La coherencia ética en la gestión de los recursos humanos: un factor clave para la forja del ethos corporativo

Transcripción

1 Resúmenes de tesis Documentos de estrategia T05/2015 La coherencia ética en la gestión de los recursos humanos: para la forja del ethos La existencia de una coherencia ética contribuye a forjar el ethos, aquellas características esenciales que definen a una organización y marcan su modo de hacer y comportarse en las sociedades en las que participan. El modelo de gestión empresarial tradicional medía su éxito casi exclusivamente en los beneficios económicos y se centraba en objetivos cortoplacistas que buscaban satisfacer únicamente los intereses de los accionistas. Sin embargo, cada vez más, los stakeholders exigen que se incluya en la definición de éxito empresarial valores como el crecimiento sostenible, el impacto social y medioambiental o el respeto por los derechos humanos, entre otros. En definitiva, que la ética empresarial se incluya en la gestión de las compañías. Así, el siglo XXI se caracteriza por el nacimiento de un nuevo tipo de empresa: la empresa responsable que integra la ética empresarial en su gestión, buscando la aprobación de sus grupos de interés que, exigen una gestión responsable y están dispuestos a penalizar las actitudes incoherentes de las organizaciones desde el punto de vista ético. De esta forma, y para adaptarse a este nuevo contexto, las organizaciones se ven en la necesidad de revisar cómo trabajan y cuestionarse cómo forjan su ethos, es decir, plantearse cómo definir el conjunto de características por las que quieren definirse y diferenciarse a la hora de elaborar sus productos, consiguiendo unos resultados y beneficios más allá de los meramente económicos. No obstante, con frencuencia, la ética empresarial falla a la hora de ponerse en práctica. Las organizaciones se ven obligadas a actuar con coherencia ética y fomentarla en toda la organización. Parece evidente que el departamento con mayor impacto en los comportamientos y actitudes de los empleados, y en consecuencia en el ethos, es el de recursos humanos, pues es el área encargada de impulsar y favorecer aquellos comportamientos que expresan en mayor medida los valores que definen a la organización en su conjunto y, que por tanto, tiene el potencial de influir en la dirección global de la empresa. En La coherencia ética RRHH: ethos, Silvia Agulló, hoy directora de responsabilidad empresarial en DKV Seguros Médicos, analiza la necesidad de fomentar la coherencia ética Documento elaborado por Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership citando la tesis doctoral La coherencia ética en la gestión de los RRHH: ethos de Silvia Agulló, Universidad Ramon Llull, Barcelona.

2 Esquema de la estructura Primera parte Capítulo 1: Conceptos básicos de la ética, niveles de conciencia moral, ética empresarial. Capítulo 2: Factores que explican el incremento de la demanda de la ética a las empresas. Capítulo 3: Acciones que impactan en el ethos y explicación de la coherencia ética. Segunda parte Capítulo 4: Gestión diaria y fomento de la coherencia ética desde el departamento de recursos humanos. Capítulo 5: Trabajo de campo con las quince entrevistas realizadas en Conclusiones. Anexos con el correo electrónico que se envío a los entrevistados y resumen de las entrevistas por bloques. Fuente: Silvia Agulló, Universdiada Ramon Llull, «El área de recursos humanos eleva su importancia estratégica dentro de las organizaciones dada su gran influencia para promover comportamientos en base al ethos» «en» y «desde» la gestión de recursos humanos para fomentar el ethos, resalta la importancia de establecer la coherencia ética como una prioridad estratégica a largo plazo y cuestiona la escisión en la empresa entre la dimensión ética y la económica. Estructura de la investigación El documento está dividido en cinco capítulos agrupados en dos partes. En la primera parte se define qué es la ética empresarial distinguiendo el significado de ética y de moral y revisando los principios universales sobre los que se fundamenta la ética considerando en todo momento la perspectiva de los stakeholders y haciéndose hincapié en la figura del empleado. Se explican también los distintos niveles de conciencia moral y se habla de las acciones que directa e indirectamente impactan en el ethos. En la segunda parte se analiza la evolución y situación actual de la gestión de los recursos humanos para entender la fuerte relación entre la ética empresarial y la forja del ethos. Y se incluye el trabajo de campo de la tesis, basado en quince entrevistas a expertos en desarrollo de competencias y gestores de recursos humanos de grandes empresas nacionales y multinacionales con sede en España. En último lugar, se plantean las conclusiones de la investigación cualitativa realizada y se proponen nuevas vías para integrar la ética en la gestión diaria de las empresas y comprender mejor los elementos claves para forjar el ethos necesario en el contexto actual. Objetivos que persigue la investigación 1. Primer subobjetivo. Precisar conceptos básicos de la ética en la empresa cuyas definiciones generan confusión. 