LEAN HEALTHCARE Calidad sin derroches

Transcripción

1 LEAN HEALTHCARE Calidad sin derroches Barcelona, 21 Octubre 2009 ELS NOSTRES VALORS: Qualitat professional, Equip, Desenvolupament i Compromís

2 El Consorci Sanitari Integral es un ente público formado por el Servei Català de la Salut, el Institut Català de la Salut, los Ayuntamientos de Sant Joan Despí y el Hospitalet de Llobregat, el Consell Comarcal del Baix Llobregat y la Creu Roja

3 Objetivos Estratégicos INDICADORES DE CALIDAD Y EFICIENCIA HOSPITALES Indicadores Año HDM HGH Índice Mortalidad EM Bruta sin CMA Hospitales de agudos Índice ocupación H. Agudos (%) Índice ocupación Quirófanos (%) Tasa substitución CMA % ,68 0, ,83 0, , , , , , , ,3

4 Ahorro de costes año 2008 (miles de euros) Staff Corporatiu Atenció Social H.Sociosanitari Atenció Primària H.General H. H.Dos Maig

5 Ranking mayores costes no calidad Estancias inapropiadas (40%) Uso irracional del medicamento y errores Infecciones, complicaciones... Pruebas y actividades innecesarias Discontinuidad asistencial Atención del paciente con recursos menos costeefectivo Duplicidades (Pades, Hado, Atdom, At. primaria social...) Tratamientos inadecuados (diabetes, colesterol, depresión, asma.. ) Absentismo > 3%

6 Conclusiones 2008 En sanidad también es posible mejorar la calidad y reducir costes (CNC) El retorno de la inversión es del 2.800% Los centros con más implicación de lideres obtienen mejores resultados Los profesionales han de asumir el total control y responsabilidad de su trabajo La formación en calidad es esencial para el éxito

7 Qué quiere decir Lean Healthcare? Del Diccionario: LEAN: 1 adjective (person) delgado,-a, flaco,-a. 2 adjective (meat) magro,-a. 4 noun (meat) carne f magra. HEALTHCARE: 1 asistencia sanitaria Lean = traducción occidentalizada del Sistema de Producción de Toyota realizada por James P.Womack y Daniel T. Jones en 1996

8 Qué persigue Lean Healthcare? OBJETIVO #1: Mejorar la Calidad Reducir errores Aumentar la calidad asistencial y, por tanto su percepción por parte de los usuarios OBJETIVO #2: Eliminar el despilfarro Excesos de inventario Tiempos de espera Reprocesos Movimientos OBJETIVO #3: Reducir el Lead Time Listas de espera de pacientes Reducir tiempos de ciclo CONSECUENCIA: Reducir el coste total, los plazos, y aumentar la productividad sin aumentar la presión sobre el personal.

9 VALOR AÑADIDO El valor lo define el Cliente y lo crea el productor. Una actividad de valor añadido es aquella que modifica la forma o la función de un producto o servicio de acuerdo a la necesidad del cliente. MUDA (Despilfarro, Waste) es una actividad que consume recursos pero no añade valor. Hay Mudas evitables e inevitables. MUDA Todo el tiempo que se está trabajando con el producto se añade a su Coste, pero no necesariamente a su Valor Henry Royce, Cofundador de Rolls Royce

10 Ejemplos de resultados. Virginia Mason Hospital Metric (units of measurement) Baseline Target Results at 90-days Percent Change Space (square feet) 33,978 sq ft 16,988.5 sq ft 24,150 sq ft 29% Inventory (dollars) $2,268,479 $318, $1,159, % Staff Walking Distance (feet) 387,226 ft 193,613.5 ft 270,289 ft 30% Parts Travel Distance (feet) 262,295 ft 131,147 ft 68,026 ft 74% Lead Time (minutes) 1,094,090 min 547,045 min 363,965 min 67% Work In Process (WIP) (units) 631,522 units 315, ,736 61% Quality (defects)(%) (a) Q1-2 35% Q3 20% Q4 22.9% Productivity Gain (b) FTE FTE 34% Environmental, Health & Safety (5S) (levels 1 thru 5) 30 units at Level 1 11 units at Level 2 14 units at Level 3 8 units at Level 4 All units at 4 16 units at Level 3 45 units at Level 4 2 units at Level 5 Set-up Reduction (minutes) 34,714 min 17,357 min 17,985 48% REMARKS: Additional revenue gains: Supply Chain RPIW Discovered and are now capturing previously lost charges on Level 8, yielding extra $3,124 per month as of 90 day update Chemo Delivery RPIW Eliminated $21,215 annually in nursing overtime costs/ Coding RPIW Reduced need for vendor services saving $9,160 Heart Pt Flow RPIW eliminated charts being moved resulting in $46,000 annual savings (a) average defect reduction per quarter (b) Number includes actual reassignments AND minutes of work eliminated from multiple operators converted to FTE equivalents.

