MBA SE Edición Código MÓDULO XI MATERIAS COMPLEMENTARIAS BUSINESS GAME

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1 MBA SE Edición Código MÓDULO XI MATERIAS COMPLEMENTARIAS BUSINESS GAME RICARDO LUCAS EDICIÓN 2007/2008 MARZO/2008

2 MBA DE POSTGRADO PROFESOR: D. RICARDO LUCAS FERNÁNDEZ Licenciado en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid. Diplomado en Informática por la Escuela de Informática de la Universidad Politécnica de Madrid. Master en Ciencias de la Documentación por la Universidad Complutense de Madrid.MBA Executive por el INSTITUTO DE EMPRESA. Actualmente trabaja como Consultor independiente especializado en formación y consultoría en Dirección de Marketing, Dirección de Proyectos, Dirección Estratégica, Innovación, Dirección de Equipos y Sistemas de Información. Ha sido Director Comercial de Distribución de NOVELL- WORDPERFECT SPAIN, S.A.; Director General de CABLETRON SYSTEMS, S.A., Director de la División de Sistemas de Información de C.T.D., S.A., (Centro de Tratamiento de la Documentación); Asesor de la Sociedad Estatal Quinto Centenario; Director de Marketing y Director de Sistemas de Información de MICRONET, S.A. y Director del Centro de Documentación y del Centro de Proceso de Datos del Colegio Oficial de Psicólogos. MATERIA: BUSINESS GAME

3 SYLLABUS MBA Full Time 2007/ 2008 MÓDULO: BUSINESS GAME Nº HORAS: 14 PROFESOR: Ricardo Lucas OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS: Durante la simulación de empresa o business game los participantes, organizados en equipos, tendrán que: Desarrollar y ejecutar estrategias y planes operativos para su empresa Desarrollar e implantar planes de marketing Diseñar y lanzar al mercado nuevos productos y reposicionar los productos existentes Establecer políticas de precios, promoción, publicidad, fuerza de ventas e I+D, para apoyar a los productos nuevos y a los existentes Predecir la demanda Llevar a cabo investigaciones de mercado Manejar los fundamentos prácticos del análisis financiero y de marketing Tomar decisiones dentro de un entorno competitivo Enfrentarse con factores impredecibles del entorno METODOLOGIA: Las simulaciones de empresa, o business games, son unas potentes herramientas de aprendizaje que hacen posible que los participantes puedan aprender sobre los factores que influyen en las distintas áreas de sus negocios comunicándose, argumentando, negociando, compitiendo, tomando decisiones, alcanzando compromisos y poniendo a prueba sus ideas de manera creativa sin exponerse a los riesgos propios de una situación real y arriesgando, únicamente, su amor propio. Los participantes tienen que manejar información -cuantitativa y cualitativa- y fijarse objetivos que podrán alcanzar total o parcialmente. Experimentan también las consecuencias de sus propias acciones y tienen que hacer frente a las múltiples incertidumbres surgidas de la incompleta comprensión que tienen de la situación y de las acciones de sus competidores y de otras entidades externas. Las simulaciones no pueden ofrecer una experiencia real, pero ofrecen lo más parecido a la misma, una experiencia indirecta de carácter casi adictivo por la fuerte motivación que generan en los participantes gracias a su carácter participativo e interactivo, y a los factores competitivos que producen altos niveles de compromiso. La gran mayoría de los participantes en simulaciones de empresa mencionan que su participación en las mismas fue su experiencia de aprendizaje más provechosa y memorable. Una simulación es, por tanto, una herramienta pedagógica que ubica al alumno en una realidad virtual, permitiendo aprovechar al máximo los contenidos del curso. Bajo la filosofía Aprender

4 SYLLABUS MBA Full Time 2007/ 2008 haciendo ( Learning by doing ), los conocimientos que se imparten se retienen con mayor facilidad y de forma rápida. La eficacia del aprendizaje se incrementa al poder aplicar los contenidos explicados a la situación ofrecida por la simulación. Se trata de una simulación que se desarrolla en el entorno de un sector de bienes de consumo duraderos, en la que varios equipos de participantes organizados como pequeñas empresas competidoras dentro de un único sector industrial, toman decisiones estratégicas de marketing gestionando múltiples marcas en varios mercados regionales que responden a esas decisiones. BRANDS incluye, por tanto, una competencia explícita como factor clave en el proceso de aprendizaje y enfatiza la toma de decisiones estratégicas para dar respuesta a las acciones y reacciones probables de los competidores. Los participantes reciben el feedback del mercado y deben vivir con los resultados y las consecuencias de sus decisiones. El nombre de BRANDS es un indicativo de su orientación: gestión enfocada al producto de cierto número de marcas individuales dentro de una organización estructurada por líneas de productos. El proceso de gestión de productos requiere un análisis de marketing, competitivo y financiero continuos, así como la coordinación de los programas de marketing y del área de operaciones (capacidad de producción, gestión de inventarios, predicción de ventas, etc.). Estos esfuerzos desembocan en el desarrollo de estrategias de marketing que son implantadas dentro de planes de marketing a corto y a largo plazo. Como en la vida real, en BRANDS también se producen una serie de acontecimientos aleatorios. Sin embargo, una amplia experiencia de utilización de BRANDS demuestra que el análisis, la planificación, el diseño y la puesta en práctica de estrategias de una manera meditada y cuidadosa, tendrán un éxito inevitable a largo plazo. El trabajo y la competición en equipo proporcionan otra valiosa experiencia de aprendizaje. Sea cual sea la estructura organizativa adoptada (línea, staff o alguna combinación de ambas), la experiencia de toma de decisiones en grupo es extremadamente interesante y educativa. Como todas las simulaciones de empresa, también BRANDS comprime la dimensión temporal, lo que permite a los participantes observar los resultados de sus decisiones sin las largas demoras propias de la vida real y concentrar la experiencia, sin pretender sustituirla en todos sus aspectos, de varios años de gestión en las horas de duración de un Seminario. Las interacciones entre las diversas facetas de los programas de marketing son una parte integral de la simulación. Por ejemplo, la efectividad del contenido de los medios depende parcialmente del programa de marketing y del posicionamiento de la marca con la que está asociado el mensaje publicitario. El desarrollo y el diseño de productos son un componente crucial de la simulación. Los efectos de la curva de aprendizaje están también presentes en la simulación.. BRANDS dispone de capacidades muy completas para la investigación de mercados: hasta 20 tipos diferentes de estudios de mercado. Los participantes en la simulación deberán, además, hacer frente a todo el conjunto usual de factores de organización y relación derivados del trabajo en grupo.