2. Segundo subobjetivo. Analizar las acciones actuales de la ética empresarial que no cuidan suficientemente la forma en que se implementan, aumentando la distancia existente entre el qué y el cómo. 3. Tercer subobjetivo. Argumentar la necesidad de considerar la dimensión ética recursos humanos para garantizar el éxito de las nuevas tendencias. 4. Cuarto subobjetivo. Profundizar en cómo integrar la ética en la rutina empresarial, explorando las oportunidades y limitaciones que brinda la gestión de los recursos humanos y, en especial, el desarrollo humano. Primera parte Para poder definir qué es la ética empresarial debemos en primer lugar distinguir entre moral adhesión personal a unos valores y la ética filosofía que reflexiona sobre la moral y pretende legitimarla o deslegitimarla a partir de unos principios éticos, que son: Principio de autonomía: toda persona es libre de hacer lo que quiera mientras no se infrinja o interfiera en la libertad de otro. Principio de no maleficencia: no hacer daño o, si no hay otra solución, hacer el menor mal posible. Principio de justicia: garantizar igual libertad Resúmenes de tesis 2

3 «Se necesita una nueva concepción de empresa y replantear en qué consiste el éxito empresarial» para todos y acordar que no es correcto tomar una decisión que empeore la situación de los que están peor. Principio de beneficencia: actúa con los demás como quieras que ellos actúen contigo buscando siempre el máximo de felicidad o beneficio para el mayor número de personas. Tras este análisis, se define la ética empresarial como «la reflexión sobre la legitimidad de los negocios y la implementación en su gestión de los valores humanos». Y se determina que el ethos «es el conjunto de características por las que una empresa se quiere definir a la hora de elaborar sus productos y de responder de unos resultados y beneficios más allá de los meramente económicos». La ética empresarial reflexiona sobre las acciones que afectan a la manera de ser de la empresa determinando su ethos y busca integrar en su misión el mejorar la calidad de vida de los stakeholders promoviendo la generación de riquezas, en plural, pues no se refiere exclusivamente al beneficio económico. A su vez, en la investigación se identifican siete elementos clave para integrar la ética en cualquier acción que implique valores en la gestión diaria: los principios éticos (a los que se añaden tres principios económicos: de rentabilidad, de calidad y de competitividad) el fin, los valores, las normas, los juicios, las acciones y las consecuencias. Cuando estos siete elementos se respetan al mismo tiempo, decimos que existe una coherencia ética. De esta forma, nos encontramos ante una nueva cultura de empresa en la que los valores cobran un protagonismo sin precedentes, las empresas de este tipo reflexionan desde los principios éticos para lograr el consenso y, al mismo tiempo, persiguen la autocrítica para transformar continuamente la moral convencional, reflexionan y actúan desde la moral postconvencional anticipándose a menudo a la legislación (la moral preconvencional). La forma de aplicar esta moral postconvencional se concreta en la coherencia ética que implica el aprendizaje y la reflexión continua y es fundamental para forjar un ethos. La capacidad de la organización de forjar el ethos viene determinada por la implementación de la ética empresarial desde el área de recursos humanos, que eleva su importancia estratégica dentro de las organizaciones dada su gran influencia para promover comportamientos en base al ethos. En este sentido, para integrar la ética en el día a día de la empresa es necesario predicar con el ejemplo y ser coherente en todas las acciones que emprende la organización, empezando por la alta dirección. Y es que se demuestra que no se pueden lograr los objetivos de las políticas de recursos humanos sino existe una cultura corporativa de ética empresarial. Al ser la ética empresarial una ética aplicada, es importante analizar los términos asociados a la realidad en la que se produce. Para ello, se propone estudiar diez creencias erróneas típicas sobre la ética empresarial para aclarar malentendidos y determinar cuál es la realidad y razón de ser de la ética empresarial. De estas falsas creencias se concluye que: 1. La ética no aporta una fórmula magistral que pueda responder todas las preguntas (qué tenemos que querer, qué hay que hacer y cómo). Nos ayuda en cambio a formular las preguntas adecuadas para reflexionar sobre la legitimidad de los valores, las normas y las prácticas establecidas. 2. La ética no ofrece una única respuesta «buena» ante un problema moral. La ética se cuestiona los criterios y evita las visiones reducidas de la realidad. 3. La claridad de los valores no garantiza que puedan ponerse en práctica. 