Business Case Improven. instaladora y mantenedora de seguridad

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1 Proceso de reorganización de una empresa instaladora y mantenedora de seguridad 1

2 Objetivos principales p Business Case Compatibilidad del caso Familiarizar al lector con el servicio que presta Improven a sus clientes. El presente business case presenta similitudes con otros casos de Compañías que se encuentren en una o varias de las siguientes Tangibilizar el enfoquealamejora de resultados de Improven. situaciones que se ponen de manifiesto en el desarrollo del caso: Mostrar con ejemplos el resultado del servicio prestado por Improven. Empresa con delegaciones repartidas a nivel nacional Dos actividades principales: instalación y mantenimiento Multitud de técnicos y operarios en plantilla para atender las instalaciones y los mantenimientos. Clientes con presencia nacional y local Atención telefónica 24 horas a través de un Call-center Multitud de subcontratas colaboradoras a las que gestionar Elevadaconcentracióndedeudaydeudavencidaenunospocos clientes Multitud de almacenes (central, delegaciones y furgonetas de los técnicos) 2

3 La Compañía La Compañía se encontraba en un proceso de cambio tras la adquisiciónde otra empresa El sector Empresa de origen familiar de la zona centro de España dedicada a la ejecución y mantenimiento de instalaciones de seguridad electrónica. Entre sus servicios se incluían las instalaciones de control de acceso y presencia, la vigilancia CCTV, los arcos detectores, las cajas fuertes y la gestión de El sector de la seguridad electrónica se ha caracterizado desde 2003 por un crecimiento del número de empresas que prestaban algunos de los servicios relacionados con la seguridad (vigilancia, instalación y mantenimiento, central de alarmas...). En los últimos años, el mercado se ha caracterizado por la presencia de dos líderes claramente diferenciados quetienenunaparteimportantedel mercado nacional, y a nivel local, empresas pequeñas que captan el negocio de la zona. alarmas a través de la CRA (Central Receptora de Alarmas). Recientemente había llevado a cabo un proceso de adquisición de otra empresa catalana que le había permitido tener presencia a nivel nacional vía delegaciones en zonas a las que antes no llegaba y acceder a clientes y obras de mayor volumen. Una de las característicasacte que diferenciane al sector es la regulación por Se encontraba en pleno proceso de reorganización interna para conseguir integrar las dos Compañías que contaban con más de 350 trabajadores. La Compañía atendía diversos segmentos de mercado desde particulares, empresas privadas y la Administración Pública alcanzando un volumen de facturación relevante. partedelapolicíade todos los contratos con los clientes, lo que obliga a que todas las altas, bajas y cambios en los clientes deban estar supervisadas por la dirección general de policía. 3

4 Muchos de los problemas eran debidos al choque cultural entre las personas de cada empresa Necesidad/problemática existente [Integración de los negocios] La Compañía se encontraba en pleno proceso de integración tras la compra de otra empresa y estaba teniendo muchos problemas debidos a las diferencias culturales y de valores de las personas de la nueva empresa. [Mercados] Disminución del tamaño medio de la obra pasando de obras de 0,5-1 Mio de euros a obras de debido a un cambio en el mercado que produjo una reducción de inversión en obra nueva y crecimiento de las reformas (de menor importe). [RRHH] El proceso de integración había ocasionado duplicidad de funciones en algunos puestos y un exceso de personal para el trabajo a realizar lo que hizo bajar el nivel de productividad general de la Compañía. [Sistemas de información para la toma de decisiones] El sistema informático no daba soporte a los procesos de la Compañía lo que provocaba falta de información necesaria para la toma de decisiones y que se siguiera invirtiendo recursos y tiempo en clientes sin conocer la rentabilidad real de cada uno de ellos. [Administración y finanzas] Incremento de los niveles de stock y del obsoleto por no gestionar adecuadamente el sobrante de obras y del inmovilizado de más de 1Miode euros con respecto al año anterior. Se produjo un incremento del periodo medio de cobro ydelamorosidadde los clientes lo que generó la necesidad de solicitar nuevas pólizas de crédito y el consiguiente incremento de los gastos financieros y empeoramiento de los resultados de la compañía. Plan de negocio de la Compañía Ante esta situación, la Compañía estaba intentando gestionar, de la misma manera que antes de la adquisición sin plantearse si los métodos de trabajo que había venido utilizando y la estructura organizativa eran los más adecuados. Tampoco contaba con un plan de integración entre las dos empresas lo que provocó que no se estuvieran logrando los objetivos que se había marcado la dirección. Servicio prestado Improven realizó un proyecto de reorganización integral analizando todas las áreas de laempresae identificandoifi d las acciones a poner en marcha a corto plazo (plan 100 días) y a medio plazo. Tras 12 meses de trabajo, la Compañía consiguió unos ahorros anualizados de 2,4 Mio de euros. 4