5 SYLLABUS MBA Full Time 2007/ 2008 ESCENARIO DE ARRANQUE: Todos los equipos se hacen cargo de las responsabilidades de dirección de sus Divisiones al comienzo del Trimestre 1. Todos los ejecutivos que dirigían antes la División fallecieron debido a una explosión de gas y al incendio que destruyó el hotel en el que tenía lugar una convención de la Vaporware Industry Trade Association. Es decir, no queda nadie a quién interrogar sobre los asuntos de la División. Tampoco queda información escrita alguna sobre las actividades pasadas y eventos de la División, los mercados en los que operaba o el sector en su totalidad, ya que el equipo de dirección previo no destacaba precisamente por sus habilidades para mantener registros sobre sus actividades. Cada equipo hereda, por tanto, una división en marcha con decisiones ya tomadas. Se desconoce si esas decisiones en marcha son buenas, malas o mediocres. Tendrá que vivir con una considerable dosis de incertidumbre al principio de la simulación. Su equipo ha sido autorizado, virtualmente sin límite alguno, a invertir dinero en todas las actividades de marketing que considere necesarias y en el lanzamiento de nuevos productos en particular. Se espera, sin embargo, que aprenda rápidamente y que mejore la rentabilidad a largo plazo de su División. Los participantes en BRANDS no tienen que tomar las decisiones de arranque. El programa lo ha hecho ya por ellos (1er. trimestre). Independientemente de circunstancias específicas (productos activos, mixes de marketing, etc.) todas las empresas empiezan en las mismas condiciones: todos los precios de todas las marcas de todas las empresas son iguales; ocurre lo mismo con los niveles de gasto en publicidad. Esto facilita la evaluación final ya que todas las empresas tienen idénticas posiciones iniciales de mercado. SISTEMA DE EVALUACION: El rendimiento de cada empresa o equipo será evaluado de acuerdo con tres criterios generales: desempeño financiero, desempeño en el mercado y eficiencia operativa. El reto principal al que se enfrenta cada equipo es maximizar la rentabilidad a largo plazo, a partir de una situación de arranque dada. Variable de evaluación del rendimiento financiero: ROI ( return on investment ) Variable de desempeño en el mercado: cambios en la cuota de mercado de un año a otro Variables de eficiencia operativa: precisión de las predicciones de ventas, gastos de soporte de marketing, rentabilidad después de impuestos. El profesor presentará, el último día del bloque, el Ranking final de empresas determinado por estos criterios de evaluación. La evaluación individual final será el resultado de la combinación de tres criterios con diferente peso: Resultado de la empresa: 45% del peso de la calificación total Valoración de los compañeros de equipo: 35% del peso de la calificación total Valoración del profesor: 20% del peso de la calificación total INDICE DE LA MATERIA: SUMARIO DEL MANUAL DEL USUARIO DE BRANDS: INTRODUCCIÓN

6 SYLLABUS MBA Full Time 2007/ 2008 Logística de la toma de decisiones Dirección, diseño organizativo y trabajo en equipo en BRANDS Algunos consejos generales PANORÁMICA DE BRANDS Perspectiva Terminología de BRANDS El producto El sector del vaporware Su empresa Pautas de demanda del mercado Las regiones (mercados) en BRANDS Convenciones sobre la moneda utilizada Investigación de mercados Organización y funcionamiento de los equipos Revelación de información y seguridad. Conducta anticompetitiva El escenario de arranque: trimestre 1 Variables de decisión para las empresas DECISIONES DE MARKETING Decisiones de desarrollo de los productos Limitaciones de la tecnología del vaporware Decisiones de reformulación Decisiones de investigación y desarrollo Preferencia de producto y calidad de producto Desarrollo y lanzamiento de nuevos productos Consideraciones sobre la distribución Decisiones sobre los precios Decisiones sobre publicidad Decisiones de promoción Decisiones sobre la fuerza de ventas Decisiones sobre predicción de ventas Límites de cambio de las variables de decisión de marketing OTRAS DECISIONES Gestión de operaciones Costes del producto Efectos de la curva de experiencia y costes del producto Costes de transporte y despacho Imputaciones Impuestos Créditos bancarios Refinanciación Cash-flow La Bolsa Costes del sistema de información El nombre de su empresa ESTUDIOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Introducción Estrategia de investigación de mercados Estudios de investigación de mercados

7 SYLLABUS MBA Full Time 2007/ 2008 BIBLIOGRAFIA: Manual del Usuario de BRANDS que constituye una auténtica guía sobre las reglas de funcionamiento del sector y sobre los procesos clave de su empresa. Si lectura y consulta son indispensables para competir en la simulación. Notas técnicas de carácter complementario que el profesor enviará por durante los días de duración del módulo con el objeto de completar, puntualizar y facilitar el trabajo del alumno. Informes de Resultados y Estudios de Mercado que genera la simulación, de forma periódica, a partir de las decisiones entregadas por cada equipo al profesor.

