UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR

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1 UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL ESTUDIO Y MEJORAS DEL PROCESO DE VENTAS DE UNA APLICACIÓN DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO EMPRESARIAL Por: Oswaldo José Agüero Esté INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción Sartenejas, Marzo 2011

2 UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL ESTUDIO Y MEJORAS DEL PROCESO DE VENTAS DE UNA APLICACIÓN DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO EMPRESARIAL Por: Oswaldo José Agüero Esté Realizado con la asesoría de: Tutor Académico: Prof. Orestes Gonzalo Manzanilla Salazar Tutor Industrial: Ingrid Mariana Granadillo INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción Sartenejas, Marzo 2011

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4 ESTUDIO Y MEJORAS DEL PROCESO DE VENTAS DE UNA APLICACIÓN DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO EMPRESARIAL Realizado por: Oswaldo José Agüero Esté El presente proyecto de pasantía se desarrolló en la empresa Oracle de Venezuela dentro del área de ventas de software, específicamente con aplicaciones de Gestión de Desempeño Empresarial (EPM, por sus siglas en inglés), en donde se vio la necesidad de estudiar el proceso de ventas que lleva la organización, debido a que actualmente se está presentando una caída en las ventas. El proceso de ventas de la empresa, es llevado mediante una metodología Gestión de Oportunidades, compuesta por seis fases. Mejorar el proceso de ventas de las aplicaciones de EPM, es considerado primordial por la empresa, debido a que son productos innovadores que se estiman constituirán una nueva ola de inversiones por parte de los clientes. Para realizar el estudio del proceso de Gestión de Oportunidades, se realizó un levantamiento de una muestra representativa de todos los negocios que tuvo Oracle desde el año 2008, en las aplicaciones antes señaladas, con el objetivo de analizarlos y encontrar las posibles causas que han venido ocasionando la disminución de las ventas. Adicionalmente, se realizó un estudio de mercado, para conocer el posicionamiento que tiene la empresa Oracle, con respecto a sus competidores, en las aplicaciones de EPM. Las conclusiones de los resultados obtenidos, reflejan gran cantidad de negocios perdidos en ciertas fases del proceso de ventas. Además, se observaron otros problemas como falta de personal suficiente en la organización para la venta de dichas aplicaciones. Por otro lado, se concluyó que Oracle se encuentra en una fuerte competencia en el mercado de EPM, lo que puede estar ocasionando pérdidas de los negocios. Palabras claves: EPM, Gestión de Oportunidades, Aplicaciones, Estudio de Mercado, Software Empresarial, Ventas Consultivas. iv

5 INDICE GENERAL INTRODUCCIÓN JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS CAPITULO DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Visión: Valores: Historia de Oracle: CAPITULO MARCO TEÓRICO Ventas Consultivas Software Empresarial: Excelencia en Gestión: Sistema EPM de Oracle: Proceso de ventas de Gestión de Oportunidades: Evaluación y calificación: Descubrimiento: Desarrollo de la solución: Presentación de la solución: Resolución: Cierre: ROI: Estudio de mercado: Cuadrante mágico de Gartner CAPITULO MARCO METODOLÓGICO Estudio de las aplicaciones de EPM: Estudio de mercado para EPM: v

6 3.3 Levantamiento de información del proceso de ventas: Asistencia de reuniones de ventas: Análisis del proceso de ventas: Levantamiento de información de casos de venta pasados: Análisis de los datos: Análisis de la muestra: Realización de Propuestas de Mejora: CAPITULO ANÁLISIS Y RESULTADOS DEL PROCESO DE VENTAS Estudio de las aplicaciones de EPM: Estudio de mercado de EPM: Oracle: IBM: SAP SAS Institute: Levantamiento de información del proceso de ventas: Análisis del proceso de ventas Levantamiento de información de casos de venta pasados: Análisis de los datos: Evaluación de la situación: Análisis de la fase alcanzada: Análisis de la fase alcanzada y estado de cada uno de los negocios: Análisis de Muestra: Realización de Propuestas de Mejora: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: REFERENCIAS vi

7 INDICE DE TABLAS Tabla 1. Relación de los objetivos con las fases de la metodología del proyecto Tabla 2. Clasificación de negocios por tipo, cantidad y porcentaje Tabla 3. Clasificación de negocios por fase, cantidad y porcentaje Tabla 4. Comparación de negocios y fase que alcanzaron Tabla 5. Cantidad y porcentaje de negocios perdidos en cada una de las fases Tabla 6. Casos analizados en la muestra Tabla 7. Continuación de casos analizados en la muestra vii

8 INDICE DE FIGURAS Figura 1. Organigrama de la subsidiaria Oracle de Venezuela Figura 2. Gráfica Ventaja Competitiva vs. Tiempo. Tomada de Oracle Figura 3. Marco de trabajo diseñado por Oracle. Tomada de Oracle Figura 4. Aplicaciones del sistema EPM. Tomada de Oracle Figura 5. Flujograma del proceso de Gestión de Oportunidades. Tomada de Oracle Figura 6. Cuadrante mágico para empresas de gestión de desempeño corporativo. Tomada de Chandler, N. y otros (2010) Figura 7. Soluciones de desempeño de negocio. Tomada de Hamerman, P. (2009) Figura 8. Gráfica de torta de los negocios por estado Figura 9. Histograma de porcentaje de negocios en cada fase Figura 10. Histograma de porcentaje de negocios perdidos por fase viii

