Cultura organizacional en Human Age. Hallazgos Globales y Regionales Sobresalientes

Transcripción

1 Cultura organizacional en Human Age Hallazgos Globales y Regionales Sobresalientes

2 Hablamos con los empleadores para descubrir Cuál es el entorno del talento en Human Age? Cuáles son los puestos más difíciles de cubrir? Qué grado de dificultad enfrentaron al buscar talento? Por qué sus puestos son difíciles de cubrir? Cómo planean resolver este desafío de talento? El impacto anticipado en los públicos de interés en caso de no cubrir los puestos. La estrategia de la empresa para retener al talento ManpowerGroup

3 Human Age 1. Reconoce el potencial del individuo y busca desarrollarlo plenamente. 2. Responsabiliza al individuo desu crecimiento y el de su organización. 3. Responsabiliza a la organización de proporcionar las condiciones necesarias para desarrollar su el talento.

4 Por qué hay falta de Talento? El desarrollo de Capital Humano ha estado centrado en áreas administrativas más que en las de valor agregado Jubilación de trabajadores operativos sin remplazos adecuados Las generaciones más jóvenes otorgan un mayor estatus al trabajo relacionado con el conocimiento que al trabajo manual Capacitación técnica no alineada con necesidades específicas del negocio Latinoamérica es percibida como una reserva de talento para el mundo en tanto que las economías regionales crecen y son cada vez más abiertas y modernas Aunque más del 50% de la población tiene menos de 30 años; la población continúa madurando

5 Resultados Globales Proporción que enfrenta dificultad para cubrir puestos 81% Japón 49% 48% Estados Unidos India 43% México Serie 1 34% 33% Promedio Colombia 25% 23% Canadá China 11% 9% Reino Unido España ManpowerGroup

6 Resultados Globales Razones detrás de la dificultad para cubrir puestos GLOBAL: RAZONES DE LA DIFICULTAD Serie 1 PARA CUBRIR PUESTOS Falta de competencias técnicas (habilidades duras) Falta de solicitantes disponibles/sin solicitantes Falta de experiencia Falta de habilidades de empleabilidad (habilidades blandas) Búsqueda de sueldo mayor al ofrecido 13% 18% 24% 33% 33% Destino geográfico indeseable Candidatos no dispuestos a trabajar en puestos de tiempo parcial o contingentes 4% 4% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

7 Resultados Globales Deficiencias de habilidades duras GLOBAL: DEFICIENCIAS EN HABILIDADES Serie 1 TÉCNICAS (HABILIDADES DURAS) Calificaciones/certificaciones específicas de una industria - profesionistas Calificaciones/certificaciones específicas de una industria - oficios calificados 11% 16% Idioma extranjero Habilidades de expresión oral/verbal Habilidades de computación/ti Operación de equipo industrial/mecánico 3% 3% 3% 3% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%

8 Resultados Globales Deficiencias de habilidades blandas GLOBAL: DEFICIENCIAS DE HABILIDADES Serie DE EMPLEABILIDAD 1 (HABILIDADES BLANDAS) Habilidades interpersonales Entusiasmo/motivación 6% 6% Trabajo en equipo/colaboración Profesionalismo (por ejemplo: apariencia personal, puntualidad) Flexibilidad/adaptabilidad/agilidad 4% 4% 4% Capacidad de hacer frente a ambigüedad/complejidad Atención al detalle Resolución de problemas y toma de decisiones 3% 3% 3% 0% 10% 20%

9 Resultados Globales Estrategias utilizadas para superar la escasez GLOBAL: ESTRATEGIAS EMPLEADAS Serie PARA 1 SUPERAR LA ESCASEZ DE TALENTO Proporcionar capacitación y desarrollo adicional al personal existente 25% Ampliar búsqueda fuera de la localidad Contratar personas sin las habilidades del puesto actual, pero que tienen el potencial de aprender/crecer 12% 12% Concentrarse en la retención de personal en puestos donde el reclutamiento es difícil Incrementar sueldos iniciales Mejorar paquetes de prestaciones, incluyendo bono de contratación Aumentar la atención en mejorar la canalización de talento Aliarse con instituciones educativas para crear planes de estudio alineados con las necesidades de talento 9% 8% 7% 7% 7% 0% 10% 20% 30% ManpowerGroup

