V. PRINCIPIOS Y PROCESOS DE LA CERTIFICACIÓN.

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1 V. PRINCIPIOS Y PROCESOS DE LA CERTIFICACIÓN. FUNDAMENTACIÓN El proceso de la globalización económica impone nuevos retos a las empresas, exigiendo en ellas cambios radicales en la estructura y la estrategia, en la forma de hacer las cosas con el fin de presentar al mercado además de un producto de excelente calidad, un servicio eficiente y sin reparos que logre satisfacer totalmente las expectativas y exigencias impuestas por los nuevos clientes, un mercado cada vez más exigente, consumidores que busca la mayor satisfacción al menor precio. Los requerimientos del mercado día a día son más rígidos y exactos, la demanda adquiere una postura más severa ante la oferta, por lo que se hace necesario replantear los procesos, la forma, la estructura y todo lo que interviene en la organización en su proceso productivo o de servicio. La transformación de la empresa tradicional que sabe hacer bien las cosas pero sin procesos eficientes y rigurosos que cuiden la calidad, el costo y que finalmente alcancen un nivel de excelencia hacia el cliente, es una necesidad más que una moda, la productividad y la competitividad pasaron de ser términos económicos que estimulan el rumbo de las empresas, se convirtieron en un propósito fundamental, en la meta. La adaptación del sistema a las nuevas exigencias que impone el mercado mundial, permite a las empresas mantenerse en los mercados que cada día son más competitivos, y a su vez les posibilita para su crecimiento, el que se logra solo en la medida que las organizaciones alcancen un sistema interno orientado a la calidad total, a la excelencia empresarial. El tema de la calidad total adquiere cada vez más importancia, en el último decenio la noción de "calidad" se ha convertido en un tema central para todo tipo de empresa productiva, de servicios tanto públicas como privadas e inclusive para las organizaciones no lucrativas. Uno de los hechos más evidentes de esta popularidad de la calidad ha sido el incremento de más empresas que se han certificado y de otras muchas que lo están haciendo. Las normas ISO 9000 se idearon originalmente para empresas de la industria de fabricación., pero desde comienzos de 1990, no obstante, su aplicación se ha difundido con extremada rapidez a otros sectores de la economía. La evolución experimentada en los últimos años ha llevado a un reconocimiento generalizado del valor de un certificado ISO 9000 y de su función como pilar de la calidad. Es de anotar que la calidad como tal no es un fenómeno nuevo en las empresas productoras o de servicios, pero el interés por las ISO 9000 si es de origen relativamente reciente. Son cada día más las empresas que desean acogerse a éstas normas buscando algunas la certificación simplemente como un requisito de moda que le permite mayor capacidad de negociación con empresas que exigen que sus clientes y proveedores estén certificados, o algunas otras que buscan con las normas ISO 9000 mejorar sus procesos y apegarse realmente a los estándares de calidad internacionales. Tema IV SGC pág. 1 de 41

2 No hay que poner en duda el beneficio que puede aportar la normalización ISO 9000, o cualquier otra que repercuta en el mejoramiento de la calidad en busca de ofrecer mejores productos y servicios a sus clientes, pero esto es lo teórico, más no necesariamente la motivación de todas las empresas ya certificadas, o las que optan por la certificación. A pesar de que esta es la posición ideal, nos encontramos con relativa frecuencia con empresas que optaron por la certificación no por lo que ella significa, sino por lo que otorga, una ventaja competitiva para con la competencia, certificación que es anunciada majestuosamente como su principal logro y su ventaja diferencial, convirtiéndose en tema central de toda su estrategia de comunicación, en todas sus piezas publicitarias, pero la norma en si, el objetivo de la gestión de calidad no se cumple, la filosofía de la norma y del concepto de calidad total no ha sido asimilada por la empresa, los problemas de satisfacción a cliente son los mismos de siempre o peores, ya que la norma para muchos se convierte en una disculpa para generar más demoras en los procesos de solución de las quejas y reclamos, así como en el sistema de atención y servicio a sus clientes y proveedores. ISO 9000 se ha convertido para muchos en la moda, en una necesidad sin ser comprendida, en un propósito sin estar preparados, en un logro que proporciona orgullo, pero nada del mejoramiento de la calidad en sí. No es raro encontrarse con empresas certificadas que adhirieron a la cultura de la ineficiencia frases tales como: No podemos darle solución inmediata a sus reclamos, por que la norma nos implica un proceso largo. Como nos certificamos en ISO, los pagos ahora son más demorados. Usted sabe que ahora con la norma todo tiene que cumplir un proceso no lógico y eficiente, sino demorado-. Las normas ISO aportan grandes beneficios en el sistema de calidad a las empresas, pero aunque ella esta diseñada para agregar valor en el sistema de calidad, no siempre se cumple el objetivo, no por causa de la misma norma. El efecto negativo puede tener origen en diferentes aspectos, el más común, es que no en todas las empresas adoptan la norma como un sistema de calidad, la motivación hacia el ISO es más un certificado necesario que otorga ventajas competitivas, alejándolos del propósito inicial de la misma norma, por lo que el interés esta centrado más que en el mejoramiento, en la certificación y lo que ello significa, y la otra razón es que se inicia el proceso de implementación sin antes hacer un debido proceso de sensibilización que la facilite, pues todas las empresas no están en las condiciones ideales para iniciar un proceso de certificación en la norma ISO. Por las anteriores razones no es difícil encontrar que son varios los casos en que la norma ISO dejó de ser un valor agregado al sistema de mejoramiento de la calidad, convirtiéndose en un serio problema que afecta el ambiente organizacional, y lo peor, que repercute negativamente en la misma satisfacción a cliente. El problema no es la norma en sí, es el grado de conciencia del empresario, la seriedad con que se tome, la comprensión de la misma y la capacidad de flexibilización o de adaptación de la empresa. Tema IV SGC pág. 2 de 41

