CORRECOL S. A. CORREDORES DE SEGUROS

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1 Contactos: César Quijano Serrano María Soledad Mosquera Ramírez Comité Técnico: 15 de marzo de 2012 Acta No: 433 CORRECOL S. A. CORREDORES DE SEGUROS BRC INVESTOR SERVICES S.A. SCV REVISION PERIÓDICA RIESGO DE CONTRAPARTE AA (Doble A) Millones de pesos a 31 de diciembre de 2011 Activos totales: $12.315; Pasivo: $4.805; Patrimonio: $7.510; Utilidad Operacional: $2.879; Utilidad neta: $ Historia de la calificación: Revisión Periódica Marzo de 2011: AA- Perspectiva Positiva Calificación Inicial Marzo de 2010: AA- La información financiera incluida en este reporte está basada en estados financieros de los años 2008, 2009, 2010 y 2011, así como en la información publicada por la Superintendencia Financiera de Colombia y por la Asociación Colombiana de Corredores de Seguros - Acoas. 1. FUNDAMENTOS DE LA CALIFICACIÓN El Comité Técnico de BRC Investor Services S. A. SCV en Revisión Periódica modificó la calificación de AA- a AA y eliminó la Perspectiva Positiva en Riesgo de Contraparte a Correcol S. A. La calificación asignada a Correcol S.A. está fundamentada en que su condición financiera, capacidad operativa y posicionamiento en el mercado son muy buenos, con excelentes antecedentes en el mercado y con debilidades no aparentes de manera inmediata. El comportamiento de las ventas de la Corredora entre 2007 y 2011 y la consolidación de su estrategia y propuesta de valor permite concluir favorablemente sobre su desempeño futuro, aún bajo períodos adversos para el sector. Entre 2007 y 2011, las ventas crecieron en promedio 22,5% anual y se destaca que, mientras en 2009 el sector decreció un 7,1%, Correcol aumentó su ingreso en 17,9% en ese mismo año. Este desempeño ocasionó que, de un total de 33 competidores, Correcol mantenga el sexto lugar en el país por generación de comisiones y por patrimonio, posición que mantiene desde El éxito de la estrategia de servicio al cliente de Correcol se evidencia en el índice de renovación de contratos superior al 90% desde 2008, lo cual también anticipa una fuente de ingresos recurrente y que ha sido suficiente para cubrir las necesidades de caja de la operación y realizar las inversiones necesarias para el desarrollo de una infraestructura competitiva frente a sus pares. Cada mes se realiza una revisión del desempeño de la renovación de contratos para cada uno de los ramos y se toman las medidas necesarias para mantener constancia en el cumplimiento de la meta establecida por la Junta Directiva. La trayectoria y experiencia de Correcol en su negocio es resultado de la selección de su portafolio de productos, el conocimiento sobre las aseguradoras y los ramos de seguros, así como de los sectores de la economía identificados como estratégicos para apalancar su crecimiento. La consecución rentable de clientes ha sido complementada con afiliaciones internacionales para vincular grandes empresas cuando inician operaciones en Colombia, ofreciéndoles, principalmente, las pólizas que pueden ser adquiridas únicamente a nivel local. En este sentido, en la medida que se mantenga el apetito por adelantar operaciones en Colombia de empresas internacionales en sectores como la minería y el petróleo, es de esperar que la participación dentro del ingreso de estos ramos aumente en el mediano plazo, aunque no se estima que esto implique concentraciones que limiten la sostenibilidad futura del ingreso. Entre 2008 y 2011, ninguno de los ramos generó más del 25% del ingreso, lo que le permitió a la Compañía soportar caídas en mercados particulares. En la actualidad, Correcol adelanta esfuerzos para diversificar aún más su ingreso a través de la innovación en pólizas ofrecidas a los clientes, por medio de alianzas con aseguradoras. Lo anterior cobra relevancia ante la posible prohibición del cobro de comisiones sobre la intermediación de ARP, que representó el 16,7% del ingreso en Sin embargo, es importante el seguimiento que realice la Compañía al desempeño de los nuevos productos, de manera que limiten posibles riesgos reputacionales en el futuro. Por otra parte, se destaca que en 2011 ninguna aseguradora concentró más del 10% de la producción de Correcol, situación que se presenta desde 2009 y 2 de 11 CAL-F-15-FOR-06 R1