11 Lean Healthcare: aplicación a la Unidad de Endoscopia Digestiva Objetivo Identificar, probar e implantar mejoras a la sistemática actual de trabajo que permitan garantizar una mejor prestación del servicio y un aumento de la disponibilidad del área para la realización de las endoscopias digestivas.

12 Metodologia SGK Durante la semana de intervención se han aplicado parte de las herramientas fundamentales del Lean Healthcare: Value Stream Map (VSM) 5 Ss Observación directa y toma de tiempo Búsqueda sistemática del muda Equilibrado de las cargas de trabajo Las tareas se han orientado a la inclinación exacta de los siguientes conceptos: Flujos de pacientes Flujos del personal Flujos de material Identificación de los cuellos de botella

13 Análisis de la situación Tipos de Muda Tiempos de espera Movimiento Inventario Transporte Proceso Sobreproducción Ejemplos Interrupciones por falta de información sobre la ubicación de la historia clínica. Bloqueo de la salida del paciente de sala por los tiempos largos de reanimación. Cuello de botella saturado. Interrupciones por falta de información del paciente. Tiempos de espera de camilleros, que bloquea la reanimación. Desplazamientos de las literas por área Reaprovisionamiento, pedido y colocación de materiales Desplazamientos a llevar muestras. Sincronización del flujo de pacientes cuando se encuentran a planta (15 de espera). Duplicación de listados. Preparación del material de quirófano. Revisión de la historia clínica del paciente una vez se encuentra preparada la litera de la sala de intervenciones. Pacientes que no se presentan (10-20%).

14 Implantación Motivo Resultado MUDA IDENTIFICADA Interrupciones por falta de información sobre la H.C. Romper el ciclo de trabajo de las enfermeras y ralentizar las intervenciones. Antes ACCIONES IMPLANTADAS Mejora Mejora de la calidad del proceso de gestión de las HC. Reubicar las historias clínicas (Historias próximo día, Historias para iniciar, Historias finalizadas). Acciones Identificar ubicaciones lugares para las historias, dentro de la sala de intervenciones como fuera de ella. Definir el flujo de las historias clínicas. Reducción de las interrupciones. Reducción de los errores del Resultado proceso. Después

15 Implantación Motivo Resultado MUDA IDENTIFICADA Reaprovisionamiento, pedido y colocación de materiales. Inversión de mucho tiempo. ACCIONES IMPLANTADAS Mejora de la organización del espacio de almacén. Mejora Mejora de la gestión de los pedidos. Identificar los diferentes espacios como supermercados o almacenes. Acciones Identificar los stocks de cada producto. Definición de espacio para cada producto. Organización del espacio de almacén ajustados a las necesidades del área. Gestión visual de los almacenes y Resultado reducir el tempo de dedicación para hacer pedidos (15 minutos). Reducción de estocs. Eliminación productos en desuso. Almacenes con estocs definidos Supermercado con espacios definidos Antes Después

16 Implantación Motivo Resultado MUDA IDENTIFICADA Interrupciones por falta de información del paciente. Enfermera fuera de su ciclo. Mejora Acciones Resultado ACCIONS IMPLANTADES Mejora de la calidad asistencial. Sistematización del circuito de las enfermeras. Cada enfermera acompaña al paciente des de la entrada a la salida, conoce por tanto el ciclo del paciente. PICA PICA BANY MAGATZE MAGATZEM M MATERIALS S PRESTATGE PRESTATGE CARRO ASSECAT CARRO ZONA RENTAT RENTADORARENTADORA ASSECAT MANUAL ZONA RENTAT RENTADORARENTADORA MANUAL ARMARI ANESTESIA ARMARI ANESTESIA CARR CARRO O ANEST ANESTE ESIA ENDOSCOPIS 2 MONITOR ARMARI MONITOR ARMARI ENDOSCOPIAINTERVENCIONS ENDOSCOPIAINTERVENCIONS TAULA METGE TAULA METGE LLITERA LLITERA INTERVENCIÓ INTERVENCIÓ 3 3 Infermera Instrumentista 11 SALA ECOGRAFIA VASCULAR SALA ECOGRAFIA VASCULAR ENDOSCOPIS ARMARI ROBA ENDOSCOPIS ARMARI ARMARI ROBA ARMARI HISTORIES HISTORIES BUTACA BUTACA ARMARI 4 4 ARMARI PREPARACIÓ ARMARI PREPARACIÓ LLITERA RECUPERACIÓ LLITERA RECUPERACIÓ TAULA INFERMERIA TAULA INFERMERIA ARMARI HISTORIES Infermera Circulant HISTORIES VESTIDOR DESPATX DESPATX ENDOSCOPIS ARMARI ARMARI

