que usa el cajero automático por primera vez experimentarán los efectos de la curva de aprendizaje del cliente nuevo. La pérdida de control de la calidad también puede ir acompañada de una pérdida de control de los costos de operaciones. Los establecimientos de autoservicio, sobre todo en la industria de la comida, van asociados con el gran desperdicio que resulta del abuso del sistema. Los clientes tal vez se sirvan más comida de la que normalmente pedirían y después la consumen o comparten con amigos que no han pagado nada. Por último, algunos pueden interpretar que esta mayor participación del cliente es un intento de la empresa de servicios por distanciarse del cliente. En consecuencia, ésta podría generar la imagen de una empresa que no le importa, que no tiene sensibilidad y que ha perdido contacto, lo que llevaría a muchos clientes a optar por los competidores que tienen todos los servicios. Por consiguiente, el intercambio es evidente. Si bien aumentar la participación del cliente deja libres a los prestadores de servicios para otorgar más servicios y podría ofrecer al cliente mayor comodidad, oportunidades para personalizarlo y precios más bajos, la estrategia también puede producir clientes descontentos que se ven obligados a arreglárselas como pueden. EL PAPEL DEL MARKETING EN LA EMPRESA DE SERVICIOS Debido a los efectos de la intangibilidad, la inseparabilidad, la heterogeneidad y al carácter perecedero de los servicios, podemos decir que el marketing en las organizaciones orientadas a los servicios desempeña un papel muy distinto del que tiene en las organizaciones de bienes puros. Como resultado de los efectos de la intangibilidad, la inseparabilidad, la heterogeneidad y lo que es perecedero, existe una trama que entreteje estrechamente a los distintos componentes de la organización de servicios. Las

16 partes visibles e invisibles de la organización, el personal de contacto y el entorno material, la organización y sus clientes y, de hecho, los clientes mismos están unidos todos por medio de una serie de complejas relaciones. En consecuencia, el departamento de marketing debe mantener una relación mucho más estrecha con el resto de la organización de servicios que la acostumbrada en muchas empresas de bienes. El concepto de que el departamento de operaciones es el encargado de elaborar el producto y el departamento de marketing es el encargado de venderlo no opera en una empresa de servicios.