GESTIÓN CONTRACTUAL EN PROYECTOS. Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI

Transcripción

1 GESTIÓN CONTRACTUAL EN PROYECTOS

2 Objetivos de la Presentación Los objetivos principales de la presentación apuntan a: Revisión general de los diferentes tipos de contrato, indicando recomendaciones para su aplicación; Revisión de algunos tipos de cláusulas o términos relevantes en los contratos; Revisión de algunas herramientas aplicables a la gestión contractual. Imagenes reproducidas con el permiso de VisualBee.com. 2

3 Importancia Estratégica de la Gestión de Contratos Políticas de la Empresa ESTRATEGIA Gestión de Contratos Imagen creada por el relator. 3

4 PMBOK, Adquisiciones y Contratos PMBOK es marca registrada del Project Management Institute, Inc. 4

5 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos PMBOK 5ta Edición 4. Integración 13. Interesados 5. Alcance 12. Adquisiciones 6. Tiempo GESTION DE PROYECTOS 11. Riesgos 7. Costos 10. Comunicaciones 9. Recursos Humanos 8. Calidad PMBOK es marca registrada del Project Management Institute, Inc. 5

6 Objeto de un Contrato Más allá de los requerimientos o definiciones legales para la validez o formalización de un contrato, para nuestros efectos el objetivo de un contrato: Establece y regula las condiciones, derechos y deberes de las partes que suscriben el acuerdo. y, adicionalmente 6

7 Objeto de un Contrato en forma explícita o subyacente asigna y distribuye riesgo. 7

8 Elementos de Principales de un Contrato Los elementos de un contrato dependerán de la legislación particular que lo regule; no obstante, en forma general podemos enunciar: Es un acuerdo entre dos o más partes Incluye el intercambio de beneficios como resultado de la ejecución del contrato Debe haber consentimiento respecto de los derechos y obligaciones que se adquieren con motivo del contrato Las partes deben estar legalmente habilitadas para contraer el compromiso. 8

9 Tipos de Contrato 9

10 Tipos de Contrato Aunque en la práctica el tipo de pago está comúnmente asociado con el tipo de alcance, para efectos de mayor claridad en su posibilidad de combinación y distribución de riesgo, se revisarán en forma separada: Tipo de Pago Tipo de Alcance Tipo según Posibilidad de Negociación 10

11 Contratos según Tipo de Pago Precio fijo o suma alzada Precio fijo con incentivo Precio fijo con ajuste económico de precios Precio unitario por servicios, materiales y mano de obra, no reajustable. Precio Unitario reajustable Costo más recargo por porcentaje Costo más recargo fijo Costo más máximo garantizado Costo más máximo garantizado y ahorros compartidos Costo más incentivo Combinaciones Harold Kerzner. (2003) Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, chapter 21 (E-Edition) 11

12 RIESGO DEL CLIENTE Riesgo y Tipo de Pago COSTO + RECARGO SUMA ALZADA RIESGO DEL CONTRATISTA Harold Kerzner. (2003) Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, figura basada en Figure 21-3 (E-Edition) 12

13 Construcción Tipos Frecuentes de Contratos según Alcance Suministro y Construcción Diseño, Suministro y Construcción (Llave en Mano) Engineering, Procurement and Construction (EPC) Diseño, Suministro y Gestión de Contrucción. Engineering, Procurement and Construction Management (EPCM) Servicios (Outsourcing) 13

14 RIESGO DEL CLIENTE Riesgo y Tipo de Alcance CONSTRUCCION A PRECIO UNITARIO LLAVE EN MANO (EPC) RIESGO DEL CONTRATISTA Imagen creada por el relator. 14

15 Tipo de Contrato según Posibilidad de Negociación Contratos por Adhesión. Contratos por Negociación. 15

16 Criterios de Selección del Tipo de Contrato Varios son los criterios para la selección de un determinado tipo de contrato, por ejemplo: Tipo de financiamiento. Grado de conocimiento del Propietario. Nivel de riesgo de la ejecución del proyecto. Nivel de desarrollo del diseño. Complejidad de la logística. Competitividad del mercado. 16

17 Cláusulas o Términos Relevantes en los Contratos 17

18 Contenido de un Acuerdo (Contrato) según el PMI El enunciado del trabajo o los entregables La línea base del cronograma Los informes de desempeño El período de ejecución Los roles y las responsabilidades El lugar de desempeño del vendedor Los precios Las condiciones de pago El lugar de entrega Los criterios de inspección y aceptación Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK ) Quinta Edición, Project Management Institute, Inc. 2008, página PMI es marca registrada del 18 Project Management Institute, Inc.

