GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL CONTEXTO DE ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

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1 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA VICERECTORADO ACADÉMICO GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL CONTEXTO DE ORGANIZACIONES QUE APRENDEN Trabajo de Ascenso Presentado como Requisito Parcial para Ascender a la Categoría de Profesor Titular Autor: Luís Alexis Velásquez Ciudad Guayana, Diciembre 2006

2 ÍNDICE GENERAL Pág LISTA DE GRÁFICOS RESUMEN iv v INTRODUCCIÓN 1 CAPÍTULO I. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 4 Bases Generales 4 Modelos Propuestos de Organización de la Gestión del Conocimiento 10 Modelo Espacial 10 Modelo Basado en Competencias 11 Enfoques Micro y Macro Nivel de la Gestión del Conocimiento y Rol de la Ingeniería Ontológica 13 Elementos Constituyentes de la Gestión del Conocimiento 15 II. METODOLOGÍAS Y MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 19 Metodologías 19 Medición de la Gestión del Conocimiento 23 III. MODELOS Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 30 Fundamentos 30

3 IV. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN 35 Consideraciones 35 CONCLUSIONES 42 RECONOCIMIENTO 46 REFERENCIAS

4 LISTA DE GRÁFICOS Pág GRÁFICO 1 Modelo Espacial para la GC 10 2 Modelo Basado en Competencias para la GC 12 3 Ontología de un Proceso de Manufactura 14 4 Actores Representativos en la GC 15 5 Ciclo de Vida Profesional 18 6 Metodología de Implementación de la GC 20 7 Infraestructura Organizativa Clásica versus aquella con GC 33

5 RECONOCIMIENTO El autor desea resaltar el aporte de sus estudiantes de la asignatura Gestión del Conocimiento, en el Doctorado en Informática bajo convenio UNEG-UPM y LUZ- UPM. La dinámica realizada con ambos grupos resultó de inestimable valor como contribución a ésta investigación.

6 UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA VICERRECTORADO ACADÉMICO Trabajo presentado como requisito parcial para optar a la Categoría de Profesor Titular Gestión del Conocimiento en el Contexto de Organizaciones que Aprenden Autor: Luís Alexis Velásquez Fecha: Diciembre 2006 RESUMEN La Gestión del Conocimiento constituye una disciplina de importancia fundamental que impacta y mejora significativamente la manera en que el conocimiento es utilizado y compartido por las personas en una organización. La gran ventaja competitiva de las organizaciones modernas se basa en la manera de aprender, mejorar e innovar más rápido que sus competidores. Se han desarrollado gran cantidad de investigaciones con respecto a la forma de gestionar ese aprendizaje y transformarlo en una fortaleza organizacional. En este trabajo se plantea como la gestión del conocimiento (GC) trasciende de ser una mera disciplina que contribuye a mejorar la estrategia de negocios de la organización, para ser reconocida como el arte de crear valor mediante el afianzamiento de los activos intangibles. El aporte fundamental está centrado en tres aspectos relevantes. En primer lugar, se analizó el aspecto de las metodologías de GC, considerado un cuello de botella debido a la carencia de estándares y consenso al respecto. En segundo lugar, se evaluó la conveniencia de alterar la infraestructura organizacional para aplicar enfoques formales de GC. En tercer lugar, se planteó la discusión acerca del tema de las métricas, muy importante debido a la dificultad de obtener indicadores precisos en cuanto a la medición del valor de los activos intangibles. La investigación está soportada por una metodología documental complementada con los resultados obtenidos producto de la dinámica del trabajo y talleres de discusión con estudiantes de doctorado de la asignatura Gestión del Conocimiento, en convenio UNEG-UPM y LUZ-UPM. Descriptores: Educación Superior, Aprendizaje Organizacional, Modelos Organizacionales, Capital Intelectual.

7 INTRODUCCIÓN Las sociedades actuales están otorgando al conocimiento presente en sus diversas organizaciones, un valor cada vez más mayor. Esto conlleva tanto a la identificación, como a una ubicación fácil, rápida y oportuna del conocimiento de interés requerido por cualquier miembro de la institución, acompañada de consideraciones importantes como la implementación de redes y canales adecuados de divulgación, diseño de repositorios orientados a necesidades específicas en áreas de interés particulares y apoyo a los diversos proyectos emprendidos por grupos multidisciplinarios (ambientes colaborativos), trabajando en ocasiones desde localidades dispersas geográficamente. Esto impone nuevas realidades y estilos de gerencia flexibles, especialmente a las instancias de toma de decisiones y responsables del establecimiento de políticas y lineamientos corporativos, en materia de liderizar una adecuada gestión del conocimiento organizacional. En un entorno adecuado de aprendizaje organizacional se valora el conocimiento como un activo fundamental. Al respecto, la organización debe poseer una creencia cierta y consciente en reconocer lo que sabe, dándole el justo valor a eso que sabe, poniéndolo a la disposición de todos sus miembros y manteniendo una capacidad constante y permanente de aprender cosas nuevas, dejando espacios abiertos a la innovación de nuevas ideas y estrategias de crecimiento. En la mayoría de las definiciones encontradas existe consenso en cuanto a la necesidad de garantizar que las organizaciones aprendan. Esto demanda una definición adecuada del aprendizaje de una organización y el criterio a través del cual se pueda aceptar y reconocer que una organización ha aprendido. Entre las múltiples tendencias de la Gestión del Conocimiento se encuentran las Organizaciones que aprenden (Learning Organizations) u Organizaciones inteligentes, como también se les conoce. El aprendizaje organizacional, según Wilpert (2004), puede definirse como el desarrollo de una base de conocimientos comúnmente compartida, construida sobre el conocimiento y las experiencias