17 Resultados conseguidos Resultados cuantitativos Nº Resultado Valor inicial Valor final % Incremento de la capacidad operatoria del área de endoscopias digestivas. Incremento de la productividad. Reducción de estocs. Sondas gástricas Sérums Polainas 8 pac/torn 2 (pac*pers)/turn o ,6 pac/turno 2,4 (pac*pers)/turno % 20 % 45 % 75 % 80 %

18 3 revoluciones conceptuales

19 6 FUNDAMENTOS Go and See (Genchi Gembutsu) Valor añadido Cambio y mejora continua Flujo Respeto por las personas Condiciones normales

20 EL MUDA EN EL ENTORNO SANITARIO TIPO DE MUDA TIEMPOS DE ESPERA SOBREPROCESO INVENTARIO TRANSPORTE MOVIMIENTO SOBREPRODUCCIÓN DEFECTOS EJEMPLOS Espera para asignación de habitación, espera para ser recibido, espera para ser tratado, espera para tests diagnósticos, espera de suministros, espera de aprobación, espera al médico o a la enfermera, esperas durante la realización de pruebas Burocracia excesiva, procesos redundantes, solicitud de tests innecesarios o redundantes, múltiples cambios de ubicación de un elemento (camas ) Listas de espera, pacientes en espera de ser asignados, pacientes en sala de espera, pacientes en espera de alta, exceso de material en planta o quirófano, pedidos en espera de ser cursados, material innecesario y sobrante, expedientes pendientes de tramitación, Transporte de especímenes de laboratorio, transporte de pacientes, de medicación, de suministros Búsqueda de medicamentos y/ o suministros, entrega de medicación, enfermeras al cargo de pacientes en alas distintas del hospital Preparación de reactivos/ medicación anticipándose a la demanda real Errores de medicación, cirugía en el lugar erróneo, identificación incorrecta de especimenes de laboratorio, varias tomas para realizar un análisis de sangre, daños causados al paciente por diversos motivos (medicación incorrecta, diagnóstico erróneo )

21 El concepto de despilfarro MUDA Carro de preparación de anestésicos (antes)

22 El concepto de despilfarro MUDA Panel de anestésicos (después)

23 El concepto de despilfarro MUDA PROCESO DE ESTERILIZACIÓN. RUTA SEGUIDA POR EL PERSONAL (SPAGHETTI CHART + PODÓMETRO)

24 El concepto de despilfarro MUDA PROCESO DE ESTERILIZACIÓN. RUTA SEGUIDA POR EL PERSONAL (SPAGHETTI CHART + PODÓMETRO)

25 FLUJO El Flujo consiste en desarrollar progresivamente todas las tareas que aportan valor para la prestación de un servicio (o la elaboración de un producto) desde la materia prima hasta el producto terminado en casa del cliente sin paradas, mermas ni reprocesos. CIRUGIA MAT 2->5 PROM (mañana ;tarde ) DESV. EST. x 2 Daily 30 Units Demand Takt Time Units INTERCONSULTA DIAGNÓSTICO POR LA IMAGEN Operators Cycle Time 1m 3 Staff ADMISIÓN 15 A B 5* CLASIFICACIÓN ATENCIÓN DE ENFERMERIA VISITA MÉDICA PRUEBAS COMPLEMENTARIAS Operators Cycle Time Fraction of demand 73 1t mins Staff % TRATAMIENTO EVOLUCIÓN 5* mins INFORME MÉDICO 3* mins TRAMITACIÓN SALIDA Operators 1a Staff Operators 1a+1ad Staff Operators 1et+1e Staff Operators 1e Staff Operators 1m Staff Operators 1e Staff Operators 1m+1e Staff Operators 1m+1e Staff Operators 1m Staff Cycle Time 1 Cycle Time 2 Cycle Time 4 Cycle Time 5 Cycle Time 4 Cycle Time 7 48 Cycle Time 2 Cycle Time 26 Cycle Time 9 Daily Demand 140 Units Daily 132;34 Units Demand Takt Time 6;22 Daily 132;34 Units Demand Takt Time 6;22 Changeover Time 2 Fraction of demand 60 % LABORATORIO Cycle time nurse 15 mins 7 Cycle time nurse Processing Time Processing Time 25 62** 361 PENDIENTES DE INGRESAR Cycle Time Daily Demand Takt Time Units Operators 2L Staff Operators 1m+1e Staff 614 Cycle Time 38 Cycle Time 26 Value added time 20 Cycle time nurse Units Fraction of demand 61 % Fraction of demand 8 % HOSPITAL 2 A+ B = A 4 5 B M in s 4 5 M i n s M in s A 4 5 B M in s 4 5 M i n s M in s