19 Contenido de un Acuerdo (Contrato) según el PMI Las garantías El soporte del producto Los límites de responsabilidad Los honorarios y los anticipos Las sanciones El seguro y las fianzas de cumplimiento La aprobación de los subcontratistas subordinados El tratamiento de solicitudes de cambio La cláusula de finalización y los mecanismos de resolución alternativa de controversias. Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK ) Quinta Edición, Project Management Institute, Inc. 2008, página PMI es marca registrada del 19 Pasan cosas buenas Project cuando Management te involucras Institute, con el PMI Inc.

20 Recomendaciones Generales para la Composición de un Contrato Escoja el tipo de contrato indicado para el alcance, estrategia y condiciones a contratar. Use un lenguaje claro y simple, manteniendo en cuenta los usos de la industria. Escriba párrafos breves y precisos, tratando no más de una idea por párrafo. No trate una misma idea en más de un lugar del contrato. 20

21 Recomendaciones Generales para la Composición de un Contrato Pregunte a alguien que no conozca los detalles, que interprete el texto escrito para verificar que efectivamente transmite la idea e intención original. Use formatos probados de contrato. Los contratos corresponden a una estructura, cuyas cláusulas normalmente se interpretan en forma conjunta. Una vez terminado el texto busque ambigüedades y resuélvalas para evitar futuras controversias de interpretación. 21

22 Búsqueda del Balance en Función del Tipo de Contrato En cada cláusula debería buscarse el equilibrio de las responsabilidades, obligaciones y riesgos de cada parte en función del tipo de contrato. Los desequilibrios producen controversia y diferencias al momento de la interpretación. Es importante no perder de vista que normalmente el Propietario ve el negocio en el mediano y largo plazo, en la forma de retorno de la inversión; y el Contratista, interpreta el negocio en función del margen. 22

23 Relevancia de las Cláusulas La relevancia de las diferentes cláusulas dependerá del tipo de contrato. Por ejemplo: La forma de medición de las partidas será mucho más importante en un contrato a Precios Unitarios que en una Suma Alzada. La definición del Alcance será mucho más relevante en un Llave en Mano que en un Precio Unitario. 23

24 Cambios Adicionales Reclamos La Gestión de Contratos se apoya en la Gestión de Cambios para la detección temprana de modificaciones de Alcance. Un Cambio tratado a tiempo puede convertirse en un Adicional, un Cambio no resuelto se transforma en un Reclamo. La Gestión de Cambios entonces es esencial en la Gestión de Contratos. 24

25 4. Gestión de Integración del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK ) PMBOK es marca registrada del Project Management 25 Pasan cosas buenas Institute, cuando Inc. te involucras con el PMI

26 Administración de Reclamos Un reclamo podría ser interpretado como la presentación de una solicitud por compensación de una situación que afecta al normal desarrollo del contrato o un cambio, cuya resolución no ha dejado satisfecha a alguna de las partes. Normalmente tendrá relación con el precio, plazo y/o alcance, y aunque regularmente se asocia con las presentaciones del Contratista, el Propietario también puede presentar reclamaciones. 26

27 Administración de Reclamos Un reclamo requiere que la presentación sea contractualmente fundada y formal, dado que un reclamo no resuelto a satisfacción de las partes, se transformará en una disputa contractual; y por tanto, eventualmente en materia de arbitraje o juicio. Será de extrema importancia el respeto de los plazos establecidos en el contrato para las presentaciones y respuestas, de tal forma de evitar caer en faltas procedimentales que finalmente perjudiquen la posición que se desea sostener. Por tal motivo, la definición de los plazos a ser estipulados en el contrato debe ser revisada durante el proceso de negociación. 27

28 16. Gestión de Reclamos del Proyecto 16.1 Identificación de Reclamos 16.2 Cuantificación de los Reclamos 16.3 Prevención de Reclamos 16.4 Resolución de Reclamos Project Management Institute. Construction Extension to the PMBOK Guide 3rd Ed, Project Management Institute, Inc. 2007, página 167. PMI es marca registrada del Project Management Institute, Inc. 28

