Sistema de Evaluación para la Gestión n Laboral. Banco Central de Costa Rica

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1 Sistema de Evaluación para la Gestión n Laboral

2 I CAPÍTULO ANTECEDENTES BANCO CENTRAL DE COSTA RICA Y ÓRGANOS DESCONCENTRADOS

3 CREACIÓN El 28 de enero de 1950 se promulgó la Ley N 1130 que transformó al Departamento Emisor del BNCR en el, como institución autónoma independiente. El 23 de Abril de 1952 esta ley fue sustituida por la Ley Orgánica del N Se consolidó la Entidad como eje de todo el sistema financiero nacional, con objetivos, funciones e instrumentos claramente definidos. El 3 de noviembre de 1995 se reformó por la Ley Orgánica del N 7558.

4 NATURALEZA El es una institución autónoma de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propios, que forma parte del Sistema Bancario Nacional. Las decisiones acerca de las labores de su ámbito emanan de su Junta Directiva, cuyas atribuciones, competencias y deberes están expresamente señaladas en el Artículo 28 de la Ley N 7558.

5 OBJETIVOS Mantener la estabilidad interna y externa de la moneda y asegurar su conversión a otras monedas. y como objetivos subsiguientes: Promover el ordenado desarrollo de la economía costarricense, a fin de lograr la ocupación plena de los recursos productivos de la nación, procurando evitar o moderar las tendencias inflacionistas o deflacionistas que puedan surgir en el mercado monetario y crediticio.

6 OBJETIVOS Velar por el buen uso de las reservas monetarias internacionales de la nación para el logro de la estabilidad económica general. Promover la eficiencia del sistema de pagos internos y externos y mantener su normal funcionamiento. Promover un sistema de intermediación financiera estable, eficiente y competitivo.

7 MISIÓN VISIÓN VALORES

8 MISIÓN Nuestra razón de ser es la de mantener la estabilidad interna y externa de la moneda nacional y promover un sistema financiero amplio y eficiente, ejerciendo para tales propósitos las funciones con honestidad, responsabilidad y sentido de colaboración.

9 VISIÓN Aspiramos a ser un banco central moderno, creativo, independiente en su gestión y reconocido por su credibilidad, excelencia en su personal y servicio al cliente que cumpla eficientemente su labor en materia monetaria, cambiaria y de desarrollo del sistema financiero.

10 VALORES Pertenencia Creatividad Integración Lealtad Credibilidad Responsabilidad Honestidad Servicio al cliente Colaboración Excelencia

11 SUPERINTENDENCIA GENERAL DE ENTIDADES FINANCIERAS Encargada de la supervisión y fiscalización los bancos comerciales públicos y privados, las empresas financieras no bancarias, las organizaciones cooperativas de ahorro y crédito, las mutuales de ahorro y préstamo y las casas de cambio, así como las entidades autorizadas por ley para realizar intermediación financiera o participar en el mercado cambiario.

12 SUPERINTENDENCIA GENERAL DE PENSIONES La Superintendencia de Pensiones se crea el 18 de agosto de 1996 con el fin de regular y fiscalizar el sistema privado de pensiones complementarias. Es un órgano de desconcentración máxima, con personalidad y capacidad jurídica instrumentales, adscrito al. Autoriza el funcionamiento, fiscalización y supervisión de las personas jurídicas que se constituyan como operadoras de pensiones

13 SUPERINTENDENCIA GENERAL DE VALORES Es un órgano de desconcentración máxima, adscrito al y creada por la nueva Ley Reguladora del Mercado de Valores, Ley N 7732, la cual entró en vigencia el 27 de marzo de La nueva ley sustituyó a la Comisión Nacional de Valores y hereda sus activos y funcionarios. La misión de la Superintendencia General de Valores es regular el mercado de valores que incluye intermediarios, emisores, bolsas de valores y puestos de bolsa.