9 LISTA DE TÉRMINOS Y ABREVIATURAS Aplicación: Una aplicación es uno de diversos tipos de programas de computación diseñados especialmente para cumplimentar una función o actuar como herramienta para acciones puntuales del usuario ( Definición de Aplicación, 2009). Base de datos: La base de datos es un conjunto de información que está almacenada en forma sistemática, de manera tal que los datos que la conforman, puedan ser utilizados en forma fragmentada cuando sea necesario. (Lanzillotta, A., 2005) Costeo basado en actividades: La metodología de Costeo Basado en Actividades (Activity Based Costing) se basa en el hecho de que una empresa para producir productos o servicios necesita llevar a cabo actividades, las cuales consumen recursos, por lo que primero se costean las actividades y luego el costo de las actividades es asignado a los diferentes objetos de costo (producto, servicios, grupos de clientes y regiones, procesos, etc.) que demandan dichas actividades; de tal forma lograse una mucho mayor precisión en la determinación de los costos y de la correlativa rentabilidad. (Lefcovich, M., 2006) Cuadro de Mando Integral: Es la traducción al español que se da a "Balanced Scorecard," sistema originalmente desarrollado para la medición de procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral de Administración de la Eficiencia o del Desempeño (Pereira, J., s.f.). EPM: Aplicación para la gestión del desempeño empresarial, también conocido como CPM (Corporate Performace Management). Las siglas provienen de la expresión inglesa Enterprise Performance Management. GCM: Herramienta utilizada en Oracle, basada en un sistema de CRM, donde se pueden registrar, observar y analizar las oportunidades de venta de la empresa. Hyperion: Nombre del producto de Oracle para la aplicación de Gestión de Desempeño Empresarial. ix

10 Programación Neurolingüística: Es el estudio de nuestros patrones mentales. Nos permite conocer los procesos mentales que usamos para codificar información, y por lo tanto nuestra forma de pensar y de actuar ( Qué es Programación Neurolingüística, s.f.). Sistemas integrales de gestión de recursos (ERP): Son un tipo de software que permite a las empresas controlar la información que se genera en cada departamento y cada nivel de la misma. El fin de los ERP es el de integrar los departamentos, donde antes había un sistema de información especializado para cada órgano de la empresa, los ERP son capaces de generar una base de datos limpia, donde se gestione la información en tiempo real y se pueda obtener los datos requeridos en el momento que se desee (Montaño, R., 2010) Sistemas de manejo de relación con el cliente (CRM): es una filosofía corporativa en la que se busca entender y anticipar las necesidades de los clientes existentes y también de los potenciales, que actualmente se apoya en soluciones tecnológicas que facilitan su aplicación, desarrollo y aprovechamiento. En pocas palabras, se trata de una estrategia de negocios enfocada en el cliente y sus necesidades (López, C., 2001). Valor Presente Neto: es el método más conocido a la hora de evaluar proyectos de inversión a largo plazo. El Valor Presente Neto permite determinar si una inversión cumple con el objetivo básico financiero: maximizar la inversión (Vaquiro, J., 2010). x

11 11 INTRODUCCIÓN El presente informe trata sobre un proyecto de pasantía llevado a cabo en la empresa Oracle de Venezuela. La empresa tiene un software de Gestión de Desempeño Empresarial, que sirve para llevar a cabo de forma automatizada las actividades de planificación y presupuesto, gestión estratégica, cierre financiero y gestión de rentabilidad y costos. En tiempos recientes, las ventas de ese producto han experimentado una baja, razón por la cual surge la necesidad de realizar un estudio del proceso de ventas. El proceso ventas de la empresa se lleva a cabo mediante la metodología de Gestión de Oportunidades. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA Sin ser menos importante, las ventas de aplicaciones de EPM han presentado una disminución considerable en las subsidiarias de Oracle de Venezuela, Centroamérica y Puerto Rico. Por lo tanto, puede ser altamente costoso para la organización perder esa oportunidad, ante la inminente ola de inversión que se pronostica en el software empresarial, con las aplicaciones de EPM. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Es por ello que con el afán de posicionarse entre los líderes de tecnologías empresariales, además de la gran inversión que realizó la empresa a nivel mundial en el año 2007, con la compra del producto Hyperion, Oracle en la región delimitada ha visto la necesidad de adelantarse y realizar un proyecto para la búsqueda de las causas por las que sus ventas han ido disminuyendo para el año 2010, en las aplicaciones de EPM. Por ello, la empresa necesita saber en qué fase de la metodología de ventas están quedándose los proyectos, con qué frecuencia y tratar de identificar, los factores claves internos y externos que son causa de este descenso en las ventas.

12 12 OBJETIVO GENERAL Estudiar el proceso de ventas de Gestión de Oportunidades, que es utilizado en la venta de las aplicaciones de Gestión de Desempeño Empresarial y realizar propuestas de mejora para aumentar el número de ventas de la organización, en las aplicaciones seleccionadas. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Estudio de las aplicaciones que Oracle ofrece para la Gestión del Desempeño Empresarial, para conocer las características del producto. Revisión del posicionamiento de las aplicaciones de Gestión de Desempeño Empresarial a nivel de mercado. Conocer el proceso de Gestión de Oportunidades que utiliza el equipo de ventas de Oracle, así como la metodología de Ventas Consultivas. Evaluar y analizar la utilización del proceso de ventas de Gestión de Oportunidades, por parte del equipo de ventas de aplicaciones de Gestión de Desempeño Empresarial. Realizar propuestas de mejora en el área de ventas para la aplicación indicada. Relación de los objetivos con las fases de la metodología del proyecto Estudio de las aplicaciones que Oracle Revisión del posicionamiento de las aplicaciones de EPM Conocer el proceso de Gestión de Oportunidades Evaluar y analizar la utilización del proceso de ventas de Gestión de Oportunidades Realizar propuestas de mejora Tabla 1. Relación de los objetivos con las fases de la metodología del proyecto Estudio de las aplicaciones de EPM X Estudio de mercado para EPM X Levantamient o de información proceso de ventas X Análisis proceso de ventas X Realización de propuestas de mejora X

