Rating final AA- Fondo de Desarrollo Local Nicaragua. Abril Sexta calificación. Calificación anterior: AA- Abril 2007 CONTACTOS

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1 Abril 2008 Fondo de Desarrollo Local Nicaragua Rating final AA- Sexta calificación Validez: 1 año si no hay cambios significativos en las operaciones o en el contexto de trabajo. La nota final no considera el contexto económico y político. Calificación anterior: AA- Abril 2007 El Fondo de Desarrollo Local (FDL) es la institución más grande de microfinanzas dentro del grupo de las no reguladas de Nicaragua con una cartera de préstamos de US$ 53,6 millones, con más de 71 mil clientes. FDL fue creada por iniciativa de los jesuitas en 1997 como asociación sin fines de lucro, dirigida al sector agropecuario. Posteriormente ha diversificado su cartera incluyendo el financiamiento de actividades urbanas (comercio, servicios, pequeña industria y vivienda). En el 2004 introdujo la metodología de grupos solidarios para tener una mayor profundidad en su alcance y en el 2005 la denominada cartera de desarrollo, compuesta por productos con elevado impacto social especialmente en las áreas rurales para ganaderos de subsistencia y prestatarias mujeres. Forma Legal Asociación sin fines de lucro Año de arranque 1997 Contexto de intervención Rural y urbano Metodología de crédito Individual y Solidario Evolución de la calidad de la cartera Dic 04 Dic 05 Dic 06 Dic 07 1,8% 1,6% 1,4% 1,2% 1,0% 0,8% 0,6% 0,4% 0,2% 0,0% Cartera bruta vigente Tasa de cartera castigada Cartera en riesgo > 30 días Cartera reestructurada Microfinanza srl Corso Sempione, Milano Italia Tel: info@microfinanzarating.com / CONTACTOS FDL Campus Universidad Centroamericana Managua, Nicaragua Tel: floresc@ns.uca.edu.ni

2 FDL Nicaragua Abril 2008 La tabla abajo muestra los principales factores de riesgos para la institucion: Fortalezas Gobierno y toma de decisiones Conocimiento y experiencia en el mercado agropecuario Buena calidad de cartera Sistemas adecuados de investigación de mercado y promoción Sistema eficiente de gestión operativa y financiera. Optimas capacidades de gestión y captación de fuentes de financiamiento Buena presencia geográfica (red de agencias y sucursales) Buen clima organizacional Alianza estratégica con NITAPLAN Oportunidades Mercado potencial en el sector ganadero y buenas perspectivas en el sector agrícola y vivienda Evaluaciones externas reconocidas (FNI, BCIE, etc.) Afiliación a otros fondos de liquidez de emergencias para IMFs Transformación en una entidad regulada con acceso a un mercado más amplio y captación de ahorro Nuevos servicios financieros para los clientes a través de un nuevo SIG en línea

3 FDL Nicaragua Abril 2008 Cambios relevantes respecto la precedente calificación AREA Cambios y comentarios Tendencia Contexto de sector Gobernabilidad, manejo y operaciones Productos financieros y calidad del activo El marco político de Nicaragua continúa siendo desfavorable. Se aprobó la Ley No. 640, Ley Creadora del Banco de Fomento al que se denominó Produzcamos, y publicada en La Gaceta No. 223 del 20 de Noviembre del 2007 que tiene como objetivo literal lo siguiente: el fomento productivo dirigido a los micros, pequeños y medianos productores del sector agropecuario e industrial. La creación de un Banco del Fomento y/o la canalización de recursos financieros a bajo costo a través de las cooperativas de ahorro y crédito que otorgan préstamos subsidiados a los microempresarios, generarían en el mediano plazo una competencia desleal distorsionando la tasa de interés en el mercado y llevaría al deterioro la cultura de pago de la gente. La competencia continúa creciendo en el Como consecuencia, como ya se vislumbraba desde años atrás, que es el sobreendeudamiento de los clientes, especialmente a causa de la desmedida emisión de las tarjetas de crédito, el fenómeno ha ido creciendo a lo largo del último año, provocando un aumento de la cartera en mora. Por lo que se refiere a la central de riesgo, cabe señalar que, a pesar de haber mejorado en la calidad de la información, todavía hay instituciones financieras, como muchas cooperativas, que todavía no participan a ninguna central.. FDL utiliza la central de riesgo SinRiesgo S.A. (comisionada por ASOMIF). Dentro de los principales competidores de FDL se encuentran las Instituciones de Microfinanzas (IMFs) reguladas como Banco Procredit, FINDESA y la Financiera FAMA, que registró un fuerte crecimiento en el Por otro lado se mantiene la importancia competitiva de los bancos, especialmente a nivel urbano, del crédito para consumo; de las tarjetas de crédito y otros como Bancentro en el sector de ganadería y agroindustria (pequeña y mediana empresa). FDL tiene cobertura en 15 de los 16 departamentos de Nicaragua tanto en el contexto rural como urbano a través de 21 sucursales y 13 agencias. La estructura organizativa registró algunos cambios en el 2007, se crearon dos nuevas gerencias (Recursos Humanos y Gerencia de Tecnología de la Información). Actualmente existen cinco funciones principales bajo la Gerencia General: la Gerencia de Administración y Recursos Humanos, la Gerencia de Tecnología de la Información, la Gerencia Financiera; la Gerencia de Negocios y la Gerencia Regional de Centro América. FDL logró fortalecer en el 2007 y dar mayor relevancia a través de una Gerencia al área de Administración y Recursos Humanos, lo que confirma el alto enfoque del FDL hacia la valoración del personal. El proceso de selección, contratación e inducción del personal se confirma adecuado. Entre otros avances logrados por el área en el 2007 se registran las entrevistas evaluativas a todo el personal de la institución, ligado al desarrollo de un plan de capacitación. Sin embargo, la tasa de rotación del personal aumentó en un punto con respecto al año anterior, siendo de 16%. Durante el año también se concluyeron dos consultorías enfocadas a determinar las implicaciones ante una decisión de regulación. Se ha definido un plan de trabajo que le llevará a cumplir todos los requerimientos para ser regulada, como decisión de fortalecerse y mantener su posicionamiento en el mercado. Es importante señalar que FDL no ha todavía decidido regularse. La cartera de préstamos total de FDL es de US$ (incluyendo la cartera en administración) con un total de prestatarios activos. La cartera en administración mantiene su tendencia a la reducción, y a Diciembre 2007 es de US$ (US$ a Diciembre 2006). La tasa de deserción ajustada ha bajado significativamente, a un índice de 8,6% a Diciembre de 2007 (19,8% en Diciembre 2006). La tasa de crecimiento de la cartera en el 2007 es del 21,4%, más baja que la registrada en los años anteriores, y que corresponde al cumplimiento del plan estratégico-operativo trazado por la institución. El FDL se mantiene con una buena calidad de su cartera, aunque con un leve incremento en la CeR mayor a 30 días, que a Diciembre 2007 es de 1,6% contra el 1,3% del La tasa de cobertura de riesgo se mantiene en niveles adecuados (189,6% en el 2007 con respecto a 185,3% en el año Estable Negativa Estable Positiva Estable Microfinanza Rating 3

4 FDL Nicaragua Abril 2008 Estructura y gestión financiera Resultados financieros y operativos La razón deuda-capital de FDL a Diciembre 2007 es 4,5, levemente más baja que el año anterior (4,6 a Diciembre 2006). La composición del pasivo es del 6% por préstamos recibidos para créditos. Los préstamos a largo plazo representan el 95% de los pasivos y solamente el 1% corresponden a pasivos de corto plazo (al 2006 la composición era de 84% y 10% respectivamente). Este tipo de estructura disminuye el riesgo de un nivel alto de apalancamiento.. En términos de montos, el endeudamiento para créditos asciende a US$ proveniente de 39 fuentes de financiamiento, lo que muestra una excelente diversificación de las mismas a nivel nacional e internacional. La tasa de costo de fondos a Diciembre 2007 es de 7,9%, más alto que en los dos años anteriores, (6,8 a Diciembre 2005 y 8,3 a Diciembre 2006) debiéndose a un mayor peso relativo de los préstamos a tasas comerciales como BCIE, BAC, Blue Orchard Finance, ALTERFIN y NICAFUND CAMBIAR La cartera en administración sigue una tendencia hacia la disminución con respecto a la calificación anterior. Ha pasado de representar el 1% de la cartera total en el 2006 a 0,35% a Diciembre La cartera de desarrollo que incluye también a la cartera de inversión representa el 17% del total de la cartera, igual que el año anterior, sin embargo la composición interna de esta cartera ha variado y a diferencia del año pasado, productos como el paquete verde actualmente los productos como el paquete verde representan más de la mitad del total. En el 2007, la rentabilidad de FDL sigue siendo positiva; sin embargo se registra una tendencia a la disminución respecto al año El peso creciente de la cartera de desarrollo hace bajar la rentabilidad. En general la institución continúa presentado resultados financieros y operativos adecuados. Positiva Estale- Negativa Objetivos estratégicos y evoluciones futuras FDL se encuentra implementando un nuevo plan estratégico Dentro de los principales objetivos de este nuevo plan se encuentra que para el 2008 se quiere: lograr una cartera de US$ 60,2 millones, manteniendo un balance de cartera agropecuaria del 61% del total y con una buena calidad de cartera (se prevé que ésta no será de más del 2 3% de cartera en riesgo). El plan también incluye continuar inversiones en el área de TI,(cambio de Software, Servidor central, Licencias, etc).el fortalecimiento de la Vice-Gerencia Administrativa y de Recursos Humanos, la creación de la Unidad de Riesgo, la que dependerá de la Junta Directiva y la ampliación y consolidación de la cartera de desarrollo, alcanzando US$ 7,8 millones en clientes. Proporcionalmente aumentará de 9,2% a 12% de la cartera total. Estable positiva Microfinanza Rating 4