8 pasadas. Los miembros de la organización actuarían como unidades/sujetos de dicho proceso de aprendizaje. De este modo, las organizaciones que aprenden se reconocen como aquellas donde se implementan mecanismos formales para desarrollar, evaluar, mantener, distribuir y compartir el conocimiento generado a partir de conocimiento y experiencias pasadas, propias o ajenas. Las organizaciones deben averiguar cómo, cuándo y por qué se produce el cambio de información a conocimiento útil y establecer patrones de comportamiento o pausas que relacionen esa transformación de información en conocimiento con el crecimiento de los recursos intangibles de la organización (Castaño y Hernández, 2001). Herreros de las Cuevas (1999) por su parte, destaca la importancia del factor humano en el crecimiento de la organización, realzando la formación continua, el estímulo al trabajo en equipo y el reconocimiento al desempeño y a la innovación. En ambos casos el conocimiento se asocia a cambios estructurales para la organización. La Educación a Distancia puede considerarse como un claro ejemplo de modalidad de estudio que implica grandes retos a la Gestión del Conocimiento en instituciones universitarias, pues requiere técnicas especiales de diseño de cursos, diseños instruccionales, implementación de novedosas aplicaciones de tecnologías de información y comunicaciones, así como prácticas administrativas y organizacionales especialmente adaptadas a procesos educativos de naturaleza asíncrona (Velásquez et al, 2006). Pérez (2005), plantea un escenario claro y alentador, al establecer una real interrelación que aporta beneficios complementarios y significativos entre la gerencia del conocimiento y el aprendizaje organizacional. En el ámbito académico de instituciones de educación superior, es aún más significativo el concepto de aprendizaje institucional, el cual debe considerar sus estatutos en cuanto a su visión y misión, esto es, la institución y todos los individuos en ella deben tener plena conciencia de para qué e stán allí, cuál es el propósito y hacia dónde quieren ir. Peter Senge (1990), en su libro titulado La Quinta Disciplina: La Práctica y el Arte de las Organizaciones que Aprenden, define a las Organizaciones que Aprenden como aquellas en las que los empleados desarrollan su capacidad de crear

9 los resultados que realmente desean y en las que se propician nuevas formas de pensar, entendiendo la empresa como un proyecto común y los empleados están continuamente aprendiendo a aprender. Esto realza nuevamente la importancia de potenciar y promover estrategias de aprendizaje organizacional. El presente trabajo introduce conceptos fundamentales de Gestión del Conocimiento y Organizaciones que Aprenden, estableciendo el debido enlace y relaciones de convergencia, en las que se aprecia una visión integral e interrelacionada de ambos. Se destaca la relevancia de los resultados obtenidos a través del análisis de metodologías para implementar sistemas de gestión del conocimiento y la conveniencia de alinear la estructura organizacional existente con las estrategias asociadas a dicha implementación, las cuales resultaron variables importantes al momento de evaluar su impacto en el contexto de organizaciones que constantemente evalúan su capacidad de aprender, como parte natural de su crecimiento y desarrollo. Estos resultados fueron validados durante las dinámicas de discusión y talleres con estudiantes de doctorado en convenio UNEG-UPM y LUZ- UPM. En cuanto a la organización del trabajo, se presentan cuatro capítulos. En el primero se exponen los aspectos teóricos relevantes acerca de la Gestión del Conocimiento, lo cual incluye definiciones y elementos constituyentes. El segundo examina y contrasta metodologías propuestas de Gestión del Conocimiento, así como la importante actividad de medición y evaluación de resultados. En el tercero se explica cómo influye la conformación de diferentes modelos o estructuras organizacionales en la gestión del conocimiento. En el cuarto se discuten los conceptos, importancia y estrategias asociadas a las organizaciones que aprenden y los factores que les permiten adaptarse y posicionarse con éxito frente a los constantes cambios de su entorno. Luego se exponen las conclusiones de ésta investigación y finalmente se muestran las referencias y fuentes documentales.

10 CAPITULO I GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Bases Generales Algunas de las motivaciones que han propiciado el estudio de enfoques formales de Gestión del Conocimiento (GC), así como su impacto en diversidad de organizaciones, se deben en gran parte a una marcada orientación de las comunidades hacia sociedades del conocimiento altamente demandantes y exigentes en el uso del conocimiento como un activo público y global, a un acelerado desarrollo tecnológico producto del crecimiento sostenido de las tecnologías de información y comunicaciones (TICs), a la influencia de Internet como proveedor mundial de grandes volúmenes de información, a la tendencia hacia la globalización y estandarización de normas y procedimientos a nivel internacional y por último pero no menos importante, a la complejidad propia del conocimiento, el cual contiene elevados niveles de incertidumbre. El simple reconocimiento de la importancia y utilidad del conocimiento no es suficiente; así, se hace necesario diseñar estrategias apropiadas para identificar el conocimiento, almacenarlo, distribuirlo, evaluar su efectividad y adaptarlo a los cambios continuos, propios de un ente tan complejo y dinámico como una organización o la sociedad misma. Todo lo expuesto es el nicho para el nacimiento de la GC, aceptándola como práctica útil dentro de las organizaciones o también como una disciplina formal de importancia exponencial. Antes de presentar algunas definiciones de GC, es conveniente conocer los aportes de algunos autores modernos sobre esta materia. La siguiente información se base en un trabajo realizado por Valhondo (2003).

11 Karl Popper ( ) fue un gran exponente del pensamiento científico. Quedó profundamente impresionado viendo como principios que habían resistido siglos sin que nadie dudara de su validez, fueron cuestionados por las demostraciones llevadas a cabo para probar las hipótesis relativistas de Albert Einstein. En consecuencia, una teoría que resista las pruebas más rigurosas durante largos periodos de tiempo no por ello debe considerarse como verificada, sino que habría que reconocer que tiene un alto grado de corroboración y puede ser considerada como la mejor teoría disponible en ese momento, hasta que finalmente sea superada por otra teoría mejor. Rechazaba la inducción, tan característica de la inferencia y la investigación científica, afirmando que es fácil encontrar evidencias a favor de cualquier teoría y es lógicamente imposible verificar de forma categórica una proposición universal basada en la experiencia, en tanto que una sola instancia puede acabar con una ley universal. También sostenía que somos infinitamente ignorantes y solo nos diferenciamos en las pequeñas porciones de conocimiento que tenemos, y que sólo un esfuerzo cooperativo puede permitirnos estar más cerca de la verdad. Se continúa el análisis de antecedentes sobre las corrientes y posiciones en cuanto al tema del conocimiento, mostrando aportes actuales basados nuevamente en un resumen realizado por Valhondo (2003). El reconocimiento de la importancia creciente del conocimiento vino acompañado por la preocupación de cómo gestionar los aumentos exponenciales de la cantidad de conocimiento disponible y el aumento de complejidad de productos y procesos. En la década del 80 se propició el desarrollo de sistemas de gestión del conocimiento basados en trabajos y conceptos sobre adquisición de conocimiento, ingeniería del conocimiento y sistemas basados en conocimiento, entre otros. Entre algunos autores representativos propulsores de ésta nueva ola destacan:

12 Peter Drucker ( ) Pieza fundamental en la GC, acuñó el concepto de knowledge workers (trabajadores del conocimiento) y le dio una alta importancia a las personas dentro de las organizaciones. Según Drucker, estos trabajadores son individuos que dan más valor a los productos y servicios de una compañía aplicando su conocimiento. En su libro El Ejecutivo Efectivo (1966), va más allá afirmando: Cada trabajador del conocimiento en una organización es un ejecutivo si, en virtud de su posición o conocimiento, es responsable de una contribución que afecte a la capacidad de la organización para realizar y obtener los resultados. Estos trabajadores se consideran indispensables, ya que cuando se van, se llevan conocimiento que sólo ellos poseen. Deben considerarse un activo fijo de la empresa. Ikujiro Nonaka ; Hirotaka Takeuchi Abordan los conceptos de conocimiento tácito y explícito y el proceso de creación del conocimiento a través de un modelo de generación basado en la espiral del conocimiento. Este modelo explica como el conocimiento se genera de manera individual a colectiva, los mecanismos que permiten su divulgación, las estrategias utilizadas en su externalización, así como su integración desde sistemas automatizados de información. El conocimiento tácito, suele asociarse a la experiencia y es difícil de explicar y medir. El conocimiento explícito es definido como formal y sistemático y son ejemplos: especificaciones de productos, fórmulas científicas y programas de computadores. El proceso de creación de conocimiento se basa en la interacción del conocimiento tácito y explícito dentro de un marco organizacional y temporal. Afirman que en Occidente la creación de conocimiento es una actividad normalmente orientada hacia objetivos, analizando conjuntos de datos más o menos estáticos y realizándose en un entorno de trabajo que tiende a ser estático: el proyecto. Por el

13 contrario, su visión y propuesta de creación de conocimiento en Japón, se configura en torno a técnicas dinámicas equilibradas basadas en la espiral de conocimiento, mencionada anteriormente. Los autores sostienen además, que desde el punto de vista japonés, crear nuevo conocimiento no es simplemente procesar información objetiva. Más bien, se trata de atrapar lo tácito y a menudo las visiones subjetivas, intuiciones y bagaje de empleados individuales y poner a disposición de toda la compañía esas visiones para su uso. La clave de este proceso es el compromiso personal, la identificación de los empleados con la empresa y su misión. Karl Eric Sveiby Su aporte a la gestión del conocimiento como disciplina, ha estado basado en una visión práctica en lugar de teórica. Ha desarrollado herramientas para su gestión y medición. Afirma que la gestión del conocimiento es el arte de crear valor a partir de los activos intangibles. Entre sus herramientas aplicadas a la métrica de GC se cuentan: Intangible Asset Monitor Herramienta de Medición (Capital Intelectual), y Tango Herramienta de Simulación. Davenport Considera el impacto que algunas tendencias actuales de la economía provocan en la gestión del conocimiento, tales como la globalización, el cambio organizacional, la convergencia de productos y servicios, etc. Concede una alta importancia a las personas, sin subestimar la tecnología como una pieza insustituible en la dinámica actual de las organizaciones, como soporte del mantenimiento de ventajas competitivas e innovación. En relación al conocimiento, Davenport y Prusack (1998) lo definen como una mezcla fluida de experiencias, valores, información contextual y apreciaciones expertas, que proporcionan un marco para su evaluación e incorporación de nuevas

14 experiencias e información. Se origina y aplica en las mentes de los conocedores. En las organizaciones está, a menudo, presente no sólo en los documentos y bases de datos, sino también en las rutinas organizacionales, en los procesos, prácticas y normas. Las actividades creadoras de conocimiento, tales como comparación, análisis, conexiones y conversación, tienen lugar en las mentes de las personas, a diferencia de los datos, que pueden encontrarse en registros y transacciones y de la información, que se recibe en forma de mensajes. Asimismo, el conocimiento organizacional implica transferencia a través de medios estructurados. Guédez (2003), realiza una clara diferenciación entre datos, información y conocimiento y eleva el análisis al concepto de sabiduría, al afirmar que no es lo mismo disponer de un repositorio de data cruda, a tener fuentes de acceso a descripciones, definiciones y perspectivas, es decir datos dotados de relevancia y propósito (información), o en un nivel superior, tener la capacidad de actuar sobre esa data o información, bajo procesos lógicos de identificación, selección, organización, estructuración y respuesta ante la ocurrencia de un evento o una situación particular (conocimiento), o poder convertir esta data o información en fuente generadora de nuevos conocimientos, en factor de repotenciación y crecimiento humano, en fuente de reflexión y de orientación ética, a través de cualidades de introspección (sabiduría). Algunos conceptos y apreciaciones importantes de GC son presentados: <<... La Gestión del Conocimiento no es un producto de software, ni tampoco una categoría de software. No es ni siquiera una cuestión de técnica. Es algo que empieza con los objetivos y los procesos de la empresa y con el reconocimiento de la necesidad de compartir información. La gestión del conocimiento no es más que gestionar los flujos de la información y llevar la correcta a las personas que la necesitan de manera que sea posible hacer algo con prontitud >> Los Negocios en la Era Digital, Bill Gates, << La Gestión del Conocimiento tiene que ver con el uso de los ordenadores y comunicaciones para ayudar a la gente a recopilar y aplicar sus datos, información,