13 CAPITULO 1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Oracle es una empresa de sistemas de software y hardware, con más de 370 mil clientes de diversas industrias, en más de 145 países. Oracle se desempeñaba en el sector de software empresarial, pero ahora como lo relata la compañía en su página, con la con la adquisición de la compañía San Microsystems, pasa a insertarse en el área del hardware. La arquitectura abierta de Oracle y las múltiples opciones de sistemas operativos, está orientada a permitir a los clientes obtener sistemas escalables, con eficiencia energética, alto desempeño y un bajo costo total de propiedad. En este sentido, Oracle posee productos que abarcan la mayoría de las soluciones a las necesidades de tecnología empresarial. Ellas se encuentran divididas en: Aplicaciones, Fusion Middleware, Bases de datos, Sistemas operativos, Virtualización, Servidores y Almacenadores. 1.1 Visión: Ser el líder más admirado de la industria de tecnología de información, creando valor para nuestros clientes. Ser la división más admirada por el crecimiento de ingresos y margen de todas sus líneas de negocio El mejor lugar para trabajar en la industria de las tecnologías de información Ser la empresa No 1 en Tecnología Ser la empresa No 1 en Aplicaciones

14 Valores: Enfrentar la verdad: Necesitamos asumir la realidad con coraje y determinación. Trabajar con la realidad de los hechos nos permite ver el futuro con claridad y transparencia. Necesitamos pedir ayuda y anticipar Las malas noticias. Vivir para la excelencia: Vivir para servir. Vivir para superar las expectativas de nuestros clientes: internos y externos. Excelencia debe ser parte de nuestro día a día. Encantar al cliente nos hace feliz. Comportarse como dueños: Para el dueño, todo cliente es único, todo costo es alto, siempre es posible ser más eficiente y mejorar el desempeño. Comportarse como el dueño es sinónimo de busca incesante por resultados. Para el dueño nunca el límite es su descripción de trabajo. Los valores antes mencionados son el fundamento de las siguientes acciones estratégicas: Preocupación por las personas: Personas felices y motivadas son mucho más comprometidas con los resultados. Nuestros colaboradores deben entender claramente su rol en la organización, estar orgullosos de su contribución y disfrutar de su trabajo para alcanzar la felicidad. Solamente colaboradores felices son capaces de ayudarnos a alcanzar nuestra visión. Centrada en el cliente: Un cliente feliz es una referencia. Encantar a cada uno de ellos, superando sus expectativas: Esa es la actitud crítica para nuestro éxito. Nuestros productos y servicios deben traer beneficios a nuestros clientes. El proyecto Centrado en el cliente hará transformar nuestra compañía en una referencia en el mercado de tecnologías de información como la empresa que más agrega valor a sus clientes. Especialización: Somos una empresa de tecnología con productos de alto nivel de sofisticación. Cada uno de nuestros colaboradores debe seguir ese nivel, escogiendo su

15 15 especialización para ser el mejor en su área de actuación, sea en producto, solución o industria. Elija su especialización y estudie mucho. Ecosistema: En el mercado de tecnología no existe una compañía que atienda 100 % las necesidades de sus clientes. Tenemos que estar totalmente integrados con los socios de servicios y tecnología para alcanzar la excelencia. El ecosistema varía de cliente a clientes y de industria a industria. Nuestros socios deben ser tratados como una extensión del equipo de colaboradores internos. Oracle considera como parte de la cultura a la Diversidad, cultivando un ambiente para todos los empleados, en el cual se reúna este principio fundamental de nuestra cultura. Las diferencias individuales presentan oportunidades invalorables para el desarrollo de las funciones, considerando las mismas desde variadas perspectivas, reuniendo los mejores aportes de cada una de ellas. De esta manera se consolida una fuerza conjunta debidamente coordinada en un equipo ganador. Oracle busca crear un ambiente en el cual se atraiga, retenga y desarrolle la diversidad de los talentos de sus empleados. Oracle tiene como política el conducir sus prácticas de empleo de tal forma que trate a cada empleado o candidato a cubrir una vacante dentro de la empresa sobre bases de méritos, capacidad profesional, integridad personal y experiencia, sin importar edad, sexo, raza, estado civil, credo religioso, filiación política o condición social. Esta política se basa en nuestra filosofía de que la gente debe ser tratada con justicia y dignidad y es nuestra creencia de que en una sociedad libre, cualquier individuo tiene derecho de auto determinarse sin temor a ser discriminado por sus preferencias o características personales que, estén o no, más allá de su control.

16 Historia de Oracle: En el año 1977, Lawrence Ellison fundador de la compañía Oracle, vio una oportunidad que otras empresas perdieron, cuando descubrió un prototipo de trabajo para una base de datos regional, y observó que ninguna otra empresa se había ocupado en comercializar esta tecnología. Ellison y sus cofundadores, Bob Miner y Ed Oates, notaron que había un enorme potencial comercial en el modelo de base de datos regional. Oracle siempre ha sido una empresa innovadora, la tecnología de la empresa puede encontrarse en muchos sectores del mundo entero. Fue una de las primeras compañías en hacer que sus aplicaciones comerciales estuvieran disponibles a través de internet, adoptando un concepto dominante en la actualidad. Ahora, Oracle está dedicada a asegurar que todos los aspectos de su software estén diseñados para trabajar. Todo comenzó en 1977, cuando Bob Miner, Edward Oates y Bruce Scott, tenía una visión de negocio común y desarrollaron una pequeña compañía de contratos de programación que comenzó con un poco más de 2000$ de inversión inicial, dicha compañía se fundó con el nombre de Software Development Labs (SDL). A pesar de que Lawrence J. Ellison fue contratado poco después, es generalmente considerado uno de los fundadores de la compañía. La Agencia Central de Información (CIA), a través de la división Aeroespacial de Ford, estaba en la búsqueda de contratistas programadores de aplicaciones para un Proyecto Oracle. SDL introdujo una propuesta (sin tener aún un plan maestro de cómo entregarlo) ofertó y la ganó. SDL se expandió y para 1979, la oficina en Santa Clara se mudó a dos edificios en Sandhill Road en Menlo Park. Las ventas se duplicaron entre 1983 y 1985, y una gran demanda de experiencia técnica generó una gran cantidad de contrataciones. La tasa de crecimiento promedio anual de Oracle era del 107% y la tasa de crecimiento de sus ganancias estaba alrededor del 91%. En este momento, Oracle abordó el mercado internacional, y se expandió desde el Silicon Valley para abrir sus primeras oficinas en el extranjero, específicamente Inglaterra y Dinamarca. Para 1987, Oracle reconoció la necesidad de diversificarse nuevamente. Oracle estableció una División de Aplicaciones internas con dos productos iniciales, las aplicaciones de Contabilidad General y de Compras.