5 FDL Nicaragua Abril 2008 Casa matriz y sucursales de FDL 1 Crecimiento (en %) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Dic 04 Dic 05 Dic 06 Dic 07 Cartera bruta Activo # de prestatarios activos Fuentes de financiamiento Opinión final FDL maneja un nivel de crecimiento adecuado ante los cambios en el contexto nacional nicaragüense. Aunque la rentabilidad y sostenibilidad hayan registrado disminuciones, la institución sigue siendo financieramente solida y rentable, demostrando que ha logrado manejar los riesgos inherentes a los cambios políticos y económicos que vive el país. De hecho la calidad de la cartera empeoró levemente, aunque de todas maneras se mantiene en muy buenos niveles y entre las mejores de Nicaragua. La razón deuda-capital de FDL se mantiene estable, y responde a la estrategia de FDL de controlar el riesgo de sobreexposición financiera. Además, cabe señalar que la estructura financiera de FDL se ha fortalecido a través de préstamos a largo plazo y donaciones y que en el 2008 el patrimonio se fortalecerá nuevamente a través de una nueva donación. Actualmente el principal reto para FDL es la decisión de regularse bajo el marco legal actual, sin que esto ponga en riesgo la profundidad de atención al mercado meta de FDL. La institución ha realizado estudios y está trabajando en un plan de fortalecimiento que la pone en línea con los requerimientos de la SIBOIF. En el 2007 enfatizó el fortalecimiento del SIG y Recursos Humanos. En general, existen excelentes condiciones, en términos de metodologías de crédito, recursos humanos, sistemas y estructura de controles internos, para manejar eficientemente y seguir consolidándose. Nota: algunos indicadores de desempeño de los años pasados serán ligeramente diferentes respecto al informe de calificación anterior en cuanto en el presente informe se han llevado algunas correcciones. 1 Las agencias, que dependen de las sucursales, no están representadas en el mapa. Microfinanza Rating 5

6 FDL Nicaragua Abril 2008 Benchmarking Los indicadores de FDL aquí reportados no corresponden exactamente a los indicadores indicados en el informe de rating en cuanto han sido calculados respetando la metodología utilizada por MicroBanking Bulletin (MBB) 2. Asuntos importantes del análisis de benchmarking A Diciembre 2007 el nivel de desempeño de FDL es adecuado en comparación con los pares: o El saldo promedio de préstamo por prestatario sobre el PIB, de FDL muestra mayor nivel de profundidad que las instituciones con que ha sido comparada. o El rendimiento de cartera se encuentra dentro del promedio de las otras instituciones o El endeudamiento de FDL sigue siendo alto con respecto a las otras instituciones o La tasa de gastos operativos de FDL muestra el alto nivel de eficiencia de sus operaciones, al situarse en niveles más bajo que las otras instituciones. o La productividad de los oficiales de crédito también es más alta que los pares confirmando la eficiencia de sus operaciones. o Por el lado de la rentabilidad (AROE), se observa que este se encuentra en niveles similares comparado con las instituciones más pequeñas y por debajo de aquellas que han logrado una escala mayor de operaciones 2 "El MBB ajusta los datos financieros para uniformarlos entre IMF. Se ajusta por: a) la inflación, b) los subsidios y c) las provisiones por incobrables y prestamos castigados (ver MBB, Anexo I: Notas sobre Ajustes y Cuestiones Estadísticas). Microfinanza Rating 6

7 FDL Nicaragua Abril 2008 INDICE 1. Contexto exterior y posicionamiento de FDL... 8 Perfil institucional... 8 Contexto macro-económico... 8 El sector de las microfinanzas... 9 Reglamentación y supervisión... 9 Posicionamiento de FDL en el mercado Gobernabilidad y estructura organizacional Propiedad y gobernabilidad Gerencia y personal Estructura organizativa Administración de riesgos y estructura de controles internos Tecnología de información (TI) y Sistema informativo de gestión (SIG) Política del personal Productos financieros Productos y políticas de crédito Procedimientos de crédito Políticas de garantías Otros productos financieros Calidad y estructura del activo Estructura del activo Estructura de la cartera Calidad de la cartera Estructura y gestión financiera Endeudamiento Gestión de activo y pasivo Resultados financieros y operativos Plan de negocios y necesidades financieras Plan estratégico y plan operativo Proyecciones financieras Plan de fondeo Detalles de los factores de riesgo Anexo 1 Estados financieros Anexo 2 Ajustes de los Balances Anexo 3 Ratios financieros Anexo 4 Definiciones de ratios Anexo 5 Normas de reporting y de contabilidad Anexo 6 Categorías de rating Microfinanza Rating 7

8 FDL - Nicaragua Abril 2008 Capítulo 1 1. Contexto exterior y posicionamiento de FDL Perfil institucional El Fondo de Desarrollo Local (FDL), creado en 1997, se confirma a Diciembre 2007, como la institución de microfinanzas no regulada más grande de Nicaragua, con más de US$ 53 millones de cartera, a través de una variedad de productos y de metodologías, que le permiten alcanzar a segmentos pobres de la población. Con respecto a la calificación anterior, se presenta un leve incremento en la participación porcentual de la cartera de desarrollo, aunque en términos de montos ésta ha incrementado a un saldo a 2007 de US$ 8,9 millones equivalente al 17% de la cartera total (a Diciembre 2006, ésta era del 6.9% 3 de la cartera total), que incluye algunos productos dirigidos a las áreas rurales, con elevado impacto social. El FDL confirma su excelente capacidad de relación interinstitucional, contando con una red amplia de apoyo y de fuentes de financiamientos tanto nacionales como internacionales. Contexto macro-económico El gobierno en turno de Riesgo País 4 Nicaragua ya ha culminado en Enero 2008 su primer año de gobierno. Este no fue un buen año para el país desde la perspectiva económica, al menos así lo sugieren indicadores como la inflación que cerró en Diciembre 2007 con 16,9%, la más alta de los últimos nueve años. Sumado a esto en el 2007 se vivió quizás la más fuerte crisis energética, lo que provocó una desaceleración en el sistema productivo nacional. El gobierno sostiene que esto es un efecto económico provocado por la alza en los precios internacionales del petróleo. Ciertamente todos los países a escala mundial son afectados, sin embargo Nicaragua no solo registró la inflación más alta de Centroamérica, sino que dobló a la media de los demás países. El 2008 es un reto económico para los nicaragüenses, pues con un débil posicionamiento del córdoba ante el dólar que minimiza el poder adquisitivo, una exorbitada tasa de inflación en los alimentos, una sostenida tasa de desempleo y una inflación que conserva los dos dígitos, los pronósticos no pueden ser favorables. Por otro lado el 2008 es un año electoral (elecciones municipales) lo que ha agudizado la crisis política que se vive desde finales del 2007, sumado estos dos factores provocan cierto nivel de inestabilidad e inseguridad para algunos inversores a nivel local. Esto a causa de la desatención a la problemática nacional que es desplazada por la prioritaria lucha electoral; en la que se enfocan los principales actores políticos; y la incertidumbre que causa la inconsistencia que hay en la planeación local cuando hay cambios de gobierno. El sector financiero está conformado por 7 bancos, 3 financieras 5, 9 oficinas de representación 6 y un banco de segundo piso. A pesar de estar entre los más pequeño de toda la región {{ 3 FDL internamente incluye dentro de la Cartera de Desarrollo los créditos para inversiones, que hacen un total de 17,1% de la cartera total 4 Scales used: MOODY'S: Long term - AAA, AA1, AA2, AA3, A1, A2, A3, Baa1, Baa2, Baa3 (Investment grade), Ba1, Ba2, Ba3, B1, B2, B3, Caa, Ca, C (Speculative grade); Short term - Prime-1, Prime-2, Prime-3 (Investment grade); Not Prime (Speculative grade); S&P: Long term - AAA, AA, A, BBB (Investment Grade); BB, B, CCC, CC (Speculative grade); SD (Selective Default); D (Default) - Rating from AA to CCC may be modified by a + or -; Short term - A-1(+), A- 2, A-3 (Investment Grade); B, C (Speculative Grade); SD (Selective Default); D (Default) Fitch: Long term - AAA, AA, A, BBB (Investment Grade); BB, B, CCC, CC, C (Speculative grade); DDD, DD, D (Default) - Rating from AA to CCC may be modified by a + or -; Short term: F1, F2, F3 (Investment grade); B, C (Speculative grade); D (Default) 5 La IMF FAMA se transformó en Sociedad Financiera en Enero Las oficinas de Representación de Instituciones financieras en Nicaragua son: Banco internacional de Costa Rica S,A. (BICSA), Banco Salvadoreño S,A. (BANCOSAL), Towerbank Internacional Inc. (TOWERBANK), Banco Continental de Panama (BANCO-CONTINENTAL), Banco Cuscatlán Costa Rica S.A. (BANCO CUSCATLAN), Leasing Cuscatlán C.R., S.A. (LEASING CUSCATLAN), Laad American, N.V. (LAAD AMERICAN), Banco de Desarrollo Social y Económico de Venezuela (BANDES), Banco Improsa S.A.. Microfinanza Rating 8

9 FDL - Nicaragua Abril 2008 Capítulo 1 latinoamericana, el sector financiero mantuvo un crecimiento sostenido en el 2007 por encima de los 15 puntos. Creció 44,4% en la cartera de crédito al término de Octubre del 2007 respecto al mismo mes del 2006, y en 16,7% en la captación de depósitos a Diciembre 2007 respecto a Diciembre del año anterior. Con esto se ratificó como el sector de mayor peso en la economía nacional para este año. El sector de las microfinanzas En Nicaragua el sector de las microfinanzas se ha desarrollado de forma progresiva, de manera que actualmente es parte importante en la industria financiera del país y quizás la mejor alternativa de acceso a servicios financieros para los pequeños productores, para la micro y pequeña empresa y otros que han estado excluidos del sistema financiero formal. En el país existen un total de 19 IMFs no reguladas y afiliadas a ASOMIF 7 (Asociación Nicaragüense de Instituciones de Microfinanzas) que registra un crecimiento en montos de 6,4% en clientes y 8,4% en cartera a Junio 2007 respecto a Diciembre Los 2 sectores más atendidos por las afiliadas de ASOMIF son el sector agropecuario-forestal y el sector comercio, la suma de estos dos sectores representan tres cuartas partes del total de la cartera 8. Las estadísticas muestran que en el 2007 disminuyó el porcentaje de crecimiento respecto a los años anteriores, sin embargo se han registrado cambios importantes como la decisión de algunas instituciones por convertirse en instituciones reguladas, al lado de otras que están considerando esta decisión. Lo antes mencionado obedece también a la creciente competencia, especialmente en el área metropolitana, tanto entre las diferentes IMFs, como también con actores formales, como los bancos que se han enfocado en la captación de clientes de más bajos recursos. Por otro lado existe un fenómeno que se vislumbraba desde años atrás, que es el sobreendeudamiento de los clientes, especialmente a causa de la desmedida emisión de las tarjetas de crédito, el fenómeno ha ido creciendo a lo largo del último año, provocando un aumento de la cartera en mora. Por lo que se refiere a la central de riesgo, cabe señalar que, a pesar de haber mejorado en la calidad de la información, todavía hay instituciones financieras, como muchas cooperativas, que todavía no participan a ninguna central, disminuyendo la confiabilidad de los datos. FDL utiliza la central de riesgos SinRiesgo S.A. (comisionada por ASOMIF). Otras causas importantes que incidieron sobre la calidad de la cartera de microfinanzas en 2007 han sido tanto el discurso político de crédito justo que sostuvo el gobierno, que sin duda ha lesionado la cultura de pago de los clientes, como también factores externos negativos como los frecuentes cortes de energías y el incremento del costo del petróleo que han afectado directamente a todos los microempresarios. Reglamentación y supervisión Continúa la incertidumbre sobre la reglamentación y supervisión del sector de las microfinanzas y hay preocupación sobre posibles intervenciones directas del Gobierno en el sector financiero. Ciertamente el gobierno inyectó incertidumbre en la industria IMFs, al honrar el llamado compromiso social con los productores nicaragüenses. Esto en cuanto la SIBOIF (Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras) autorizó al BANDES (Banco de Desarrollo Económico y Social) estatal de Venezuela a operar en Nicaragua como oficina de representación. Este banco además de financiar proyectos para otras instituciones estatales, canalizó 9 millones 650 mil dólares a través de 4 cooperativas a una tasa del 5% y con 2 años de gracia. La más beneficiada fue la cooperativa de ahorro y crédito - Caja Rural Nacional R.L- (CARUNA), que no solo recibió US$ 2,5 millones con los fondos BANDES, sino que en Febrero del 2008 a través del denominado convenio ALBA-CARUNA 9 consiguió fondos por 15 millones de 7 Esta conforma por un grupo de 18 entidades civiles sin fines de lucro y 1 cooperativa de Ahorro y Crédito; al 30 de Junio de 2007 la Red de oficinas es de 228, distribuidas en 129 de los 153 municipios que tiene el país. 8 ASOMIF registro a Junio 2006 en la distribución de cartera por actividad económica un 46% y 28,2% para los sectores agrícola-forestal y comercio, respectivamente. 9 Nace del acuerdo entre Caruna y Albanisa (Alba de Nicaragua S,A.), la empresa que administra el acuerdo con Venezuela en que la petrolera estatal de ese país (PDVSA) es socia Mayoritaria. Microfinanza Rating 9

