Estrategias de Mejoramiento de Productividad en Proyectos de Ingeniería y Construcción

Transcripción

1 Estrategias de Mejoramiento de Productividad en Proyectos de Ingeniería y Construcción Luis Fernando Alarcón Director Depto. de Ingeniería y Gestión de la Construcción Centro de Excelencia en Gestión de Producción Pontificia Universidad Católica de Chile

2 El nivel de productividad laboral es el factor que mejor explica las diferencias de ingresos entre países No hay experiencias de crecimiento alto y sostenido sin un aumento en productividad laboral

3 SITUACION DE CHILE: Bajo nivel de productividad en todos los sectores

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5 Comparación Productividad Empresa Multinacional en Minería compara proyectos realizados en Latino América (LA) y Australia (AUS) Proyectos LA utilizan 2,5 veces más HH que proyectos en Australia

6 Productividad Decreciente en EEUU (Teicholz 2006)

7 Cuáles son las causas? (Teicholz 2006) Fragmentación producida por esquemas contractuales tradicionales Baja/Inadecuada adopción de Tecnologías de Información Baja inversión en Investigación y Desarrollo (< 0,5%) Bajo énfasis en inversión de largo plazo, mejoras focalizadas en proyectos, lo que genera poca atracción de talentos a la industria

8 ConstructionIndustryReportsen el Reino Unido (10 Reports)

9 ConstructionIndustryReportsen el Reino Unido Industria Fragmentada Relaciones adversas Necesidad de fomentar la confianza Desarrollo de una cultura colaborativa Recomendación de nuevos estándares de educación

10 Comportamiento de la Industria Reino Unido

11 Comportamiento de la Industria Reino Unido

12 Benchmarks: Construyendo Edificios en China en unospocos días

13 Cuál es la clave para construir tan rápido este edificio? Industrialización Abundancia de recursos Tecnologías de información Tecnologías de construcción Métodos de diseño Método de planificación Personal mas calificado Esquemas Contractuales Filosofías de gestión

14 Lo que ha cambiado la manufactura, y drásticamente ha incrementado la productividad, son los nuevos conceptos. Las Tecnologías de Información, Control, Automatización y Robótica (TICAR) son menos importantes que las nuevas ideas sobre manufactura, las cuales en avance son comparables con la llegada de la producción en masa 80 años atrás. Estas ideas son conocidas como Toyota Lean Management Peter Drucker, TheEconomist pg12, Noviembre 3,

15 Qué es Lean? Transformarse en Lean es un Proceso de Eliminar Desperdicios con la Meta de Crear Valor 15

16 Enfoque tradicional

17 Enfoque Lean

18 Desglosando el Triángulo Filosofía: Principios Lean Tipos de Pérdidas Valor vs No valor Tecnología Value stream maps JIT Takt time Kanban Kaizen Cultura: Competente Flexible Empoderados Motivados Tecnologías sin filosofía y sin sustento cultural no es Lean

19 Desglosando el Triángulo Filosofía: Principios Lean Tipos de Pérdidas Valor vs No valor Tecnología Sistema Last planner Target Value Design Modelación Virtual Colaboración Extrema Simulación Computacional Cultura: Competente Flexible Empoderados Motivados Tecnologías sin filosofía y sin sustento cultural no es Lean

20 El Triángulo Lean

21 Tradicional v/s Lean Las decisiones se toman secuencialmente por especialistas y se comunican a los demás El diseño del producto se finaliza, entonces comienza el diseño de proceso No se consideran todas las etapas del ciclo de vida del producto en el diseño Las actividades se realizan lo antes posible Trabajadores de bajo rango están involucrados en decisiones de alto rango y vice-versa Productos y procesos se diseñan juntos Se consideran todas las etapas del ciclo de vida del producto en el diseño Las actividades se realizan en el último momento responsable posible

22 Tradicional v/s Lean Organizaciones separadas se relacionan mediante el mercado, y toman lo que el mercado ofrece Los participantes crean grandes inventarios para proteger sus propios intereses Los intereses de las partes involucradas no están alineados El aprendizaje ocurre esporádicamente Se realizan esfuerzos sistemáticos para optimizar cadenas de abastecimiento Se diseñan y ubican buffers para que desempeñen su función de absorver variabilidad del sistema Los intereses de las partes involucradas están alineados El aprendizaje se incorpora al proyecto, empresa y cadena de abastecimiento

23 Flujo de trabajo Desarrollo Lean/Integrado QUÉ EJECUTA CÓMO QUIÉN PD DE DD DC construcción OC TRADICIONAL INTEGRADO PD DC DD docs construcción OC CÓMO EJECUTA QUIÉN QUÉ