15 conocimiento y sabiduría colectivos con el fin de tomar mejores, más rápidas y más efectivas decisiones >> Gene Meieran. << La Gestión del Conocimiento es la transformación del conocimiento en negocios, aprendiendo mediante la transformación de información en conocimiento >> Matthias Bellmann. << La Gestión del Conocimiento es el arte de crear valor mediante el afianzamiento de los activos intangibles. Para ello usted tiene que ser capaz de visualizar su organización como algo que no es más que conocimiento y flujos de conocimiento >> Karl Sveiby. << Tiene que ver con elevar la conductividad de la organización para mejorar nuestra capacidad para enlazarnos con el mundo exterior y con nuestros clientes. Esto requiere crear el lugar, el tiempo y el ambiente apropiado para promover un trabajo reflexivo y la efectividad de nuestras interacciones >> Charles Armstrong. Por último, la definición de uno de los autores modernos que ha contribuido de manera significativa en este campo, Amrit Tiwana (2000): << En los términos mas simples, Gestión del Conocimiento significa exactamente eso, gerenciar el conocimiento. En este contexto, el concepto puede ser extendido a gerencia de conocimiento organizacional para aportar valor al negocio y generar una ventaja competitiva. Gestión del Conocimiento permite la creación, comunicación y aplicación de conocimiento de todo tipo para lograr las metas del negocio >>. Como puede apreciarse, existen muchas definiciones de GC, según el punto de vista del autor, sin embargo todas son válidas y apuntan a la importancia del conocimiento como un activo primordial que debe gestionarse adecuadamente para el éxito y crecimiento de la organización, cualquiera sea su naturaleza.

16 Modelos Propuestos de Organización de la GC Modelo Espacial Este modelo ha sido adaptado del propuesto por Hortal (2005) y se basa en cinco módulos esenciales, los cuales se muestran en el gráfico 1. Sistemas de Información Gerencia de Relaciones con el Cliente (CRM) Cultura Organizativa Innovadora Redes Espacio de Conocimiento Gráfico 1: Modelo Espacial para la GC. Adaptado de M. Hortal, La Era de las Organizaciones Virtuales El rol de cada uno de estos módulos es el siguiente: Un Sistema de Información: que permita la obtención de la información significativa tanto de fuentes externas (redes asociadas, Internet ) como internas (repositorios por área de conocimiento, DataWarehouse ). Una Red de Colaboración : que permita la comunicación y el intercambio de ideas y experiencias entre los miembros de la organización. Un Espacio de Conocimiento: que sirva como repositorio de documentos y archivos, fácilmente indexable y accesible para todos en la organización. Un Sistema de Interacción con los Clientes: que proporcione conocimiento sobre las necesidades y demandas de cada uno de ellos. Una Cultura Organizativa Innovadora: liderada por la alta dirección, que fomente el intercambio de conocimiento y una adecuada formación continua, según las necesidades.

17 El modelo en cuestión es flexible, permitiendo la interacción de elementos tecnológicos, el elemento relacional con clientes y la estructura organizacional, de importancia estratégica. Hortal (2005), asimismo propone algunas de las funciones que a su juicio se deben cumplir en un sistema de GC: Identificar los conocimientos críticos de la organización, es decir aquellos conocimientos de los que depende su permanencia y competitividad. Localizar los conocimientos claves para la productividad. Crear un mapa del conocimiento existente en la organización. Crear repositorios de información y conocimiento; espacios para el almacenamiento del conocimiento explícito de las personas de la organización. Desarrollar un sistema de interacción con los Clientes para conocer sus necesidades y demandas. Facilitar el acceso a la información: Intranets, Extranets, redes de conocimiento, bases de datos. Fomentar la consolidación de un entorno colaborativo entre el personal. Concientizar a todos los niveles de la organización del valor y de la relevancia que tiene el conocimiento como activo organizacional. Configurar una organización basada en la división y atribución del trabajo y las funciones mediante el área de especialización de los poseedores del conocimiento (trabajadores del conocimiento). Potenciar alianzas estratégicas, una vez identificado el conocimiento crítico. Maximizar la difusión del conocimiento. Crear grupos de trabajo interdisciplinarios entre investigadores de diferentes ámbitos del conocimiento. Modelo basado en competencias Se basa en los roles de los diferentes programas de GC y ha sido propuesto por el Gartner Group. Puede apreciarse en el gráfico 2.

18 Responsable Arquitectura Conocimiento (CKA) Responsable Tecnologías del Conocimiento Tecnología Información CKO Responsable Especialistas de Contenidos (CCS) Especialistas Contenidos Unidad de Negocios Consultores Especialistas Gestión del Conocimiento Propietarios del Conocimiento Roles de procesos y Tecnología Roles de Contenidos de Negocios Gráfico 2. Modelo basado en competencias para la GC. Tomado de D. Valhondo, 2003, Aprender a Emprender, de la gerencia del conocimiento a la ètica de la sabidurìa. El modelo presentado en el gráfico 2 precisa dos roles principales clasificados de acuerdo a si los actores realizan funciones en el ámbito de los procesos propios de la organización y la tecnología o si están orientados hacia los contenidos del negocio. Se propone un CKO (Coordinador Principal de Conocimiento), como coordinador ejecutivo responsable del proceso en su totalidad. Cada uno de los demás miembros propuestos tiene funciones específicas que se complementan para lograr que el conocimiento sea identificado desde las unidades primarias o instancias primitivas (lo que el autor llama propietarios del conocimiento) donde se localiza conocimiento útil para la organización, para luego ser clasificado, almacenado y divulgado adecuadamente.