10 FDL - Nicaragua Abril 2008 Capítulo 1 dólares, a pagarse a una tasa del 6%. Por otro lado está Usura Cero 10 que inició con un presupuesto de US$ dirigidos al microcrédito. Estos proyectos que son los principales del gobierno en lo que respecto a crédito, sumado al antes mencionado discurso Crédito Justo son los que promueven (según la industria) la cultura de no pago en los clientes, y desestabiliza en alguna medida el desarrollo de las IMFs. De hecho el fuerte enfoque del Gobierno hacia el sector cooperativo podría afectar al sistema de las ONGs y de las entidades reguladas a través de mecanismos de competencia desleal, causadas por la intervención del Gobierno en el mercado. El marco regulatorio queda todavía indefinido e inestable y con políticas que afectan en parte la competitividad del mercado, como la creación de la Ley Creadora del Banco de Fomento al que se denominará Produzcamos, aprobada el 6 de Noviembre del 2007 en la ley No 640. Esta ley en conjunto con los programas del gobierno genera una competencia desleal con sus tasas subsidiadas que distorsionan la tasa de interés del mercado. Sobre esto se puede concluir que la inyección de crédito a bajo costo obstaculiza el desarrollo de las IMFs y mantiene en alerta el sector del microcrédito. Posicionamiento de FDL en el mercado La cobertura geográfica de FDL alcanza a 15 de los 16 departamentos de Nicaragua: Managua, Masaya, Matagalpa, Jinotega, Chinandega, Nueva Segovia, Estelí, Boaco, Madriz, León, Atlántico Norte, Chontales, Rivas, Carazo y Granada, tanto en el contexto rural como urbano a través de 21 sucursales y 13 agencias, confirmando su buena cobertura a nivel nacional. Dentro de los principales competidores de FDL se encuentran las Instituciones de Microfinanzas (IMFs) reguladas como Banco Procredit, FINDESA y la Financiera FAMA, que registró un fuerte crecimiento en el Por otro lado se mantiene la importancia competitiva de los bancos, especialmente a nivel urbano, del crédito para consumo; de las tarjetas de crédito y otros como Bancentro en el sector de ganadería y agroindustria (pequeña y mediana empresa). FDL busca consolidar su posicionamiento en un mercado definido por una población de bajos recursos, mayormente rural, para lo que cuenta con tecnologías y metodologías de crédito especializadas. La cartera llamada de desarrollo de FDL confirma su enfoque y nivel de profundidad, integrada por productos para la inversión agropecuaria y microempresas rurales. Como fue mencionado en la calificación se destaca la experiencia y especialización de FDL en la atención a estos nichos de mercado, sin embargo, la tipología de clientes atendidos expone a la institución de manera importante a los fuertes riesgos del contexto externo principalmente a aquellos generados por las políticas del nuevo Gobierno como la implementación de los programas hambre cero, usura cero y la entrada de los fondos ALBA y la aprobación de la ley que da lugar a PRODUZCAMOS, mencionados anteriormente. Como una 10 El Programa Usura Cero fue creado el 2 de Agosto del 2007 mediante Decreto Presidencial, el cual establece que la conformación, organización y dirección de dicho programa corresponde al MIFIC. Microfinanza Rating 10

11 FDL - Nicaragua Abril 2008 Capítulo 1 medida prudencial el crecimiento registrado en el 2007 para FDL ha sido menor que el de los años anteriores, enfocándose mayormente al fortalecimiento de algunas áreas importantes a nivel interno. Entre las principales ventajas comparativas de FDL se encuentran su capacidad de respuesta a los requerimientos de sus clientes, a través de la variedad de los productos ofertados y la flexibilidad del servicio; el bajo costo del crédito; un profundo conocimiento del contexto rural; las diversas alianzas estratégicas para la adquisición de máquinas agrícolas y la adquisición de paneles con energía solar desde el año 2006; la coordinación interinstitucional con Nitlapan en lo que corresponde a la prestación de servicios no financieros y la llamada cartera de desarrollo que precisa el enfoque con impacto social. Las principales desventajas de FDL respecto a la competencia siguen siendo ligadas a montos en promedio más bajos y a plazos más cortos. Además, las instituciones financieras reguladas pueden ofrecer un conjunto de servicios financieros más completo. FDL continúa realizando un análisis de las plazas y un monitoreo de los productos de la competencia cada semestre. Además la vicegerencia de mercadeo está desarrollando la área de inteligencia de mercado que monitora constantemente la demanda y los precios de los productos estudiando de manera profundizada la competencia. Microfinanza Rating 11

12 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Capítulo 2 2. Gobernabilidad y estructura organizacional Propiedad y gobernabilidad El sistema de gobierno no presenta cambios significativos con respecto a la calificación anterior. La máxima autoridad la representa la Asamblea General, quien nombra a la Junta Directiva, a un Vigilante y a la Gerencia General. La Asamblea General, integrada por 12 miembros se reúne ordinariamente una vez por año para aprobar y/o revisar los planes estratégicos y proyecciones de la institución y cada dos años para elecciones de Junta Directiva. La Junta Directiva se reúne una vez al mes y tiene la responsabilidad de dirigir las políticas, revisar la estrategia global y vigilar el desempeño de la institución. FDL mantiene un buen sistema de gobernabilidad, una equilibrada relación entre Junta Directiva y la Gerencia General y un buen clima organizacional al interno de la institución. Durante el 2007 no se registraron cambios en la conformación de la Junta Directiva 11, el señor Arturo Gribsby 12, Vicepresidente, sigue siendo la persona de la Junta más involucrada en las actividades de control y planificación operativo-estratégica de FDL 13. Como ha sido confirmado en las calificaciones anteriores los miembros de la Junta Directiva están involucrados y comprometidos con la estrategia de FDL. En el año 2007 se realizaron dos estudios, el primero realizado por los consultores independientes Manuel Salgado y Rosa Pasos y el segundo por el consultor Alfonso Llanes, ambos estudios buscaban evaluar la capacidad de FDL frente a una posible regulación, y la formulación de un plan de fortalecimiento interno para aquellos temas por mejorar. Con resultados diferenciados entre las dos consultorías FDL cuenta con una estrategia clara de fortalecimiento institucional que le permitiría responder ante una decisión de regulación y conciencia de los principales riesgos a los que está expuesto. 11 En Enero de 2008 el Padre Miguel Ruiz salió del país, ocasionando su salida de la Junta Directiva. En esta posición actualmente se encuentra el Licenciado Luis Lacayo. El Padre Miguel Ruiz continúa como miembro de la Asamblea General. 12 El mismo es Director Ejecutivo de Nitlapan. 13 De hecho el vice-presidente es el solo miembro de la Junta a recibir una remuneración, mientras que a 2 miembros se les reembolsa los costos de pasaje para asistir a las reuniones. Microfinanza Rating 12

13 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Capítulo 2 El Vigilante de la Junta Directiva, es el Padre Pedro Marchetti quién con apoyo de la Junta Directiva, realiza actividades de control. El departamento de auditoría interna responde directamente a la Junta Directiva. No existe un reglamento interno específico sobre el funcionamiento de las actividades, la evaluación y el desarrollo de la Junta Directiva, sin embargo en el año 2006 se realizó una revisión y actualización de los estatutos para definir de manera detallada las funciones de los miembros de la Junta Directiva. Gerencia y personal Durante el año 2007 el personal total de FDL ha crecido en menor escala que en años anteriores, llegando a un total de 500 personas, de las cuales 205 son oficiales de crédito. La tasa de distribución se mantiene en niveles adecuados, siendo de 41% al cierre del 2007 (a Diciembre 2006 era 40%). A Diciembre 2007 se registraron algunos cambios en la estructura organizativa, por lo que después de la creación de dos nuevas gerencias (Gerencia de Administración y Recursos Humanos; y Gerencia de Tecnología de Información y Comunicación). Actualmente existen cinco funciones principales bajo la Gerencia General: la Gerencia de Adm. y RRHH, la Gerencia TIC, la Gerencia Financiera; la Gerencia de Negocios y la Gerencia Regional de Centro América. Cabe mencionar que esta última gerencia (que estuvo vacante en el 2006) ha sido completada en el 2007 con la contratación de una nueva gerente. ORGANIGRAMA FUNCIONAL (Enero 2008) ASAMBLEA GENERAL JUNTA DIRECTIVA Unidad de Riesgos Auditoría Interna GERENCIA GENERAL Asesoría Legal Unidad de Cumplimiento Gerencia de Adm.y Recursos Humanos Gerencia TIC Gerencia Financiera Gerencia de Negocios Gerencia Regional de Centroamérica Vice Gerencia Recursos Humanos Selección de personal Nómina y Serv al personal Desarrollo y Entrenamiento Comunicación y Orientación Vice Gerencia Servicios Generales Adquisiciones Mantenimiento e infraestructura Transporte, sumy activo fijo Servicios de Seguridad Desarrollo Soporte de sistemas Redes y comunicaciones Admón data Warehouse Vicegerencia de Operaciones O y M Gestión de Fondos y Anal. Fin Contabilidad Control Interno Vicegerencia de Mercadeo Vicegerencia Des. Productos Vicegerencias Regionales Genero y MK relacional Gerencia de sucursales Agencias Bajo la nueva Gerencia de Administración y Recursos Humanos se ubica una vicegerencia de Recursos Humanos (conformadas por las funciones de selección de personal, nómina y servicios al personal, desarrollo y entrenamiento y comunicación y orientación) y una Vicegerencia de servicios generales donde caben las funciones de adquisiciones, mantenimiento e infraestructura, transporte, suministro y activo fijo y servicios de seguridad. Bajo la Gerencia Financiera se encuentra la vicegerencia de operaciones (integrado por las áreas de contabilidad y control interno), el nuevo departamento de Organización y Métodos (OyM) y la unidad de gestión de fondos y proyectos. Bajo la Gerencia de Negocios se encuentran, la vicegerencia de mercadeo, la vicegerencia de desarrollo de productos, 5 vicegerencias regionales (Grupos Solidarios, Norte, Pacifico, Centro y Microfinanza Rating 13