10 Conclusiones Globales Las personas con habilidades demandadas serán más selectivas al evaluar sus opciones de empleo, persuadiendo así a las empresas a desarrollar mejores estrategias de reclutamiento y retención. La escasez de talento obligará a las organizaciones a adoptar una nueva mentalidad acerca del desarrollo de talento: incrementar las habilidades de empleados existentes y desarrollar candidatos con potencial se convierte en la regla más que en la excepción. Las organizaciones parecen más cómodas y expertas en la ejecución de los negocios en un entorno incierto donde la escasez sistemática de talento persiste. El porcentaje creciente de empleadores que indican que las vacantes sin cubrir tendrán poco o ningún efecto esperado sobre sus públicos clave de interés es sorprendente; este hallazgo podría revelar una nueva normalidad. Muchas organizaciones han surgido de los retos de la recesión operando a nuevos niveles de eficiencia y están renuentes a añadir empleados con un costo mayor o sin prueba de que el talento adicional proporcionará beneficios a largo plazo. Las empresas que mantengan una visión a largo plazo y se den cuenta que su talento las diferenciará de sus competidores, probablemente tendrán una mayor ventaja competitiva sobre aquellas que decidan poner la gestión de talento en el patio trasero. ManpowerGroup

11 Panamá ManpowerGroup 11

12 Resultados de Panamá Proporción que enfrenta dificultad para cubrir puestos PANAMA: % CON DIFICULTAD PARA CUBRIR PUESTOS 100% 80% 60% 40% 20% % % con dificultad % sin dificultad ManpowerGroup 12

13 Resultados de Panamá 10 puestos más difíciles de cubrir para los empleadores Panamá: 10 PUESTOS MÁS DIFÍCILES DE CUBRIR PARA LOS EMPLEADORES 1. Secretarias, Asistentes Personales / Administrativos y Personal de Apoyo 6. Ingenieros 2. Representantes de Ventas 7. Operadores de Producción 3. Técnicos 8. Manuales Calificados 4. Personal de Contabilidad y Finanzas 9. Representantes de Apoyo y Servicio al Clientes 5. Choferes 10. Obreros ManpowerGroup 13

14 10 habilidades de la fuerza laboral del futuro Formación de la Opinión Inteligencia Social Pensamiento Nuevo y AdaptaQvo Competencia Intercultural Pensamiento Numérico AlfabeQzación en Nuevos Medios MulQdisciplinariedad Estructura Mental GesQón del Conocimiento Colaboración Virtual

15 Human Age Direction Index: HADI Oferta de Valor al Talento Capacidad para atraer, desarrollar y retener Talento Fortaleza de la Organización Existencia de procesos y principios de operación necesarios para competir con base en el Talento.

16 Human Age Direction Index: HADI

17 HADI en MeCA (3.7 de 10)

18 Talent Transformation Index: TTI Enfoque en Éxito + Enfoque en Plenitud

19 Qué pueden hacer las organizaciones ahora? Desarrollar o mejorar una marca como empleador convincente que atraiga, retenga y moqve a la mejor fuerza laboral posible.

20 La marca como empleador Saber. Qué es. Preguntar. Por qué es importante. Hacer. Darle vida a la marca.

21 No se olvide de su fuerza laboral complementaria.

22 Quién es el responsable? La marca como empleador debe ser responsabilidad de todos, empezando por el liderazgo de la organización. Los máximos direcqvos deben tenerlo como prioridad El líder de recursos humanos debe encabezar el esfuerzo MarkeQng y comunicaciones deben apoyar un enfoque integrado

23 Cómo construir y mejorar la marca como empleador: Pregúntese Tiene la organización un conocimiento común y concreto de su visión, su misión y sus metas estratégicas, y sabe cuál es el talento vital que necesitará para alcanzar esas metas?

24 Cómo construir y mejorar la marca como empleador: Pregúntese Sabe claramente qué es lo que hace que la cultura y el esjlo de trabajo de la compañía sean únicos?

25 Cómo construir y mejorar la marca como empleador: Pregúntese Tiene la compañía un plan con una infraestructura adecuada para evaluar y generar una experiencia de trabajo ópjma para todos los empleados?

26 Cómo construir y mejorar la marca como empleador: Pregúntese Conoce cuáles son los verdaderos mojvadores del compromiso de las diferentes poblaciones que componen su fuerza laboral?

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