5 Trasunaprimerafasedeanálisissedetectaronlasprincipalespalancas que debían mejorar el resultado y la liquidez de la compañía Diagnóstico de la situación (1 de 2) Comercial y marketing: No se atacaban comercialmente todas las zonas geográficas por igual ni por su potencial sino por la especialización del comercial. Los márgenes y los precios variaban dependiendodi d de cada delegación y faltaba una política unificada de promociones y descuentos en tarifa. Adicionalmente los recursos comerciales se asignabanalosclientesexclusivamenteporsutamañoynuncapor su rentabilidad. Sobredimensionamiento comercial por zonas como medida para vender más lo que suponía más necesidades de ingeniería, de administración y en definitiva de estructura. El call-center estaba externalizado y tenía muy poca orientación al cliente lo que originaba quejas y bajas de clientes. No existía un procedimiento de gestión de bajas de clientes ni habían personas responsables con un argumentario claro y definido para paliarlas. Las innovaciones que lanzaba del departamento de I+D no estaban teniendo el retorno esperado ya que estaban más centradas en el producto que en el mercado. Operaciones: El nivel de productividad de los operarios estaba muy por debajo de lo exigible debido a que el salario era bajo y las horas extra lo compensaban. No existía una relación entre el volumen de horas extra y la carga de trabajo. El gasto se mantenía mes a mes. Multitud de desplazamientos de técnicos para resolver averías en clientes que se podían haber resuelto vía telemática con el consiguiente sobrecoste y pérdida de rentabilidad. Las subcontratas no se gestionaban y se trabajaba con las de siempre porconfianza.losvínculoscreadosentrelosgestoresde las obras y las subcontratas ocultaban errores, sobrecostes y pérdidas édid de rentabilidad. d No se gestionaban los pedidos de compra ni el sobrante de obras de las instalaciones, lo que generaba sobre stocks y obsoletos en almacén. No existía un portafolio de productos común para toda la empresa por lo que cada técnico de obra pedía unas marcas en función de sus propios criterios o exigencias del cliente. Esto generaba carga de trabajo en el almacén para dar de alta los nuevos productos, un número de referencias desproporcionado difícil de gestionar y sobre stock. 5

6 La falta de criterios claros y de su comunicación interna estaba provocando lentitud en la toma de decisiones Diagnóstico de la situación (2 de 2) Administración y finanzas: No existía un procedimiento de gastos de desplazamientos, dietas, y telefonía con lo que los criterios de contratación y niveles de gasto eran muy diferentes por persona y zona. No existían unas tarifas de clientes definidas y estandarizadas por las excepciones de algunos clientes importantes lo que provocaba que el proceso de facturación fuera lento y se cometieran muchos errores que originaban abonos a clientes. A la dificultad de las tarifas se añadía que el propio proceso de facturación era lento y poco ágil lo que provocaba que en multitud de ocasiones se facturara tarde e incluso en ocasiones no se facturaran algunos servicios con el impacto en la tesorería que ello supone. Mínima implicación en el cobro por parte de las personas responsables y carencia de una metodología de gestión de cobros que ocasionó un nivel de deuda vencida por encima del 30%. La falta de eficiencia en el cobro generó la necesidad de contratar nuevas pólizas de crédito yunincremento de los gastos financieros. i Organización: Delegaciones poco implicadas, funcionando de forma ineficiente, sin criterios claros y definidos, culturalmente alejadas de la formadeprocederdelaempresayde los valores que se quieren transmitir al mercado (clientes, proveedores). A nivel organizativo se detectó que el organigrama no correspondía al funcionamiento real de la Compañía y que algunas funciones clave en la organización no se estaban cubriendo o no contaban con personas cualificadas para el puesto. 6

