Administración de la Calidad
1 Sesión No. 7 Nombre: Control y ciclo de mejora continua. Primera parte. Contextualización La mejora continua es una superación constante, es siempre dejar atrás los logros conseguidos con la idea de mejorar. Se auxilia del control como proceso para poder superar las desviaciones o problemas dentro de la empresa. La pregunta es: Cuál es la importancia de este binomio, mejora continua y control, en los objetivos establecidos dentro del plan estratégico de calidad total? En la presente sesión analizarás la importancia del control en los procesos de calidad de la empresa. Una mejora continua sería imposible si no existe retroalimentación que corrija las desviaciones del sistema. Es preciso que te familiarices con los procesos. Al final sabrás identificar la diferencia y podrás precisar que el proceso de mejora continua se basa en la evaluación permanente y eso es gracias al proceso de control.
2 Introducción al Tema En la sesión analizaremos el proceso de mejora continua al interior de la empresa, es lo que le permitirá sobrevivir en el mercado. Para llevarla a cabo se tienen que establecer estándares comparativos de desempeño, dentro de la propia organización, y compararse con la competencia. Es a partir de ésta que las organizaciones tratan de mejorar continuamente, como consecuencia de un mercado tan competitivo. Por su parte, el control va a la par con el proceso anterior, éste asegura que se cumplan los objetivos, y para lograrlo se auxilia de la información recabada de la ejecución del proceso. Ésta es comparada con los estándares esperados y con base en ello se toman las decisiones. Permite mantener el proceso dentro de ciertos parámetros establecidos, auxiliándose de herramientas de medición o indicadores de calidad. A lo largo de la sesión explicaremos cada uno de los conceptos.
3 Explicación Enfoque preventivo del control Qué hacer para llevar a la práctica los principios de la Calidad Total? En sesiones anteriores hemos dicho que la Calidad Total es parte de un plan estratégico, es el motor que mueve a la organización. Es un plan sistemático y racional elaborado por los mandos directivos; contiene de manera explícita una misión y visión, pero de forma implícita una filosofía de la calidad que serán directriz para el logro de los objetivos. La calidad, a la vez que es una filosofía empresarial, es un proceso en sí mismo que se encuentra controlado desde el principio, esto cuando se conoce la misión, los distintos procesos al interior de la organización, se conocen los input (recursos) y los outputs (productos), se tiene plenamente identificados al cliente y proveedores, cuenta con indicadores necesarios de medición, se identifica al o los responsables, etcétera. Controlar es: mantener el proceso dentro de parámetros establecidos, y para que sea efectivo debe ser ejercido por la persona que realiza el proceso [ ] debe tener la capacidad de prevenir desviaciones, ya que la finalidad del control es asegurar los resultados (Sosa, 2009, p. 20). Es un proceso por el cual se busca asegurar que se cumplan los objetivos a través de la información que se ha obtenido de la ejecución del proceso. Ésta es comparada con los estándares esperados y a partir de ahí se toman las decisiones derivadas del resultado de esa comparación. De acuerdo con Paul James Terry y Franflin (1977, p. 192) establecieron tres tipos diferentes de control: 1) control preliminar, 2) control concurrente y 3) control feedback.
4 Implica el desarrollo de medidas que tratan de asegurar que la calidad de los materiales de entrada satisface las especificaciones requeridas; que los trabajadores conocen sus responsabilidades y puede usar las técnicas de control de calidad; que los individuos están formados adecuadamente para soportar sus responsabilidades; que las maquinas, equipamientos y herramientas están disponibles en forma adecuada para asegurar que el producto es realizado de acuerdo con las especificaciones; y que el proceso de producción es diseñado para ser tan eficaz como sea posible. Esto también incluye las actividades de gestión necesarias para asegurar la calidad de los productos o servicios producidos y / o entregados. El enfoque preventivo considera que el antes es importante. Es indispensable clasificar los distintos controles, ya sea la entrada de insumos o recursos (inputs), en el proceso de transformación, o en los resultados, productos o servicios (outputs). Es fundamental que el administrador identifique las irregularidades en el proceso de calidad para implementar los mecanismos preventivos y en caso necesario corregirlos.