8 MANUAL BRANDS (4.06) (Business Game) Ricardo Lucas Fernández

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10 SUMARIO 1. INTRODUCCIÓN Logística de la toma de decisiones Dirección, diseño organizativo y trabajo en equipo en brands Algunos consejos generales PANORÁMICA DE BRANDS Perspectiva Terminología de brands El producto El sector del vaporware Su empresa Pautas de demanda del mercado Convenciones sobre la moneda utilizada Investigación de mercados Organización y funcionamiento de los equipos Revelación de información y seguridad. Conducta anticompetitiva El escenario de arranque: trimestre Variables de decisión para las empresas en brands DECISIONES DE MARKETING Decisiones de desarrollo de productos Limitaciones de la tecnología del vaporware Decisiones de reformulación Decisiones de investigación y desarrollo Preferencia de producto y calidad del producto Desarrollo y lanzamiento de nuevos productos Consideraciones sobre la distribución Decisiones sobre los precios Decisiones sobre publicidad Decisiones de promoción Decisiones sobre la fuerza de ventas Decisiones sobre predicción de ventas Límites de cambio de las variables de decisión de marketing OTRAS DECISIONES Gestión de la capacidad de producción Costes del producto Efectos de la curva de experiencia y costes del producto Costes de transporte y despacho Imputaciones Impuestos Créditos bancarios Refinanciación

11 4.9 Cash-flow La bolsa Costes del sistema de información El nombre de su empresa ESTUDIOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Introducción Estrategia de investigación de mercados Estudios de investigación de mercados MARKETING RESEARCH STUDIES FORMULARIOS DE DECISIÓN

12 1 INTRODUCCIÓN BUSINESS GAME BRANDS es una simulación competitiva de marketing que ha sido diseñada de forma tal que refleje las complejidades, incertidumbres y retos inherentes al proceso de análisis y toma de decisiones de marketing estratégico y operativo. El nombre del programa es un indicativo de su orientación: gestión orientada al producto de cierto número de marcas individuales dentro de una organización estructurada por líneas de productos. Estos esfuerzos desembocan en el desarrollo de estrategias de marketing que son implantadas dentro de planes de marketing a corto y a largo plazo. Se trata de una simulación de marketing competitivo. Varias empresas competidoras dentro de un único sector industrial toman decisiones de marketing (precio, diseño de productos, publicidad y otras) en un mercado simulado que responde a esas decisiones. El programa incluye por tanto una competencia explícita y la continuidad en el proceso de aprendizaje como factores clave. Los participantes toman decisiones en respuesta a las acciones y reacciones probables de los competidores. Deben vivir, asimismo, con los resultados y las consecuencias de esas decisiones. El feedback del mercado (ventas, cuotas de mercado, beneficios) proporcionan varios grados de refuerzo negativo y positivo para ampliar la experiencia de aprendizaje. El feedback rápido y continuado actúa como un poderoso medio para generar interés y motivar a los participantes. El trabajo y la competición en equipo proporcionan otra valiosa experiencia de aprendizaje. Sea cual sea la estructura organizativa adoptada (línea o staff o alguna combinación de ambas) la experiencia de toma de decisiones en grupo es extremadamente interesante y educativa. Otra característica de las simulaciones es su capacidad para comprimir la dimensión temporal que permite a los participantes observar los resultados de sus decisiones sin las largas demoras propias de la vida real. La simulación se desarrolla en el entorno de un sector de bienes de consumo duraderos de precio relativamente elevado, en el que las empresas compiten con múltiples marcas en varios mercados regionales. Incluye un conjunto extremadamente amplio de variables de decisión de marketing-mix: Diseño de productos y posicionamiento Precios, descuentos e incentivos a dealers Publicidad 5

13 Promoción Gestión de la fuerza de ventas Predicción de ventas El desarrollo y el diseño de productos es un componente crucial de la simulación. Los productos son descritos de acuerdo con varios "ingredientes" físicos con diversas implicaciones en términos de coste. Los efectos de la curva de aprendizaje están también presentes en la simulación. BRANDS dispone también de capacidades muy amplias para la investigación de mercado (hasta 32 tipos diferentes de estudios de mercado). Esta simulación no requiere que los alumnos utilicen ordenadores para participar en la misma. Los participantes han de cumplimentar varios formularios en los que registran sus decisiones y que entregan al administrador del juego. Este (o un asistente) introducen los datos contenidos en estos formularios, ejecutan las órdenes apropiadas y el programa genera un informe con los resultados financieros y de marketing resultado de las decisiones tomadas por cada equipo. Como en la vida real, en BRANDS también se producen una serie de acontecimientos aleatorios. Recuerde al cínico que dijo, "Algunas veces encontrarás el ascensor, otras veces el pozo del ascensor". Sin embargo, una amplia experiencia de utilización de BRANDS demuestra que el análisis, la planificación y el diseño y puesta en prácticas de estrategias meditadas y cuidadosas, tendrán un éxito inevitable a largo plazo. 1.1 LOGÍSTICA DE LA TOMA DE DECISIONES Comprende tres etapas: Los equipos se reúnen y toman decisiones para el siguiente período (trimestre) de decisión. Estas decisiones se registran en unos formularios normalizados. Estos formularios son entregados al administrador del juego que puede ser también el profesor del curso. El profesor también es responsable de la descripción de cualquier otro procedimiento o requisito especial relacionados con la entrega de las decisiones. El administrador del juego: (i) introduce todas las decisiones en la base de datos del juego; (ii) ejecuta las funciones del juego que procesan esas de- 6