14 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Capítulo 2 Managua, este ultimo vacante al momento de nuestra visita).se quiere tener un vicegerente regional cada 7-8 sucursales. Estructura organizativa Al cierre de 2007 FDL opera con 21 sucursales y 13 agencias (8 agencias se transformaron en 8 sucursales en el 2007) en los departamentos de Managua, Masaya, Matagalpa, Jinotega, Chinandega, Nueva Segovia, Estelí, Boaco, Madriz, León, Atlántico Norte, Chontales, Rivas, Carazo y Granada. Como ya fue dicho en la calificación anterior, existe un alto nivel de descentralización operativa y de toma de decisiones. Cada sucursal es manejada como un centro de ingresos y mantiene su autonomía en el manejo de su presupuesto y en la determinación de las proyecciones financieras y del flujo de caja proyectado. Las operaciones de crédito se manejan de manera descentralizada, y las aprobaciones de los créditos se hacen en cada sucursal de acuerdo a los niveles de aprobación 14. Cada sucursal tiene directo control sobre las agencias a su cargo. FDL está elaborando actualmente un nivel de plan de contingencia y seguridad (manejo de crisis, asaltos, traslados de valores, energía eléctrica, etc.), mientras que todavía falta una política de seguros escrita (hasta ahora ha sido selectiva y en nuestra opinión adecuada). Administración de riesgos y estructura de controles internos La Junta Directiva y el equipo de alta gerencia, se encargan de forma adecuada de cumplir con la identificación y monitoreo de los factores de riesgos principales de la institución. Además en el 2007 la institución concluyó dos consultorías que le permitieron analizar desde diferentes perspectivas su capacidad instalada para iniciar el proceso de adecuación a los requisitos de la Superintendencia Bancaria para las instituciones financieras reguladas. Sin embargo, a la fecha la gestión de riesgos sigue todavía poco desarrollada y por implementar. En particular, la medición es por mejorar y no existe todavía una normativa de políticas que incluya alertas y límites a la exposición de los riesgos. Por estas razones dentro del plan de fortalecimiento, el FDL ha incluido el fortalecimiento de la administración de riesgos. En particular, en el 2008 se ha incorporado y se va a desarrollar la Unidad de Riesgo (que al momento de nuestra visita estaba vacante) que dependerá de un Comité de Riesgo (todavía por conformar) de la Junta Directiva. En el proceso de adecuación a la regulación y supervisión financiera, en Febrero 2008 se ha introducido también la Unidad de Cumplimento para el control y el monitoreo de: manuales y políticas, créditos mayores a US$ (control del expediente antes del comité de crédito), manuales de archivos y capacitación del personal. El sistema de control interno es eficiente, y está basado en la estructura jerárquica de la institución desde la dirección ejecutiva, al gerente de negocios, gerentes regionales, gerentes e sucursales y jefes de agencias. Cabe señalar que en el 2007 se han detectado algunas irregularidades a nivel de algunas agencias, que han podido ser atendidas tomando medidas para fortalecer la estructura de controles como aumentar el número de vicegerentes, la separación y la rotación del personal (entre equipo de colocación y cobranza) y el retiro del personal responsable de los fraudes. El departamento de Auditoría Interna, ha sido fortalecido con más personal en el 2007, actualmente está conformado por 9 especialistas (1 responsable, más 3 equipos operativos de campo con sus auxiliares). El departamento responde a la Junta Directiva y presenta informes a las sesiones de ésta cada tres meses sobre la exigencia de una muestra anual del 5% de todos los clientes y la meta de alcanzar a todas las sucursales de la institución. El control ejercido por el departamento de auditoría interna es adecuado, sistemático y consistente, aunque no exista una especialización especifica por área (crédito, contabilidad/finanzas, SIG & TI). Sin embargo está planeada la incorporación de un Auditor especializado en sistemas de información. 14 Hasta US$ las solicitudes de préstamo pueden ser aprobadas en la sucursal; por prestamos mayores (hasta US$ ) necesitan de la aprobación del gerente regional; arriba de US$ hasta US$ es precisa la aprobación del comité de crédito central, mientras que por prestamos mayores de US$ se necesita la Junta Directiva Microfinanza Rating 14

15 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Capítulo 2 FDL cuenta con un departamento de Control Interno, que responde a la gerencia de operaciones y se ocupa de realizar controles de las cuentas por pagar y de las cuentas por cobrar en cada sucursal. Este año se ha creado el nuevo departamento de Organización y Métodos que tiene la función de desarrollo y actualización de los manuales en coordinación con las gerencias de Sistemas y de Negocio. Un objetivo importante es la revisión de todos los manuales y el cumplimiento con los requerimientos de la SIBOIF (incluyendo los manuales de lavado de activos). En general, los Manuales de organización, procedimientos y políticas institucionales, como fue mencionado en la calificación anterior se encuentran bien organizados, y permiten identificar de manera transparente las funciones y las responsabilidades del personal. Tecnología de información (TI) y Sistema informativo de gestión (SIG) En el 2007 FDL ha creado una gerencia específica para el departamento de Tecnología de Comunicación e Información (Gerencia TIC). Esta nueva gerencia está bajo la Gerencia General. El área de sistemas ha sido desarrollada y fortalecida, y actualmente se encuentra estructurada en cuatro áreas de trabajo: Redes y comunicaciones, Desarrollo, Administración de Base de datos (DBS) y Soporte Interno a sistemas. En total, el área de sistemas está ahora compuesto por 12 personas de planta y, por 5 personas en outsourcing que se dedican a la administración del servicio de Internet. Actualmente FDL cuenta todavía con el sistema informativo de gestión (SIG), MERAK, que ha sido desarrollado con una sociedad informática salvadoreña, en plataforma power builder, manejador de base de datos SQL Server, integrado con la contabilidad y compatible para la transmisión de datos directamente vía . A pesar de que este sistema sea eficiente y ha ido fortaleciéndose constantemente como respuesta a los requerimientos institucionales, no estar en línea y el cierre semanal representan límites importantes a la eficiencia de una institución del tamaño de FDL. Por esta razón en octubre del 2007 se contrató un consultor experto para el acompañamiento al proceso de adquisición de un nuevo sistema informático que le permita poner sus operaciones en línea ( sistema estrella con plan de contingencia) y pasar a la consolidación inmediata de las operaciones. En 3 meses se han levantado en detalle todos los requerimientos específicos para el nuevo SIG (que incluyen la mayoría de los requerimientos específicos de información pedidos por la SIBOIF) y se han invitado 5 reconocidos proveedores (4 internacionales y 1 nacional) para presentar una propuesta técnica y financiera. Para tomar las decisiones oportunas en este proceso, FDL ha conformado un Comité de adquisición de sistema (conformado por el consultor, el Gerente General, el Gerente Financiero, el Gerente de Negocios, el gerente TIC y el vicegerente de operaciones). FDL quiere adquirir las fuentes y se ha estimado un costo total de inversión de US$ 1 millón (no incluye el costo del consultor). En general, el hecho de pasar a un nuevo sistema conlleva un riesgo operativo conectado a la migración técnica de los datos y al proceso de adecuación del nuevo sistema a las necesidades específicas de la institución. Sin embargo se correrán pilotos y paralelos para validar el nuevo sistema durante 1 año. Se ha planeado firmar con un proveedor para Abril/Mayo 2008 y tener el nuevo sistema implementado en Mayo/Junio En el 2007 el departamento de sistemas se ha enfocado en la renovación de la tecnología de comunicación a nivel de oficina matriz y de sucursales, lo que representa el primer paso para implementar un sistema en línea. FDL cuenta a la fecha con 9 servidores en la oficina matriz (incluyendo los servidores alternos para el respaldo) y un servidor en cada sucursal (todos de la marca HP). Todas las sucursales cuentan con inversores y generadores eléctricos para contrarrestar el riesgo de los constantes apagones electrónicos en el País. No hay particulares cambios respecto la calificación anterior y se confirman adecuadas las políticas de respaldo de FDL tanto a nivel de oficinas y sucursales (a diario en cada oficina y semanal en el servidor de las sucursales) como a nivel de oficina matriz (respaldo automático en el servidor más 2 respaldos físicos y diversificando a nivel territorial). En general, la política de respaldo que está en línea con las buenas prácticas. Actualmente la institución ha desarrollado un Manual de Respaldo y uso de Redes. Sin embargo la institución se encuentra todavía en desarrollo del manual de Contingencia. Microfinanza Rating 15

16 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Capítulo 2 Política del personal FDL logró fortalecer en el 2007 y dar mayor relevancia a través de una Gerencia al área de Administración y Recursos Humanos, lo que confirma el alto enfoque del FDL hacia la valoración del personal. El proceso de selección, contratación e inducción del personal se confirma adecuado. Entre otros avances logrados por el área en el 2007 se registran las entrevistas evaluativas a todo el personal de la institución, ligado al desarrollo de un plan de capacitación. Se está todavía desarrollando la parte del plan de carrera y sucesión. La tasa de rotación del personal aumentó en un punto con respecto al año anterior, siendo de 16%, resultado de la salida de 74 personas, principalmente asesores de crédito; personal operativo y de servicios generales con menos de un año dentro de la institución, según resultados presentados por el departamento de Recursos Humanos. De hecho solo un gerente de sucursal salió de FDL en el El índice de rotación muestra un límite manejable gracias a la alta valoración que FDL brinda al personal, sin embargo frente a la creciente competencia del mercado microfinanciero y el consecuente fenómeno de captación de personal entre instituciones, el equipo gerencial de FDL identifica un riesgo de creciente pérdida de identidad institucional, debido al crecimiento. Se logró también la elaboración de un boletín informativo, la intranet y provisión de servicios de internet a todo el personal de todas las oficinas. Por lo que se refiere al sistema de compensación del personal, éste se encuentra en línea con el grupo de las IMFs no reguladas. En el año 2007 FDL hizo un incremento salarial a todos los niveles de la estructura y mantiene un paquete de beneficios que incluye el apoyo a la formación académica, capacitación constante, plan de carrera interno (todavía informal), préstamos personales y seguridad y continuidad del puesto de trabajo. Microfinanza Rating 16