5 Por un lado, control es aseguramiento, por lo que podemos decir que controlar el proceso es asegurar que lograremos el objetivo trazado por la preparación que hemos hecho en el proceso. Los factores que intervienen en el proceso son: Maquinaria y equipo; materias primas e insumos; herramientas y dispositivos, métodos y procedimientos, personal (Sosa, 2009, p. 21). Sistema de información para la calidad La actividad de control tiene como premisa: no se puede controlar aquello que no se mide. Para anteponerse a posibles fallas en el proceso de transformación se necesita supervisar y regular la entrada de insumos, materias primas, el personal, los tiempos, los recursos económicos, etcétera. Lo que se busca es prevenir posibles fallas en el proceso productivo a través de valorar los insumos que necesita el sistema, rechazando aquellos que no cumplen con las normas o especificaciones requeridas. Es importante aclarar que el enfoque preventivo debe contar con distintos tipos de controles. Tomar decisiones adecuadas requiere contar con sistemas de información de la calidad y de esa manera recopilar la información de los procesos de calidad, procesarla y obtener respuestas inmediatas a los problemas encontrados. Es un método útil para tomar decisiones en todos los niveles de la empresa, necesitan buena información de clientes y mercados, de su rendimiento financiero, de la eficiencia de los recursos humanos, del desempeño de los proveedores, de la calidad de los productos y servicios y de otros factores clave. (Evans y Lindsay, 1999, p. 470).
6 El método permite implementar un sistema de realimentación, se convierte en un mecanismo que identifica la forma en que se obtiene y proporciona un flujo de información como respuesta, indicará en forma rápida cuando las actividades han dejado de cumplir su función. Un suministro de información uniforme, preciso y oportuno en todas las áreas funcionales del negocio proporciona información en tiempo real para la evolución, control y mejora de procesos, productos y servicios (Evans y Lindsay, 1999, p. 470). Parámetros e indicadores de calidad La información se obtiene a partir de un análisis de datos que provienen de una búsqueda exhaustiva por parte del tomador de decisiones, pueden ser de tipo cualitativo o cuantitativo, pero ambos provienen de la medición o parámetros e indicadores de la calidad. Son una herramienta de medición útil para dar seguimiento a los procesos de calidad y así detectar las posibles desviaciones que pueden ocurrir, permitiendo al decisor tomar les medidas necesarias, ya sean preventivas o correctivas, y de esa manera asegurar los objetivos de calidad establecidos.
7 la medición puede y debe ser utilizada en todos los casos, independientemente de que, el producto sea tangible o intangible. La importancia radica en que de la medición, se obtienen los datos, que después de su análisis, constituyen la base para detectar acciones de mejora, y no hacerlo, por una supuesta imposibilidad de medición, suprime una de las principales fuentes de información para el desarrollo de las organizaciones. Uno de los problemas es que, cuando hablamos de medición, surgen ideas de medir únicamente aspectos cuantitativos, como por ejemplo, utilizando una regla milimétrica, que desde luego no es aplicable en muchos casos. Simplemente existen diferentes formas de medir de acuerdo a las características del producto (Nava y Jiménez, 2002, p. 119). Los indicadores se emplean en los insumos, la transformación y los resultados del proceso. El término indicador se utiliza para mediciones que no corresponden a una medida directa o exclusiva de desempeño. Por ejemplo, no es posible medir directamente la falta de satisfacción, pero usted puede utilizar el número de quejas como un indicador de la falta de satisfacción. Las mediciones y los indicadores nos dan una calificación del desempeño del negocio y hacen que los logros resulten visibles para todos (Administración y control de la calidad, p. 470).