24 Curvas de Influencia/Impacto/Esfuerzo Habilidad de impactar costo y capacidades funcionales Costo de cambios en diseño Proceso tradicional de diseño Proceso de Diseño en Desarrollo Integrado de Proyectos (IPD) Esfuerzo/Efecto en Diseño Tradicional Integrado Prediseño Conceptualización Diseño Esquemático Criterio de Diseño Desarrollo de Diseño Diseño Detallado Documentos de Construcción Documentos de Implementación Permisos/ Licitación Coordinación/ Compra final Construcción Construcción

25 El Triángulo Lean

26 Mejorando La Confiabilidad de la Planificación con el Sistema Last Planner Qué porcentaje de los compromisos de planificación se cumplen en sus proyectos? Cuánto mejoraría la productividad de su organización si todos cumplieran el 100% de sus compromisos? Qué impactos (en que indicadores) cree Ud. se podría lograr de un mayor cumplimiento de compromisos de planificación?

27 Tecnología: Sistema Last Planner REVISIÓN Debería Programa Maestro Establecer hitos y primeros acuerdos Reunión Inicial Se Puede Se Hará Se Hizo Programa de Fase Programa Intermedio Programa Semanal Aprendizaje Especificar entregables y fecha de cada equipo Preparar trabajo, identificando restricciones y gestionando su liberación Establecer Compromisos de avance para la semana Medir cumplimiento de compromisos semanales (avance y gestión) Actuar sobre causas de no cumplimiento Reunión Semanal Reunión Mensual 27

28 Desarrollo y Revisión Plan Maestro en Proyecto Minero 28

29 Evolución del Cumplimiento de la Planificación 100% Realización de los cambios PAC 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Aumento = 44% semanas

30 Evolución de Indicador Global de Productividad 1.40 Productividad % IMPLEMENTACION DE LOS CAMBIOS 86% Meses

31 31 31

32 Una Empresa: proyectos Con y Sin el Sistema Last Planner Caso N 1: Proyecto Extensión del Sistema de Apilamiento de Mineral y Construcción de Piscinas de PLS y Emergencia. ( HH) Caso N 2: Proyecto Bodegas Almacenamiento y Sistemas de Transporte de Mineral en Puerto. ( HH) Caso N 3: Proyecto Montaje Planta de Flotación de Arenas. ( HH) Caso Sin LPS N 1: Proyecto Construcción y Montaje Ampliación Mineroducto. ( HH) Caso Sin LPS N 2: Proyecto Construcción Truck Shop. ( HH) Introducción IntroducciónLean Lean Filosofía Filosofía Tecnología Tecnología Cultura Cultura

33 Productividad LPS (n=3); Sin LPS Contemporáneo (n=2); Histórico (n= 12) Indice de Productividad 3,00 2,69 Indice de Productividad 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 2,17 1,03 Con LPS Historico Empresa Sin LPS 33

34 Margen de Utilidad Representa % de desvío respecto a objetivo de margen Desvío Resultado Margen Proyectos 150% 100% 88% 50% Porcentaje de Desvío 0% -50% -100% -150% -5% Con LPS Historico Empresa Sin LPS -200% -250% % -350% -310%

35 Seguridad:!CERO ACCIDENTES! 0,80% 0,70% 0,60% Accidentabilidad 0,70% 6,00 5,00 Frecuencia 5,65 Porcentaje 0,50% 0,40% 0,30% 0,20% 0,38% Historico Sin LPS LPS Valor 4,00 3,00 2,00 3,01 Historico Sin LPS LPS 0,10% 1,00 0,00% 0,00% Historico Sin LPS LPS 0,00 0,00 Historico Sin LPS LPS 35

36 Modelos Virtuales del Proyecto Qué porcentaje de las restricciones o dificultades encontradas en la ejecución podrían ser detectadas si pudiéramos ejecutar virtualmente el proyecto? Cuánto aumentaría la probabilidad de éxito si pudiéramos predecir el comportamiento de las organizaciones de proyectos?