4. La ética no es algo exclusivamente positivo y a menudo está relacionada con aspectos negativos como la incertidumbre o la gestión de errores. 5. La reflexión ética no garantiza que acertemos en la puesta en práctica. 6. Los principios sirven para iluminar la realidad pero es la realidad quién indica qué principios priorizar en un caso concreto, considerando los medios. 7. La ética no sustituye a la política, ni a la legislación, ni a la gestión aunque es cierto que sin una ética de mínimos no se puede gestionar, legislar ni hacer política. 8. La ética empresarial no es una imposición de moda ya que la empresa no puede imponer una moral porque dejaría de ser ética. 9. Desvincular la dimensión ética de los negocios nos permitirá una visión parcial de la realidad. 10. La ética empresarial reducida a una mera declaración de intenciones o un marketing interno que busca una buena imagen, resulta poco eficaz para el cambio cultural. Los datos confirman una creciente demanda de ética en el mundo empresarial y las necesidades de que las compañías sean legitimadas por la sociedad. La preocupación por la ética, lejos de ser una moda, se ha impuesto como regla en el juego de los negocios. Las motivaciones de cada stakeholder (consumidores, inversores y empleados) constituyen una lista de distintos factores que explican la demanda de la ética empresarial. De esta forma, la forja del ethos emerge como elemento indispensable para afrontar la demanda de ética por pare de los grupos de interés y esa es la principal razón por la que debe formar parte de los planes estratégicos de las organizaciones. Resúmenes de tesis 3

4 Entre las prácticas más comunes de ética empresarial con el objetivo de integrarla en la gestión del día a día cabe destacar las siguientes: Declaraciones o códigos de conducta en los que la organización establece una misión común a todos los grupos de interés, una declaración de objetivos y una manera de proceder. Es importante entender que antes de desarrollar un código ético es necesario plantearse qué se espera de él y priorizar los objetivos para determinar el proceso de elaboración y difusión atendiendo a las características particulares de cada compañía. Busca definir responsabilidades de los stakeholders? Servir de referencia? Evidenciar el compromiso de la dirección? Forjar un ethos? Fomento del buen gobierno para garantizar una gestión responsable del órgano de Dirección. Formación en ética empresarial para explicar y hacer sentir los valores en los que cree la empresa y que la caracterizan. Para que tenga éxito es importante tener en cuenta las circunstancias que rodean a la organización y a sus empleados. Elaboración de informes de responsabilidad social donde se detalle el impacto social y medioambiental derivado del desarrollo de las actividades de la empresa. Son una manera de medir y dar a conocer a todos los stakeholders los avances de una organización en ética empresarial. Auditorías, certificaciones y premios para revisar de manera crítica y sistemática toda la información de RS, demostrar que se cumplen los compromisos asumidos voluntariamente por la organización y que forjan el ethos y reconocer las buenas prácticas de las organizaciones. Sin embargo, para forjar el ethos no basta con ir implementando acciones de ética empresarial que logren determinadas buenas prácticas sino que debe reorganizarse profundamente la puesta en práctica de estas acciones y priorizarlas en un plan específico adecuado a cada empresa revisándolo de manera continua. La complejidad del fomento de la coherencia ética (CE) y de aplicar la ética en la empresa logrando la adhesión voluntaria a determinados valores explica la necesidad de un designar a un responsable que asuma la función de liderar el fomento de la CE a partir de un plan de acciones adaptado a las necesidades de cada organización. En la tesis, Agulló argumenta que dadas las características de esta función, el departamento de RRHH sería el más adecuado, ya que es el área que impacta directamente en la manera de trabajar, tomar decisiones, liderar los equipos, etc. Segunda parte Para testar que es el departamento de RRHH es el más indicado para coliderar, junto con la dirección, la forja del ethos, se resume la evolución de sus funciones. En el pasado el departamento de recursos humanos se encargaba más de la gestión de los «recursos» que de los «humanos», con la humanización de la empresa sus funciones cambian y en la actualidad se centra en la búsqueda de relaciones laborales equitativas, flexibles e integradas con la intención de aumentar la productividad, mejorar la eficacia, crear una cultura de empresa y asegurar el compromiso total en el cumplimiento de objetivos sociales y empresariales dentro del cambiante marco laboral. Así, el departamento de RRHH debe participar en la consecución de los objetivos estratégicos del negocio pero al mismo tiempo, su función debe considerarse un objetivo estratégico en sí. También debe ser capaz de administrar la infraestructura de la firma como parte del rol tradicional