14

15 EVOLUCIÓN El Banco al año 1995 tenía una población de funcionarios, incluida la Superintendencia General de Entidades Financieras e inicio de la Superintendencia de Valores. A partir de esa fecha se inicia una serie de procesos de reestructuración, en todas las dependencias y el fortalecimiento de las labores de Superintendencia tanto con reestructuraciones en la SUGEF, fortalecimiento de la SUGEVAL y creación de la SUPEN. Producto de estas reestructuraciones y fortalecimientos, a la fecha el Banco Central cuenta con 570 empleados y las Superintendencias con 395 funcionarios, para un total de 965 funcionarios.

16 II CAPÍTULO ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PROPUESTOS

17 MODELO VIGENTE Disposiciones relativas a la Evaluación del Desempeño de los Empleados del Banco Central de Costa Rica 1989.

18 OBJETIVOS 1. Evaluar en forma periódica el desempeño de los empleados. 2. Contribuir a elevar la capacidad productiva por empleado y mejorar los servicios que presta el Banco. 3. Considerar el rendimiento laboral como un factor relevante en materia de promociones de personal. 4. Otorgar un reconocimiento económico anual a funcionarios cuyo resultado promedio sea igual o superior a Detectar necesidades de entrenamiento del personal. 6. Brindar un instrumento que sirva de apoyo a las Jefaturas en su gestión administrativa.

19 APLICACIÓN Períodos de Evaluación Un semestre del 01 de marzo al 31 de agosto. Un semestre del 01 de setiembre al último día de febrero. Población evaluada Jefaturas, Oficialías, Secretarias, Vigilantes y Misceláneos con más de 3 meses en el puesto.

20 FACTORES DE EVALUACIÓN Dedicación Cooperación Iniciativa Calidad de Trabajo Supervisión exigida Factores de Evaluación Cantidad de Trabajo Rapidez Toma de Decisiones Delegación Organización de Trabajo Relaciones Humanas

21 CASOS ESPECIALES En los siguientes casos, el Departamento de Recursos Humanos asignará de oficio la nota mínima satisfactoria: Incapacidades y licencias originadas por maternidad. Cuando el empleado haya seguido cursos o programas de estudio a tiempo completo por períodos mayores de tres meses durante el semestre evaluado. A empleados que prestan servicios a otras instituciones o dependencias del Estado, mediante licencia con goce de sueldo.

22 DESVENTAJAS MODELO VIGENTE No se llegó a aplicar como estaba previsto. No fomenta valores como: trabajo en equipo, servicio al cliente, aprendizaje continuo, los cuales constituyen los pilares para crear una organización moderna.

23 PROPUESTA EMPRESA CONSULTORA: JOSÉ LEÑERO ERO & ASOC. Propuso una evaluación del desempeño basado en objetivos, el cual en ese entonces se consideró que no podía tener sustento en la cultura del Banco Central, dado los sistemas de planificación que se venían utilizando; por lo tanto se definieron 3 propuestas:

24 PROPUESTAS 1. Evaluación por Factores. 2. Evaluación por Objetivos. 3. Evaluación del Desempeño del Personal en el Premio Nacional a la Excelencia.

25 EVALUACIÓN N POR FACTORES Previo a iniciar el período de evaluación, se presentan al evaluado, los aspectos que serán considerados, para promover el mayor nivel de objetividad. Se le indicarán los parámetros a utilizar en cada factor y los rangos que determinarán su calificación. Es importante asegurarse que el evaluado comprenda el sistema, así mismo se deberá contar con registros, relacionados con las habilidades y aptitudes que se evalúan, para lo cual se deben tener anotaciones en un plazo no mayor de 7 días a partir del momento en que ocurrió.

26 EVALUACIÓN N POR FACTORES No se evaluarán los puntos que no registren al menos 3 eventos. Para la evaluación de servicio al cliente se tendrán encuestas de opinión, tanto para el cliente interno como externo.