17 17 Oracle de Venezuela, subsidiaria de la corporación de Oracle, comenzó sus operaciones en Junio de 1989, con tan solo 2 empleados; un Gerente General y un vendedor, con una cuota anual de $. En la actualidad, han crecido tanto en personal como en ingresos, hasta tener más de 120 empleados regulares y una cuota de país de $, con un extenso número de clientes como Edelca, Seguros Caracas, PDVSA, Cantv, Seniat, Banco Banesco, Farmatodo, BCV, Ministerio de Finanzas, entre otros. En la subsidiaria Oracle de Venezuela, las funciones se encuentran divididas como se muestran en la Figura 1. Las actividades relacionadas con el proyecto se realizaron en el área de ventas de aplicaciones. Figura 1. Organigrama de la subsidiaria Oracle de Venezuela.

18 CAPITULO 2 MARCO TEÓRICO 2.1 Ventas Consultivas El modelo que utiliza Oracle para gestionar la venta de sus productos, es el de ventas consultivas. Montes de Oca, F. (2009) afirma que: Este tipo de venta tiene, en primer lugar, un ciclo largo, donde tomar la decisión de comprar puede llevar varios meses o incluso años. Además el vendedor suele tener múltiples oyentes, ya que varias personas participan en la decisión. Otra característica de la venta consultiva es el tamaño del compromiso del cliente, que es importante en cuanto a lo económico y también en cuanto a la cantidad de recursos y personas que influye dentro de la empresa, ya que la utilización de una nueva aplicación para apoyar cierto proceso de negocio, implica una gran inversión e involucra diferentes áreas dentro de la organización, además se deben realizar actividades de capacitación del personal, cambio de procesos, entre otros, lo cual hace muy compleja la decisión. Por otro lado, este tipo de venta genera una relación de largo plazo con el cliente y se caracteriza por la dificultad de separar al vendedor del producto. Por ser tan particular, una venta de estas características requiere de técnicas específicas para ser llevada a cabo con éxito. El primer aspecto clave de la venta consultiva es la investigación y la planificación, que comprende por ejemplo la búsqueda de clientes potenciales, la gestión del ciclo de venta con cada cliente y la planificación de la visita de venta, con su correspondiente determinación de objetivos y medición de resultados. El otro aspecto clave es desarrollar las necesidades del cliente y mostrarle el valor de la solución que se le propone.

19 19 A la hora de realizar una visita, es necesario saber cuál es el propósito de la misma. Visitar al cliente es un paso central en el proceso de la venta, pero el error que a menudo se comete es no planificar el objetivo de la reunión. Por ende al no tener un objetivo planteado, tampoco se pueden medir los resultados obtenidos. Es necesario evaluar los resultados de una visita según dos categorías: exitosos y no exitosos. Los resultados exitosos pueden llegar a ser una orden de compra o un avance, que implica acordar una acción que haga avanzar la venta. Esta acción puede ser: agendar una nueva visita con otra persona de la empresa, mostrar algún material de prueba, agendar una reunión con otro cliente para mostrar los beneficios, entre otros. Los resultados no exitosos se refieren a la negativa a comprar el producto o que se continúe la relación sin ningún tipo de acción que haga avanzar la venta por parte del cliente. Existen ciertas herramientas que se utilizan en una venta consultiva: En primer lugar y uno de los puntos vitales para que se produzca una venta exitosa es la necesidad de realizar preguntas para conocer el punto de dolor o el problema que el cliente necesita solucionar, para luego poder mostrarle exactamente el producto que va a resolver dichas necesidades. En segundo lugar, se trabaja con herramientas de Programación Neurolingüística, las cuales son muy útiles y nos ayudan en dos planos: en la generación del vínculo y para lograr que nuestro mensaje llegue mejor, detectando el tipo de interlocutor que tenemos enfrente, se hace énfasis en el canal de percepción preferido de esa persona. La venta consultiva no es aplicable para todas las actividades de ventas o para todas las empresas, pero no por sus características propias, sino por la forma como la alta dirección diseña sus sistemas de ventas y se relaciona con los clientes. Este tipo de venta no es aplicable a las empresas con visión de corto plazo o para vendedores interesados sólo en presionar a su cliente para obtener la orden de compra.

20 20 Las siguientes son algunas de las características que poseen las empresas que pueden obtener mayor ganancia al hacer uso de esta venta: El tiempo transcurrido desde el momento de un interés inicial por parte de un potencial cliente y la compra, puede ser amplio, entre un mes y un año. El proceso de venta implica la participación de varias personas, tanto por parte del comprador como por parte del vendedor. El comprador necesita minimizar el riesgo, ya que los productos o servicios que está adquiriendo son de alta implicación, lo cual es sinónimo de alto riesgo. Más que la compra de un bien o servicio, lo que el comprador espera es el desarrollo de una relación comercial que le permita adquirir una serie de beneficios que mejoren sus resultados de negocio. Existen varias diferencias entre ventas transaccionales y ventas consultivas. Cuando el cliente ya sabe lo que quiere, no necesita asesoramiento y puede tomar buenas decisiones en función del precio, la venta es transaccional. En cambio en una venta consultiva, el cliente tiene un problema, busca alguien que lo aconseje y está dispuesto a pagar más por eso. Sin embargo, el mismo cliente puede requerir una venta transaccional para una compra y una venta consultiva para otra, es por ello que resulta imprescindible mantener una buena relación a largo plazo con ellos. Siempre es importante saber cuál es la situación actual del cliente, pero hasta cierto punto se puede conocer. Muchas empresas hacen preguntas para tratar de determinar si el cliente sólo está en busca del precio más bajo porque ya analizó el producto, o si necesita ayuda y asesoramiento; en el primer caso no hará falta un vendedor y la operación puede realizarse por teléfono o vía internet, en el segundo caso, por el contrario, la presencia del vendedor es imprescindible. A pesar de ello, es importante saber que diferentes tipos de oportunidades exigen modelos de negocio diferentes. Si el cliente sabe lo que quiere o busca la opción más barata, el mejor modelo de negocio es uno de costos bajos y un sistema de ventas que apunte a ofrecer respuestas claras y directas. En el modelo consultivo, en el que todo gira en torno del cliente y es posible