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27 Objetivos El objetivo principal del proyecto es Identificar de manera precisa como Lean Healthcare puede contribuir a conseguir y mejorar los objetivos y metas establecidas en el Plan estratégico del CSI, así como establecer un modelo Lean para el Consorci Sanitari Integral y diseñar su despliegue. Esta metodología permite unir la estrategia de la compañía y los objetivos estratégicos conseguidos (Qué) con la manera de conseguirlo (Com).

28 Lean Healthcare y el Plan estratégico del CSI Client Visió Atenció sanitària i social integral i modèlica Missió Serveis de Qualitat òptima (client, procés, recursos) Valors Compromís amb les persones i la societat Equip Qualitat professional Desenvolupament del nostre potencial Estratègies (relació causa efecte) P Financera P Clients P Procés Intern P Aprenentatge i creixement Lean Healthcare

29 2.- Enfoque metodológico Route Map Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Actividades Fases Coordinación del proyecto Presentación del equipo Planificación de reuniones Revisión del Plan Estratégico actual Análisis de la estrategia a Corto / Medio / Largo Plazo Revisión del Plan Estratégico con la organización Identificación de áreas de intervención y proyectos de mejora Identificación de áreas de soporte Identificación y selección de proyectos Elaboración del plan de acción Generación del plan de acción Soporte a la implantación Proyectos de mejora e indicadores asociados Workshops con Dirección Excluido del alcance de la propuesta CONSORCI SANITARI INTEGRAL LEAN HEALTHCARE 6 Grupo Galgano 2006

30 Mapa Estratégico Queremos una empresa pública de servicios sanitarios y sociales centrada en las personas, comprometida con la sociedad y modélica para la calidad de los servicios, para la satisfacción de los clientes, para el desarrollo y autonomia de los profesionales por unos resultados económicos que la hagan viable. Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes Perspectiva Proceso interno Perspectiva Aprendizaje y crecimiento Estrategia de crecimiento diferenciado Excelencia Clínica y Operativa Servicios de calidad Capital Humano Crear comunidades del conocimiento Alinear la Formación a la estrategia Fidelizar profesionales Transversalidad Asistencial Eficiencia Gestionar la seguridad del enfermo Interrelacionar los procesos asistenciales mediante la gestión por patologías Desplegar la gestión por procesos a todo el CSI Definir e implantar el modelo de intervención social con criterios de excelencia Generar sinergias y economías de escala y de alcance Sostenibilidad Confianza Prestigio Institucional Marca Empleador Hacer visible al cliente Implantar un modelo único de atención al cliente a todo el CSI Detectar los requisitos de los clientes y de la sociedad Incorporar medidas de rendimiento predictivas de la opinión del cliente en los procesos Potenciar la comunicación externa Capital información Disponer de información estratégica y operativa Establecer un sistema integrado de información y del conocimiento Poner a disposición del usuario herramientas de información acceso Aplicar la innovación Incorporar innovaciones tecnológicas a los nuevos equipamientos del CSI Establecer el proceso de innovación para la mejora radical de los servicios existentes y el diseño de los nuevos servicios Reforzar la búsqueda aplicada Mejora de la eficacia optimización de costes Atención Integral y Continuada Responsabilidad Social Corporativa Gestionar residuos y reducir consumos energéticos Cooperar con la Sociedad Gestionar la seguridad laboral Potenciar la docencia Capital de la Organización Impulsar el despliegue de la estrategia Consolidar el proyecto de los valores Crear cultura seguridad paciente Impulsar un modelo asistencial transversal Impulsar un liderazgo de servicio Consolidar la cultura de la gestión de la calidad