14 cisiones; (iii) genera los informes financieros y operativos necesarios; (iv) agrupa esos informes para los equipos competidores. El administrador del juego entrega los informes financieros y operativos a los equipos antes del siguiente período (trimestre) de decisión programado. Las solicitudes de los estudios de investigación de mercados deben llevarse a cabo antes del siguiente período de decisión consignándose, junto con las demás decisiones, en el formulario normalizado. Con esto se reproduce también la situación que se da en el mundo real, en el que hay una demora entre el momento en que se encargan los estudios de investigación de mercados y el momento en que se reciben los resultados de los mismos. 1.2 DIRECCIÓN, DISEÑO ORGANIZATIVO Y TRABAJO EN EQUIPO EN BRANDS Los participantes en BRANDS trabajan en equipos. A cada equipo se le asigna una empresa BRANDS. La experiencia pasada demuestra que una gestión deliberada y meditada de los talentos y recursos de cada uno de los miembros individuales del equipo, son esenciales para el éxito en BRANDS. Dentro de BRANDS existe una variedad de funciones de línea y de staff. Las empresas deben tomar decisiones sobre la mejor asignación del tiempo de sus miembros a cada una de las tareas de dirección necesarias. A medida que transcurre el tiempo puede descubrirse, a la luz de nueva información y las cambiantes circunstancias competitivas, que la asignación inicial de tareas a los miembros del equipo no era la mejor. Los equipos deberán tener en cuenta la necesidad de revisar periódicamente su estructura de dirección y la asignación del tiempo de cada uno de los miembros del equipo a las diferentes tareas de BRANDS. El punto clave a este respecto es que la dirección de las actividades de BRANDS debe ser muy estricta en los que se refiere a la regularidad. La buena dirección no se da por azar. La experiencia pasada indica que una dirección pobre (o inexistente) es una de las principales causas de un desempeño pobre dentro de BRANDS. Las empresas en BRANDS suelen utilizar estructuras matriciales como forma organizativa. En este tipo de estructura, cada uno de los miembros del equipo tiene tanto responsabilidades de línea como de staff. Una decisión que debe tomarse tras una cuidadosa evaluación es si la empresa tendrá o no un director general designado formalmente. En el pasado, los equipos más pequeños 7

15 (tres o cuatro miembros) no han adoptado, habitualmente, tal estructura organizativa. Sin embargo, los equipos más grandes (cinco o más miembros) han decidido, generalmente, designar formalmente un director general. Con respecto a la asignación de responsabilidades, debería tenerse en cuenta el consejo que da un participante en BRANDS: "No se tome las responsabilidades de dirección a la ligera: los amigos son amigos y los negocios son los negocios. La dirección es la clave de este juego; sin una dirección efectiva, estará perdido. Estructure su equipo de dirección como una empresa con una autoridad formal y delegación de responsabilidades". A partir de la experiencia pasada, es posible enumerar las siguientes cuestiones críticas sobre el funcionamiento de los equipos a las que hay que responder para competir dentro de BRANDS: Cómo será dirigido el equipo? Quién dirigirá el equipo? Cómo se dividirá el trabajo? Cómo se conseguirá la necesaria coordinación? Cómo se garantizará la calidad del trabajo? Cómo se mantendrán los conflictos entre los miembros del equipo en un nivel saludable (ni demasiado alto ni demasiado bajo)? Cómo se evitará un excesivo consumo de tiempo en la toma de decisiones? Con qué frecuencia se revisará el funcionamiento del equipo? Responda a estas cuestiones cuanto antes y con frecuencia dentro de su equipo! 1.3 ALGUNOS CONSEJOS GENERALES La actitud y la perspectiva son muy importantes cuando se participa en una simulación de marketing tan rica y compleja como BRANDS. Con respecto a 8

16 este tema, vale la pena tener en cuenta el siguiente consejo dado por un participante en BRANDS: "No trate esta simulación como un juego; trátela como algo real. Es lo más parecido a la realidad que puede imaginarse. Considere los beneficios de su empresa como algo real y su tiempo como un bien valioso. Considere este juego como algo muy serio; es una oportunidad para competir en el mercado sin afrontar riesgos financieros y profesionales sustanciales, con la única excepción de su amor propio". Es importante recordar que se encuentra en un mundo de carácter extremadamente competitivo: "No subestime a sus competidores. Sus resultados van a ser influidos por las acciones de sus competidores. Este mercado es muy sensible a los cambios y movimientos de sus competidores" Recuerde que podrá aprender mucho sobre el mercado del vaporware y su funcionamiento observando estrechamente las iniciativas de marketing, los éxitos y los fracasos de sus competidores. 9

17 2 BRANDS PANORÁMICA DE 2.1 PERSPECTIVA BRANDS es un juego competitivo de estrategia de marketing. Los participantes han de concentrarse de manera continua en todos los factores relacionados con el análisis, la estrategia y la planificación de marketing. Sin embargo, los detalles relacionados con la implantación y ejecución de planes y estrategias de marketing no forman parte de BRANDS, es decir, los participantes en la simulación no diseñan / insertan anuncios en los diferentes medios, no reclutan/forman/supervisan la fuerza de ventas, no efectúan pedidos de materias primas y programan turnos de producción o dirigen investigaciones de mercado. Estas tareas son llevadas a cabo implícitamente por la agencia de publicidad de su empresa, directores de ventas, staff de gestión de la fábrica y agencias de investigación de mercado, respectivamente. En esencia, los participantes en BRANDS reciben información proveniente de diversas fuentes (sistemas de información interna de la empresa y agencias de investigación de mercado, concretamente) y, a partir de esa información toman decisiones que comunican mediante un formulario o, en su caso, un disquete para la entrada de datos. Son otros los que implantan sus decisiones. La metáfora militar puede ser útil para describir su situación en BRANDS. Los miembros de su equipo son los oficiales (directores) dirigiendo sus fuerzas (productos, capacidad de la fábrica, recursos financieros y los diversos componentes de los programas de marketing). Están situados en sus cuarteles, a cierta distancia del campo de batalla (el mercado). Basándose en los informes que regularmente recibe desde el frente (informes financieros y operativos) y los informes especiales de reconocimiento que solicita (investigación de mercado), analizan la situación, selecciona estrategias (elementos de los programas de marketing), toma decisiones y comunica estas decisiones a sus oficiales en el campo de batalla. Son estos oficiales los que llevan a cabo sus decisiones. Así como no es necesario que esté situado en el mismo campo de batalla para dirigir una campaña militar con éxito, tampoco es necesario estar situado físicamente en el mercado para diseñar un programa de marketing que tenga éxito. Sin embargo, no es posible tener éxito en el campo de batalla o en el mercado sin información. 10