21 21 cobrar precios más altos, hay que ser más flexibles, saber adaptarse y tener personal especializado para analizar el problema del cliente y ofrecerle la mejor solución. 2.2 Software Empresarial: Llamas, D. (2010) define que el software empresarial integrado es un sistema global de planificación de los recursos y de gestión de la información que, de forma estructurada, facilita enormemente la consecución de los objetivos empresariales. En Software de gestión empresarial, una gran oportunidad (s.f.) se explica que: El software de gestión empresarial ha surgido para intentar impulsar la incorporación de las Tecnologías de Información y la comunicación en los procesos de trabajo de las empresas. En la actualidad existen muchas instituciones encargadas de las distribuciones del software de gestión empresarial y los ofrecen en diferentes módulos, teniendo siempre especial interés en lo que necesitas ( ). Se trata de una herramienta que se torna fundamental para cualquier empresa desde el momento en que es instalada porque todo se automatiza de tal manera que la gestión de todas las actividades llevadas a cabo es organizada. 2.3 Excelencia en Gestión: Según Oracle, la evolución de la gestión de las organizaciones ha hecho posible que hoy en día, esas organizaciones hayan alcanzado cierto grado de excelencia operativa; entendiendo por excelencia operativa, el desempeño racionalizado, automatizado, estructurado y focalizado en el agregado de valor de los procesos operativos de las organizaciones. Gran parte de esta excelencia operativa se debe a la adopción de tecnologías y metodologías como los sistemas integrales de gestión de recursos (ERP, por sus siglas en inglés) y los sistemas de relación efectiva con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés). Hoy en día, estas tecnologías y metodologías no representan una ventaja competitiva para las organizaciones debido a la adopción masiva de las mismas. En este sentido, la corporación de Oracle y muchas

22 22 otras organizaciones, creen que la nueva ola de ventaja competitiva vendrá de la excelencia en gestión. Si bien la excelencia operativa, buscaba que las organizaciones tuvieran sistemas operativos que garantizaran la alta calidad, la reducción de costos y el manejo eficiente de los tiempos; la excelencia en gestión busca que las organizaciones sean: inteligentes, ya que deben ser capaces de encontrar entender y procesar de manera rápida y efectiva toda la información crítica que se encuentra afectando al negocio; ágiles, ya que deben ser capaces de adaptarse más rápido a los cambios en el mercado que sus competidores y alineados porque deben ser capaces de comunicar a todos los interesados en el negocio la información crítica para que sea convertida en valor. La Fig. 2 muestra un gráfico donde se contrasta la ventaja competitiva proveniente de la excelencia operativa y la excelencia en gestión. Figura 2. Gráfica Ventaja Competitiva vs. Tiempo. Tomada de Oracle. En este sentido, la empresa Oracle publica en su página una estrategia para que las organizaciones logren ser inteligentes, ágiles y alineadas. La estrategia comprende un marco de trabajo lógico de seis procesos de gestión, que puede ser resuelta con la aplicación de EPM:

23 23 1. Ganar para mantener: es la práctica gerencial que implica la creación y el entendimiento de un ambiente abierto de interesados en el negocio para el compartimiento de información crítica. 2. Investigar para invertir: es el proceso de Gestión de Oportunidades, amenazas, tendencias y nuevas regulaciones. 3. Diseñar para decidir: representa la elaboración de la estrategia organizacional entorno a las oportunidades, amenazas, tendencias, nuevas regulaciones. Las organizaciones deben ser ágiles, de manera de poder adaptar las estrategias rápidamente a la información crítica. 4. Planear para actuar: una vez elaborada la estrategia, se idea, crea y gestiona el plan de negocios de la organización. 5. Analizar para ajustar: es el proceso mediante el cual las organizaciones resuelven los problemas, realizan ajustes y controlan la ejecución de esa estrategia. 6. Registrar para reportar: se debe recoger la información acerca del desempeño real, visto desde varias dimensiones y proveer a todos los interesados en el negocio. La Fig. 3 muestra el marco de trabajo lógico que Oracle ha diseñado: Figura 3. Marco de trabajo diseñado por Oracle. Tomada de Oracle. Según Oracle, al igual que la excelencia operativa no puede ser posible sin el apoyo de tecnologías de la información como los sistemas de Planeación de Recursos Empresariales (ERP,

24 24 por sus siglas en inglés) y los sistemas de Manejo de Relación con el Cliente (CRM, por sus siglas en inglés), alcanzar la excelencia en gestión requiere de la utilización de sistemas integrales capaces de garantizar inteligencia, agilidad y alineación. Es por ello que la empresa Oracle ha creado un sistema completo, abierto e integrado que facilita y soporta cada proceso de la estrategia para alcanzar la excelencia en gestión, dicho sistema es el EPM Oracle. 2.4 Sistema EPM de Oracle: Según Oracle, para responder a los rápidos cambios que experimenta el mercado global actual, las organizaciones están obligadas a buscar una manera de gestionar los procesos críticos de gestión, en diversas aplicaciones que les generen valor. Las aplicaciones de Gestión del Rendimiento de Oracle proporcionan una solución cuyo objetivo es integrar estrategia, planificación y ejecución en un proceso uniforme. Cada aplicación puede instalarse por separado, pero en conjunto están concebidas para que su funcionamiento óptimo se obtenga al integrar los procesos de gestión estratégica, financiera y operativa. El sistema EPM Oracle es el resultado de la adquisición de Hyperion en el año Dentro del sistema, se encuentran una serie de aplicaciones, las cuales se dividen en cuatro grandes módulos a nivel general: el de gestión estratégica, planificación y presupuesto, consolidación y cierre financiero, y por último el módulo de gestión de la rentabilidad y los costos. A continuación se explican cada uno de ellos: Gestión estratégica: estas aplicaciones proveen soporte para las actividades estratégicas de planificación, modelaje y monitoreo, para mejorar el desempeño corporativo y acelerar la gestión de la toma de decisiones. Estas soluciones se encuentran comúnmente relacionadas con mapas estratégicos o metodologías, tales como el Cuadro de Mando Integral. Planificación y presupuesto: Abarca el desarrollo de presupuestos, planes y pronósticos. El núcleo de este módulo, es un motor de modelaje financiero conformado por simulaciones de ganancias y pérdidas, balance financiero y capacidades de pronóstico de