31 FASE 1. Revisió del Pla Estratègic actual b/ Desplegament de les possibles àrees d actuació Àrea estratègica Excel lència clínica i operativa. Transversalitat assistencial Objectiu Interrelacionar els processos assistencials mitjançant la gestió per patologies Aportació Lean Definició de circuits optimitats de treball basats en principis Lean Projecte Als Centres X, definició dels circuits de derivació entre Hospital i Primària, dels malalts inclosos en les guies MPOC i ICC Resultats esperats reducció de temps d espera en un x % reducció d errors en el tractament increment de les atencions en un x % reducció del Lead Time de tot el procés augment de la satisfacció del l usuari Indicadors del Pla Estratègic Nombre pacients inclosos en les guies clíniques implantades Grau utilització guies terapèutiques Implantació de noves guies % prescripció fàrmacs genèrics % prescripció envasos nous medicaments que no aporten valor afegit

32 Desarrollo del proyecto FASE 3. Elaboración del ó Plan de acción a/ Definición de los proyectos Proyecto 14 Anàlisi Análisis i millora y mejora del del compliment cumplimiento de la de franja la ària franja hor per horaria a les altes para hospital las àries altas hospitalarias Descripci ódescripción del projectedel proyecto Diagnóstico del proceso éi alta hospitalización ó mediante ç un mapa de flujo de valor para detectar oportunidades de mejora que permitan ó una situación futura donde un porcentaje importante à de las altas hospitalarias se realicen à sin demoras innecesarias (especialmente aquellas relacionadas ó con la organización ó del centro). Implantación. de las acciones de mejora más relevantes, mediante semanas Gemba Kaizen, para conseguir este fin. Resultats Resultados esperats esperados Objectiu Objetivo operativo operatiu Qualitatius Cualitativos Productivitat Productividad Inversión Estalvi Ahorro Conseguir el 60% de las altas rotació Rotación planificades planificadas facilitar drenatge drenage ocupació de llits; Conseguir el 35% de altas antes d altresàrees de otras áreas demores demoras de 12h innecessàries innecesarias Ocupación de camas Centre Centro HGH EinaLean Herramienta Lean VSM, Pull, Heijunka,estandarización Responsabilitats Responsabilidades Forma organitzativa organizativa Estimación ótemporal temporal(*) Responsable Coresponsable Participants Participantes Adjunto a a Gerencia Grupo de proyecto projectey SGK i ència i y responsable del SGA Altresàrees Otras áreas relacionadas relacionades 4 setmanes semanas de diagnósticos, diagnòstic, proposta propuesta de Equipo Directiu Directivo (UCIAS, (UCIES, quiròfan, quirófanos centres,centros externs, externos, etc) disseny de diseño i pla y plan actuació d actuación etc

33 # # 7 # Proposta de projectes Resum Gestionar la seguretat del malalt Detecció de riscos en l àrea d Hospitalització i implantació de pràctiques segures Reducció dels errors en la dispensació de medicaments del servei de farmàcia Detecció de punts crítics en la seguretat del pacient a través del procés assistencial del procediment quirúrgic d intervenció d hèrnia i implantació de mesures. Rentat i desinfecció de mans i objectes abans i després del contacte directe amb el pacient i els objectes del seu entorn en la Unitat 3 i de reanimació de l àrea d Hospitalització Implantació de mesures relacionades amb l ús d equips l electromedicina utilitzats en teràpia respiratòria Millora de la visibilitat de la informació clau del pacient en relació a medicació, menjar i mitjans de contenció adequats Interrelacionar els processos assistencials mitjançant la gestió per patologies Suport al disseny dels circuits de derivació de pacients segons la guia de pràctica clínica per la ICC Desplegar la gestió per processos a tot el CSI Posar en control el procés assistencial d atenció a la patologia crònica en adults al centre d AP Posar en control el procés no assistencial de gestió de la contractació de personal # Establir el procés d iinovació per a la millora radical dels serveis existents i el disseny dels nous serveis Diagnòstic Lean Healthcare per adequar el procés d atenció programada del servei de traumatologia a la demanda i definició del pla d actuació Organització del treball en la Unitat 23 (llarga estada) per reduir els malbarataments associats a les activitats d higiene i canvis posturals Reorganització de les Unitats Funcionals Interdisciplinars del HSS (UFISS de geriatria i pal liatius) Adequar el procés de diagnòstic per imatge a la demanda i als objectius de resolució en funció de la tipologia de diagnòstic 14 Anàlisi i millora del compliment de la franja horària per a les altes hospitalàries 15 Estudi per valorar la rendibilitat de baixar pacients d hospitalització a rehabilitació 16 Reducció hores perdudes al Servei d Atenció Domiciliària # Gestionar la seguretat laboral Redisseny del procés d implantació de mesures relacionades amb la seguretat laboral Implantació de mesures per reduir l accidentalitat del col lectiu d infermeria i gerocultors a l àrea d Hospitalització Grupo Galgano REUNIÓ DE SEGUIMENT CONSORCI SANITARI INTEGRAL 6