18 2.2 TERMINOLOGÍA DE BRANDS En BRANDS los términos producto y marca son usados indistintamente Los términos área y región se refieren a cada uno de los mercados regionales... Un período de juego es un trimestre; en BRANDS cuatro períodos de juego (trimestres) forman un año. 2.3 EL PRODUCTO En BRANDS el producto que comercializan las empresas es el vaporware. El vaporware es un producto abstracto que puede representar una gama muy amplia de bienes duraderos y de capital. Las marcas de vaporware son vendidas inicialmente (cuando comienza el juego) por unos pocos cientos de dólares por unidad. El vaporware puede ser utilizado por un consumidor individual o por un consumidor industrial. Con fines de referencia, el vaporware podría imaginarse como algún tipo de producto electrónico o mecánico, mobiliario e incluso, posiblemente, ropa. En BRANDS cada empresa puede comercializar dos marcas diferentes de vaporware. Las marcas de "vaporware" se diferencian por su composición física formada por cinco materias primas (syntech, plumbo, glomp, trimicro y fralange) y por dos atributos adicionales: la compatibilidad y la garantía. Las empresas controlan la composición de sus marcas de "vaporware", y pueden producir y comercializar una gama muy amplia de posibles formulaciones para intentar satisfacer las necesidades de los consumidores. Este enfoque sobre un producto abstracto, el vaporware, más que sobre un producto existente y concreto permite enfatizar el uso y desarrollo de las capacidades para la toma de decisiones y el análisis de marketing. Los participantes en BRANDS han de aprender el funcionamiento del medio de marketing en el que funciona el vaporware sin ninguna referencia a cualquier categoría de productos real. Todas aquellas reglas empíricas de marketing que hayan podido aprender (tales como gastar un cierto porcentaje de los ingresos por ventas en publicidad) pueden funcionar bien o mal en BRANDS. Dado que BRANDS utiliza un producto abstracto, tendrán que aprender sobre el mundo del vaporware mediante el análisis, el seguimiento y la experimentación cuidadosas y la utilización juiciosa de los estudios de investigación de mercado. Esta situación de ahogarse o nadar es a la que muy probablemen- 11

19 te tendrían que enfrentarse si tuviesen que asumir repentinamente responsabilidades de dirección de marketing para algún producto o servicio nuevo, con el que no tuviesen familiaridad alguna y para el que no existiesen conocimientos, experiencias, know-how o folklore algunos desde el punto de vista de la marca, la categoría o el sector. De cualquier forma, todos los equipos en BRANDS se encuentran en la misma situación. Aunque el vaporware sea un producto abstracto, descubrirá que el mercado en el que se desenvuelve funciona de una manera regular que es consistente con los principios económicos y de marketing generalmente aceptados. Por ejemplo, si reduce el precio de una marca (manteniendo las demás variables constantes), el volumen de ventas del producto tenderá a subir. Sin embargo, queda advertido: BRANDS está basado en un modelo de funcionamiento del mercado muy sofisticado; por ejemplo, aquellos precios que estén sustancialmente por debajo de la media del sector pueden inducir a los clientes a dudar de la calidad de la marca con la consiguiente posible disminución de la demanda. En este Manual pueden encontrarse más detalles sobre otras características muy sofisticadas de BRANDS. Muchas cosas, sin embargo, se descubrirán a medida que se desarrolle la simulación. El vaporware está disponible en el mercado desde hace muchos años y se considera que el producto se encuentra en la fase de madurez dentro de su ciclo de vida. A lo largo de los años, la composición y características físicas del vaporware han ido cambiando como respuesta a los cambios en los gustos y preferencias de los clientes y a las innovaciones tecnológicas. 2.4 EL SECTOR DEL VAPORWARE Su empresa es una de las grandes empresas del sector del vaporware que también fabrica y comercializa otras líneas de productos. Debido a diversas restricciones comerciales y medidas proteccionistas, no hay competencia extranjera en el sector. Sin embargo, la Vaporware Industry Trade Association (VITA), de la que su empresa es miembro, está estudiando la posibilidad de reducir las barreras comerciales que existen actualmente. 2.5 SU EMPRESA Su empresa está organizada en divisiones alrededor de diversas líneas de productos, cada una de ellas organizada como un centro de beneficios. Por razones legales de índole diversa, su división de vaporware es una entidad 12

20 jurídica separada que cotiza en la Bolsa. Su empresa madre controla alrededor del 50% de las acciones de su división. Tanto el holding como la división de vaporware han sido rentables hasta el presente. Los objetivos generales para su división son el mantenimiento y la mejora a largo plazo de su rentabilidad y posición en el mercado. Su equipo de dirección tiene una responsabilidad total y completa sobre todas las funciones de marketing: fijación de precios, publicidad, diseño de productos, gestión de la fuerza de ventas y adquisición de estudios de mercado para apoyar las decisiones y estrategias de marketing. Las funciones de gestión del personal y financieras se ejecutan en el ámbito corporativo (su división asume parte de estos costes administrativos mediante las correspondientes imputaciones, reflejadas en su cuenta de explotación), por lo que su División no tiene que preocuparse de ellas. Su empresa posee una sola fábrica, situada en Estados Unidos, que funciona como un centro de beneficios independiente y que produce las diversas marcas de vaporware para su división, facturándole directamente los bienes producidos, las materias primas compradas y los costes de mantenimiento del inventario de bienes acabados. La política vigente de su empresa dicta que su división solo puede comprar vaporware a la fábrica de la empresa. Esta fábrica también compra y almacena las materias primas empleadas en la fabricación del vaporware. Dispone también de un almacén para los productos terminados desde el que estos se despachan a los dealers situados en las distintas regiones. 2.6 PAUTAS DE DEMANDA DEL MERCADO (ESTACIONALIDAD) La demanda de cualquier marca de vaporware depende de la demanda total para la categoría del producto, y la distribución de esa demanda en cuotas de marcado individuales, de las marcas competidoras. En el mercado del vaporware parecen no existir fuerzas estacionales que influyan sobre la demanda global del producto. El tamaño del mercado (es decir, población y Producto Nacional Bruto - GNP) y las decisiones tomadas por las empresas del sector son las fuerzas principales que determinan la demanda industrial total del vaporware. Se ha observado, por ejemplo, que una inversión publicitaria fuerte del conjunto de todas las empresas del sector tiende a hacer crecer la demanda total para el vaporware. De forma parecida, los precios también influyen sobre la demanda de la forma habitual: unos precios altos están asociados con una demanda 13