3 Implementar un sistema hacia la calidad como ISO 9000 requiere más que educación en la norma, es necesario hacer un proceso de sensibilización que involucre a todos los actores de la empresa, entendiendo la sensibilización no como una fase académica del proceso o como un marco conceptual, la sensibilización debe ser más que eso, debe ser un proceso de facilitación y de concientización hacia el cambio, el cual aportará elementos que creen un ambiente favorable para el nuevo sistema de calidad en la empresa. Es necesario entonces que antes de iniciar un proceso ISO, se intervenga la cultura de la empresa y el mismo clima, orientándolo hacia una posición favorable o propicia para recibir el sistema de calidad que se propone en el sistema ISO. Si no se atiende previamente la cultura organizacional y si no se crean las condiciones favorables del clima laboral, el efecto del sistema de calidad ISO será visto como otra de las tantas tendencias o teorías administrativas que han hecho parte de la proliferación de los tantos enfoques organizacionales que surgen temporalmente y solo pasan de moda. Podría decirse que ISO esta de moda, y que muchas empresas seducidas por la moda de la certificación, deciden la implementación sin estar culturalmente preparadas. Se puede ver que muchas empresas certificadas lo único que lograron fue eso, un certificado, pues sus problemas internos y externos continuaron y en algunos casos se agudizaron. Algunas empresas certificadas han quedo igual o peores de cómo eran, pero con un certificado. Todo debe ser a su debido tiempo, esta premisa también aplica para el ISO, pues no es prudente que una organización con una cultura inmadura, o empresarios no comprometidos, o una empresa sin ningún tipo de estructura y procesos, busque la certificación ISO. Para implementar las normas ISO, mas que para la certificación en la norma, las empresas deben tener unas mínimas condiciones, las que deben ser valoradas por la entidad que les audita, pues si una empresa que no tiene aún las condiciones favorables y opta por una certificación ISO, comete una irresponsabilidad, pero la empresa que le audita, comete un doble acto de irresponsabilidad, uno para con la misma empresa, así como otro para con la misma norma, y esto es una forma de prestarse para corromper la norma. El Proceso de Certificación Es muy común que las empresas, en un principio, se encuentren funcionando con sistemas de administración y control de la calidad para sus procesos productivos; programas tales como: Acción cero defectos, Círculos de Calidad, Control Total de Calidad, Mejora Continua de Calidad, entre otros. Estos programas se han venido implantando en las organizaciones mucho antes de que el proceso de aseguramiento de la calidad a través de la certificación ISO 9000 apareciera. Sin lugar a dudas, estos procedimientos contribuirán en gran medida para emprender el proceso de adopción de las normas ISO Esto es debido a que la organización, en estos casos, ya tiene antecedentes de la cultura de calidad en sus operaciones y además se encuentra en posición favorable en cuanto al desarrollo de programas en los que se ve involucrada la organización completa y es imprescindible el trabajo en equipo para lograr resultados exitosos. Tema IV SGC pág. 3 de 41

4 La decisión de adoptar la certificación de estándares para asegurar la calidad de los procesos industriales y los procesos administrativos puede tener su origen en los lineamientos de la organización matriz de la cual se deriva la empresa local, o bien pudo ser iniciativa de la alta gerencia, la cual reaccionó al verse ante la presencia de varios factores como: la necesidad de importar la producción hacia clientes certificados, la presencia de la competencia gracias al efecto de la globalización o la necesidad de contar con instrumentos eficaces para el control de la calidad. Los tres grandes pasos que involucra el proceso de la certificación son: la planeación, la implantación y la consecución de la certificación. procesos que se describen a continuación Planeación. La etapa inicial en la certificación ISO 9000 consiste en capacitar al personal ejecutivo de la empresa con el fin de lograr un involucramiento total, formal y directo con los objetivos del proceso y además lograr que se dé un efecto cascada, es decir desde los niveles superiores a los niveles inferiores haciendo ver que el éxito de la empresa, luego de la certificación, radicará en que la norma se convertirá en un modo de vida, en una filosofía de compromiso con la calidad. Esta auditoría externa colaborará al buen desarrollo del proceso de certificación, indicando los pasos necesarios que se deben seguir para culminar con éxito el proceso. Implementación. Posteriormente, se deben crear los documentos que soportarán todo el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la empresa, estos se componen de: el Manual de Aseguramiento de la Calidad, el Procedimiento del Sistema de Aseguramiento de la Calidad, los Registros de Calidad y los Métodos de Procedimientos e Instrucciones, además de todos aquellos que sea necesario implementar, dadas las condiciones especificas del trabajo en particular. Consecución de la Certificación. El siguiente paso consiste en elegir una organización asesora / conductora del proceso y desarrollo del sistema de calidad externa a la empresa que busca la certificación, esta organización puede ser contratada en el extranjero o puede ser nacional, todo depende del prestigio que esta organización sustente. PLANEACIÓN La actual turbulencia tecnológica y económica exige que las empresas redefinan sus estrategias y sus procesos con la finalidad de lograr un uso eficiente de sus recursos y el aumento de su productividad, de modo que puedan competir con éxito en el mercado. Existen mecanismos que promueven el logro de la eficiencia y calidad requeridas, tanto en los sistemas de producción de las empresas así como en el acabado final de los productos. Los estándares internacionales ISO constituyen un instrumento importante para alcanzar las metas descritas. A través de ellos se establece una serie de pautas y patrones que las Tema IV SGC pág. 4 de 41