37 Modelación Virtual

38 Diseñando Organizaciones como Diseñamos Estructuras 38

39 El Triángulo Lean

40 Grandes ideas Vinculación temprana Equipo de Proyecto Alineación de intereses y objetivos Compartición de riesgos y recompensas Greg Howell Glenn Ballard Lean Construction Institute

41 Grandes ideas Qué pasaría si? Cada miembro del equipo compartiera completamente la responsabilidad del proyecto. Si las deficiencias o problemas fueran corregidos cuando aparecen, sin considerar quién los causó o quién pagará por ellos. Greg Howell Glenn Ballard Lean Construction Institute

42 Grandes ideas Qué pasaría si? Todas las entidades de diseño y construcción se organizan como si fueran una sola empresa. Conunsolofin Sin competencia por ganancias o reconocimiento Greg Howell Glenn Ballard Lean Construction Institute

43 Vinculación temprana del Equipo Integrado Requiere cambios contractuales

44 Contratos transaccionales son entendidos como formas tradicionales de contratación, y enfatizan normas comunes de carácter competitivo, las cuales intentan fundamentalmente especificar desempeño e imponer responsabilidad estricta En su intención por cubrir situaciones futuras durante la vida de un proyecto se constituyen en un marco estático y rígido que irónicamente no les permite adaptarse a la dinámica impuesta por la incertidumbre de los proyectos de construcción. (Campbell, 2004)

45 Contratos Relacionales Objetivo: generar ambiente de confianza, comunicación abierta y participación. Crear una cultura corporativa. Los acuerdos de trabajo colaborativo se producen en un ambiente de reciprocidad. Para alcanzar beneficio mutuo y éxito por el uso de Contratos Relacionales, se necesita relaciones a largo plazo.

46 Caso de SutterHealth Organización sin fines de lucro Programa de construcción US$ A ser completados a fines de Desarrollado con una estrategia Lean Project Delivery Nivel de producción (Parte física del trabajo) Nivel de organización y contratos (Gestión de relaciones)

47 Integrated Agreement for Lean Project Delivery

48 Caso SutterHealth Colaborar, realmente colaborar Incrementar las relaciones Cadena de compromisos Optimizar el todo Acoplar firmemente aprendizaje y acción

49 Colaborar, realmente colaborar Target ValueDesign: Diseñando en forma colaborativa para alcanzar los costos y el valor requerido

50 Flujo de trabajo Desarrollo Lean/Integrado QUÉ EJECUTA CÓMO QUIÉN PD DE DD DC construcción OC TRADICIONAL INTEGRADO PD DC DD docs construcción OC CÓMO EJECUTA QUIÉN QUÉ

51 Target valuedesign Tradicional Estimar basados en un diseño detallado Evaluar la constructabilidaddel diseño Diseñar individualmente y después reunirse para revisiones grupales Reducir alternativas para proceder a diseñar Trabajar solos en lugares separados TVD Diseñar basados en una estimación detallada Diseñar para que sea construible Definir temas y tomar decisiones en conjunto, para diseñar de acuerdo con estas decisiones Llevar sets de decisiones más adelante en el proceso de diseño Trabajar en pares o en grupos más grandes, cara a cara.

52 QuéesTarget Value Design? Cómo fijamos los precios? Margen Margen Objetivo Costo Precio Propuesto Precio Objetivo Costo Objetivo Costo Plus: P = C + M Costo Objetivo: CO = PO -MO Rybkowski, Z. K. (2009). The Application of Root Cause Analysis and Target Value Design to Evidence-Based Design in the Capital Planning of Healthcare Facilities, PhD dissertation, UC Berkeley, Berkeley, CA

53 Motivadores Contractuales: Metodología Costo de Proyecto Tiempo Costo Admisible Costo Objetivo Plan de incentivo para satisfacer costo admisible Plan de incentivo para llegar por debajo del coste admisible Rybkowski, Z. K. (2009). The Application of Root Cause Analysis and Target Value Design to Evidence-Based Design in the Capital Planning of Healthcare Facilities, PhD dissertation, UC Berkeley, Berkeley, CA

54 Beneficiosatribuiblesa LPD (Reportados por Sutter Health) Millones de dólares en prevención y reducción de costos asociados a planificación en proyectos clave. Sensación de velocidad crucero en proyectos Proyectos completados meses antes del plazo y bajo el presupuesto % reducción de costos en cada proyecto Identificación y corrección de falsos supuestos en proyectos Contratistas y diseñadores con ventajas competitivas para el desarrollo de nuevos proyectos Buenas relaciones y ausencia de conflictos No hay reclamos

55 Resumen y Conclusiones Lean Project Delivery representaunainnovaciónen el desarrollode proyectosquepuedeacelerarlos plazos, reducircostosy mejorarla calidaden forma simultánea. No sirve quedarse en las Tecnologías (métodos y herramientas). Es necesario comprender los principios de gestión que generan el mejoramiento y buscar permanentemente como incorporarlos en la cultura de las organizaciones 55

56 Resumen y Conclusiones Filosofía: Principios Lean Tipos de Pérdidas Valor vs No valor Tecnología Sistema Last planner Target Value Design Modelación Virtual Colaboración Extrema Simulación Computacional Cultura: Competente Flexible Empoderados Motivados Tecnologías sin filosofía y sin sustento cultural no es Lean