21 total más baja. Como ocurre con cualquier producto, hay algunos clientes que son usuarios intensivos de vaporware mientras otros nunca lo utilizarían aunque se lo regalasen. Las cuotas de mercado están influidas por los niveles relativos de las diversas variables de decisión de marketing mix para cada marca. Las decisiones de los clientes, aparte de por su evaluación implícita de las diversas ofertas en términos de características del producto, precio y calidad, están también influenciadas por los esfuerzos de comunicación que hacen las empresas para soportar sus marcas. Difícilmente una marca desconocida tendrá ventas sustanciales. Las actividades de la fuerza de ventas van dirigidas a los dealers (revendedores) y parecen tener diversos grados de influencia en las decisiones de compra de los mismos. La experiencia pasada sugiere que las percepciones y creencias de los clientes sobre el vaporware, así como los programas de marketing en marcha, influyen sobre sus decisiones de compra. En concreto, las investigaciones realizadas demuestran que los factores principales en el proceso de selección de una marca son las percepciones de los clientes sobre el rendimiento (performance= preferencia+calidad) del producto y sobre su conveniencia (disponibilidad del producto en diversos puntos de venta). El vaporware tiene una clientela internacional. Actualmente, las tres regionesmercado del sector del vaporware son: Estados Unidos, Europa y el Pacífico (Japón, China, Hong-Kong, Singapur y Malasia). Cada una de las regiones en BRANDS puede responder de manera diferente a las diversas decisiones de marketing de las empresas. Es decir, aquello que puede funcionar muy bien en una región podría ser un desastre en otra. Cada región podría ser considerada como un segmento de mercado separado. En la siguiente Tabla se describen cada una de las tres regiones mediante algunas estadísticas relevantes del mercado (correspondientes al Trimestre 1): ESTRUCTURA DE LOS MERCADOS REGIONALES DE BRANDS Y ALGUNAS ESTADISTICAS Población Población Renta per Capita Renta per Capita Índice de Precios al Consumo Índice de Precios al Consumo Región Tamaño Actual Tasa Crecimiento Anual 2.0% 3.0% 3.5% Valor Actual Tasa Crecimiento Anual 3.5% 4.0% 5.0% Valor Actual Tasa de Crecimiento Anual 4.5% 3.5% 3.0% 1 USA 2 Europa 3 Pacífico $ $ $

22 2.7 CONVENCIONES SOBRE LA MONEDA UTILIZADA Aunque el vaporware puede comercializarse internacionalmente, todas las transacciones en las diversas monedas son expresadas en dólares USA. Cuando es necesario, los valores de esas monedas son traducidos automáticamente hacia y desde las monedas locales dentro de BRANDS. De esta forma, para todos los propósitos prácticos, en todas las decisiones e informes de BRANDS todo se denominará en dólares USA. Esta convención facilita la toma de decisiones y el procesamiento de informes en BRANDS, ya que se utilizará una única moneda. 2.8 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Los detalles específicos sobre los estudios de investigación de mercado disponibles en BRANDS pueden encontrarse más adelante, en el capítulo correspondiente. Estos estudios le ayudarán a analizar los mercados y las actividades de los competidores a los que se enfrenta. Estos estudios de investigación de mercado son idénticos a los que pueden obtenerse en la vida real y son utilizados ( a menudo abusando de ellos!) por analistas y directivos de marketing. Toda la información de investigación de marketing en BRANDS se suministra sobre una base exclusiva, es decir, la información de marketing que compre su empresa solo será vista por su equipo. No existe un mercado secundario para la información de investigación sobre el mercado en BRANDS y cualquier evidencia del mismo podrá suponer la cancelación del acceso a los estudios de mercado para la empresa que haya desarrollado tales prácticas. Sólo podrá utilizar la información sobre el mundo BRANDS que compré a través del programa de investigación de marketing de BRANDS. Dado que el mercado específico de BRANDS no está identificado, no podría utilizar fuentes secundarias para determinar, por ejemplo, la población o las tasas de crecimiento del PNB de las regiones de BRANDS. 2.9 ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS La organización y asignación concreta de responsabilidades dentro de su equipo depende de los intereses y habilidades específicas de cada uno de sus miembros. A medida que transcurre el tiempo y que se gana experiencia 15

23 en BRANDS, puede ser conveniente cambiar la asignación inicial de responsabilidades. Las situaciones competitivas e iniciativas estratégicas concretas pueden aconsejar el cambio de la asignación de responsabilidades a corto o largo plazo. La naturaleza precisa de la estructura organizativa que adopte no es tan importante si proporciona una asignación de responsabilidades equitativa y operativa. Los equipos de BRANDS cometen muy a menudo el gran error de no modificar su estructura organizativa y asignación de tareas a medida que avanzan a lo largo de la curva de aprendizaje y de acuerdo con los dictados de las situaciones competitivas. Basándose en sus experiencias, muchos equipos asignarán responsabilidades entre los miembros del equipo utilizando estructuras orientadas a la gestión del producto por áreas o regiones. En este tipo de estructuras, habrá responsables de dirigir todas las actividades de todos los productos comercializados en una región específica de BRANDS. El objetivo es tener en cuenta las diferencias regionales potenciales. Este enfoque contrasta con el estilo tradicional de gestión de productos en el que un único director es el responsable de un producto individual en todas las regiones en las que es comercializado. Los equipos de BRANDS han de decidir que tipo de organización, director de producto o director regional, prefieren. Por supuesto, otros factores esenciales a la hora de decidir sobre el tipo de organización serán los intereses y capacidades individuales de los miembros del equipo REVELACIÓN DE INFORMACIÓN Y SEGURIDAD. CONDUCTA ANTICOMPETITIVA Cualquier información sobre sus actividades podría ser muy valiosa para sus competidores. PROTEJA SU INFORMACIÓN! Las leyes normales que regulan la conducta antitrust y anticompetitiva están también en vigor en BRANDS. Por ejemplo, una discusión abierta sobre sus políticas y planes de marketing con sus competidores, ya sea individualmente o en el marco de conferencias del sector, es ilegal. Otras conductas anticompetitivas, tales como la fijación negociada de precios, son también ilegales. 16