5 entidades deberán seguir con la finalidad de implementar un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad en el desarrollo de sus procesos. La familia ISO 9000, a través de la cual se propone la implementación de sistemas de gestión y aseguramiento de la calidad, engloba varios estándares internacionales. Dentro de ellos destacan los estándares ISO 9001, sobre diseño, producción, instalación y servicio post-venta; ISO 9002, referidos a la instalación y servicio post-venta; ISO 9003, inspecciones y ensayos finales, e ISO , que se constituye en una guía para la gerencia en el desarrollo de un sistema de calidad. Los Certificados ISO son otorgados por las denominadas entidades certificadoras - que pueden ser entidades nacionales o extranjeras -, que realizan una evaluación exhaustiva de los procesos de las empresas que pretenden obtener el citado documento. Las entidades que voluntariamente buscan conseguir la certificación deben asegurar que han implementado en sus procesos un sistema de gestión de la calidad. Para obtener la certificación se realiza una serie de evaluaciones a la empresa interesada, tales como auditorias de diagnóstico, revisión del sistema por la dirección, evaluación de documentación, entre otras. Cabe resaltar que una misma entidad puede certificar diversos ámbitos o esferas de su producción o comercialización y, en tal sentido, obtener más de un certificado ISO. Ventajas. La obtención de certificados que garanticen ciertos estándares de calidad o de preservación del medio ambiente ocasiona a las empresas una serie de ventajas competitivas. Entre las más importantes tenemos: Reducción de costos, mayor rentabilidad, mejoras en la productividad, motivación y compromiso por parte del personal en una cultura de calidad, mejor posicionamiento en el mercado, es decir, constituye una importante herramienta de marketing. Los beneficios que consiguen las empresas al implementar un sistema de calidad según las normas ISO 9000 son considerables, pues permiten obtener una mayor satisfacción de los clientes por la confianza en los productos y servicios que brindan. Otro aspecto fundamental es la reducción de costos, pues al contar con un sistema más eficiente se eliminan las posibilidades de efectuar un reproceso para la elaboración de los productos o servicios que no se adecuan a los estándares solicitados. Es decir, se logra una mejora considerable en la productividad de la empresa, así como con los compromisos de identificación de los trabajadores. La adecuación a estas normas genera las condiciones precisas para una gestión de calidad más efectiva y contribuye a lograr mayor participación en el mercado. Representa adicionalmente una ventaja competitiva y un factor de diferenciación frente a las empresas que hasta el momento no han adoptado estas exigencias. Actualmente son más de doscientas mil empresas en el ámbito mundial certificadas con las normas ISO. El modelo a seguir para la implementación del sistema de gestión de la calidad dependerá de las características del proceso a certificar. Tema IV SGC pág. 5 de 41

6 En términos generales, cuando las empresas desean demostrar que cuentan con un sistema que se ajusta a los requisitos establecidos en las normas ISO 9000, deben presentar su solicitud ante los organismos acreditados para este propósito. Como primer paso se realizará una auditoria a través de la cual se obtendrá un diagnóstico de la empresa. Así mismo, se llevará a cabo una capacitación para el cumplimiento de los objetivos planeados. Se hará posteriormente, un seguimiento y revisión de los sistemas adoptados por la empresa, tras lo cual se efectuará una auditoria interna que, de resultar satisfactoria, dará lugar a la certificación. Germanischser Lloyd Certification (GLC) es un ente certificador de sistemas de gestión de la calidad conforme a la serie de normas ISO Su cede central está en Hamburgo, Alemania, pero opera en todo el mundo a través de una red internacional de sucursales. Obtener una certificación ISO 9000 pasa por una fase preparatoria en la que están comprendidos aspectos como la elección de la norma, exigencias al sistema de gestión de la calidad, alcance de la certificación, costos y preauditoría. La segunda y tercera fases corresponden al proceso propio de certificación y la auditoria inicial, respectivamente. El modelo escogido ISO 9001, 9002, 9003 debe considerar las características de la empresa: su estructura organizativa y operativa. Acerca de las exigencias al sistema de gestión de la calidad, el certificador considera que están definidas en la norma a emplear (cliente, sector o naturaleza de la misma al interpretar la norma). Todos los requisitos y procedimientos deben hallarse documentados e implementados. Cuando ambos aspectos sean fehacientemente confirmados mediante auditorias internas y la revisión de la dirección, el sistema de gestión de la calidad estará en condiciones de ser certificado. En su encarte informativo, para el caso GLC aclara que la preauditoría no es una parte fija del proceso de certificación, sino un procedimiento apropiado para comprobar el sistema de gestión de la calidad y para conocer al grupo de auditores. En tanto, el procedimiento de certificación consta de tres auditorias (inicial, de seguimiento y de renovación) para un período contractual de tres años. Elementos constituyentes del sistema. Manuales y Registros De Procedimientos La mayoría de los sistemas ISO 9000 de aseguramiento de la calidad consiste de una estructura jerárquica de documentación que por lo general se estructuran en niveles que dependerán de la complejidad del sistema que pretenda manejar la empresa, esta estructura rara vez excederá cuatro niveles. La estructura del sistema de calidad se compone de: el Manual de la Calidad, los Procedimientos del Sistema de la Calidad, las Instrucciones de Trabajo y los Registros. Tema IV SGC pág. 6 de 41

7 Manual De La Calidad Los datos que deben incluirse en el Manual de la Calidad son: nombre y razón social de la empresa, índice, alcance y campo de aplicación, introducción a la empresa, número de revisión, fecha de publicación, lista de distribución y responsable, política de la calidad, objetivos de la empresa, estructura organizacional y descripción de los elementos que se aplican. Cada uno de los elementos anteriores deberá ser redactado específicamente para cada caso de cada empresa, buscando cumplir con los objetivos que se pretenden desarrollar. Procedimientos Los procedimientos documentados contribuyen también a la aplicación eficaz del sistema de la calidad establecida en los objetivos siguientes: reducir la variación de los parámetros al mínimo, factibilidad para controlar debidamente los procesos, uniformizar los procesos, reducir la dependencia de personas, definir las necesidades de capacitación Puesto que el procedimiento describe la forma de proceder durante la realización de un proceso, tienen que definir las acciones que se toman: Quién hace qué? Quién realiza las inspecciones y ensayos? Quién aprueba qué? Quién se hace responsable en qué caso? Quién supervisa qué? Los elementos que se deben incluir en un procedimiento son: objetivo, alcance, definiciones de términos específicos, abreviaturas de términos, responsabilidad y autoridad, enunciado del procedimiento, supervisión, modificaciones, distribución, proceso de documentación, listado de documentación relacionada y anexos. Los manuales de procedimientos tienden a proporcionar una explicación global. A veces los consultores cometen el error de fomentar la aplicación de los manuales para describir todos los procesos posibles tomando en cuenta todas las posibilidades. El resultado es un manual que consiste de páginas y páginas de manuales carentes de importancia. Este proceso de documentar y diagramar cada actividad es, por sí solo, muy caro y de dudoso valor, ya que es probable que nadie lea jamás los volúmenes de procedimientos que pretenden congelar en el tiempo muchos sistemas activos. Los procedimientos son importantes; sin embargo, nunca garantizan que no ocurran infortunios o escenarios extraños. En algunos casos, la aplicación rutinaria de los procedimientos puede llevar a escenarios ridículos, e incluso, de vez en cuando estos reemplazan al sentido común. Tema IV SGC pág. 7 de 41