29 Resolución de Conflictos Lo recomendable es establecer dentro del contrato mecanismos e instancias que permitan solucionar las diferencias dentro del contrato, sin la necesidad de llegar a instancias arbitrales o judiciales. Una de las formas es definir etapas o instancias de escalamiento, desde los representantes de nivel ejecutivo de las partes, hasta la formación de comités o paneles compuestos por representantes de ambas partes. Esto se denomina solución amigable de los conflictos. 29

30 Errores en la Gestión Contractual 1. Elección inadecuada del tipo de contrato en función de las características del alcance o proyecto. 2. Relación contractual rígida en función de la aplicación de la letra del contrato y la pérdida de visión respecto de su espíritu al momento de la interpretación y aplicación. 3. Falta de registro de los hechos contractuales y su desarrollo durante el avance en la ejecución de los alcances. 30

31 Beneficios de Conocer la Gestión Contractual Actuar en forma proactiva. Actuar en forma preventiva. Alineamiento de las actividades generales, proyectos y contratos con los objetivos de la empresa, convirtiendo la gestión de contratos en una ventaja competitiva. Mejorar los resultados de nuestros emprendimientos mediante la adecuada gestión de contratos. 31

32 Herramientas Aplicables a la Gestión Contractual 32

33 Triángulo de Hierro ALCANCE Joseph Phillips. (2010) PMP Project Management Professional Study Guide, Third Edition. New York, NY: McGraw-Hill Companies. Chapter 1. 33

34 Matriz de Prioridad 34

35 What-If Scenario Aplicación en el análisis de cláusulas contractuales y los riesgos, verificación de cómo funcionan frente a casos hipotéticos: Con esta herramienta se debe preguntar: Qué pasaría si ocurre tal evento? Otras herramientas: Worst Case Scenario (El peor de los casos) Best Case Scenario (El mejor de los casos) 35

36 Ejemplo de Aplicación 36

37 Ejemplo de Aplicación El Contratista ha tomado conocimiento de las condiciones del sitio, las cuales acepta y declara que las ha considerado en su oferta y por tanto renuncia a cualquier tipo de reclamación posterior. 37

38 Ejemplo de Aplicación El Contratista ha tomado conocimiento de las condiciones del sitio, las cuales acepta y declara que las ha considerado en su oferta y por tanto renuncia a cualquier tipo de reclamación posterior. Se exceptúan de esta disposición, los antecedentes entregados por el Cliente, los cuales se listan en el anexo A. 38

39 Ejemplo de Aplicación El Contratista ha tomado conocimiento de las condiciones del sitio, las cuales acepta y declara que las ha considerado en su oferta y por tanto renuncia a cualquier tipo de reclamación posterior. Se exceptúan de esta disposición los antecedentes entregados por el Cliente, los cuales se listan en el anexo A, no obstante la interpretación de los mismos es de exclusiva responsabilidad del Contratista. 39

40 Ejemplo de Aplicación El Contratista ha tomado conocimiento de las condiciones del sitio, las cuales acepta y declara que las ha considerado en su oferta y por tanto renuncia a cualquier tipo de reclamación posterior. Se exceptúan de esta disposición los antecedentes entregados por el Cliente, los cuales se listan en el anexo A, no obstante la interpretación de los mismos es de exclusiva responsabilidad del Contratista. En caso del hallazgo de sitios arqueológicos, el Contratista tendrá derecho a una ampliación de plazo. 40

41 Ejemplo de Aplicación El Contratista ha tomado conocimiento de las condiciones del sitio, las cuales acepta y declara que las ha considerado en su oferta y por tanto renuncia a cualquier tipo de reclamación posterior. Se exceptúan de esta disposición los antecedentes entregados por el Cliente, los cuales se listan en el anexo A, no obstante la interpretación de los mismos es de exclusiva responsabilidad del Contratista. En caso del hallazgo de sitios arqueológicos, el Contratista tendrá derecho a una ampliación de plazo; siempre y cuando, la paralización afecte la ruta crítica por un período superior a 3 días; la extensión de plazo no dará derecho al cobro de costos adicionales. 41

42 Datos de Contacto Héctor Llanos Sanhueza, PMP, PMI-RMP (56)(9) LinkedIn: Hector Llanos Santiago Chile GRACIAS 42