24 2.11 EL ESCENARIO DE ARRANQUE: TRIMESTRE 1 Todos los equipos se hacen cargo de las responsabilidades de dirección de sus Divisiones al comienzo del Trimestre 1. Todos los ejecutivos que antes dirigían la División fallecieron debido a una explosión de gas y al incendio que destruyó el hotel en el que tenía lugar una convención de la Vaporware Industry Trade Association. Es decir, no queda nadie a quién interrogar sobre los asuntos de la División. Tampoco queda información escrita alguna sobre las actividades pasadas y eventos de la División, los mercados en los que operaba o el sector en su totalidad, ya que el equipo de dirección previo no destacaba precisamente por sus habilidades para mantener registros sobre sus actividades. Su equipo hereda, por tanto, una división en marcha con decisiones ya tomadas. Se desconoce si esas decisiones en marcha son buenas, malas o mediocres. Tendrá que vivir con una considerable dosis de incertidumbre al principio de la simulación. Su equipo ha sido autorizado, virtualmente sin límite alguno, a invertir dinero en todas las actividades de marketing que considere necesarias y en el lanzamiento de nuevos productos en particular. Se espera, sin embargo, que aprenda rápidamente y que mejore la rentabilidad a largo plazo de su División VARIABLES DE DECISIÓN PARA LAS EMPRESAS EN BRANDS Cada trimestre, las empresas han de tomar una serie de decisiones. Estas decisiones pueden agruparse en dos categorías: Decisiones de marketing: decisiones de marketing-mix (diseño de productos, precio, rebates a dealers, publicidad, promoción, gestión de la fuerza de ventas y control de la calidad del producto). Son el foco primario de atención de cada equipo. Decisiones de investigación de mercado: solicitud y adquisición de estudios de mercado. BRANDS incluye un marco de decisiones continuas: todas las decisiones tomadas un trimestre son trasladadas sin cambios al trimestre siguiente, a menos que la empresa ordene su cambio. Es decir, todas las decisiones tomadas se mantienen hasta que sean explícitamente cambiadas por la empresa. Solo ha de efectuarse cada trimestre la solicitud de estudios de investigación de mercados. 17

25 Cada empresa entregará al profesor sus cambios en las decisiones cumplimentando el formulario correspondiente en los plazos establecidos. Estos cambios serán introducidos en la base de datos de la simulación antes de ejecutar cada turno de la simulación. Las investigaciones de mercado se realizarán después de ejecutar ese turno y se entregarán a cada equipo junto con los informes financieros y de actividad periódicos. 18

26 3 DECISIONES DE MARKETING BUSINESS GAME 3.1 DECISIONES DE DESARROLLO DE PRODUCTOS El vaporware está formado por cinco materias prima básicas: syntech, plumbo, glomp, trimicro y fralange. La composición del vaporware está determinada por los porcentajes (en peso) de las cinco materias primas básicas y está controlada por cada empresa. En el vaporware standard, estos porcentajes suman un 100% (ningún % puede ser negativo). La mezcla de materiales puede ser cualquiera siempre y cuando ninguno de ellos sea menor del 1% ni mayor del 99%. Pueden plantearse otras limitaciones tecnológicas que se describen más abajo. El vaporware puede también fabricarse con diversos niveles de compatibilidad (atributo #6) y garantía (atributo #7). Las escalas para estos dos atributos van de 1 a 9 (1= poca compatibilidad, 9= alta compatibilidad con otros productos del mercado). El valor de la escala de garantía representa meses. Por ejemplo, un valor de 5" en la escala de garantía indica que se está ofreciendo una garantía de 5 meses para la marca en cuestión. Los niveles de compatibilidad y garantía pueden influir dramáticamente en los costes de fabricación del vaporware. En resumen, las marcas de vaporware son descritas por siete atributos o características: composición de Syntech (% de peso) composición de Plumbo (% de peso) composición de Glomp (% de peso) composición de Trimicro (% de peso) composición de Fralange (% de peso) nivel de Compatibilidad (escala 1-9) nivel de Garantía (escala 1-9) 19

27 Las distintas marcas de vaporware se describen, por tanto, por su combinación de materias primas y sus posiciones en las escalas de garantía y compatibilidad. Por ejemplo, una marca de vaporware con la formulación 40/15/35/5/5/3/7 está compuesta de 40% de Syntech, 15% de Plumbo, 35% de Glomp, 5% de Trimicro y 5% de Fralange, con un valor de 3" en la escala de compatibilidad y de 7" en la escala de garantía. Nota: Los términos formulación y composición se utilizan indistintamente dentro de BRANDS para designar una configuración específica de una marca de vaporware en las siete variables o atributos que definen un producto. Cada empresa de BRANDS puede tener hasta un máximo de dos marcas diferentes de vaporware en un momento dado. Dentro de BRANDS estas marcas son descritas con la notación firm#-brand#. La marca 3-2 es, por tanto, la segunda marca o producto de la empresa 3. Una formulación de una marca de vaporware es la misma en todos los mercados regionales. Es decir, la formulación de una marca es específica del producto, no del mercado. Así, por ejemplo, no es posible tener una formulación para la marca 4-1 en la región 1 y otra formulación diferente para la misma marca en la región 3. La formulación de la marca 4-1 es siempre la misma en todas las regiones. No existe ningún impedimento legal en BRANDS que prohíba copiar las formulaciones de vaporware de los competidores. 3.2 LIMITACIONES DE LA TECNOLOGÍA DEL VAPORWARE La tecnología actual del vaporware limita las posibilidades de formulación. Existen, concretamente, dos limitaciones tecnológicas: La suma de los cinco primeros atributos, correspondientes a las materias primas, podrá adoptar cualquier valor entre 75 y 125 Los valores del cuarto atributo (trimicro) y del quinto atributo o materia prima del vaporware (fralange), deberán ser siempre iguales a 5 cada uno de ellos. 20