25 25 flujo de caja. Estas aplicaciones soportan la creación de presupuestos y planes basados en las finanzas de las organizaciones, además la creación de presupuestos que deben ser aprobados en base a un flujo de trabajo, para poder llevar un mejor control. Consolidación y cierre financiero: Este tipo de aplicaciones permite a las organizaciones: conciliar, consolidar, resumir y agregar información financiera basada en diferentes reglas, normas o regulaciones federales. Son parte fundamental de las aplicaciones de gestión de desempeño, debido a que crean la información financiera de auditoría a nivel de empresa, que será compartida con otras aplicaciones para analizar las varianzas con respecto a las metas. Gestión de rentabilidad y costos: Este módulo comprende aplicaciones de costeo basados en actividades (ABC), que determinan y asignan costos a un nivel detallado. Esta información puede ser aplicada a productos, clientes o segmentos de clientes, para determinar la rentabilidad de los productos y clientes. También tiene capacidades de simulación, para permitir a los usuarios modelar el impacto en la rentabilidad al realizar cambios de estrategia en costos o asignación de recursos. Cada una de las aplicaciones se muestra en la Figura 4, donde se especifican cada una de las actividades principales que cada uno de los módulos ayuda a resolver en las organizaciones.

26 26 Figura 4. Aplicaciones del sistema EPM. Tomada de Oracle. 2.5 Proceso de ventas de Gestión de Oportunidades: El proceso de ventas que utiliza la fuerza de ventas de la organización Oracle de Venezuela, es el que la empresa denomina como Gestión de Oportunidades. Dicho proceso está compuesto por varias fases, la cuales deben ser cumplidas en su totalidad por cada uno de los empleados de ventas y a medida que se utiliza con un cliente, debe ser reportado su seguimiento en una herramienta llamada Gestión de Clientes Globales (por sus siglas en inglés GCM). Según Oracle, las fases que componen dicho proceso son las siguientes: Evaluación y calificación: Recopilación de información importante: 1. Reunir información sobre el cliente

27 27 Identificar industria Investigar estabilidad financiera Identificar sus competidores Describir tecnologías actuales de la empresa Identificar competidores del cliente Identificar sus mayores clientes. 2. Identificar los implicados en la evaluación 3. Identificar referencias potenciales Resaltar los requisitos de negocio y la oportunidad de Oracle: 1. Identificar metas y objetivos del prospecto. 2. Entender los requisitos clave de negocio para la evaluación 3. Determinar el alcance y la solución de alto nivel. 4. Estimar el tamaño de la oportunidad Negociar la información de compra: 1. Determinar el presupuesto, eventos convincentes y escala de tiempo para el proyecto. 2. Evaluar el nivel de apoyo al proyecto 3. Determinar el proceso de toma de decisión 4. Documentar el proceso de evaluación ideal basado en línea de tiempo, responsabilidades, recursos (del cliente y de Oracle) y objetivo de cada asignación 5. Lograr un acuerdo sobre el proceso con el cliente Tomar decisión de continuar con el cliente o dejar la oportunidad: 1. Discutir la oportunidad con gerente del área. 2. Montar equipo de Oracle

28 28 3. Obtener la aprobación de la gerencia de Oracle y asegurar los recursos de la empresa. 4. Actualizar GCM Descubrimiento: Analizar relaciones: 1. Identificar las partes interesadas 2. Identificar lagunas e información faltante Planificar y conducir entrevistas: 1. Identificar contactos a ser entrevistados 2. Desarrollar estrategia y planeación de entrevista con el equipo 3. Conducir la entrevista de acuerdo con el plan 4. Realizar trampas competitivas 5. Reunir información financiera para el retorno de la inversión 6. Organizar sesión técnica Consolidar los resultados: 1. Resumir requerimientos claves de negocio 2. Identificar y documentar información faltante 3. Desarrollar y mejorar la estrategia 4. Revisar recursos para utilizar en la oportunidad Invitar a consultoría a participar: 1. Invitar a consultoría a participar en descubrimiento 2. Discutir historial de implementaciones por parte del cliente

29 29 Requisitos de documentos para la oportunidad: 1. Obtener mayores detalles y priorizar requisitos claves de negocio. 2. Identificar tácticamente los puntos débiles 3. Estimar tamaño y alcance de la oportunidad 4. Identificar fortalezas y debilidades 5. Decidir la estrategia de ventas 6. Discutir enfoque de implementación 7. Asignar personas a necesidades específicas 8. Confirmar necesidades con el prospecto Tomar decisión de continuar o no con el cliente: 1. Asegurar compromiso de la gerencia de Oracle por los recursos 2. Actualizar GCM Desarrollo de la solución: Diseñar solución: 1. Investigar para evaluar la solución de Oracle con respecto a la competencia 2. Identificar las soluciones específicas de Oracle para satisfacer necesidades del cliente 3. Determinar solución estratégica 4. Programar futuras reuniones para obtener información faltante Obtener aprobaciones iniciales internas: 1. Preparar configuración de la propuesta inicial del producto 2. Obtener aprobación inicial para cualquier parte del trato que no sea estándar Obtener aprobación del prospecto en solución de alto nivel:

30 30 1. Llegar a un acuerdo con todas las partes interesadas 2. Presentar la propuesta formal 3. Llegar a un acuerdo con el cliente para proceder 4. Actualizar GCM Presentación de la solución: Preparar presentación de la solución: 1. Organizar logística 2. Preparar la agenda y revisar los recursos necesarios 3. Alinear la proposición de valor con los requerimientos del prospecto 4. Determinar el tema para ganar 5. Resaltar ventajas competitivas 6. Anticipar posibles preguntas, objeciones y preocupaciones 7. Ensayar todo el demo (con el superior de ser posible) 8. Confirmar audiencia, fecha y hora con el cliente Entrega de solución: 1. Presentar solución al prospecto 2. Solicitar a menudo la opinión y comentarios del público Establecer visita: 1. Establecer visita de referencia o llamadas 2. Establecer expectativas 3. Solicitar opinión del prospecto luego de la visita 4. Discutir lo que es ser una referencia de Oracle

31 31 Evaluar opinión: 1. Analizar con el equipo los resultados claves en la opinión del cliente 2. Programar reuniones de seguimiento con personas claves de la organización prospecto 3. Volver a evaluar la posición competitiva con las partes interesadas 4. Actualizar GCM Resolución: Refinar y presentar propuesta: 1. Presentar propuesta 2. Discutir y ponerse de acuerdo con el equipo en puntos clave para destacar en la reunión 3. Presentar propuesta al cliente Obtener acuerdo por parte del cliente: 1. Aclarar acciones necesarias para cerrar el trato 2. Acordar un cronograma para cerrar el trato. Reunión gerencial con el responsable de la decisión de compra: 1. Gerente confirma acuerdo con el cliente para cerrar trato 2. Gerente confirma cronograma para cerrar trato 3. Actualizar GCM Colaborar con los contratos del cliente: 1. Cliente acepta a Oracle 2. Identificar el responsable del contrato del cliente trabajando sobre la oportunidad

32 32 3. Confirmar financiamiento con el contrato 4. Actualizar GCM Cierre: Negociación: 1. Determinar los puntos clave y los parámetros de la negociación. 2. Confirmar y completar plan de cierre 3. Resolver cuestiones abiertas 4. Documento acuerdo de la solución, precios y otras condiciones 5. Enviar contrato al cliente para que sea firmado. Confirmar firma del contrato en Oracle: 1. Tener en cuenta que el representante tenga una copia del contrato firmado 2. Realizar revisión interna de que el contrato esté firmado Firma: 1. Oracle firma el contrato y envía una copia al cliente 2. Busca acuerdo con el cliente para ser una referencia. 3. Completar un acuerdo de éxito 4. Actualizar GCM para reflejar estado de éxito. Cabe destacar que cada una de las fases, tiene un pequeño paso extra de revisión al final de la misma, donde se actualiza la herramienta de control y seguimiento que utilizan los empleados de Oracle (GCM).

33 33 En la Figura 5 se representa gráficamente cada una de las actividades que componen el proceso de Gestión de Oportunidades. Figura 5. Flujograma del proceso de Gestión de Oportunidades. Tomada de Oracle. Para efectos del proyecto se enumeraron las fases de la siguiente forma: Fase 1: Fase de Evaluación y calificación Fase 2: Fase de Descubrimiento Fase 3: Fase de Desarrollo de la Solución Fase 4: Fase de Presentación de la Solución Fase 5: Fase de Resolución Fase 6: Fase de Cierre

34 ROI: En Retorno sobre la Inversión (ROI) (2009) se explica que el índice de retorno sobre la inversión (ROI, por sus siglas en inglés) es un indicador financiero que mide la rentabilidad de una inversión, es decir, la tasa de variación que sufre el monto de una inversión al convertirse en utilidades. La fórmula del índice de retorno sobre la inversión es: ROI = ((Utilidades Inversión) / Inversión) x 100 (2.1) El ROI se puede usar para evaluar una empresa en marcha: si el ROI es menor o igual que cero, significa que los inversionistas está perdiendo dinero; y mientras más alto sea el ROI, significa que más eficiente es la empresa al usar el capital para generar utilidades. Pero, principalmente, el ROI se usa al momento de evaluar un proyecto de inversión: si el ROI es menor o igual que cero, significa que el proyecto o futuro negocio no es rentable (factible); y mientras mayor sea el ROI, significa que un mayor porcentaje del capital se va a recuperar al ser invertido en el proyecto. Así mismo, el ROI permite comparar diferentes proyectos de inversión, aquel que tenga un mayor ROI será el más rentable y, por tanto, el más atractivo. 2.7 Estudio de mercado: Carrasquero, D. (2004) explica que el estudio del mercado trata de determinar el espacio que ocupa un bien o un servicio en un mercado específico. Por espacio se entiende la necesidad que tienen los consumidores actuales y potenciales de un producto en un área delimitada. También identifican las empresas productoras y las condiciones en que se está suministrando el bien, igualmente el régimen de formación del precio y de la manera como llega el producto de la empresa productora a los consumidores y usuarios.

35 Cuadrante mágico de Gartner. Uno de los estudiadores de mercado más famosos en tecnologías empresariales es Gartner, el cual regularmente publica un cuadrante mágico para posicionar las empresas según diversos parámetros. En El cuadrante mágico de Gartner (2007), se explica que: El Cuadrante Mágico de Gartner es una representación gráfica de la situación del mercado de un producto tecnológico en un momento determinado. El gráfico está dividido en cuatro partes dónde se distribuyen las principales compañías en función de su tipología y la de sus productos: Líderes: aquellos que tienen la mayor puntuación resultante al combinar su habilidad para ejecutar (lo bien que un vendedor vende y ofrece soporte a sus productos y servicios a nivel global) y el alcance de visión, que se refiere a su potencial. Desafiantes: caracterizados por ofrecer buenas funcionalidades y un número considerable de instalaciones del producto, pero sin la visión de los líderes. Visionarios: estos pueden tener todas las capacidades que ha de ofrecer una empresa del cuadrante mágico, lo cual significa un fuerte impulso a la integración de programas y plataformas, así como una habilidad para anticiparse a las necesidades del mercado que ellos no puedan cubrir. Jugadores de Nicho: enfocados a determinadas áreas de la tecnología empresarial, pero sin disponer de una suite completa.