7 Elpesodelaventarecaíaengranparteenlosdelegadosquedebían compaginar las labores comerciales y de coordinación de la delegación Ejecución del proyecto. Plan de reorganización De la fase de diagnóstico se determinaron las principales palancas Comercial y marketing: sobre las que actuar para optimizar el funcionamiento de cada una de las áreas de la Compañía y los resultados globales de rentabilidad. Implantación de metodología de reuniones comerciales de diferente En este sentido se pusieron en marcha acciones en todas las áreas duración y contenido para hacer seguimiento de la actividad y de la empresa: planificar qué se va a hacer, a quién se va a visitar, qué se va a vender, etc. Comercialmente la Compañía se organizó por mercados verticales en lugar de territorialmente y se asignaron responsables de esos mercados ecadosobjetivos (Key Account). Se hizo una búsqueda y análisis de las empresas objetivo en cada uno de los mercados para determinar el atractivo y potencial de cada zona geográfica y se asignaron a los comerciales con un planning de visitas. Se segmentaron los clientes en base a su facturación y rentabilidad y se asignaron a los comerciales reasignando la cartera de los comerciales y actuando únicamente sobre aquellos rentables o con potencial de crecimiento. Esta segmentación permitió depurar la cartera real de los clientes a los que los comerciales c es debían dedicar tiempo te y recursos y se concluyó c que la cartera a gestionar no justificaba el número de comerciales lo que provocó la salida de 4 miembros del departamento comercial. Se profesionalizó el call-center integrándolo con personal propio y desarrollando unos protocolos de actuación para poder tener una atención al cliente excepcional. 7

8 Habíamuchomargendemejoraenlaparteoperativadelfuncionamientode la Compañía Ejecución del proyecto. Plan de reorganización Operaciones: Debido a la estacionalidad de la actividad, se implantó una metodología de equipos de trabajo mixtos con personal propio Se hizo un ranking de subcontratas evaluándolas por calidad de los trabajos realizados(garantía), precios por trabajo y satisfacción del cliente de forma y subcontrata para dimensionar el personal necesario en cada que las subcontratas peor valoradas eran penalizadas no trabajando con época del año sin incrementar los costes fijos de la Compañía. ellas al año siguiente. Se parametrizó, junto con el responsable de sistemas, una Se estandarizaron los trabajos a realizar para medir la productividad tanto herramienta para planificar el trabajo de los técnicos de calle del personal propio como del trabajo subcontratado, obteniendo las asignándoles trabajos en base al tipo de intervenciones, e es la ruta siguientesie mejoras: donde se encontraban y el grado de especialización necesario Reducción de horas extra del personal propio. reduciendo así el volumen de horas extra mes a mes. Fijación de precios a las subcontratas por trabajos y desplazamientos Definición de los stocks de seguridad y puntos de pedido del segúneltipodetrabajoclasificado. almacén para reducir las roturas de stock y evitar la Controlar la productividad de las subcontratas e incentivarlas o improductividad de los técnicos debida a los desplazamientos penalizando a las menos productivas así como del personal propio. a proveedor por falta de material. Se puso en marcha un call-center técnico creando un equipo de trabajo para Se puso en marcha un control del sobrante de las obras yse resolver incidencias y averías vía telefónica y reducir el número de fijaron unos límites máximos por familia de productos desplazamientos de los técnicos a los clientes incrementando así la vinculando los resultados de este indicador alvariable de los rentabilidad de los contratos todo riesgo. técnicos de instalaciones. Se desarrolló un panel de proveedores donde se monitorizaba el riesgo Se desarrolló, junto con el departamento de Ingeniería, un acumulado con cada uno de ellos para tener equilibrio entre el poder de portafolio de productos para las instalaciones reduciendo el negociación necesario (precio) y el nivel de servicio deseado según el tipo número de referencias del almacén y el stock inmovilizado. de producto (estratégico, técnico o comodity). 8