que persigue la eficiencia administrativa. RRHH puede, en este sentido, marcar la diferencia con otras empresas y crear nuevas formas de organizar el trabajo que resulten innovadoras. Otro de los objetivos de RRHH es lograr el compromiso de los empleados escuchando y respondiendo a sus necesidades. Para ello la comunicación y la transparencia resultan dos elementos clave. Por último, cabe destacar la función de RRHH como agente transformador, llevando a cabo acciones que faciliten la adaptación de la empresa a los cambios. A pesar de su importancia, no siempre se valora suficientemente la aportación del departamento de RRHH aunque la situación está cambiando y existen factores que propician que la gestión de este departamento sea uno de los pilares de crecimiento de las organizaciones como por ejemplo el capital intelectual (la guerra por el talento), el incremento de la competencia, la empresa como mercancía y la creciente importancia del sector servicios. Estos factores, a su vez, generan cambios en el departamento que van desde los recursos que se destinan hasta el compromiso de los empleados con la empresa. Las limitaciones de las herramientas de RRHH vienen provocadas precisamente por la falta de CE en su aplicación; el fomento de la CE es, por tanto, imprescindible para la gestión óptima de las personas que forman parte de la organización y garantizar las acciones de desarrollo humano (DH) en el ámbito empresarial. No cabe duda de que este área impacta de manera decisiva en la forja del ethos más que cualquier otra. Resúmenes de tesis 4

5 Metodología de la investigación Siguiendo la línea de la tesis y centrándonos en la gestión de RRHH, se entrevistó a los responsables de formación y desarrollo, o en su defecto, responsables del departamento de RRHH, de empresas multinacionales con sede en España para llevar a cabo una investigación cualitativa. Se realizaron quince entrevistas presenciales a partir de un cuestionario semiestructurado de catorce preguntas, nueve de las cuales conocían de antemano los participantes y cinco se realizaron espontáneamente para observar las reacciones. A los entrevistados se les presentaba una definición amplia del DH para que pudieran incluir los conceptos que consideraran relevantes. Así, se presentó el DH como el conjunto de acciones destinadas a hacer aflorar en las personas competencias distintas a las del saber teórico o técnico, competencias de aptitud o actitud que facilitan la adhesión voluntaria a los valores s en la mayoría de las ocasiones. El objetivo principal de la investigación era el de descubrir y profundizar en las causas que explican las dificultades y las oportunidades, tanto estructurales como coyunturales, a las que se enfrenta el Áreas de interés Preguntas 1 Tipos de respuesta esperada A. Comprensión y realización de acciones de desarrollo humano B. Prioridad de las acciones de desarrollo humano. Prioridad de la empresa y del entrevistado. C. Frenos y motores del desarrollo humano D. Eficacia en la implementación del desarrollo humano 1. Qué destacaría sobre la política de desarrollo humano (DH), o del conjunto de acciones relacionadas con el mismo? 2a. Qué acciones se han realizado en el año vigente para el DH (listar)? 2b. Son más acciones que el año anterior? Se le va destinar mayor atención a este tema? 3a. Su organización considera el DH una prioridad estratégica? Y a la función o conjunto de acciones de RRHH se le da importancia estratégica? 3b. Cómo y dónde está explicitado? 4. El órgano de dirección considera que las acciones realizadas para fomentar el DH se han ajustado a las expectativas previstas para el año vigente? Por qué? 5a. Qué opinión personal le merece lo declarado respecto a lo que se propuso para el año vigente? 5b. Usted, personalmente, habría introducido algún cambio? Cree factible algún cambio para el próximo año? 6a. El DH es complejo puesto que trata de influir en el comportamiento, la forma de trabajar y liderar equipos. Cuáles son los frenos en su organización para la implementación? (listar y ordenar) 6b. Qué fomentaría una mayor atención o la inversión de más recursos? 7a. Cómo diseñan y organizan las acciones de las personas? 7b. Existe algún estudio previo con objetivos concretos? (ejemplos, documentos). 7c. Qué mejoraría en esta parte del proceso previa a la implementación? 8a. Cómo miden (ejemplos o tipos de mediciones) y cómo fomentan el progreso realizado en DH? 8b. Qué mejoraría en relación a la medición? 