36 CAPITULO 3 MARCO METODOLÓGICO 3.1 Estudio de las aplicaciones de EPM: En un principio se realiza un estudio sobre la gama de funcionalidades que tienen las aplicaciones de Oracle. Posterior a ello, se escogieron las aplicaciones de EPM que Oracle ofrece y se realizó un estudio más detallado de los componentes y características de las mismas; además, con el objetivo conocer el proceso de negocio que satisface una de las aplicaciones y familiarizar al académico en las necesidades que cubre el producto, se asiste a un curso de Formulación y control presupuestario dictado por la escuela de negocios Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA). Una vez entendida las funcionalidades que este producto ofrece, se realiza un trabajo de análisis para encontrar la relación que existe entre el proceso de negocio de planificación y presupuesto, con la aplicación que Oracle ofrece para satisfacer las necesidades de dicho proceso. Por otro lado, en base a dichas necesidades, en conjunto con el equipo de expertos de ventas, se desarrolla una solución respectiva. Más adelante se realiza una presentación con la solución propuesta, a parte de los integrantes del equipo de ventas de Oracle en las instalaciones propias de la empresa, con el objetivo de continuar con el proceso de aprendizaje por parte del académico. 3.2 Estudio de mercado para EPM: Se realiza una investigación de mercado de las aplicaciones de EPM de Oracle, tomando en cuenta los competidores actuales en el mercado. Para ello, se hizo uso de fuentes de información

37 37 secundarias como documentos que se encuentran en la intranet de Oracle, así como informes publicados por Gartner y The Forrester Wave, donde se monitorea periódicamente el segmento de mercado en el que se encuentra Hyperion. El objetivo del estudio de mercado, será conocer el posicionamiento que tiene la empresa Oracle en sus aplicaciones de EPM, con respecto a los competidores en dicho segmento, para encontrar posibles causas al problema actual que tiene la empresa, con la disminución de las ventas de dichos productos en la región antes especificada. 3.3 Levantamiento de información del proceso de ventas: Para ello se utilizan diversas herramientas, tales como: 1. Información recolectada del curso de ventas consultivas que ofrece la escuela IESA, para conocer a nivel general sus características 2. La intranet de Oracle, donde se encuentran de forma detallada cada una de las fases que componen el proceso de Gestión de Oportunidades. 3. Reuniones sucesivas con los expertos del área de ventas, donde se explicaban los detalles técnicos y prácticos para llevar a cabo dicha metodología de la forma más efectiva posible Asistencia de reuniones de ventas: Se asiste a reuniones con clientes, para conocer y presenciar el uso de la metodología de venta consultiva empleada por el personal de ventas de Oracle. En ellas se observan algunas fases del proceso de ventas de Gestión de Oportunidades, como por ejemplo la presentación y entrega de una propuesta de solución a un cliente, en base a necesidades establecidas en tiempos previos. 3.4 Análisis del proceso de ventas:

38 38 Para lograr el objetivo de mejorar el proceso de venta de las aplicaciones de EPM, se procede a realizar un análisis de la metodología de Gestión de Oportunidades, que es la que Oracle utiliza para la venta del producto Hyperion, así como la presentación de las conclusiones de dicho análisis. Para la puesta en práctica del análisis de la metodología, se forma equipos de trabajo con los integrantes y gerentes del área de ventas de aplicaciones. Se fijan fechas para una serie de reuniones, cuyo propósito es el seguimiento de las oportunidades abiertas, ganadas y perdidas; así como el análisis de las mismas. Para realizar el análisis de procedió de la siguiente forma: Levantamiento de información de casos de venta pasados: Una vez documentadas y visualizadas gráficamente cada una de las fases del proceso de Gestión de Oportunidades, se realiza un levantamiento de información de los clientes que Oracle ha tenido desde el 2008, con la venta del producto Hyperion en todo la región, la cual incluye los países Centroamérica, Caribe y Venezuela; para ello, se dispone de la herramienta interna de Oracle llamada Gestión de clientes globales, donde se obtiene información para cada uno de los casos antes mencionados Análisis de los datos: Una vez tomada la información de los negocios pasados, se procede a clasificarla según los siguientes parámetros: Nombre del cliente, estado de la oportunidad y fase de venta que se alcanzó. Luego, se realiza una primera evaluación de la situación haciendo uso de los siguientes indicadores: Porcentaje de negocios ganados: negocios ganados/ total de negocios Porcentaje de negocios perdidos: negocios perdidos/ total de negocios Porcentaje de negocios abiertos: negocios abiertos/ total de negocios.

39 39 Al observar los resultados obtenidos, se decidió realizar un análisis de identificación de la fase alcanzada en cada una de las oportunidades y representarlo mediante indicadores de proporción para cada una de las fases: Evaluación y calificación Descubrimiento Desarrollo de la solución Presentación de la solución Resolución Cierre Por último, se realiza un análisis de los datos, donde se compara el estado de todos los negocios con la fase que se alcanzó en cada uno de ellos, logrando obtener otra perspectiva de las oportunidades perdidas. Además, se utilizan indicadores de proporción para conocer el porcentaje de negocios perdidos en cada una de las fases Análisis de la muestra: Por la gran cantidad de negocios, se procede a tomar una muestra arbitraria fijada por el gerente del equipo de trabajo, que representara significativamente el total de negocios. Con la muestra obtenida, se realiza una serie de reuniones con los integrantes del equipo formado, con dos objetivos: a) Analizar las características del ciclo de ventas de los casos ganados y perdidos, de acuerdo a herramienta utilizada, recursos humanos utilizados, fecha de creación, fecha de cierre y tiempo de ciclo. b) Encontrar los posibles problemas crónicos que se hayan presentado en cada uno de ellos.