8 El Manual de Calidad, Procedimientos Manual de Procedimientos y Calidad como la base de su Sistema de Administración de Calidad (SAC). Más que un machote, cada documento está totalmente elaborado, describiendo un proceso para atender los requisitos de la norma. Estos documentos están escritos de una manera clara y concisa. Son muy fáciles de entender y fáciles de adaptar a su propia organización. Según las actividades de la empresa los procedimientos documentados diseñados para trabajar juntos y construir los sistemas requeridos por la norma ISO 9001:2000. Los procedimientos están completos. No son la repetición de la norma en forma de procedimientos, son procedimientos cuidadosamente diseñados para trabajar en equipo e identificar las metas y objetivos, recolectar información y mejorar los procesos y el SAC. Se adjuntan ejemplos para ayudarlo a modificar los procedimientos. Todo el texto puede ser fácilmente editado y con texto resaltado se proporcionan ejemplos y se destacan las áreas que deben ser adaptadas. Los procedimientos incluyen la asignación de responsabilidades recomendada. Todos los formularios requeridos por los procedimientos se proporcionan. Las tablas han sido llenadas para dar ejemplos de cómo las metas y objetivos de la calidad pueden ser fijados y seguidos; la tabla de registros contiene los registros de los procedimientos; la lista maestra contiene los procedimientos y formularios. Se incluyen machotes para facilitar la creación de nuevos procedimientos, instrucciones de trabajo y formularios. Todos los documentos han sido diseñados con un formato que resalta la presentación profesional de su SAC. El sistema se ha diseñado para ser eficiente. Su SAC será claro, conciso y eficaz. Es apropiado para negocios pequeños o grandes. A medida que usted modifica y agrega sus instrucciones de trabajo, éste se convierte en su sistema de calidad. Los documentos deberán estar en alguna plataforma informática para facilitar su utilización. Todo esto está disponible para ser descargado fácilmente por los involucrados. El sistema tiene una licencia de derechos reservados para una instalación o lugar, según sea el caso, en los diferentes sitios de la empresa. Procedimientos: Control de Documentos Control de Registros de Calidad Responsabilidad de las Directivas Competencia, Conciencia, y Capacitación Infraestructura Planificación de Procesos de Realización del Producto. Procesos Relacionados con el Cliente Diseño y Desarrollo Compra Control de Producción y Prestación de Servicio Tema IV SGC pág. 8 de 41

9 Identificación y Rastreo Propiedad del Cliente Preservación del Producto Control de Dispositivos de Monitoreo y Medición Monitoreo, Medición y Análisis de la Satisfacción del Cliente auditoria Internas Monitoreo y Medición de Procesos de Realización de Producto Control del Producto Inadecuado Acción Correctiva Acción Preventiva Otro forma importante que toman los procedimientos, son los que en particular se denominan Instrucciones de Trabajo y Registros donde se especifican detalladamente condiciones particularizadas de un procedimiento general, así como el control de eventos. Instrucciones De Trabajo Algunas de las recomendaciones que se recopilaron para la redacción efectiva tanto de procedimientos como de instrucciones de trabajo son: Identificar todas las necesidades que requieren de procedimientos y/o instrucciones de trabajo Dividirlas en secciones manejables Obtener los documentos que ya están disponibles en planta sin aceptarlos como válidos Iniciar delineando los puntos más importantes Identificar el objeto, el resultado esperado y la forma de medir si el documento satisface los propósitos Nunca se debe asumir que el lector del documento conoce de lo que se trata de manifestar a través del documento Utilizar oraciones sencillas y palabras fáciles de entender Escribir lo que se piensa Dar ejemplos en los anexos para facilitar la comprensión al lector Evitar el uso de adverbios como muy, satisfactorio, extremadamente ya que estos términos son relativos Evitar el uso repetitivo de las mismas palabras Poner atención a los detalles Limitar los párrafos a un objetivo solamente Evitar las ambigüedades Evitar los modismos Evitar usar demasiadas abreviaturas, de tal forma que se dificulte la lectura del documento Utilizar títulos y encabezados cortos Dejar que alguien lea lo que se ha escrito y siga las instrucciones a manera de ensayo. Tema IV SGC pág. 9 de 41

10 Registros Los registros de la calidad, son datos relativos a la calidad que surgen, por ejemplo, de los resultados de distintas inspecciones y ensayos: revisión y emisión del diseño, revisión y emisión de planos, inspecciones y ensayos de aceptación del subcontratista, inspección y ensayos de recepción, ensayos de en proceso, ensayos finales, ensayos de puesta en marcha y verificación práctica durante el servicio. Los registros de calidad pueden ser: Registros de revisión por la dirección Registros de revisión del contrato Registros de revisión del diseño Registros de revisión de verificación del diseño Registros de revisión de los subcontratistas Registros de los productos suministrados por los clientes, no aptos para su uso Registros de la identificación de los productos Registros de la capacidad de los procesos Registros de la aptitud de los equipos Registros de la calificación del personal Registros de inspección y ensayo Registros de la calibración del equipo Registros de no conformidades Registros de investigación de no conformidades Registros de acciones correctivas y preventivas tomadas Registros de productor reprocesados y reparados Registros de la calidad de subcontratistas Registros de las auditorias internas y externas Registros de capacitaciones Registros de quejas y reclamos de los clientes Registros de no conformidades encontradas durante el servicio posventa y las acciones correctivas tomadas Registros de las técnicas estadísticas utilizadas Implantación Una de las mejores maneras de comenzar la implantación ISO 9001, 9002 o 9003 consiste en comenzar siguiendo los párrafos 1.1 Política de Calidad, 1.3 Control de productos no conformes y 1.4 Acción preventiva y correctiva. En necesario tener en cuenta que se debe hacer de forma simultánea y no enfocarlos en forma modular ya que es uno de los errores más comunes. Tema IV SGC pág. 10 de 41