19 Una breve visión de la GC a una escala micro-nivel y el rol de la ingeniería ontológica para una representación adecuada del conocimiento en ciertos escenarios particulares, es presentada. Enfoques micro y macro nivel de la GC y rol de la Ingeniería Ontológica De acuerdo con Rajkumar Roy (2001), una condición necesaria para que el conocimiento corporativo sea adecuadamente implementado, es tener claro la existencia de dos tipos de enfoques, uno a escala micro-nivel y otro a escala macronivel. Ambos puntos de vista se resumen: Enfoque Micro-Nivel: se concentra en la captura, formas de estructurar y uso del conocimiento a un nivel local, lo cual no necesariamente requiere un soporte muy exigente de la alta gerencia y no es muy sensible a variaciones en los planes estratégicos de la organización. Enfoque Macro-Nivel: el mismo es muy sensible a variaciones en los planes estratégicos de la compañía, considera asuntos tanto corporativos como transversales originados en las distintas instancias de negocios y definitivamente requiere un fuerte compromiso así como un soporte pro-activo de la alta gerencia. La ingeniería ontológica es un concepto que refuerza el enfoque micro-nivel, como se verá a continuación. Una Ontología es una especificación explícita de objetos y relaciones en un área o dominio particular, con el propósito de compartirla en una comunidad y usarla para construir un modelo de dicho dominio. Por lo tanto la ingeniería ontológica contribuye en la empresa a: Disminuir la brecha entre humanos y dispositivos de automatización y apoyo tecnológico (computadores) aportando un vocabulario (conceptos) bien estructurado en términos de lo cual es posible modelar conocimiento funcional del dominio,

20 Proporciona un sistema de conceptos usados como fundamentos en modelaje del conocimiento (knowledge modeling), Y por consiguiente nos permite evitar la representación de conocimiento ad hoc o definido de manera aislada. En el gráfico 3 se muestra la ontología de un proceso de manufactura en la cual se ha definido un dominio particular de relaciones, con la consiguiente especificación del lenguaje muy particular manejado en este medio. Conducta refiere Proceso Manufact Parte de Unidad de procesos Relación conexión Meta función de is - a Parte de Prevent Permit Enable Etc. Función Objeto Agente Localizac. es - un Información para Interpretación Objeto herramient Operador Facilidades Gráfico 3. Ontología de un proceso de manufactura. Adaptado de R. Rajkumar, (2001), Industrial Knowledge Management: a Micro-Level Approach. La explicación a este simple pero ilustrativo ejemplo es la siguiente: La unidad de procesos es un concepto clave en un proceso de manufactura y está a su vez compuesta de cinco sub-conceptos, como se evidencia en el gráfico 3, representados por: Conducta, Función, Agente, Objeto y Localización. Un agente procesa un objeto cualquiera hasta una localización determinada mostrando una conducta que es interpretada como una función a ser ejecutada. La ingeniería ontológica está siendo utilizada cada vez más en dominios donde se hace necesario crear subdivisiones de conceptos y terminologías específicas, que contribuyen a la realización de GC en segmentos micro-nivel en instancias particulares de las organizaciones.

21 Elementos Constituyentes de la GC Los elementos presentes en una organización, en cualquier proceso de Gestión del Conocimiento, se representan en el Gráfico 4. CAPITAL INTELECTUAL Factor humano DATA HISTÓRICA CAPITAL RELACIONAL Proveedores Clientes Alianzas Entorno... KDD (Data - Mining ) DataWarehousing OLAP Métodos Inteligentes.. BASE NORMATIVA Reglamentos Normas Procedimientos Procesos... CAPITAL ESTRUCTURAL Know - How Políticas TICs Tecnología... CAPITAL ÉTICO Gráfico 4. Actores representativos en la GC. Diseño del Autor con base en la edición de Harvard Business Review, 2003, Gestión del Conocimiento. En los componentes indicados como capital intelectual, relacional, estructural y base normativa subyace la ética como el elemento que prevalece y los cobija, pues responde al nivel de conciencia y valores que deben orientar todo proceso de enseñanza y de generación de conocimiento. Nos remite al sentido de dirección que se le asignan a los esfuerzos cognoscitivos, así como al grado de compromiso humano que ellos comportan. Con respecto al capital intelectual, (Valhondo, 2003) sostiene que el capital intelectual de una organización se obtiene como resultado de la diferencia entre el valor de los activos contables y el valor de capitalización. Por supuesto, esta última definición resulta más fácil de apreciar cuando se trata de organizaciones

22 empresariales, en las que los valores de los ratios comerciales son cuantificables, lo cual favorece la valoración que el mercado le atribuye a los activos intangibles. Puede afirmarse que representa el conjunto de conocimientos, las competencias, formación y experiencias de los integrantes de una organización. De acuerdo a (Waldemar de Gregori y Volpato, 2002), existen tres tipos de capital intelectual, a saber: Capital de Inteligencia Operacional: se refiere a la construcción y uso predominante del sentido pragmático orientado a la formación de liderazgo y de trabajo en equipo, a la gestión empresarial y pública, a la productividad en el trabajo, a la sagacidad en el juego económico/político, en fin, a saber jugar un papel para ganar. Capital de Inteligencia Racional: es la construcción de la co municación verbal y escrita, los esquemas clasificatorios de la información, la actitud científica para el individuo y la organización que quiere aprender. Capital de Inteligencia Emocional: es la construcción de la sensibilidad, las relaciones humanas, el humor, el control emocional, la estética, la espiritualidad, la visión sistémica y holística, la creencia en el futuro y la creatividad para encontrar caminos estratégicos para el éxito en los tres ejes de la vida: saber-tener-ser.. Estas tres definiciones asociadas al capital intelectual están claramente relacionadas con el desarrollo de los hemisferios cerebrales en los seres humanos, por lo cual conviene realizar estudios vocacionales y aptitudinales a los empleados, a fin de identificar potencialidades específicas y reforzar las conductas y competencias deseadas. Esto repercute en una mayor satisfacción del trabajador en su ambiente de trabajo y proporciona a la empresa mayores rendimientos. Algunas de las razones por las cuales a algunas empresas les interesa medir su capital intelectual son: a. Refleja mejor el valor real de la empresa.