27 EVALUACIÓN N POR OBJETIVOS Propone un instrumento que se ajusta de una forma más apropiada al proceso de cambio que impulsa el Banco y a los valores que requiere promover. El sistema consta de tres fases, con objetivos que se evaluarán en diferentes sentidos: Evaluación de resultados individuales. Evaluación de resultados por equipo, con lo cual se logra promover un régimen de excelencia tanto individual como grupal. Evaluación de servicio al cliente, tanto interna como externa al Banco.

28 EVALUACIÓN N POR OBJETIVOS Esta evaluación le permitirá fomentar valores como: Trabajo y aprendizaje en equipo. Visión compartida. Dominio personal. Servicio al cliente a través de un pensamiento sistémico, que se constituye en pilares fundamentales para crear organizaciones inteligentes.

29 EVALUACIÓN N POR OBJETIVOS Las Jefaturas tendrán el promedio de la evaluación que hayan obtenido sus subalternos, dependiendo del cumplimiento de las metas y objetivos que correspondían a su unidad, lo que permitirá modificar el rol que han venido desempeñando, y convertirlos en facilitadores del trabajo que realizan sus subalternos.

30 EVALUACIÓN N DEL DESEMPEÑO O BASADO EN EL PREMIO NACIONAL A LA EXCELENCIA La característica sobresaliente de las organizaciones modernas, es la satisfacción creciente de sus clientes, logradas a través del mejoramiento continuo de los servicios que se le entrega, condiciones que exige utilizar procedimientos apropiados operados por un personal altamente motivado, en aprendizaje continuo y con habilidad para innovarlos permanente.

31 EVALUACIÓN N DEL DESEMPEÑO O BASADO EN EL PREMIO NACIONAL A LA EXCELENCIA La evaluación propuesta, contempla tres niveles de funcionarios: Directores de División y Departamento. Integrantes de equipo de trabajo. Miembros operativos de los equipos de trabajo.

32 EVALUACIÓN N DEL DESEMPEÑO O BASADO EN EL PREMIO NACIONAL A LA EXCELENCIA El sistema está basado en cinco de las seis categorías del Premio a la Excelencia de la Cámara de Industrias de Costa Rica: Conocimiento del Cliente. Liderazgo gerencial y planificación estratégica. Recursos Humanos. Sistemas y procesos de calidad. Innovación y tecnología.

33 INOPERABILIDAD DE LA PROPUESTA Se preparó sistema dentro de la plataforma tecnológica de Recursos Humanos para la primer propuesta, sin embargo, dado los ajustes en las bases de datos de dicha plataforma, fue imposible implementarlo, aunado a la resistencia institucional para que se aplicara este cambio. Los indicadores nunca fueron desarrollados completamente.

34 Estas propuestas dieron origen a la creación de otros intentos fallidos por implementar mejoras al Sistema de Evaluación del Desempeño, por cuanto es una necesidad institucional. Sin embargo, no entramos en estos detalles con el fin de abordar el tema de lo que se tiene en ciernes Sistema de Evaluación del Desempeño basado en Competencias.

35 III CAPÍTULO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIAS

36 OBJETIVO Dotar a la Institución -BCCR y ODMde un Sistema de Evaluación Laboral basado en Competencias

37 OBJETIVO ESPECÍFICOS 1. Contar con módulos de evaluación a nivel individual, grupal y de servicio al cliente. 2. Introducir la Evaluación por Competencias para medir el desempeño institucional. 3. Proporcionar información relevante sobre el desempeño y cumplimiento del Plan Anual Operativo, por medio de indicadores de gestión, con el fin de involucrar a la institución en un proceso de mejora continua.

38 OBJETIVO ESPECÍFICOS 4. Integrar la Evaluación por Competencias con la del PAO-Presupuesto. 5. Mejorar la potencialidad de los funcionarios a través del desarrollo integral. 6. Sustituir el sistema actual de méritos por un esquema de incentivos conforme al Reglamento Autónomo de Servicios.