11 El proceso de implantación no debería, bajo una guía adecuada, tomar más de seis a ocho meses. Sin embargo no es probable que esto ocurra, pues es fácil que las empresas se distraigan con las actividades y tareas cotidianas que supone la administración de una empresa y no parece concentrarse en los esfuerzos de implantar ISO Además del cambio de cultura en los empleados que implica trabajar constantemente buscando la mejora continua de los procesos y además documentarlos. Además el trabajo del auditor interno perdura hasta esta etapa pues su trabajo consiste en realizar Auditorías Internas de la Calidad, las cuales se consideran autoexámenes sistemáticos de cumplimiento de los procedimientos y su interrelación adecuada de unos con otros para alcanzar los objetivos. Es aconsejable proceder a continuación con una preauditoría de certificación, la que se considera una simulación de Auditoría de Certificación con el fin de medir el grado de implantación del sistema y de generar confianza entre el personal al verse sometidos a este proceso. El producto de este simulacro es detectar no conformidades menores y generar correcciones necesarias en los métodos y procedimientos. Después del proceso antes descrito, la organización asesora puede anunciar que el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la empresa se encuentra Apto para ser Recomendado ante el Organismo Acreditador para ser certificado bajo la Norma ISO 9000, 9001, 9002 o 9003 según sea el caso. Luego se realiza la Auditoría de Certificación ante el Organismo Acreditador y la certificación es otorgada. En caso que ésta fuera denegada, la empresa tendrá un período prudencial para corregir las no conformidades detectadas e intentarlo nuevamente. La aplicación de un sistema de la calidad basado en las ISO 9000 En la toma de decisiones no solamente debe valorarse la adopción de las ISO 9000 con sus ventajas e inconvenientes para el sistema de la calidad, debe también tomarse en cuenta la complejidad y los riesgos de su implantación, la que no necesariamente es fácil o sencilla. La creación de un sistema de la calidad no consiste en añadir unos cuantos toques decorativos a una organización existente, implica un importante "proceso de cambio" que ejercerá su impacto sobre toda la organización. El presente esquema describe la cadena de valor, alcance horizontal y vertical de la industria asociada a la certificación de sistemas de gestión en empresas, valga su presencia para resaltar lo complejo que resulta el tema de certificación, dadas la múltiples interrelaciones que conlleva y lo complejo de la plataforma que lo soporta. Tema IV SGC pág. 11 de 41

12 Es de conocimiento que la implantación de procesos de cambio, -dice Wouter Van den Berghe Director de los Servicios de Gestión de la Calidad en Deloitte & Touche Belgium,- siempre resulta dificultosa y con riesgo, y que con frecuencia se subestiman los recursos necesarios para ello. Lo mismo puede decirse también de todo el proceso de certificación. Aun cuando sea peligroso generalizar los requisitos "ideales" de partida para las ISO 9000, se recomienda lo siguiente: 1- La organización debe disponer ya de una buena estructura organizativa; 2- Existe ya una política de la calidad (al menos implícitamente), y normas que se toman en serio; 3- La organización ha sido y continuará probablemente siendo bastante estable en cuanto a sus actividades y personal (no se están produciendo cambios esenciales, ampliaciones u operaciones de reorientación) 4- Se comprenden bien todos los procesos internos; 5- Ya existen numerosos documentos estandarizados; 6- La organización está saneada financieramente; 7- Se dispone de una persona cualificada, motivada y con credibilidad (muy respetada) para coordinar la implantación de las normas; 8- El nivel directivo superior cree en la importancia de la certificación y se compromete con el tema; Si se cumplen la mayoría de estas condiciones, una organización podrá iniciar la ruta de las ISO 9000 con seguridad de llegar a buen puerto. Tema IV SGC pág. 12 de 41

13 Pero si no se cumplen ninguna o sólo unas cuantas, será probable que la travesía hacia la certificación sea larga y empedrada de dificultades. No se trata de que una empresa este normalizada y que busque simplemente la aprobación, se entiende que la norma ISO ayudará a mejorar y a crear procesos, pero si se parte de la nada, no solamente el camino será altamente dificultoso, sino que generará una serie de problemas que pueden afectar los mismos resultados de la empresa, hay confusión, desgaste y desorientación. Revisión de la instalación del SGCI dentro de la Organización. Hacia un modelo del proceso de certificación ISO 9000:2000 A fin de iniciar con éxito el camino hacia la obtención de un certificado, es preciso se defina, especifique y revisen a conciencia las partes primordiales que constituyen el Sistema de gestión de Calidad Integral, para con ello dar garantía de que el Proceso de certificación ISO 9000:2000 nos llevará a la consecución pretendida. Por tanto a continuación, en forma breve y a través de sencillos diagramas de flujo se resaltará de forma ordenada los aspectos que deberán revisarse y perfeccionarse, o corregirse de ser necesario para evitar cualquier tipo de observaciones por parte de la auditoría. El proceso fue delineado por medio de cinco modelos que, son los siguientes 70 : 1- Ciclo de calidad para una empresa productora de bienes. 2- Ciclo de calidad para una empresa productora de servicios. 3- Pasos para integrar a los colaboradores del SGC en la empresa. 4- Factores clave para llevar a cabo una buena gestión de la calidad. 5- Proceso de implantación de la norma de calidad ISO 9000: Vilar Joan; ISO 9000 en las Empresas, 2 da Ed. México Pág Tema IV SGC pág. 13 de 41