23 b. Demanda creciente de un control efectivo de los intangibles. Los factores medio ambiente y responsabilidad e impacto social son ya evidentes. c. Lo que no puede medirse, no puede gestionarse. Como consecuencia habrá un enfoque hacia el mantenimiento e incremento de aquellos activos que representan un valor. d. Apoya el objetivo corporativo de mejorar el valor de las acciones. e. Proporciona una información más útil para los actuale s y los potenciales inversores. En el mismo orden de ideas y tomando como fuente un artículo de (Harvard Business Review, 2003), se presenta el tipo de conocimiento manejado por el intelecto profesional en una organización, y su funcionamiento de acuerdo a cuatro niveles básicos: a. El Conocimiento Cognoscitivo (o saber Qué): es el dominio básico de una disciplina que los profesionales consiguen mediante una amplia formación y certificación. b. Los Conocimientos Prácticos Avanzados (o saber Cómo): convierten el <<aprendizaje de libro>> en aplicación eficaz. La capacidad de aplicar las reglas básicas de una disciplina a los problemas complejos del mundo real es el grado de destreza profesional de creación de valor más generalizado. c. El Conocimiento de los Sistemas (o saber Por Qué): es el conocimiento pormenorizado de la red de relaciones causa-efecto que subyacen tras una disciplina. Se va más allá de la ejecución de tareas para visualizar respuestas que agregan valor. d. La Creatividad Automotivada (interés en el Por Qué): consta de voluntad, motivación y adaptabilidad para el éxito. Los grupos muy motivados y creativos suelen superar a otros grupos con mayores recursos materiales o económicos. Según los autores el valor del intelecto aumenta notablemente a medida que uno asciende la escala intelectual que va desde el conocimiento cognoscitivo hasta la creatividad automotivada.

24 En cuanto a la importante materia de formación del capital intelectual, (Hortal, 2005) presenta una relación interesante entre la edad de la persona y su competencia profesional de acuerdo a su valor comercial en el tiempo, la cual se muestra en el Gráfico 5. C O M P E T E N C I A P R O F E S I O N A L Nivel de aporte Beneficios Pérdidas Nivel de Costos Techo de Productividad EDAD Nuevo Ciclo Profesional Fin de Carrera Planes de desarrollo, participación V A L O R C O M E R C I A L Gráfico 5. Ciclo de Vida Profesional. Adaptado de M. Hortal (2003), La Era de las Organizaciones Virtuales. Se observa que existe un techo de productividad para cualquier profesional en el cual su nivel de aporte baja igualándose con el nivel de costos, por lo cual se hace necesario que la institución establezca mecanismos (planes de desarrollo) para compensar esta situación y propiciar un nuevo ciclo profesional. La conclusión relevante es que el techo de productividad no debe considerarse como el fin de la carrera profesional del individuo, sino el comienzo o la continuación de nuevas perspectivas de crecimiento, apoyadas por estrategias organizacionales adecuadas de formación e incentivos.

25 CAPITULO II METODOLOGÍAS Y MEDICIÓN DE LA GC Metodologías Hablar de una metodología apropiada para implementar un sistema de GC en una organización requiere de consideraciones de índole diversa, pues cada implementación debe ser ajustada al tipo de organización particular, la cual debe estar estructurada de tal manera que facilite esta implementación, tal como se verá en la sección siguiente. Tampoco existe un consenso único a nivel de la comunidad de GC. Las metodologías de (Tiwana, 2000) y (Frid, 2003) han sido considerablemente utilizadas como referencia, sin embargo constituyen sólo una guía para canalizar las iniciativas al respecto y se mostrarán a continuación. Muchas organizaciones han tenido que desarrollar e implementar su propia meta-metodología, es decir ha sido el producto de su propio análisis y diseño. En el Gráfico 6 se muestra la metodología propuesta por (Tiwana, 2000), la cual pretende cubrir paso a paso y de una manera sistemática las actividades propias de implementación formal de un sistema de GC en cualquier organización. Esta metodología contempla una serie de recomendaciones y consideraciones sobre aspectos relevantes como lo son: riesgos en la selección de segmentos, el problema de la divisibilidad, la sinergia interfuncional, el manejo de la complejidad, el sobredimensionamiento o subdimensionamiento de la ingeniería, la divulgación, entre otros.

26 Fase 1 Evaluación de la Infraestructura 1 2 Analizar la Infraestructura Existente. Alinear las Actividades de GC con las Estrategias del Negocio. Fase 2 Análisis, Diseño y Desarrollo del Sistema de GC Diseñar la Infraestructura de GC. Revisar Sistemas y Centros de Conocimiento Existentes. Definir el Equipo de GC. Crear el Anteproyecto/Arquitectura del Sistema de GC. Desarrollar el Sistema de GC. Fase 3 Entrega. 8 9 Entrega, Usando la Metodología Incremental Orientada a Resultados. Gerenciar el Cambio, Cultura y Estructuras de Recompensa/Estímulo. Fase 4 Evaluación. 10 Evaluar Rendimiento. Medir ROI, e incrementalmente refinar el SGC. Gráfico 6. Metodología de implementación de GC. Adaptado de A. Tiwana, (2000), The Knowledge Management Toolkit. Igualmente se especifica una combinación de actividades relacionadas con el aspecto tecnológico y algunas etapas para la generación y promoción del conocimiento, propiamente. Están presentes métodos de ingeniería de software tradicional, junto con elementos propios de la gestión del conocimiento. Esto no es negativo per se, sin embargo podría confundir al interesado en su aplicación en virtud de la ubicación específica en la secuencia general de etapas. Adicionalmente, la metodología muestra la aplicación seriada de las etapas hasta su culminación (y vuelta al análisis), donde cada etapa comienza luego de la finalización de la anterior; sin embargo se considera que hay actividades que permean todas o algunas de las restantes como es el caso de la alineación de las estrategias del negocio con la gerencia del conocimiento, y la referente a la creación de la cultura del conocimiento. En función de esto, se considera que algunas de las etapas deben dejar