39 ALCANCE Para funcionarios con un rango similar, o inferior al de Director de División.

40 ESQUEMA DE EVALUACIÓN 1. Evaluar competencias 2. Establecer calificación derivada PAO-Presupuesto 3. Integración de resultados Capacitar por competencias 4. Análisis de resultados Competente Todavía No competente 5. Identificar necesidades de desarrollo

41 ESQUEMA DE EVALUACIÓN Módulo Individual Competencias Módulo Grupal Competencias + Indicadores-PAO: Ejecución Presupuestaria y Eficacia Módulo de Clientes Competencias + Indicadores-PAO: Oportunidad y Calidad

42 COMPETENCIAS Es el conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes que generan un desempeño superior.

43 DETERMINACIÓN N DE COMPETENCIAS Para el BCCR: Se aplicarán estudios de clima laboral a nivel institucional. Para los Órganos Desconcentrados: Definición/validación de competencias a través de grupos de trabajo.

44 Trabajo en equipo Toma de decisiones Iniciativa Individual Capacidad de Análisis y Evaluación Comunicación Capacidad de Dirección Desarrollo del personal Delegación Grupal Clientes Orientación n a la Obtención n de Resultados Orientación n al Logro Capacidad para las Relaciones Humanas Orientación n al Cliente

45 1. Iniciativa Hacer activos intentos para influir sobre los acontecimientos a fin de lograr los objetivos; promover acciones en lugar de aceptarlas pasivamente; realizar acciones que excedan lo requerido para alcan-zar las metas.

46 2. Capacidad y Análisis de Evaluación Obtener información relevante e identificar los asuntos y las relaciones clave a partir de una base de información; rela-cionar y comparar datos de diferentes fuentes; identificar las relaciones de causa-efecto, a través del pensamiento analítico y conceptual. Pensamiento analítico es la habilidad de proveer una análisis lógico l y a profundidad de un problema o de una situación. Pensamiento conceptual es la habilidad que implica entender una situación n o un Problema a partir de varias piezas sueltas y ver su globalidad, usando la creatividad, c el razonamiento conceptual o inductivo.

47 3. Comunicación Proporcionar información veraz, ágil y oportuna a supervisores, compañeros y colaboradores. Esta informa-ción puede ser intercambiada personalmente, en reuniones, de forma escrita, por teléfono o a través de medios electrónicos.

48 4. Capacidad para las Relaciones Humanas Desarrollar relaciones de trabajo constructivas y de cooperación con otros. Poseer sensibilidad, inteligencia emocional y habilidades de comunicación, así como habilidades de mediación y negociación. Aplica la empatía en el trato con otras personas. Inteligencia Emocional es la capacidad de reconocer nuestros propios pios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones.

49 5.Orientaci Orientación n a la Obtención de resultados Se refiere al hecho de trabajar bien o al esfuerzo por alcanzar estándares de excelencia. Incluye el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos. Los estándares se refieren a los niveles de rendimiento personales (mejora del rendimiento), a objetivos mensurables (orientación n a los resultados) o al rendimiento del grupo (competitividad).

50 6. Orientación n al Logro Es la capacidad de fijar objetivos superiores a los establecidos de forma realista y ambiciosa, por encima de los estándares y las expectativas, permitiendo la aplicación autodirigida de planteamientos novedosos, orientados hacia la mejora continua.

51 7. Orientación n al Cliente Implica la voluntad de ayudar y de servir a los demás, de hacer un esfuerzo por descubrir y resolver sus necesidades y expectativas. Manejar interacciones directas ó indirectas con el público; ya sea interno o externo a la Institución.

52 8. Delegación Asignar las responsabilidades y autoridad al miembro del equipo adecuado, de forma inequívoca; sin perder la capacidad de mando y coordinación.