14 1. Ciclo de calidad para una empresa productora de bienes En el presente diagrama de flujo se presenta un ejemplo práctico para llevar a cabo el proceso de certificación ISO 9000:2000. El diagrama demuestra el proceso de revisión interna antes de implantar algún sistema de Gestión de la calidad, en este caso es una empresa productora de bienes. Es por medio de este diagrama donde se encontraran e identificaran irregularidades que afecten al sistema de Gestión de la Calidad, se muestra en la figura el proceso paso a paso o departamento por departamento, tanto su función exterior como interior. 70 Satisfacción de los clientes Investigación del mercado Diseño del producto o servicio Prueba piloto y ensayos Correcciones Análisis de prueba piloto Compras Producción Inspección y examen Beneficios demostra dos Venta y distribución Instalación Embalaje y almacenamiento Asistencia técnica Desarrollo de la empresa y de las personas. Satisfacción de todos los trabajadores en todos los niveles. Análisis de satisfacción del cliente 70 Vilar Joan; ISO 9000 en las Empresas, 2 da Ed. México Pág Tema IV SGC pág. 14 de 41

15 2. Ciclo de calidad para una empresa productora de servicios Al igual que el anterior diagrama, este muestra la planificación de una forma revisora, en la cual se identifican las irregularidades internas y externas. Se puede considerar como más sencillo el proceso de Gestión de la Calidad en una empresa de servicios ya que no existen calibraciones de materiales e instrumentos por ejemplo. Simplemente se basa en un desarrollo directamente con el usuario o consumidor del servicio que se otorga, las series ISO 9000, establecen que existe más flexibilidad en cuanto a su certificación ya que no suele ser tan complejo su proceso productivo al igual que las comercializadoras. También es importante mencionar que los principios de las normas ISO 9000:2000, pueden ser aplicadas de manera más sencilla y con un enfoque de fácil compresión. 71 Satisfacción de los clientes Investigación del mercado Diseño del producto Elementos del servicio Correcciones Análisis de la Prueba Prueba piloto Organización y planificación Compras Inspección y examen Beneficios Análisis de satisfacción del cliente Puesta en práctica Desarrollo de la empresa y de las personas. Satisfacción de todos los trabajadores en todos los niveles 71 Ídem. Pág Tema IV SGC pág. 15 de 41

16 3. Pasos para integrar a los colaboradores del SGC en la empresa. La necesidad de integrar un sistema de Gestión de la Calidad, surge a partir del estudio que se realiza al personal de la empresa en todos los niveles, para poder realizar el grupo de trabajo que se encargara de este nuevo proyecto por supuesto son varios aspecto los que identificaran a cada uno de los integrantes, pero es indispensable que si alguno de ellos no cuenta con el conocimiento necesario para cumplir con sus objetivos, se someterá a una capacitación de acuerdo a las funciones que se le encomienden. La formación Técnica y humana es la base del buen principio de este proyecto el cual encierra comunicación y responsabilidad, para poder tener la capacidad de tomar una decisión acertada en cualquier momento. En este diagrama se conforman los pasos o requisitos para formar el grupo de trabajo que se encargara del buen funcionamiento del sistema de Gestión que se implante, por supuesto con el objetivo común; LA CALIDAD. FORMACIÓN TÉCNICA; Ayuda a reducir los fallos del sistema sin necesidad de aludir la palabra calidad FORMACIÓN HUMANA; La calidad es cuestión de equipo, de actitudes, e interrelaciones personales COMUNICACIÓN Crear un sistema de comunicación e información; Pregunta básica. Existe comunicación en la empresa?. DELEGAR, dar participación. Delegar es otorgar poder para decidir, aportar sugerencias y aconsejar mejoras con un método reglamentario. RESPONSABILIDAD. No es posible sin: Formación previa. -Dirección de reuniones. -Técnica de resolución de problemas. -Toma de decisiones. -Fijación y control de objetivos. -Técnicas de dirección mando y liderazgo. -Herramientas para la calidad. Se debe entrenar y reciclar a todos los niveles de la organización. EXCELENCIA; Calidad. Tema IV SGC pág. 16 de 41

17 4. Factores clave para llevar a cabo una buena gestión de la calidad. Dentro de la gestión de la Calidad en la empresa existen factores que comprenden la justificación de un buen trabajo, el cual va a demostrar posteriormente a los auditores el método de trabajo que se llevo a cabo, sus defectos y los logros obtenidos, en caso de que exista algún error, los auditores de la empresa certificadora, tienen la obligación de hacer correcciones y dar una opinión más clara. En este diagrama se consideran algunos de los factores más importantes, los cuales proporcionan una división del trabajo que a su vez tiene que ser en equipo, definiendo el método de trabajo evaluación del mismo, revisión de los adelantos, involucrar al personal de la empresa y sus recursos. 72 DEFINICION DEL MÉTODO DE TRABAJO Organización por procesos. Elección de un método Redacción de los procedimientos EJECUCIÓN DEL MÉTODO DE TRABAJO Asegurar que existen recursos humanos y materiales adecuados. Utilización de herramientas que limiten la posibilidad de cometer errores. El sistema de calidad debe prever un sistema de aseguramiento de la calidad. CUMPLIMIENTO DE LAS ESPECIFICACIONES Constancia por escrito de las especificaciones Analizar el grado de cumplimiento de las especificaciones del servicio prestado. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE El sistema de calidad implantado debe tener censores que capten las necesidades del cliente. Necesidades actuales Necesidades potenciales 72 Rothery, Brian; Normas en la Industria de los Servicios ISO º. México. Edit. Panorama.1998.Pág Tema IV SGC pág. 17 de 41