27 de ser pasos específicos, para convertirse en directivas (o políticas) que direccionen al proyecto en su conjunto. Por otro lado, la aparición y estandarización de herramientas colaborativas pareciera marcar la pauta en materia de tecnología pasando a convertirse de un elemento mas dentro de la metodología al adquirir mayor importancia y relevancia, al punto de hacerse imprescindible en las organizaciones que transitan por esta tendencia, ya que las misma contribuyen a convertir el conocimiento no tácito en tácito, lo cual es beneficioso; sin embargo, esto mismo pareciera ser motivo de exclusión para aquellas organizaciones que no pueden apalancar el cambio tecnológico y todo lo que ello conlleva, como lo es el entrenamiento, soporte, mantenimiento y demás aspectos inherentes al proceso tecnológico. Es oportuno destacar que los cambios culturales, o de cualquier otro tipo, requieren de incentivos y garantías que motiven al personal a trabajar en esta nueva tendencia, pero muchas veces estos incentivos deben ser a corto plazo para despertar mas y mejor interés en quienes participan. Contradictoriamente el beneficio económico como medida de efectividad, puede ser un elemento obstaculizador en la generación de conocimiento, ya que al no conseguirse el retorno de la inversión en periodos de tiempo razonables las contribuciones a este proceso pueden detenerse parcial o totalmente, truncando un proceso de tanta envergadura. Finalmente, es necesario señalar que, mas allá de simples recetas mágicas la gestión del conocimiento exige que cada organización adquiera su propia experiencia como un ejercicio personalizado para luego adaptarlo a las particularidades de la organización y así poder, de forma eficiente, avanzar en esta área. Resumiendo, algunas observaciones son aplicables a este modelo: Ausencia de una definición operativa del conocimiento. Es vital aclarar cual es el conocimiento útil para la empresa y la viabilidad de su utilización. Olvidar que el fin de la GC es compartir información. Al final esta gestión se resume en que todos los empleados aprovechen la experiencia de otros.

28 Dar más importancia al conocimiento acumulado que al que se produce a diario. Las plataformas a implantar deben tener en cuenta el dinamismo. Prestar poca atención al conocimiento tácito. La plataforma de GC debe ser un gran manual de lo que no viene en los manuales. Desligar el conocimiento de sus usos. Todo el personal debe ser consciente que la experiencia es aplicable en un marco determinado. Minimizar la importancia de pensar y razonar. Es crucial la capacidad de razonar para adaptar la experiencia a cada caso concreto. Focalizar la atención en el presente y pasado en vez de en el futuro. Es necesario innovar también en este terreno. No contar con la participación activa de los trabajadores. El sistema tecnológico debe potenciar al máximo la interactividad. Sustituir el contacto tecnológico por el humano. Los sistemas de información han de ser un medio, nunca un fin. Otra metodología importante (Frid, 2003), se resume en los siguientes seis pasos: Adoptar un modelo inicial de partida. Establecer una estructura de base global. Consolidar un centro de operaciones de Gerencia del Conocimiento. Definir una ruta integral a seguir que impacte a toda la organización. Construir un conjunto de herramientas centralizadas para GC. Por último, realizar diagnósticos e implementar soluciones. La metodología de (Frid, 2003), es flexible y le permite a las organizaciones utilizar solo aquellos componentes que ellas ne cesitan. Cada uno de los elementos constituyentes agrega valor en sí mismo. Es decir, no es necesario implementar el modelo completo para que la organización obtenga un significativo retorno sobre la inversión que la GC aporta.

29 Como conclusiones en cuanto a metodologías se puede afirmar que los sistemas de GC son difíciles de copiar o transferir de una organización a otra, por todo lo anteriormente expuesto. Además, la tecnología constituye una variable relativamente fácil de manejar, sólo representa un porcentaje pequeño del problema de implementación global. Medición de la GC La utilización de indicadores de GC ha suscitado simultáneamente un notable interés y ciertas dosis de escepticismo. Este interés se explica por la vocación de los mismos de valorar aquello que es difícil de medir para las empresas: lo inmaterial, lo que no tiene sustancia física. Al mismo tiempo, la desconfianza que en algunos sectores ha despertado el uso de indicadores se deriva de la inexistencia de un sistema de evaluación de los intangibles que utilice un denominador común generalmente aceptado. En este sentido, (Ordóñez, 1999) establece que el conocimiento organizativo se mide a través del Capital Intelectual (CI) de la organización. Para la empresa sueca Skandia (pionera en el desarrollo de herramientas de medición de activos intangibles) el CI es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan una ventaja competitiva en el mercado. Desde el punto de vista práctico, la medición del CI es un asunto de gran importancia para la empresa, por ello son muchas las razones por las cuales las organizaciones deben medir el CI, (Marrero, 2001): Refleja más acertadamente su valor real. Se demanda una gestión más eficiente de sus activos intangibles. Apoya el objetivo corporativo de aumentar el valor de los accionistas. Proporciona información de mayor actualidad a los inversores actuales y potenciales. Contribuye a precisar el riesgo de inversión. Ayuda a formular estrategias del negocio.

30 Desarrolla indicadores claves de rendimiento que ayudan a evaluar la ejecución de la estrategia. Asiste en la evaluación de fusiones y adquisiciones. Permite definir planes de incentivo y compensación. En este sentido, el aplicar un método de evaluación formal de la GC presenta las siguientes ventajas, (Perez, 1999): La capacidad de diagnóstico de este instrumento de evaluación resalta las deficiencias presentes en la iniciativa por lo que mejora la probabilidad de corrección de las mismas y, como consecuencia, la probabilidad de éxito de la iniciativa. Al monitorear la completitud de las iniciativas y compartir su medición públicamente, los trabajadores de conocimiento involucrados se aseguran de hacer el seguimiento. La existencia de un marco consistente para revisar las iniciativas de GC promueve conversaciones de alta calidad a través de la organización y provee una estructura para compartir las lecciones aprendidas. Además de las ventajas mencionadas, es importante resaltar que toda evaluación conlleva a tener una noción actualizada de las prácticas implementadas, en cuanto a la certeza de su orientación. Esto automáticamente le permite a la organización apuntar hacia una certificación, formal o no, de sus diferentes procesos y funciones, pues los resultados obtenidos de la evaluación constituyen importantes insumos que reflejan la necesidad de realizar mejoras. Uno de los grandes precursores de la GC es Karl Eric Sveiby, quien, en 1986 elabora la primera teoría sobre las organizaciones del conocimiento y diseña el primer formato para informes externos de indicadores no financieros conocido como el reporte KONRAD. El reporte KONRAD fue utilizado, con el fin de publicar los informes y supervisar los activos intangibles, por un grupo de empresas suecas que habían dado los primeros pasos para encaminar sus esfuerzos investigativos y prácticos con el objetivo de medir el conocimiento y gestionarlo en la organización. Dentro de estas empresas a las que Sveiby llamó la comunidad sueca de práctica,