9 La diferente casuística de tarifas de clientes estaba provocando un colapso en el departamento de facturación Ejecución del proyecto. Plan de reorganización Administración y finanzas: Organización: Se desarrolló un sistema de dirección donde se detallaban las Se estandarizaron las tarifas de los servicios a clientes y las reuniones a tener por parte del director general con cada uno de los de los desplazamientos. En este último caso se pasó de directores de área, la periodicidad id d yel contenido. facturar el desplazamiento por horas y kilómetros a tener tarifas urbanas, interurbanas y especiales. Se implantó un cuadro de indicadores por áreas que era la base de las Se redefinió todo el proceso de facturación a clientes. Para ello reuniones con los directores de área. se creó un equipo de trabajo mixto con personal de Improven y Se redimensionó la Compañía en aquellas áreas que no eran claves y del cliente y se identificaron las palancas clave para aareducir los se crearon nuevos puestos que eran claves para la estrategia futura. días necesarios para facturar. La mejora que se consiguió fue de 10 días lo que supuso un impacto en la tesorería de 1,3 Se redefinió el organigrama de la Compañía y de las delegaciones en Mio. base a los procesos clave y estratégicos y a las áreas que se querían Implantación de metodología de gestión de cobros priorizando potenciar y se comunicó formalmente a toda la organización. por importes para ramificar la gestión e involucrar a los Se diseñó, junto con el director de operaciones, un plan de formación responsables comerciales y operativos de cada cliente. de los técnicos para tener más flexibilidad y polivalencia. Se implantó un procesodecontroldenotasdegasto,dietasy Se llevó a cabo un proceso de evaluación interna de los mandos desplazamientos marcando la categoría de los hoteles, la clase intermedios y se detectaron carencias que supusieron cambios de en laque viajar, en avión o tren, te,el importe de las dietas y el personas en algunos puestos importantes como por ejemplo control de las invitaciones a clientes por comidas de trabajo. Se lanzó un proceso interno de revisión de todos los gastos generales para evaluar cuáles de ellos eran prescindibles y se abrió un proceso de renegociación con todos los acreedores para mejorar condiciones, precios, etc. delegados. Se reorganizaron los cuadros de horarios y guardias para los operadoresdelacentralreceptoradealarmasreduciendoelcostede horas extra mensual. 9

10 Tools Metodología a destacar Tool 1: adjunto se presenta una herramienta de informes comerciales y seguimiento de la actividad comercial. Análisis del atractivo por mercado a nivel nacional para orientar los esfuerzos comerciales, dimensionar los recursos necesarios por zona y marcar objetivos de visitas para los clientes objetivo. 10

11 Tools Metodología a destacar Tool 2: Ejemplo de estandarización de intervenciones de mantenimiento por tipología y carga de trabajo, base de medición para el sistema de productividad y tarificación de subcontratas. Tool 3: adjunto se presenta una ranking de subcontratas con los siguientes indicadores ; Nº de intervenciones, totales, % resueltos en menos de 48h, valoración del cliente y valoración del gestor 11

12 Tools Metodología a destacar Tool 4: Ejemplo de cuadro de control de coste de subcontratación en cada una de las delegaciones, % de intervenciones de cada tipo, y promedio de porintervenciónnoestandarizada. Tool 5: adjunto se presenta una herramienta para controlar el sistema de retribución variable en base a la productividad de los técnicos 12

13 Tools Metodología a destacar Para el dimensionamiento de la mano de obra directa necesaria se realizó un análisis de capacidad en función de la estacionalidad, comparando las necesidades en las épocas valle y en las pico y fijando la cantidad de personal propio y las necesidades de subcontratación en cada época del año. 13

14 Tools Metodología a destacar Revisión del proceso de facturación con el que se pasó de un proceso lineal a poder realizar en paralelo varias tareas de manera que se consiguió reducir el plazo de facturación en 10 días. Proceso de facturación lineal Nuevo proceso de facturación con mejoras 14

15 El plan de reorganización consiguió potenciar las ventajas competitivas y corregir las ineficiencias internas de la Compañía Resultados generados A continuación se presenta un resumen de los impactos económicos de las mejoras obtenidas con el servicio prestado por Improven: El trabajo desarrollado, además de los ahorros conseguidos, le permitió a la empresa identificar y corregir todas sus debilidades internas yafrontarel futuro con muchas más garantías de éxito que antes de iniciarlo. 15

16 Gracias por su atención Madrid Valencia Barcelona Santiago de Compostela Orense, 25 Paseo de la Alameda, 35 bis Paseo de Gracia, 118 Rua Oliveira, 96 B Madrid Valencia Barcelona Milladoiro-Ames Tel: Tel: Tel: Tel:

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