34 CRONOGRAMA PROYECTOS Juny Juliol Setembre Octubre Novembre Desembr # PROJECTES PLAN ESTRATÉGICO 1 Detecció de riscos en l àrea d Hospitalització i implantació de pràctiques segures Reducció dels errors en la dispensació de medicaments del servei de farmàcia Detecció de punts crítics en la seguretat del pacient a través del procés assistencial del procediment quirúrgic d intervenció d hèrnia i implantació de mesures Rentat i desinfecció de mans i objectes abans i després del contacte directe amb el pacient i els objectes del seu entorn en la Unitat 3 i de reanimació de l àrea d Hospitalització Implantació de mesures relacionades amb l ús d equips l electromedicina utilitzats en teràpia respiratòria Millora de la visibilitat de la informació clau del pacient en relació a medicació, menjar i mitjans de contenció adequats Suport al disseny dels circuits de derivació de pacients segons la guia de pràctica clínica per la ICC Posar en control el procés assistencial d atenció a la patologia crònica en adults al centre d AP 9 Posar en control el procés no assistencial de gestió de la contractació de personal Diagnòstic Lean Healthcare per adequar el procés d atenció programada del servei de traumatologia a la demanda i definició del pla d actuació Organització del treball en la Unitat 23 (llarga estada) per reduir els malbarataments associats a les activitats d higiene i canvis posturals Reorganització de les Unitats Funcionals Interdisciplinars del HSS (UFISS de geriatria i pal liatius) Adequar el procés de diagnòstic per imatge a la demanda i als objectius de resolució en funció de la tipologia de diagnòstic 14 Anàlisi i millora del compliment de la franja horària per a les altes hospitalàries 15 Estudi per valorar la rendibilitat de baixar pacients d hospitalització a rehabilitació 16 Reducció hores perdudes al Servei d Atenció Domiciliària 17 Redisseny del procés d implantació de mesures relacionades amb la seguretat laboral 18 Implantació de mesures per reduir l accidentalitat del col lectiu d infermeria i gerocultors a l àrea d Hospitalització

35 El CSI Healthcare System El Sistema CSI Heathcare System nace con la visión de mejorar los procesos y las actividades bajo una óptica de valor para el paciente. El objetivo principal del sistema es: conseguir una organización flexible, ágil y fiable para responder a las necesidades de demanda del entorno; mejorando la seguridad del paciente, la calidad del servicio, el respeto por las personas y reduciendo el coste. Este sistema se basa en la caza permanente del MUDA (Despilfarro), entendido como toda actividad que consume recursos sin aportar valor por el paciente. En la sanidad, se considera que aporta valor solo en aquellas actividades que ayuden a tractar al paciente; el resto son despilfarros (algunos evitables y otros no).

36 La aplicación de Lean Healthcare en el Consorci Sanitari Integral Prioridades: Velocidad y Calidad. Sistema productivo pulsando Estandarización Personas Trabajo estandar Producción Takt Time Automatización inteligente (Jidoka) Personas y Equipo Prod. Prep. Proceso (3P) Materiales Kanban Flujo unidad a unidad Supermercado JIT Pull Flux unidad a unidad Takt Time Dirección por Políticas Equipos / instrumental Gestión visual Andon Sistema Pull Producción equilibrada (Heijunka) VSM 5S AMFE TPM KANBAN SMED Eliminación sistemática del Muda (despilfarro o no valor añadido)

37 Condiciones necesarias para conseguir resultados Implicar a la Dirección. Crear una estructura de apoyo a la implantación de Lean Healthcare en el Consorci. Hacer participar al personal del Consorci.

38 CALIDAD La mejora de la calidad es la forma más económica y poderosa de ahorrar dinero recortando costes. Todo lo que se necesita es un nuevo conocimiento. Rosander, A.C. La búsqueda de la calidad en los servicios

39 MUCHAS GRACIAS!