8 El control va implicar la elección de qué controlar, la técnica de medida que ha de emplear, la medición en sí, la evaluación y por consiguiente, la toma de acciones necesarias como resultado. Paul James (1997, s/p) nos plantea que existen siete antiguas herramientas y las siete nuevas herramientas de la gestión de la calidad. Son técnicas de medición muy útiles para el control de la calidad. Las siete antiguas herramientas de la calidad son: diagramas de flujo, hojas de control, histogramas, diagramas causa-efecto (diagrama de espina de pescado) diagramas de Pareto, diagramas dispersión y gráficos de control. Debemos destacar que a diferencia de la inspección, el control de la calidad no se realiza en la salida del producto, sino que se lleva cabo en todo el proceso de fabricación. Éstas buscan controlar todos los procesos de producción, a través de proporcionar al administrador métodos estadísticos idóneos para cada caso. Las siete nuevas herramientas de la calidad son: diagramas de afinidad, diagramas de interrelación, diagramas de árbol, diagramas matriciales, matriz de análisis de los datos, diagrama de flechas y gráfico del proceso de decisión del programa. Es conveniente recalcar que al llevar a la práctica las distintas técnicas o herramientas, se requiere sean complementadas con aspectos cualitativos como son la lluvia de ideas, la encuesta, la entrevista, etcétera.
9 Conclusión En esta sesión abordamos la importante participación de la dirección en la planificación y así implementar una filosofía y cultura de la calidad. Ésta se traduce en el establecimiento de una visión, misión, valores, políticas y objetivos dentro de la empresa. Su labor es de gran relevancia, se convierten en los responsables de la implementación al interior de la empresa y su difusión hacia el entorno externo. También están comprometidos con implementar las acciones necesarias entre el personal, como la capacitación, para que se sumen al paradigma de la calidad. En la siguiente sesión continuaremos con el tema, al analizar la integración de los planes de calidad y la organización para la calidad.
10 Para aprender más Lee con toda tranquilidad el siguiente caso de estudio para conocimientos aprendidos en la sesión siete. reforzar los González, A., y Michelena, E. (2000). Diseño de un modelo para desarrollar los proyectos de mejora continúa de la calidad. En Universidad Anhanguera. Consultado el 26 de noviembre de 2013: http://brd.unid.edu.mx/diseno-de-un-modelo-para-desarrollar-los-proyectos...
11 Actividad de Aprendizaje Lectura. García, M., Quispe, C., y Ráez, L. (2003). Mejora continua de la calidad en los procesos. En Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Consultado el 26 de noviembre de 2013: http://brd.unid.edu.mx/mejora-continua-de-la-calidad-en-los-procesos/ Instrucciones: Realiza un ensayo del artículo. Debe contener: 1) Carátula, 2) Una introducción, 3) Desarrollo del trabajo (contenido), 4) Conclusiones. El ensayo debe estar contenido en tres cuartillas más la carátula (total 4 cuartillas). Cuidar redacción y ortografía. Trabaja en Word, no en PDF. Letra Arial, tamaño de la fuente 12, a doble espacio y justificado. Incluye una carátula con tus datos y los de la Universidad. Sube el trabajo a la plataforma.
12 Bibliografía Evans, J., y Lindsay, W. (1999). Administración y control de la calidad. México: International Thomson Editores. James, P. (1997). La gestión de la calidad total. Un estudio introductorio. Madrid: PRENTICE HALL. Nava, V., y Jiménez, A. (2002). ISO 9000: 2000 Estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora continua. México: Limusa 7 Noriega Editores. Sosa, D. (2009). Conceptos y herramientas para la mejora continua. México: Limusa/ Noriega. Cibergrafía García, M., Quispe, C., y Ráez, L. (2003). Mejora continua de la calidad en los procesos. En Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Consultado el 26 de noviembre de 2013: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81606112 González, A., y Michelena, E. (2000). Diseño de un modelo para desarrollar los proyectos de mejora continua de la calidad. En Universidad Anhanguera. Consultado el 26 de noviembre de 2013: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=26040304