28 3.3 DECISIONES DE REFORMULACIÓN Las empresas controlan las formulaciones de sus marcas dentro de las limitaciones de la tecnología existente. A lo largo del tiempo, las empresas pueden desear reformular sus marcas para adaptarse a las cambiantes preferencias de los consumidores o para responder a los cambios en los costes de las materias primas. Una reformulación es definida como cualquier cambio en alguno o todos de los siete atributos de una marca de vaporware. Esto quiere decir que incluso un pequeño cambio en uno solo de estos atributos supone una reformulación completa. Los costes fijos asociados con la reformulación de cualquier marca de vaporware son de $ (estos costes cubren el rediseño de los equipos de fabricación y los esfuerzos de I+D asociados con el desarrollo de una nueva reformulación). En el Trimestre 1, cada de una de las dos marcas de vaporware tienen la formulación 30/30/30/5/5/5/5. Algunas marcas están ya siendo activamente distribuidas en varias regiones de BRANDS en el Trimestre 1. La introducción de una marca inactiva de vaporware en otra región en la que no se está comercializando, no requiere necesariamente una reformulación si la empresa está satisfecha con la formulación existente. Las reformulaciones pueden solicitarse cumplimentado los apartados correspondientes del Formulario de Toma de Decisiones (Solicitud de reformulación) que las empresas de BRANDS han de cumplimentar cada trimestre. Las reformulaciones de las marcas de vaporware existentes deberían llevarse a cabo tras un testing intensivo del producto mediante las diversas posibilidades de investigación del mercado que ofrece BRANDS. Las preferencias de los consumidores pueden ser diferentes en cada una de las tres regiones de BRANDS requiriendo productos diferentes cada una de ellas, pero también es posible que esas preferencias no varíen demasiado de región a región, pudiendo atenderse todas ellas con una misma marca de vaporware. El esfuerzo y los costes asociados con una reformulación (trabajo para la dirección de la fábrica, su equipo de investigación y desarrollo, su agencia de publicidad y la fuerza de ventas) han determinado que la política corporativa limite las reformulaciones a un máximo de una por trimestre. 21

29 Cuando una marca es reformulada con éxito se producen una serie de acontecimientos: La experiencia adquirida por su grupo de I+D en la mejora de la calidad del producto se pierde completamente cuando ocurre una reformulación. Entre otras cosas, esto puede traducirse en problemas a corto plazo en el control y seguro de calidad y producir algunas dudas iniciales en la clientela acerca de la calidad de la nueva marca. Los eventuales efectos de la curva de la experiencia sobre los costes de producción se pierden cuando ocurre una reformulación. La experiencia empezará a acumularse para la nueva formulación a partir de 0. El nivel general de lealtad a la marca tiende a trasladarse después de una reformulación, aunque esto dependerá de la similitud de la vieja formulación con la nueva: si los cambios son sustanciales los clientes pueden reconsiderar sus preferencias de marca y evaluar cuidadosamente si la nueva marca satisface sus necesidades. Por supuesto, si la nueva marca es sustancialmente más preferida que su vieja formulación, aquella atraerá presumiblemente nuevos clientes. Recuerde: las reformulaciones deben satisfacer las limitaciones de la tecnología existente. Las reformulaciones que no sean tecnológicamente viables no serán procesadas y la formulación previa existente será la que siga en efecto. 3.4 DECISIONES DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Las empresas pueden asignar presupuestos a sus departamentos de I+D para contribuir a la mejora de la calidad de sus marcas. Aunque no existen mínimos absolutos a este respecto se piensa, de manera general, que deben asignarse como mínimo $ cada trimestre a cada marca activa para fines de I+D. Por supuesto, cualquier inversión adicional permitirá la ampliación del staff dedicado a I+D y a los esfuerzos de mejora y soporte de la calidad del producto. Las mejoras de calidad del producto requieren un esfuerzo de inversión sostenido a lo largo del tiempo. Es decir, un flujo continuado de fondos dará muchos mejores resultados que grandes inversiones ocasionales. La experiencia pasada sugiere que las marcas de vaporware raramente tienen un éxito duradero si las inversiones en I+D son bajas. Aunque no existe un criterio de medida claramente establecido para determinar la efectividad de los esfuerzos de I+D, los analistas de la industria man- 22

30 tienen que el impacto de esas inversiones se manifiesta finalmente en las percepciones que tienen los clientes sobre la calidad de las marcas de vaporware. Límites establecidos para los gastos de I+D de una trimestre a otro: no pueden incrementarse en más de $ para cada marca respecto del nivel del trimestre anterior. De esta forma: Un gran incremento en los gastos de I+D tendrá que ser periodificado a lo largo de varios trimestres. Los gastos de I+D pueden reducirse a $0 en cualquier momento, pero el valor máximo de la inversión para el siguiente trimestre solo podrá ser de $ PREFERENCIA DE PRODUCTO Y CALIDAD DEL PRODUCTO La formulación de un producto influye sobre la PREFERENCIA que los clientes tienen por él. La inversión en I+D es el factor principal que influye sobre las percepciones de calidad del producto. PREFERENCIA por el producto y CALIDAD del producto son dos conceptos diferentes y no relacionados en BRANDS. Considérese el ejemplo de la elección de un restaurante para cenar en una ocasión especial. La PREFERENCIA del producto dependerá de factores tales como la selección de platos, el servicio, la atmósfera, etc. La CALIDAD del producto se referirá a la calidad actual de los alimentos dada la particular selección de alimentos y de la especialización del restaurante. En este contexto, un restaurante especializado en pescado puede tener una puntuación muy alta en calidad del producto (buen pescado) pero muy baja en PREFERENCIA del producto para alguien a quien no le guste el pescado. En resumen, la PREFERENCIA por un producto y su calidad son variables diferentes, y una alta evaluación en una de ellas no implica necesariamente la misma evaluación en la otra. 23