17 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Capítulo 3 3. Productos financieros En el 2007 como ha sido dicho en las calificaciones anteriores, FDL confirma su especialización hacia los clientes de bajos recursos, tanto en áreas rurales como urbanas, para lo que combinan metodologías de crédito grupal especializados para zonas rurales y urbanas, que permiten un alcance masivo de clientes. Cabe señalar que la cartera de desarrollo creció en el 2007 como evidencia de su enfoque integral social pasando de un saldo de US$ 3.1 millones en el 2006 a 4.8 millones en el A esta cartera se suma la cartera de inversión agrícola que FDL clasifica también como cartera de desarrollo y que juntos representan el 17% de la cartera total. Productos y políticas de crédito FDL en el 2007 continuó desarrollando su amplia oferta de productos, contando actualmente con una cartera de 9 productos, manteniendo su enfoque de diversificación de productos, sumado a los convenios con varias empresas comerciales que le han permitido ampliar su oferta de productos, como el financiamiento de maquinarias agrícolas, paneles solares y motocicletas. La cartera de desarrollo, lanzada en el , sigue consolidándose en el 2007 y aumentando su participación en la cartera total. Son 5 los productos diseñados para apoyar la capitalización de los campesinos a través de la estrategia del subsidio cruzado de la cartera de FDL, permitiendo la oferta de productos más baratos para las poblaciones más vulnerables. Continúan sirviéndose dentro de este grupo (llamado cartera de desarrollo ), productos como el Arrendamiento de sistemas de riego (Microleasing), la Reconversión cafetalera para café especial, el Paquete de inversión en fincas (llamado paquete verde), los Créditos de inversión para productores lecheros bajo convenio y el Crédito a mujeres en áreas rurales en Grupos de Fianza Solidaria (GFS). Las metodologías de crédito utilizadas por FDL incluyen los créditos individuales y grupos solidarios 16. El crédito individual funciona con productos dirigido a población con mayor capacidad de pago, en cambio para poblaciones rurales y con negocios de subsistencia utilizan metodologías de crédito en grupos solidarios. Los créditos son entregados en efectivo, en moneda nacional, con mantenimiento de valor con respecto al dólar y en dólares estadounidenses cuando los clientes los solicitan. La política de precios de los créditos establece una tasa de interés de acuerdo a publicaciones del banco central de Nicaragua más comisiones que permiten a FDL lograr una tasa de interés efectiva real positiva. La retención de clientes ha tenido una importante mejora en el Desde el año anterior el FDL ha venido realizando cambios en los atributos de algunos de sus productos para beneficiar a sus clientes con buen comportamiento crediticio: se han simplificado algunos requisitos para la renovación de créditos, flexibilizando la fianza solidaria, agilidad en los tiempos de entrega y además el sistema de incentivos a los asesores premia la retención de clientes. Otro cambio importante ha sido la diversificación de tasas por monto para mejorar la competitividad de FDL frente a las IMFs reguladas en relación a los montos más altos, implementado desde Febrero Procedimientos de crédito FDL cuenta con un buen sistema de evaluación de capacidad de pago, basado en el análisis de flujo de caja. Cuenta con procesos de análisis y desembolso de créditos, apoyados por las mejoras en el SIG que le permiten agilidad en los tiempos de entrega de los créditos. A esto se suman las ventajas que implican el buen comportamiento crediticio de los clientes. Con respecto al proceso de cobranza, ésta se ha fortalecido con la conformación de equipos de asesores de crédito que durante un período determinado realizan el seguimiento de la morosidad, para así compartir esta función con la de colocación de créditos. Esto ha permitido una importante mejora en el sistema de cobranza y en la construcción de una visión integral de la responsabilidad 15 Objetivo de Nitlapan y FDL es de ofrecer posibilidades a los micros y pequeños productores para aumentar las condiciones de productividad y de competencia frente a los efectos de la globalización y del tratado de libre comercio 16 La metodología de grupos solidarios, está enfocada a microempresarios de subsistencia y a pequeños productores rurales pobres (mujeres). Microfinanza Rating 17

18 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Capítulo 3 de la función del asesor de crédito. El cobro judicial se realiza a través del apoyo de los abogados con los abogados de Nitlapan (a quienes FDL contrata como servicio en outsourcing, a comisión por recuperación). Políticas de garantías Las garantías utilizadas por FDL para otorgar crédito varían para los diversos productos entre prendaria, fiduciaria, hipotecaria y solidaria. La institución se encuentra en el proceso de simplificar y agilizar su sistema de garantías. Otros productos financieros Desde el 2005 FDL ha estado trabajando con remesas de emigrantes (pagos y envíos) apoyándose a Western Union. FDL ha planeado desarrollar otros servicios financieros para la fidelización de sus clientes (seguros, cambios de cheques, transferencias nacionales, etc.). La implementación del nuevo sistema de información en línea ayudará la institución a implementar estos servicios. Microfinanza Rating 18

19 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Capítulo 4 4. Calidad y estructura del activo Estructura del activo La cartera de crédito neta de FDL a Diciembre de 2007 representa el 78% del total activo 17, lo que indica que al igual que en la calificación anterior, cuenta con una adecuada concentración de recursos en su actividad principal. La liquidez es del 9% (7% a Diciembre 2006) y las inversiones permanentes que representan el 3%, levemente menor que en el 2006 (3%), que al igual que en la calificación anterior se encuentran dentro de las buenas prácticas. Los intereses devengados son del 5%, (intereses y comisiones por cobrar de la cartera) se mantienen en el mismo nivel que el año anterior. Por el lado de los activos fijos, estos representan una pequeña proporción del activo total con solo el 2%. Los otros activos con el 3% del total activo ha disminuido con respecto al año anterior (4% a Diciembre de 2006) e incluyen principalmente un préstamo a CREDISOL, que es una IMF de los Jesuitas de Honduras apoyada por FDL 18, por un monto de US$ y en menor proporción por gastos pagados por anticipado, bienes adjudicados y otros. Estructura de la cartera La cartera de préstamos total de FDL es de US$ (incluyendo la cartera en administración) con un total de prestatarios activos. La cartera en administración mantiene su tendencia a la reducción, y a Diciembre 2007 es de US$ (US$ a Diciembre 2006) La tasa de crecimiento de la cartera en el 2007 es del 20,6%, más baja que la registrada en los años anteriores, y que corresponde al cumplimiento del plan operativo trazado por la institución, sin embargo se mantiene dentro de los parámetros adecuados de crecimiento. 17 Adicionalmente FDL maneja una cartera en administración (CeA), que representa el 0,3% del total de los activos (a Diciembre 2006 era del 0,8%). 18 Algunos miembros de la Junta Directiva de CREDISOL son miembros de la Compañía de Jesús, lo que establece el vínculo con FDL- Los fondos prestados incluyen en los contratos una tasa de interés. Microfinanza Rating 19

20 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Capítulo 4 El crédito otorgado promedio a Diciembre 2007 es de US$ 572, más bajo que en los últimos tres años (US$ 585 en el 2006), el crédito otorgado promedio sobre el PIB per-capita mantiene la misma tendencia hacia la baja: para el 2007 es de 63% (68% a Diciembre 2006), lo que indica una profundización en el mercado y un buen alcance de la población meta. El 56,6% de los prestatarios totales de FDL son mujeres. A Diciembre 2007, la cartera vigente se encuentra concentrada en un 62,5% en actividades rurales (agrícolas y pecuarias) como resultado de la estrategia dirigida por FDL y que se mantiene por el mismo orden resaltado en la calificación anterior (a Diciembre 2006 la concentración rural era del 63%). La diferencia del 37,5% de la cartera la compone el financiamiento de actividades de comercio, servicio, pequeña industria, consumo y vivienda. Con respecto al número de préstamos vigentes, éste se concentra en un 49% en la cartera rural y el 51% en otros productos, lo que indica que la baja en el monto de crédito promedio otorgado corresponde sobre todo a una leve disminución de los montos de crédito promedio entregados para el financiamiento de actividades agropecuarias y el claro enfoque de FDL en la atención de poblaciones rurales vulnerables (véase cartera de desarrollo que pasó de $3.1 millones en el 2006 a 4.8 millones en el 2007) La tasa de deserción ajustada 19 ha bajado significativamente, a un índice de 8,6% a Diciembre de 2007 (19,8% en Diciembre 2006) después de que la institución viene implementando un plan desde hace dos años para mejorar la retención de sus clientes que incluye ajustes a algunos productos, agilidad en la entrega de los prestamos, simplificación de los sistemas de garantías y la inclusión de la tasa de retención de clientes dentro del sistema de indicadores de incentivos a oficiales de crédito. Se suma a este esfuerzo la reducción de la tasa de crecimiento de nuevos clientes para el 2007 fue de 20,6% contra el 33,5% registrado en el 2006, que tiene implicaciones en el cálculo de la tasa de deserción.. Sin embargo cabe señalar que FDL todavía no cuenta con un estudio sistemático de la ponderación de las causas de la deserción de clientes. En un análisis de la cartera activo por plazo de los créditos entregados, se encuentra que ésta tiene una concentración en saldos de cartera del 40% en plazos de hasta 18 meses y el restante 60% en el largo plazo. Por el lado del número de los créditos vigentes las proporciones son de 66% y 34% en corto (hasta 18 meses) y largo plazo respectivamente. En el desglose de cartera vigente por tipo de metodología de crédito, se confirma el incremento registrado desde el año anterior en los grupos solidarios de 10,7% en el 2006 a 13,3% en el 2007 en cuanto a montos de cartera y desde 33% hasta 37,1% en el 2007 en cuanto a número de prestatarios, lo que confirma el enfoque de FDL hacia su población meta. 19 La tasa de deserción se calcula de la siguiente manera: (número de clientes activos a principios del periodo + número de clientes nuevos número de clientes activos a finales del periodo) / (número de clientes activos a principios del periodo). Para el cálculo de la tasa de deserción ajustada se resta del numerador el número de clientes castigados durante el periodo. Microfinanza Rating 20