53 9. Desarrollo del Personal Identificar necesidades de desarrollo de los colaboradores y planear las actividades necesa-rias con el fin de mejorar los conocimientos y habilidades del personal a cargo.

54 10. Capacidad de Dirección Es la habilidad de proveer guía y dirección a los individuos para el beneficio mutuo, del equipo y de la organización como un todo.

55 11. Toma de Decisiones Se interesa por tomar decisiones adecuadas, para el beneficio de la organización, con base en conocimiento e investigación.

56 12. Trabajo en Equipo Es tener la habilidad de trabajar junto a otros, ser parte de un equipo, (contrario a trabajar de forma aislada) para conseguir metas comunes. Identificación clara con los objetivos del grupo y orientación del trabajo a la consecución de los mismos.

57 EVALUADORES Par, compañero Jefe Colaborador Cliente (Mitad por semestre) Interno Externo

58 Sistema de Medición n de Logros Indicadores de Gestión Por medio de indicadores de gestión se miden los siguientes aspectos: Oportunidad Ejecución Presupuestaria Ejecución Presupuestaria: Utilización de recursos asignados a las metas. Indicadores Eficacia: Nivel de cumplimiento o logro de la meta. Calidad Eficacia Oportunidad: Tiempo de respuesta. Calidad: Satisfacción del cliente.

59 DEFINICIÓN N DE PESOS RELATIVOS A. Módulo Individual: Competencias 30% 30% B. Módulo Grupal: Competencias 20% PAO Presupuestario 10% PAO Eficacia 10% C. Módulo Clientes: Competencias 10% PAO Oportunidad 10% PAO Calidad 10% 40% 30% 100%

60 TRAMOS OCUPACIONALES Tramo No. 1 No. 2 No. 3 No. 4 No. 5 No. 6 Actividades Ocupacionales Director de División Profesional en Gestión Bancaria 5 Director de Departamento Ejecutivo de Área Profesional en Gestión Bancaria 4 Profesional en Gestión Informática 3 Profesional en Gestión Bancaria 3 Profesional en Gestión Informática 2 Profesional en Gestión Bancaria 1 y 2 Profesional en Gestión Informática 1 Asistente y Técnico en Serv. Inst. 1 y 2 Asistente en Servicios Generales 1 y 2

61 RANGO DE INCENTIVOS Y SANCIONES Rangos 100 Incentivo no acumulativo. Capacitación. 92,5 Capacitación 60 Planes de Desarrollo y Mejora. De no responder se aplica el R.A.S.

62 APLICACIÓN N DE INCENTIVOS Se aplicará el instrumento estadístico Campana de Gauss Donde: el último 10% de la curva descendente obtiene un incentivo económico de dos semanas de un salario mensual. Campana de Gauss 10% 0 100

63 CONSIDERACIONES GENERALES Que el Sistema de Evaluación del Desempeño, considere únicamente la aplicación de la Evaluación por Competencias, eliminando así, en una primera etapa, la evaluación del PAO- Presupuesto. Definición de incentivos económicos y no económicos que deben aplicarse con el Sistema de Evaluación del Desempeño. Determinación del marco sancionatorio, donde se establezcan los mínimos de notas obtenidas y la periodicidad para la apertura de procedimiento administrativo.

64 BENEFICIOS 1. El Sistema responde a la Ley de Control Interno de Rendición de Cuentas. 2. Permite potenciar al funcionario a corto, mediano y largo plazo. 3. Puede identificar a los funcionarios que necesitan actualización en determinadas áreas de actividad. 4. Brinda mayor dinámica a la política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades de desarrollo personal. 5. Los incentivos son un pago único, no acumulativo. 6. El Sistema propuesto cumple con la evaluación requerida en el Reglamento Autónomo de Servicios.

65 REQUERIMIENTO DEL MODELO 1. La aplicación del Modelo se hará mediante la compra de reportes a una empresa especializada. 2. Validación de Competencias.

66 MIL GRACIAS POR SU ATENCIÓN!

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