9. Solicitan algún tipo de asesoramiento (interno o externo) para coordinar acciones de DH? Para qué acciones? A1. Ver que entiende por DH. Abordaje general con preguntas abiertas para centrar el tema de la entrevista A1 y 2. Observar si espontáneamente surgen temas relacionados con la ética empresarial (preg. 1 y 2). B3a. Definición y criterios que demuestran la prioridad de DH y RRHH B3b. Formas de comunicación de la prioridad de DH. B4. Comprobar la consistencia de la argumentación entre la prioridad declarada y la realidad. B5a. Opinión personal y autocrítica respecto a la prioridad efectiva. B5b. Elementos mejorables del DH. C6a. Identificar y ordenar los frenos del DH y de RRHH en general. C6b. Identificar los motores. D7a. Grado de planificación y profesionalización en la implementación de acciones de DH. D7b. Tipo de estudios previos. D7c. Áreas de mejora en la implementación. D8a. Comprobar la medición y el fomento de DH desde un plan de implementación con objetivos concretos. D8b. Áreas de mejora en la medición. D9. Capacitación y recursos para el DH 1 Algunas preguntas contienen varias sub-preguntas. Para facilitar el análisis de los datos hemos utilizado el desglose con las letras a, b y c, en el caso de que el contenido y el volumen de las sub-preguntas merezcan una separación especial. En caso contrario, las dejamos juntas. Resúmenes de tesis 5

6 departamento de RRHH a la hora de promover el DH de los empleados. Para ello se establecieron cuatro pilares básicos: Conocer la prioridad que el órgano de dirección y los responsables de RRHH otorgan, cada uno por separado, al DH. Descubrir los motores y frenos del DH. Explicar el proceso de integración del DH en la organización. Saber el grado de conciencia del responsable de RRHH sobre la responsabilidad ética de sus funciones y sobre la influencia que ejerce sobre el ethos. El trabajo de campo ha permitido observar que el DH tiene un papel relevante en la forja del ethos porque tiene características similares al fomento de la CE. Además, facilita la coherencia ética al identificarse como una herramienta para fomentar los valores prioritaria para la dirección. Aunque existe una importante presencia de la dimensión ética en la definición de DH, es preciso analizar el tipo de valores que se pretenden fomentar, para que no sean exclusivamente economicistas. Las lecciones aprendidas tras el análisis de las entrevistas aportan una valiosa información sobre cómo fomentar la CE. Conclusiones El análisis de esta tesis es interesante dada la poca literatura existente sobre la puesta en práctica de las acciones de ética empresarial y la gestión de los RRHH desde la CE. Tras establecer el objetivo de la investigación (analizar el fomento de la CE en y desde la gestión de los RRHH para fomentar el ethos ), revisar los conceptos básicos de la ética empresarial, analizar las limitaciones de su puesta en práctica, argumentar la necesidad de gestionar los RRHH desde la CE y plantear el trabajo de campo se puede concluir que: El fomento de la CE en la gestión diaria impacta directamente en la forja del ethos y es indispensable para satisfacer la demanda de ética por parte de todos los stakeholders. Las empresas deberían contar con un responsable del fomento de CE que pertenezca al departamento de RRHH y delegados que se especialicen en sus departamentos de la integración de la ética en el día a día. El fomento de la CE debe darse desde el departamento de RRHH. El departamento de RRHH necesita CE en su gestión diaria para lograr sus objetivos. El fomento de la CE es imprescindible para lograr los objetivos de las acciones de RRHH y DH en general. El fomento de la CE para forjar el ethos debe concretarse como prioridad estratégica a largo plazo. El diagnóstico de frenos y motores del DH sirve de punto de partida para fomentar la CE. Se requiere un mayor esfuerzo para lograr concretar los planes y medir los resultados para evaluar la presencia y la evolución de la CE. Se necesita una nueva concepción de empresa y replantear en qué consiste el éxito empresarial para facilitar el fomento de la CE. El nuevo contexto reclama una empresa responsable, de tercer tipo, cuya misión se establezca en coherencia con los principios valores éticos que proclama para mejorar la calidad de vida de los grupos de interés promoviendo la generación de riquezas que van más allá del beneficio económico. Resúmenes de tesis 6

7 Leading by reputation 2015, Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión integrada e integral de los intangibles y contribuir al desarrollo de marcas fuertes, con buena reputación y capaces de competir en los mercados globales. Su misión es la de ser el motor que lidere y consolide la gestión profesional de los activos y recursos intangibles como recursos estratégicos que guían y construyen valor para las empresas en todo el mundo. Aviso Legal Este documento es propiedad de Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership y tiene por objetivo compartir el conocimiento empresarial sobre la gestión de la reputación, marca, comunicación, asuntos públicos y métricas de retorno no financiero. Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership es titular de los derechos de propiedad intelectual sobre las imágenes, textos, diseños, o cualquier otro contenido o elementos de este producto y dispone de los permisos necesarios para su utilización, y por lo tanto, queda prohibida su reproducción, distribución, comunicación pública y transformación, sin autorización expresa de su titular.