21 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Capítulo 4 Calidad de la cartera El FDL se mantiene con una buena calidad de su cartera, aunque con un leve incremento en la CeR mayor a 30 días, que a Diciembre 2007 es de 1,6% contra el 1,3% del La cartera reestructurada mantiene este mismo comportamiento de incremento al 0,7% en el 2007 (0,4% en el 2006) y en su CeR mayor a 30 días que se deterioró hasta el 9,4% (6,1% en el 2006). La cartera castigada es del 0,6%, similar al año anterior (0,7% en el 2006). Dentro de las razones que la institución ha analizado, como causantes del leve deterioro de la cartera se encuentra un entorno desfavorecedor como las acciones del gobierno que desalientan la buena cultura de pago de los microempresarios (en el 2007 la morosidad ha incrementado a nivel de sistema financiero) y la crisis del sector de la educación (reducción de los sueldos de los maestros y de su capacidad de pago). La tasa de cobertura de riesgo es 189,6% en el 2007, en línea con respecto al año 2006 (185,3%), siendo un buen indicador del control que la institución mantiene sobre la calidad de su cartera, en cumplimiento de una estrategia prudencial trazada para contrarrestar los actuales riesgos del contexto político y económico del país. El análisis de la distribución de la cartera por sucursal, en el 2007 refleja como cambios con respecto a la calificación anterior, la creación de 1 nueva sucursal en San Juan del Rio Coco. Las sucursales más grandes continúan siendo en orden de importancia: Masaya, Cua Bocay y Matiguás, aunque no muestran mayor diferencia en términos de volumen de cartera con respecto a otras sucursales, lo que muestra una distribución equitativa de la cartera entre las sucursales. Por lo que se refiere a la morosidad entre sucursales, Juigalpa continúa presentando el índice más alto, por el orden del 8%, sumándose las sucursales de Iván Montenegro y Camoapa Microfinanza Rating 21

22 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Capítulo 4 con 5,1% y 4,5% respectivamente, mientras que en el resto de sucursales se encuentra en niveles controlados. En la sucursal Juigalpa siendo una sucursal con personal nuevo se otorgaron préstamos de montos altos. En la sucursal Iván Montenegro la cartera se concentró en comercio y están enfrentando el sobreendeudamiento de este sector por la sobreoferta de productos, incluyendo las tarjetas de crédito. La sucursal Camoapa en cambio se ha visto afectado por créditos del sector de asalariados principalmente por el sector de maestros. El desglose de la cartera por producto, (ve tabla pagina 20) muestra que en algunos productos como Consumo y Vivienda la cartera en riesgo mayor a 30 días es alta con indicadores de 4,8% y 4,4% respectivamente. Este riesgo es conectado al nivel alto de endeudamiento de este segmento de mercado de consumo y en particular a los problemas de la reducción de la capacidad de pago de los maestros debido a la crisis del sector educación y a la reducción de los sueldos (FDL tiene varios convenios con escuelas públicas y tuvo que realizar algunas reestructuraciones). Por el lado del producto de Vivienda los problemas de cartera están relacionados también con los préstamos a asalariados que fueron los principales recipientes de estos fondos. En términos de garantía, se mantiene un peso importante del 36,2% de la fianza solidaria, 24,9% hipotecaria, del 33,2% en garantía prendaria comercial y agraria/agrícola. En la tabla se observa que la cartera en riesgo mayor a 30 días está distribuida principalmente en los productos Microfinanza Rating 22

23 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Capítulo 4 con garantías como fianza solidaria, prenda comercial y prenda industrial. Al igual que la calificación anterior la cartera con garantía hipotecaria muestra el menor índice de cartera mayor a 30 días con el 0,4%, que además representa el 24,9% de la cartera activa. El desglose de cartera por monto desembolsado muestra algunos cambios con respecto a la calificación anterior, en el 2007 la cartera en riesgo mayor a 30 días se ubica mayormente en los créditos que van hasta U$ con índices mayores al 1% (en el 2006 solamente hasta US$ 2.500). En cambio la cartera con montos mayores a U$ muestra una baja, con una CeR mayor a 30 días de 1%. Dentro del contexto de cambios en el entorno de Nicaragua, el FDL muestra control sobre el riesgo de crédito. Microfinanza Rating 23

24 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Capítulo 5 5. Estructura y gestión financiera La razón deuda-capital de FDL a Diciembre 2007 es 4,5 en línea respecto al año anterior (4,6 a Diciembre Aunque todavía sigue siendo un indicador alto en comparación con otras instituciones de la región, la institución ha logrado durante el año mantener estable este indicador, manteniendo una adecuada tasa de crecimiento de la cartera y capitalizándose a través sus utilidades. La institución continúa manejando buenas relaciones con su amplia red de financiadores, y cuenta con ofertas de ampliación de sus fuentes de financiamiento. Pasivo y patrimonio - US$ Dic 04 Dic 05 Dic 06 Dic 07 Otros pasivos Préstamos a largo plazo Préstamos a corto plazo Patrimonio Endeudamiento En el 2007 el FDL se mantuvo en la composición del pasivo, representado en un 95% por préstamos recibidos para créditos. La composición del pasivo es buena y ha logrado mantenerse solida desde el año anterior. Los préstamos a largo plazo representan el 95% de los pasivos y solamente el 1% corresponden a pasivos de corto plazo (al 2006 la composición era de 84% y 10% respectivamente). Este tipo de estructura disminuye el riesgo de un nivel alto de apalancamiento. En términos de montos, el endeudamiento para créditos asciende a US$ proveniente de alrededor de 40 fuentes de financiamiento, lo que muestra una excelente diversificación de las mismas. Dentro de sus principales financiadores se registran Fundaciones, Congregaciones religiosas de los EEUU, Composición del pasivo - Diciembre % 1% Préstamos a corto plazo Otros pasivos proyectos de varios Gobiernos, BID, BCIE, ONG, organizaciones nacionales (FNI, Fondo de Crédito Rural, Fondeagro, entre otras.), inversionistas internacionales (Alterfin, Dexia Fund, Blue Orchard, etc.) y el Banco de América Central (BAC). La tasa de costo de fondos a Diciembre 2007 es de 7,9%, más alto que en los dos años anteriores, (6,8 a Diciembre 2005 y 7,6 a Diciembre 2006) debiéndose a un mayor peso relativo de los préstamos a tasas comerciales como BCIE, BAC, Blue Orchard Finance, ALTERFIN y NICAFUND, sin embargo es importante mencionar que la tasa promedio ponderada de los préstamos obtenidos en el 2007 fue de 8.1% confirmando la tendencia hacia préstamos comerciales. Gestión de activo y pasivo A Diciembre 2007 no se presentan descalces de plazo en los rangos que caben dentro de los siguientes 365 días. 95% Préstamos a largo plazo Microfinanza Rating 24

25 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Capítulo 5 La cartera de préstamos con plazos menores a 12 meses representa el 25,6% del total, y los prestamos recibidos con vencimiento dentro de este plazo solamente el 1% del total pasivos, lo que deja como resultado de una estructura muy solida de activos y pasivos y a un bajo riesgo de liquidez. De hecho, (la razón corriente a Diciembre 2007 crece a un nivel muy prudencial de 16,2,) FDL realiza un adecuado monitoreo sobre la liquidez. Si bien es cierto este monitoreo todavía se realiza a través de hojas de Excel, se está desarrollando un módulo automatizado en su sistema de información y adicionalmente desde el año 2005 la institución cuenta con la opción del apoyo del fondo para emergencias de liquidez de Costa Rica, aunque hasta ahora no haya sido utilizado El FDL no presenta descalce de moneda. El resultado de la relación entre los activos y pasivos en moneda extranjera es positivo, ya que la cartera de créditos ha sido otorgada con mantenimiento de valor con respecto al dólar estadounidense, en consecuencia se considera en moneda extranjera dentro de los activos. La institución traslada el riesgo cambiario hacia los prestatarios 20 ). El riesgo de tasa de interés es-bajo, ya que la legislación actual en Nicaragua permite el cargo de comisiones variables sobre los créditos entregados, permitiendo ajustar el costo real del crédito, lo que ayuda a la institución a controlar este riesgo. La tasa de interés activa está definida mensualmente y regulada por el Banco Central de Nicaragua. Es importante mencionar que Actualmente solamente cuentan con un préstamo de tasa variable del BAC, sin embargo para el 20 En este caso una fuerte devaluación de la moneda nacional podría afectar los prestatarios de FDL y de consecuencia la mora de la institución podría subir repentinamente (el riesgo cambiario se traduce en un riesgo crediticio para FDL). Microfinanza Rating 25

26 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Capítulo , se renovaron nuevos a tasa fija. Sin embargo, FDL todavía no cuenta con un modelo de stress testing para realizar escenarios de variación de tasas y no mide todavía el riesgo de tasa de interés a través la variación de las tasas que afectan al valor presente del patrimonio y a los efectos sobre el margen financiero esperado La cartera de crédito en administración 21 es de US$ a Diciembre 2007, mostrando una importante disminución con respecto al 2006 (US$ ), lo que representa solamente 0,35% de la cartera total. Continúa la reducción de la cartera en administración. Cabe señalar que desde el año anterior FDL ha venido comprando la cartera que antes administraba para mejora de vivienda. Patrimonio Al cierre del 2007 el patrimonio de FDL es de US$ 12 millones, reflejando un Patrimonio - Diciembre 2007 crecimiento del 23,8% con respecto al 2006 del 33% (a Diciembre 2006, éste 0,00% era de US$ 9,7 millones). Al igual que el año anterior, la fuente principal de crecimiento del patrimonio fue la 18,3% 17,5% capitalización de utilidades. Las utilidades retenidas representan el 64,2% 82,5% del patrimonio total. En este año las utilidades disminuyeron con respecto al año anterior, sin embargo se mantienen en la misma proporción Capital Utilidades ejercicios anteriores que el año anterior debido a una donación de US $ que ha sido incluida en los resultados de la institución. Patrimonio donado Utilidad neta ejercicio corriente 21 Este informe considera el efecto de la cartera en administración para el cálculo de algunos indicadores de desempeño (productividad, eficiencia, alcance y rendimiento de la cartera). Cabe recordar que FDL maneja esos fondos sin asumir el riesgo de crédito. Recibe una comisión de un 8% anual, que se registra como ingreso en el estado de resultados aunque los fondos en administración no sean incluidos en los balances. Microfinanza Rating 26