18 5. Proceso de implantación de la norma de calidad ISO 9000:2000. La familia de normas ISO 9000 porporcionan un sistema o nucleo genérico de normas de sistemas de calidad para ayudar a las organizaciones de todo tipo y tamaño, en la implementación y operación de sistema de calidad. Especificamente la norma ISO 9000:2000 describe los fundamentos de los sistemas de Gestión de la Calidad, asi como la terminologia para esta disiplina. El sistemas de Gestión de la Calidad de una organización está influenciada por los objetivos de la misma, por sus productos y por sus prácticas especificas, y por lo tanto, caria de una organización a otra. Un Sistema de Gestión de la Calidad orienta a la organización a analizar los requisitos del cliente, contar con personal capaz y motivado definir los procesos para la producción y prestación de servicios y mantenerlas bajo control. La organización debe tomar en cuenta que los requisitos de los clientes no son homogéneos no estaticos y por lo tanto deben mejorar continuamente sus procesos y sus productos, y un sistema de este tipo es el modo más eficaz, hasta ahora ideado, pues proporciona elmarco de rferencia para la mejora continua con objeto de satisfacción a los clientes. La familia de normas ISO 9000, en su conjutno ha demostrado su eficiencia con la reducción costos de operación, mejor control de los procesos, mejor calidad en los productos y servicios, sobre todo mayor participación en el mercado llamese nacional o internacional. Una vez que surge la idea o necesidad de buscar la certificación de calidad, es necesario conocer todo el proceso que levara a este objetivo, como se ha mencionado, es muy importante dar a conocer la flexibilidad de las normas ISO 9000:2000, donde cada empresa tomara de estas lo que mejor se adecue a sus necesidades. En los dos diagramas siguientes se muestra el proceso de certificación considerando la relación existente al exterior de la organización. Tomando en cuenta que existen seis rubros importantes para su buen desarrollo: 73 IDEA DECISIÓN COMPROMISO ACTUACIONES CONTROL MEJORA CONTINUA 73 Jackson, Peter; ISO 9000BS 5750, 1ra Ed.México. Edit. Limusa Pág Tema IV SGC pág. 18 de 41

19 PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LA NORMA DE CALIDAD ISO 9000:2000 Primera Etapa. los seis rubros en diagrama. IDEA Diagnostico de los problemas Voluntad de cambio Información sobre el proyecto a todos los empleados. DECISIÓN Formación Formación en herramientas de calidad total. Formación en herramientas humanas. Donde nos encontramos Diagnostico Área Económica Área Técnica Área Humana. COMPROMISO ACTUACIONES Compromiso formal Principios básicos de la gestión de la calidad Organización enfocada al cliente. Liderazgo. Participación de todo el personal. Enfoque a procesos. Mejora continua. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones. Relaciones mutuamente benéficas con el proveedor Sistema Método Planificación organización Objetivos medios CONTROL MEJORA CONTINUA Constatar que los objetivos se cumplan Aplicación de análisis. Aplicación de medidas de corrección. Tema IV SGC pág. 19 de 41

20 PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LA NORMA DE CALIDAD ISO 9000:2000. Una segunda etapa del proceso es totalmente interno, aunado a las auditorías de precertificación y certificación final, cuyas acciones concretas deberán entrar sincronizadamente con el desarrollodel SGCI.. 74 DIAGNOSTICO DE SITUACIÓN ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN CAMPAÑA DE INFORMACIÓN FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO INDICADORES DE CALIDAD MANUAL DE CALIDAD ADUTORIAS INTERNAS EVALUACIÓN DE RESULTADOS 74 Ïdem. Pág Tema IV SGC pág. 20 de 41

21 PASO I IDEA Revisión General Identificación de los puntos débiles Diagnostico de la situación Hay sistema de calidad? Propuesta de mejora Económico Diagnóstico Técnico Humano Voluntad de cambio Cambio de cultura Protagonistas La formación de los Recursos Humanos Tema IV SGC pág. 21 de 41

22 PASO II DECISIÓN El punto de partida es la idea, pero si no se toma la decisión de llevar a cabo tal proyecto jamás se verán resultados en la organización, y todo comienza con un plan estratégico el cual va a indicar la forma de llevar a cabo este proceso desde elegir el Sistema de Gestión de la Calidad hasta la empresa Certificadora, posteriormente el manejo de información, su difusión y la comprensión del objetivo en todos los niveles, y si es necesario se levaran a cabo seminarios en los cuales se documentara de manera formal acerca del proyecto comprometido. (certificación ISO 9000). Plan estratégico Plan estratégico Información Motivación y Sensibilización Desarrollo del plan de información Plan de información Seminario para operarios Seminario para mandos intermedios Seminario para directivos Tema IV SGC pág. 22 de 41

23 PASO III COMPROMISO El compromiso de tomar el proyecto por toda la empresa, es otro reto ya que si alguno de los miembros involucrados no llega a realizar su trabajo como lo exige la certificación, todo el trabajo caerá y se vera retrazado, así como se perderá una gran inversión actual y potencial. Este diagrama muestra desde la política de calidad y la fijación de los objetivos hasta la fijación de objetivos particulares y generales con una división de tareas, por un lado el impulso y seguimiento del programa y por otro lado la organización del proyecto el cual integrara los comités y grupos con sus respectivos objetivos. Política de calidad Objetivos Documentos a crear Elección del modelo a seguir Fijación de objetivos Obtención de datos Elección de los puntos de aplicación Obtención de la documentación Determinación, formato y estructura de documentos Completar redacción de documentos con método de la empresa Clasificación de documentos IMPULSO Y SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA Definición de funciones y responsabilidades Funciones y responsabilidades Coordinador General Comité de Calidad Planificación de actividades Integrantes Organización del proyecto Tema IV SGC pág. 23 de 41

24 PASO IV ACTUACIÓN Dentro de la organización un vez que se lleva a cabo la unificación de criterios, la información debe ser simple y entendible para todo el personal de una rganización. El cronograma identificara las fechas de los eventos y la entrega de documentos a los auditores de la empresa sertificadora. Este paso no deja de ser tan importante como los demas ya que una vez que el personal este involucrado en el proyecto cada integrante de la organización o empresa, debe concoer la misión, las politicas y los objetivos, ya que si alguno no responde adecuadamente a los auditores, son puntos que se restan de la aprobación para la certificación. Otro punto que se presenta en el diagrama es el cronograma de actividades en general, el cual traza el tiempo y las tareas, es decir, se consideran las siguientes interrogantes; Cuál es el plazo? Quien lo hara? Cómo lo hara? Qué hara?, se consideran las responsabilidades de los participantes, y por supuesto las mediciones de calidad. Unificación de criterios Definición del proyecto Definición del sistema Objetivos concretos Cronograma Grupo de personas Medios Indicadores de Calidad Tema IV SGC pág. 24 de 41