31 por haber desarrollado en la práctica los conceptos y diseños de su teoría sobre organizaciones del conocimiento, se encuentran fundamentalmente empresas tecnológicas y de consultoría como: WM-data, Skandia AFS, KREAB y Lindeberg. En 1987 aparece el modelo de evaluación de recursos de Sveiby para uso interno del Affärsvärlden, el más reconocido diario especializado en negocios de Estocolmo. Se empezó a brindar información a hombres de negocios e hizo pública una base de datos sobre empresas de tecnología de la información usando ambos modelos de Sveiby: 1) contabilidad de costes para recursos humanos, y 2) "corriente Konrad", que es el origen del Monitor de Activos Intangibles. En 1993 el Consejo Sueco para la Industria de los Servicios recomienda a los miembros de su compañía utilizar en sus informes anuales determinados indicadores descriptores de su capital humano. Un año después, 43 empresas suecas del conocimiento midieron e informaron de algunos de sus activos intangibles siguiendo el modelo Konrad. Paralelamente en 1993, en los Estados Unidos de América, aparece el modelo BSC (Balanced Score Card) que desde 1990 estaban desarrollando Kaplan y Norton con el objetivo de medir indicadores financieros y no financieros de la organización, con un enfoque muy parecido a la contabilidad ABC. El final de la década de los 90 representa la aparición de varios modelos: el navegador de Skandia en 1994, que desarrolla la teoría del CI integrando el modelo KONRAD de Sveiby y el de Norton y Kaplan; el Technology Broker de la empresa de igual nombre, el de la Universidad de West Ontario y el del Canadian Imperial Bank en 1996; el modelo de Drogonetti y Roos en una empresa gubernamental australiana llamada Business Network Programme y el Modelo de Dirección Estratégica por Competencias en En 1999 se crea en España el Club de Gestión del Conocimiento y la Innovación de la Comunidad Valenciana que propone un modelo adaptado a su entorno y sobre la base de las experiencias anteriores.

32 En el año 2000, Sveiby introduce el Monitor de Activos Intangibles, utilizado como herramienta de medición y gestión en los servicios públicos de educación, en las corporaciones locales y en las agencias gubernamentales. Las siguientes herramientas han sido utilizadas para la medición de activos intangibles en una organización: a. The Invisible Balance Sheet, The Konrad Group, b. Skandia Navigator, Leif Edvinsson, Skandia, c. Monitor de Activos Intangibles, Karl E. Sveiby, d. Fórmula de Tobin o Q de Tobin, James Tobin, Premio Nóbel de Economía (1981). e. Value Reporting, Price WaterhouseCoopers. f. Calculated Intangible Value (Valor Intangible Calculado). g. Knowledge Capital Valuation, Baruch Lev, New York University. h. Capital Valuation, Paul Strassmann. i. Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton, j. Modelo de Dirección Estratégica por Competencias. k. MCM (Market Capitalization Method). l. Applied Information Economics (AIE), Douglas Hubbard. m. Customer Index, Andersen Consulting. n. Technology Broker, Annie Brooking, Explicar en detalle cada una de estas herramientas excedería el alcance de este trabajo, sin embargo se realizará un análisis y comparación entre algunas de ellas. La administración del conocimiento es un tema que todavía no está mad uro lo que da pié a tener diferentes opiniones en relación al tema. La forma de medirla es uno de los puntos en donde existe una mayor diversidad, principalmente porque no se observa una forma estándar de realizarla. En este sentido, (Tiwana, 2000) plantea las siguientes reflexiones:

33 A menudo es difícil justificar los costos de la GC frente a otras necesidades de inversión de una empresa, pero son cosas que se quieren y se necesitan hacer. Sin embargo, hay que encontrar formas de estimar y medir los beneficios que obtendría la empresa por las inversiones que se realicen en la administración del conocimiento. No hay una manera perfecta de determinar cuanto conocimiento y su efectiva administración, contribuye con los resultados de la empresa. El problema recurrente en la Administración del conocimiento es la debilidad de contar con una métrica estándar para medir el impacto de la GC. Es común que las empresas usen métricas tradicionales como Financial ROI, Q de Tobin o Total Cost of Ownership (TCM) para medir su GC. En este sentido, La Q de Tobin no le dice a la empresa cómo crear valor agregado, prevenir imitaciones o sustituciones o cómo apalancarse en sus conocimientos del negocio para obtener ventajas competitivas sustentables. Siendo TCM un método para tratar de medir y evaluar la inversión en Tecnología de la Información (TI), puede ser útil para reducir costos mejorando las prácticas de administración de TI, pero no provee apoyo para la toma de decisiones y por ende no es una buena métrica del conocimiento ya que: Deja por fuera costos significativos tales como los costos por complejidad. Ignora beneficios que están más allá de los meros costos. Descuida factores estratégicos. Provee poca o ninguna base de comparación con otros departamentos u otras compañías. Los costos de vida útil son difíciles de calcular. Una diferencia fundamental entre el Monitor de Activos Intangibles y el Balanced scorecard según (Viedma, 2002), estriba en que el Balanced Scorecard considera, al igual que el Skandia Navigator, la perspectiva financiera enlazada con los planteamientos clásicos de la gestión empresarial, mientras que el Monitor de Activos Intangibles prescinde de la perspectiva financiera por considerar que las personas son las únicas fuentes generadoras de riqueza en la empresa.