27 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Capítulo 6 6. Resultados financieros y operativos Los indicadores de rentabilidad y sostenibilidad de FDL, muestran a Diciembre 2007 un índice de autosuficiencia financiera (FSS) de 105,1%, la cual ha venido bajando en los últimos dos años (114,9% y 113% en el 2005 y 2006 respectivamente). La autosuficiencia operativa (OSS) mantuvo este mismo comportamiento hacia la baja, llegando a 114,2% (a Diciembre 2006 era de 126,4%). El ROE, a Diciembre 2007 es de 20,5%, más bajo que el año anterior (31,1% a Diciembre 2006) y el ROA bajó de del 5,6% en el 2006 a 3,7% en el Aunque los indicadores muestran todavía un buen nivel de rentabilidad, es importante resaltar que muestran una tendencia decreciente con respecto al año anterior. Los indicadores ajustados AROE y AROA con resultados de 9,4% y 1,7% respectivamente confirman la tendencia negativa de los resultados de la institución en el 2007 (a Diciembre 2006 el AROE era del 18,6% y el AROA del 3,3% La tasa de gastos operativos resulta en 14,7% a Diciembre 2007, calculada sobre la cartera bruta promedio total (incluyendo Rentabilidad 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Rentabilidad y sostenibilidad ene04-dic04 ene05-dic05 ene06-dic06 ene07-dic07 ROE AROE OSS FSS los fondos en administración), levemente más alta que la registrada a Diciembre 2006 (14,3%), El costo por prestatario ha aumentado levemente hacia US$ 103 con respecto al 2006 (US$ 95),,. Sin embargo la productividad por oficial de crédito es de 355 a Diciembre 2007, incrementada con respecto al año anterior (331). Las acciones realizadas por FDL para lograr este resultado incluye el fortalecimiento del departamento de Recursos Humanos, sumada a una menor tasa de crecimiento de la cartera y consecuentemente el ingreso de menor número de nuevos oficiales de crédito, aunque cabe mencionar que al igual que en la calificación anterior la mayor deserción de personal se da en el personal de campo. Desde el departamento de recursos humanos ya se están tomando controles sobre las causas principales de las salidas lo que fija la prioridad de atención que la gerencia está brindado a este tema. Cabe señalar que durante el año 2007 la institución ha realizado inversiones en mobiliario y equipo de oficinas; vehículos y motocicletas; inversiones e infraestructura; y equipo de cómputo por más de US$ 740 mil, adicional a las inversiones realizadas en capacitación al personal. 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Sostenibilidad Microfinanza Rating 27

28 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Capítulo 6 Cabe señalar que durante el año 2007 la inversión de FDL en asistencia técnica brindada a los clientes a través de Nitlapan ascendió a alrededor US$ (US$ en el 2006), confirmando por un lado la estabilidad de este gasto que representa alrededor del 1% sobre cartera bruta promedio, y por otro lado la consciencia y el control de FDL sobre su oferta y costo de los servicios no financieros. Cabe señalar que FDL superó su presupuesto de inversión en asistencia técnica en 23% debido a la firma de convenios no planificados para la realización de talleres de formación al personal. La tasa de gastos financieros ha subido en el 2007 hasta7,6% (7,2% a Diciembre 2006), este incremento tiene que ver con el aumento del costo de los pasivos para crédito como se muestra en el aumento en la tasa de costo de fondos (7,9% a Diciembre 2007 contra el 7,6% de 2006). La tasa de de provisión para préstamos incobrables es de 2% a Diciembre 2007, levemente incrementada con respecto al año anterior (1,4%), debido al incremento de la mora registrado en el año.. El rendimiento de la cartera es de 26,9%, registrando una reducción con respecto al 2006 (28,2%). La mezcla de la cartera que enfatiza los productos de largo plazo, con tasas de menor costo se mantienen desde la calificación anterior y por otro lado la cartera de desarrollo (que incluye también la cartera de inversión) continúa creciendo en monto, quedándose en una representación del 17% del total, igual que el año pasado, aunque internamente la composición de ésta ha variado a favor de un incremento de productos como el Evolución de la composición de ingresos y gastos paquete verde. Por otro lado en Febrero 2007 los créditos solidarios urbanos y el agropecuario han bajado la tasa de interés en un punto, lo que también contribuye a la 30% 25% 20% disminución del rendimiento de la 15% cartera. 10% Cabe señalar que FDL tiene controlado su nivel de rendimiento de la cartera y tiene planeado un 5% 0% límite del 20% de incidencia de la cartera de desarrollo (incluyendo las Dic04 Dic05 Dic06 Dic07 inversiones) sobre la cartera total, como limite hasta el cual puede balancear su desempeño social con su rentabilidad. Tasa de gastos operativos Tasa de gastos de provisión Tasa de gastos financieros Rendimiento de la cartera El colchón financiero a Diciembre 2007 es de 2.6 puntos porcentuales, mostrando una importante reducción con respecto al 2006 (5 puntos), debido la reducción de la tasa de rendimiento y al incremento de las tasas de costo de los fondos y los gastos de provisión. Microfinanza Rating 28

29 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Capítulo 7 7. Plan de negocios y necesidades financieras En el 2007 FDL concluyó dos consultorías que buscaban insumos para la estrategia de FDL en respuesta a la potencial regulación bajo la SIBOIF. Ambas consultorías realizadas por dos equipos con distintos enfoques, uno sobre las capacidades internas de la institución para enfrentar la regulación, cuyos resultados fueron positivos y el segundo realizado por un especialista de experiencia en instituciones reguladas que arrojó resultado más conservadores (este último realizo la evaluación de la cartera). La valoración de ambos estudios concluyó en la implementación de un plan de fortalecimiento institucional y una identificación de los riesgos en el contexto actual de Nicaragua. FDL no ha tomado todavía la decisión de regularse, aunque el plan de fortalecimiento incluye todos los requerimientos para lograrlo como una medida de respuesta ante la posible necesidad de regularse (el plan de inversión previsto es de US$ 1,5 millones por año para los próximos 3 años). Como ha sido dicho en las calificaciones anteriores la Junta Directiva y el Equipo Gerencial están conscientes de la actual exposición de la institución a algunos riesgos adicionales por encontrarse fuera del marco regulatorio, y del riesgo de potencial mission drift de la regulación, y de la voluntad del FDL de asegurar sus objetivos sociales. Por otro lado, cabe subrayar que la transformación en entidad regulada permitiría al FDL el acceso a un más amplio mercado de capitales y la posibilidad de diversificar su estructura financiera, lo que en el mediano plazo podría representar un reto de creciente relevancia. Plan estratégico y plan operativo En Julio de 2007 FDL aprobó un nuevo plan estratégico con el apoyo de PROMIFIN-COSUDE. El nuevo plan estratégico comprende los períodos y establece como principales objetivos estratégicos contenidos en el Plan anual 2008 los siguientes: Crecimiento de 22,0% en saldos de cartera y 27% en clientes de acuerdo a lo previsto en plan estratégico Mantener un Balance de cartera agropecuaria del 61% del total. Mantener calidad de cartera, aunque mora podría incrementar un poco: mora en cuotas 2% y cartera afectada mayor a 30 días 3% ambas como promedio anual. Abrir una agencia y dos sucursales. En Managua, Mercado Roberto Huembes ; Matagalpa, Linda Vista, y El Viejo, Chinandega. Subir ocho agencias a nivel de sucursal: Quilalí, San José de Bocay, Granada, Ometepe, Nandaime, Muy Muy y Tipitapa, La Dalia. Continuar inversiones en el área de TI, (cambio de Software, Servidor central, Licencias, etc.) Fortalecimiento de Vice-Gerencia Administrativa y de Recursos Humanos. Creación de la Unidad de Riesgo, la que dependerá de la Junta Directiva. Ampliar y consolidar la cartera de desarrollo, alcanzando US$ 7,8 millones en clientes. Proporcionalmente aumentará de 9,2% a 12% de la cartera total. Cartera de Inversión alcanzará US$ 5,2 millones en clientes. Proporcionalmente se mantendrá en 8% de la cartera total. Para la asistencia técnica masiva y de la cartera de desarrollo el FDL aportará US$ 350miles. Adicionalmente, Nitlapan cuenta con financiamiento del BID para 170 clientes de Paquete Verde. Con relación a las diferentes IMFs de la Compañía de Jesús en Centroamérica, se queda un importante enfoque hacia la capacitación y fortalecimiento institucional bajo la coordinación y supervisión de FDL que seguirá su oferta de asistencia técnica, asesorías y pasantías a las IMFs de Guatemala, Honduras y Panamá. Proyecciones financieras Las proyecciones financieras para el periodo al igual que en años anteriores han sido preparadas en hojas electrónicas de cálculo y son regularmente actualizadas. Cabe señalar que la Gerencia Financiera está consciente de las limitaciones de utilizar esta herramienta para las proyecciones de la institución, aunque todavía no ha encontrado un programa adecuado que permita el mismo nivel de flexibilidad. Microfinanza Rating 29

30 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Capítulo 7 Las previsiones para Diciembre 2008 son las de alcanzar una cartera de préstamos de US$ 60,2 millones, lo que representa un adecuado nivel de crecimiento en línea con el 2007, aunque más bajo que el registrado en períodos anteriores como el 2006 y el 2005 (40% y 77% respectivamente). Estos resultados del 2007 y el crecimiento planeado para el 2008 representan la estrategia prudencial de FDL. Frente a un marco político y económico que está afectando al mercado de las microfinanzas y especialmente el nicho de mercado de la institución, la Junta Directiva y el Equipo Gerencial han decidido consolidar las operaciones y bajar el ritmo de crecimiento. El ritmo de crecimiento planeado para el 2008 equivale a metas prudenciales y alcanzables. Para el 2008 FDL pretende seguir consolidando sus operaciones y cartera, fortalecer el área de TI y RRHH, y crear una Unidad de Riesgos para mejorar la gestión de los riesgos. De acuerdo a las proyecciones el patrimonio tiene un crecimiento estable al lado del crecimiento de la cartera y el activo total. El nivel de endeudamiento en los años 2008, 2009 y 2010 se mantiene estable. El ROE se mantiene entre 15% y 25% en los años proyectados (a Diciembre 2007 es 20,5%). Se pretende reducir la tasa de rendimiento de la cartera principalmente por efecto de la estrategia de productos de FDL (por el peso relativo mayor que tiene la cartera de desarrollo). Por lo que se refiere a la tasa de gastos financieros FDL prevé también una reducción en los próximos años, 2008, lo que sería alcanzable, manteniendo el mismo nivel de apalancamiento, a través la reducción de la tasa de costo de fondos. Sin embargo no es fácil conseguir préstamos subsidiado en el mercado, mientras que regulando la institución podría captar ahorros del público a un costo más bajo.. Plan de fondeo FDL cuenta con una buena diversificación de fuentes de financiamiento. Dentro de sus principales financiadores se encuentran Fundaciones, Congregaciones religiosas de los EEUU, proyectos de varios Gobiernos, BID, BCIE, ONG, organizaciones nacionales (FNI, Fondo de Crédito Rural, Fondeagro, entre otras.), organizaciones internacionales (Alterfin, Dexia Fund, Blue Orchard, etc.) y el Banco de América Central (BAC). En el 2007 se gestionaron alrededor de US$ 20 millones (al principio del año estaban previstos US$ 17 millones). Entre los objetivos para el 2008, FDL tiene previsto gestionar fondos (renovaciones y nuevos) por US$ 26,8 millones y como el año anterior la institución prevé endeudarse con tasa de interés menor o igual al 9,5%.. De las necesidades financieras para el 2008, alrededor del 75% ya están asegurados o en gestión avanzada. Microfinanza Rating 30