25 PASO V CONTROL QUE ES EL CONTROL? DEFINICIÓN Verificar si lo ralizado se ajusta a lo previsto Actitud activa de analisis de causas de las desviaciones y toma de medidas oportunas para corregir el proceso El control incluye las auditorias internas. Que involucra el control ISO 9000:2000 y el factor Humano Apoyo para su desarrollo -Mejora de procesos -Abaratamiento de costos -Integración en la organización Proveedores ORGANIZACIÓN Aportación de: Trabajadores Acciones de: - Sensibilización - Formación Para hacerles sentir parte de la empresa. Clientes -Opciones -Expectativas. -Quejas Tema IV SGC pág. 25 de 41

26 PASO VI MEJORA CONTINUA La mejora continua no se da por sí sola, es todo un trabajo que puede ser el comienzo de una gran cambio, en este diagrama se da a conocer el sistema que se puede utilizar para lograr este objetivo, el cual puede ser asesorado por especialistas, siendo ellos quien implante un Sistema de Gestión de la Calidad, que bien pueden ser asesores, consultores o auditores internos. Mejora continua Métricas y objetivos Buscar los indicadores que reflejen y cuantifiquen el nivel real de calidad de la empresa A partir de los indicadores que marcan los objetivos a seguir Revisiones Revisiones periódicas y eventuales Estructura de mejora El sistema debe de ser dinámico y debe mejorarse día a día. Su objetivo es estudiar los problemas crónicos de la empresa RECONOCIMIENTO Existe actualmente toda una estructura de grupos de mejora y círculos de calidad que se ocupa de esta dinámica -Aspecto de mejora de las relaciones humanas interior y exteriormente. -Toda aportación debe ser recompensada con un reconocimiento en este caso de los mismos clientes. Tema IV SGC pág. 26 de 41

27 Una vez que se cumplie esta parte del proceso de implantación del sistema de Calidad, se prosigue con las auditorias por parte de la empresa certificadora, aunque los audtores hayan colaborado dentro del proceso de la gestión de Calidad, es apartir de a qui donde se comienza con la evaluación formal donde se va a realizan una preauditoría, la cual va a proporcionar un diagnostico claro de los errores por corregir o en caso de que no existan errores e inconvenientes, los audotres de la empresa certificadora dan su aceptación para llevar a cabo la audotir final donde se acepta la certificación o se rechaza, por lo regular se va a la segura, no se debe proceder si no éxiste una garantía de éxito, ya que en el momento de la preauditoria es casi parecida a la final. En esta gráfica se muestra el proceso de certificación partir del momento en que la empresa lo solicita es decir una vez que ya implanto su Sistema de Gestión de la Calidad y culmino con su revisión interna. 75 Proceso de certificación: ISO 9000:2000 Auditorías posteriores para la mejora continua. Concesión del Certificado ISO 9000 Propuesta de certificación Informe de Auditoría Auditoría Vista Previa Establecimiento del programa de evaluación Análisis de la Documentación Análisis del Organismo Solicitud de Certificación Sistema de calidad ya implantado 75 Idem.Pág Tema IV SGC pág. 27 de 41

28 Precauciones en la implementación del ISO. Después de resaltar en forma panorámica los procedimientos de implementación de un sistema ISO, es importante enunciar algunos de los errores que son causa de los fracasos en el proceso de implementación de la norma, de lo que dan fe diferentes empresas que han fracasado en su objetivo: Crear un comité de calidad cerrado conformado por los ejecutivos, el cual se convierte en una agrupación secreta, que ante los ojos del resto de empleados lo único que hacen es confabular peligrosamente contra lo normal de la empresa. Ser tan incautos y creer que con la fase de sensibilización hacia la norma, es decir, la fase instructiva, la gente queda convencida y comprometida. Poner en el trabajo de la normalización de la empresa el ritmo del consultor, y no el de la capacidad de respuesta de la empresa y de su gente, es decir, no permitir tiempos para la asimilación y el ensayo y error. Cada empresa debe tener su propia dinámica. Aunque existen tiempos ligeramente establecidos, de 12 a 24 meses promedio para una certificación, habrá empresas que necesitan más de eso, y esto lo define el profesionalismo de las personas, la orientación que se tenga hacia los procesos, el mismo trabajo de la empresa y otros asuntos. Convertir el proceso de certificación en una amenaza para la gente. Manejarlo con estructura académica y evaluativo, que genera susto y desmotivación. Tratarlo como un método estándar que aplica de la misma forma en todas las empresas, sin considerar singularidad del sector, del mercado, de las personas, de las necesidades, del tamaño, de la idiosincrasia y otras variables. Que la norma caiga en la burocratización o aburguesamiento de la empresa. Que el sentido de orden y el cumplimiento de la norma sea más importante que la agilidad o inmediatez de respuesta. Que la terminología sea muy técnica y genere desconcierto en quienes llevaran a cabo las acciones de los procesos, es decir, en la base. Partir de cero, es decir, normalizar a una empresa que carezca de procedimientos básicos. Que se haga por imposición y no por convencimiento. Que se implemente por moda o simplemente que se busque un certificado. Que se le de más importancia a la norma como tal, descuidando otros frentes que en la empresa requieren de atención inmediata por su actual operación. Que el proceso se convierta en enemigo del tiempo de los empleados y que no se controlen las cargas laborales que se tienen, simplemente por cumplir un tiempo deseado. Que se descuide lo elemental de la calidad simplemente por crear normas y manuales: Calidad del ambiente laboral, enriquecimiento del puesto de trabajo y otros. Que se dejen de lado otros programas de la empresa por darle prioridad a la normalización ISO. Programas de las 5 S, programas de bienestar, etc. Que el consultor sea un especialista en la norma pero no un motivador. Que el especialista consultor se centre en la creación de la norma, del manual y no se tome tiempo para compartir con todo el equipo de la empresa, por ver de cerca la realidad de la misma. Que el consultor no tenga el carisma que permita credibilidad, aceptación, que genere confianza y por ende que motive a la participación voluntaria. Que el comité trabaje a puertas cerradas y no le de la participación a todo el grupo laboral. Que los empleados estén desinformados de lo que esta pasando. Tema IV SGC pág. 28 de 41