31 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Capítulo 8 8. Detalles de los factores de riesgo De acuerdo a nuestro análisis, los factores de riesgo principales para FDL son los siguientes: Microfinanza Rating 31

32 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Capítulo 8 Microfinanza Rating 32

33 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Anexo 1 Anexo 1 Estados financieros Microfinanza Rating 33

34 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Anexo 1 Microfinanza Rating 34

35 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Anexo 2 Anexo 2 Ajustes de los Balances Los estados financieros en el Anexo 1 se establecieron según una reclasificación estándar, expresados en Dólares, de los balances auditados. Para fines de cálculo de algunos indicadores, los estados financieros han sido ajustados. De esta forma, es posible la comparación con otras instituciones que utilizan lógicas diferentes de presentación de la información y es posible evaluar el nivel de autosuficiencia a condiciones de mercado de la institución evaluada. Los principales ajustes que generalmente se realizan son: - ajuste de los intereses activos devengados por la parte en mora de la cartera mayor de 90 días; - ajuste por subsidios en especie; - ajuste por préstamos subsidiados 22 ; - ajuste de las provisiones por incobrables (según una formula estándar) 23 ; - ajuste por el costo de la inflación; - ajuste por la cartera contaminada no castigada 24. Los únicos dos ajustes han sido el ajuste por el costo de inflación y el ajuste por préstamos subsidiados. El ingreso neto se reduce en todos los periodos considerados. 22 Se carga, en el estado patrimonial, el valor de la diferencia entre gastos financieros de la institución y gastos financieros evaluados a la tasa de mercado. En el caso de préstamos en moneda local se utiliza el 75% de la tasa vigente promedia del periodo de los préstamos en el mercado nacional (dato IFS). En el caso de prestamos denominados en moneda extranjera, se utiliza el LIBOR a un año promedio del periodo más el 3%. 23 Se calcula la provisión según la siguiente formula: Cartera normal: 1-30 días 10% Cartera reestructurada: 0-30 días 50% días 30% > 30 días 100% días 50% >90 días 100% Se cancela la cartera contaminada de más de 180 días. Microfinanza Rating 35

36 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Anexo 3 Anexo 3 Ratios financieros Microfinanza Rating 36

37 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Anexo 3 Microfinanza Rating 37

38 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Anexo 4 Anexo 4 Definiciones de ratios Rentabilidad Descripción del rateo Retorno sobre patrimonio (ROE) Retorno sobre patrimonio ajustados (AROE) Retorno sobre activos (ROA) Retorno sobre activos ajustados (AROA) Autosuficiencia operacional (OSS) Autosuficiencia financiera (FSS) Margen de utilidad Formula Ingreso neto antes donaciones / Promedio del patrimonio Ingreso neto ajustado antes donaciones / Promedio del patrimonio Ingreso neto antes donaciones / Promedio de activos Ingreso neto ajustado antes donaciones / Promedio de activos Ingresos financieros + otros ingresos operativos / (Gastos financieros + Gastos de provisión para incobrables + Gastos operativos) Ingresos financieros ajustados + otros ingresos operativos / (Gastos financieros ajustados + Gastos de provisión para incobrables ajustado + Gastos operativos ajustados) Margen operacional neto / Ingresos financieros + ingresos operativos Calidad del activo Cartera en riesgo Tasa de gastos de provisión Reserva / Cartera bruta Tasa de cobertura del riesgo (>30 días) Tasa de prestamos castigados Saldo de cartera en riesgo (principal) / Cartera vigente total Gastos de provisión para incobrables / Promedio de cartera bruta Reserva acumulada para prestamos incobrables / Cartera bruta Reserva acumulada / Cartera en riesgo > 30 días Préstamos castigados / Promedio cartera bruta Eficiencia y productividad Tasa de distribución del personal Productividad por oficial de crédito (# clientes) Productividad por oficial de crédito (Saldo) Productividad del personal (# clientes) Productividad del personal (Saldo) Oficiales de crédito / Personal total Numero de prestatarios activos / Numero de oficial de crédito Cartera bruta / Numero de oficial de crédito Numero de prestatarios activos / Numero del personal Cartera bruta / Numero del personal Tasa de gastos operativos (sobre cartera bruta) Gastos operativos / Promedio de cartera bruta Tasa de gastos operativos (sobre activo) Costo por cliente Tasa de gastos administrativos (sobre activo) Tasa de gastos de personal (sobre cartera activo) Gastos operativos / Promedio de activos Gastos operativos / Promedio de número de clientes activos Gastos administrativos / Promedio de activos Gastos de personal / Promedio de activos Gestión de activo y pasivo Alcance Rendimiento de la cartera (cartera bruta) Tasa de gastos financieros Tasa de costo de fondos Razón corriente Razón de liquidez Razón deuda-capital Rateo de adecuación de capital Saldo promedio de préstamo desembolsado Saldo promedio de préstamo desembolsado sobre PIB per-capita Ingreso por intereses de cartera / Promedio cartera bruta o neta Gastos financieros / Promedio cartera bruta Gastos de intereses sobre fuentes de financiamiento / Promedio de fuentes de financiamiento Activos de corto plazo / Pasivos de corto plazo Fondos disponibles (cajas y bancos) / Toral depósitos a corto plazo Pasivo / Patrimonio Patrimonio total / Activo total Saldo emitido en el periodo / Numero de préstamos emitidos Saldo promedio de préstamo desembolsado / PIB per capita Otras definiciones: Fuentes de financiamiento: Pasivos que financia la cartera y las inversiones a c.p. necesarias para administrar la cartera Gastos operativos: Gastos de personal + Gastos administrativos Tasa de recuperación de préstamos castigados: Pagos recibidos de préstamos ya castigados / Promedio cartera bruta Prestamos reestructurados: incluyen préstamos reprogramados (extendiendo el plazo del préstamo o relajando el plan de pagos) y prestamos refinanciados (cancelando un préstamo con problemas y otorgando otro nuevo). Microfinanza Rating 38

39 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Anexo 5 Anexo 5 Normas de reporting y de contabilidad Estados financieros Los estados financieros de FDL son preparados sobre la base del devengado. Los ingresos y los egresos son registrados cuando compiten y no cuando hay la transacción efectiva. FDL no brinda servicios no financieros, pero tiene una estricta relación con Nitlapan que otorga formación y asistencia técnica a sus clientes. FDL incluye los fondos en administración 25 en las cuentas de orden, e incluye en el estado de resultados las comisiones percibidas por el servicio de administración. Provisiones y saneamiento La política de provisión de FDL ha sido adecuada a los criterios indicados por la SIBOIF y prevé el destino de un porcentaje de provisión por cada una de las 5 categorías de riesgo con las cuales se califican la cartera en riesgo. Cada mes FDL actualiza la constitución de provisiones por incobrables. FDL calcula una provisión del 2% de cada préstamo otorgado de los fondos en administración sin incluirla en sus estados financieros. Son saneados los créditos en mora con más de 180 días. Semestralmente la Gerencia de Sucursal propone una lista de préstamos candidatos al saneamiento, que es decidido a nivel central a partir de un informe de la auditoria interna. Intereses devengados FDL cumula los intereses devengados y el mantenimiento de valor de capital y interés sobre los préstamos corrientes y con mora hasta 90 días. Préstamos reestructurados Hay líneas guías relativas a las reestructuraciones de créditos, por ejemplo en casos de desastres naturales, o en casos de fallecimiento de los prestatarios (asumen fiadores y/o familiares). Las reestructuraciones tienen que ser aprobadas a nivel central bajo propuesta del comité de crédito de la sucursal. El SIG registra los préstamos reestructurados que generan automáticamente una provisión del 50% del principal (al momento de la reestructuración). Adicionalmente se realizan provisiones según la tabla normal cuando los mismos entran en mora. Créditos a empleados Los miembros de la Junta Directiva no tienen préstamos en el FDL. FDL tiene una línea de préstamos a empleados para: gastos personales (tasa 12% anual sobre saldo, monto máximo hasta 4 salarios y plazo máximo hasta 24 meses) vivienda (tasa 12% anual sobre saldo, monto menor o igual a US$ con prenda 36 meses con hipoteca 60 meses, monto mayor a US$ con hipoteca 60 meses) compra de vehículos (tasa 10% anual sobre saldo, monto máximo hasta 8 salarios y plazo máximo hasta 48 meses). 25 El riesgo de crédito de los fondos de administración es asumido por los dueños de los fondos y no por FDL. Microfinanza Rating 39

40 FDL - Nicaragua - Abril 2008 Anexo 5 Los créditos a empleados están aprobados por el Comité de Crédito de la oficina central. Un prerequisito es un año mínimo de trabajar en FDL para los préstamos personales y tres años para préstamos de vivienda. Otras políticas contables La depreciación se calcula sobre el costo de adquisición por el método de línea recta con base en la vida útil estimada de cada clase de activos de-preciables. No hay políticas de compensación por la inflación. Donaciones A partir del 2000 las donaciones recibidas para fondo de crédito son contabilizadas directamente en el balance como patrimonio donado y no aparecen en el estado de resultados. Las donaciones recibidas para gastos de funcionamiento son contabilizadas como pasivo en el balance. La parte que es utilizada en cada periodo se saca del pasivo y entra como donación en el estado de resultados. En el último año la institución ha recibido las siguientes donaciones: Variación de la tasa de cambio y activo y pasivo en moneda extranjera Los contractos de préstamos a clientes del FDL incluyen una cláusula de mantenimiento de valor, del principal y del interés, respecto al dólar americano, según una tabla publicada por el Banco Central. Este incremento es automáticamente incluido en las cuotas de los pagos. Los ingresos de la variación del mantenimiento de valor de los créditos otorgados, en conjunto con la variación de valor debida a la variación de la tasa de cambio de las inversiones en US$, de los depósitos en US$ y de los préstamos adquiridos por parte del FDL en US$, son registrados en el estado de resultados como rubros agregados de ingresos y egresos para mantenimiento de valor. El valor de los rubros en dólares es convertido al valor de la tasa de cambio a la fecha de cierre. Préstamos A Diciembre 2007, el FDL tenía préstamos por pagar por un total de US$ 51,7 millones. Microfinanza Rating 40