2 que favorece la calidad del servicio al cliente por la diversidad en las alternativas y conocimiento del mercado. El mantenimiento de la actual calificación dependerá de la capacidad del Calificado de alcanzar una mayor diversificación de los ingresos por clientes y por comerciales, lo cual se estima deberá ocurrir en el mediano plazo. En primer lugar, los 10 mayores clientes por comisiones pasaron de representar el 31,2% del total en 2010 a ser el 36,9% en En segundo lugar, e igual que en la calificación inicial, se observa una concentración en los 2 mayores comerciales, que aportaron el 66,2% de la producción durante 2011, si bien estos cuentan con amplia trayectoria en Correcol, además de ser socios accionistas, por lo cual no se prevé un riesgo inmediato. Consciente de los anteriores retos, la Gerencia ha desarrollado mecanismos para que, al momento de la vinculación, los clientes se orienten hacia una relación directa e institucional con la Corredora, fortaleciendo el contacto comercial. Desde 2010 se adelantan esfuerzos que incluyen la capacitación de la fuerza comercial y el fortalecimiento de la estructura organizacional. Durante 2011 Correcol implementó el software CRM Gestor, el cual se espera permita el control y seguimiento al proceso comercial, desde el momento de contacto con el cliente hasta su vinculación a la Compañía. La efectividad en el uso de este tipo de herramientas tecnológicas deberá reflejar en el mediano plazo una menor concentración del ingreso por comerciales, lo cual constituye un factor preponderante para el mantenimiento de la calificación asignada. El aplicativo CRM es utilizado para definir tareas y hacer seguimiento a su cumplimiento, y se implementa particularmente las áreas involucradas en el proceso comercial. A pesar del crecimiento constante del ingreso, se mantiene el reto para el Calificado de alcanzar indicadores de rentabilidad similares a los de la industria, si bien la dinámica esperada de las comisiones y la correlación que éstas tienen con el ingreso permiten prever que se mantendrán en niveles positivos en el futuro. El desempeño del ingreso de Correcol y la gestión de control realizada al gasto desde 2008 permitieron que el margen operacional pasara del 3,1% en 2007 al 15,5% en 2011 y el margen neto lo hiciera del 5,2% al 9,2% en el mismo período. La generación creciente de utilidades y la aplicación de una política conservadora de dividendos han derivado en que Correcol se mantenga en la sexta posición por patrimonio dentro del sector. Lo anterior, acompañado de un bajo nivel histórico de apalancamiento financiero resultan en que la Corredora cuente con una capacidad financiera suficiente para soportar pérdidas inesperadas y apalancar los planes de crecimiento de largo plazo. Entre 2010 y 2011, el patrimonio creció un 19,9% y el activo lo hizo en un 17,9%, por lo que la relación de pasivo a activo total pasó del 60,0% al 61,0%. Por otra parte, cabe resaltar que Correcol no tiene obligaciones financieras desde 2010; su pasivo está representado principalmente por las cuentas por pagar a proveedores, comisionistas y aseguradoras por primas recibidas de los clientes. Entre 2008 y 2011, Correcol mantuvo en promedio relaciones de cuentas por cobrar a activo y a comisiones de 10,9% y 7,6% respectivamente, inferiores a las del mercado de 39,0% y 22,0%, lo cual evidencia una gestión de la cartera más eficiente que la de la industria y favorece su flujo de caja. La cartera corresponde, en su mayoría, a comisiones por cobrar de las aseguradoras que reciben los pagos directamente de los clientes, las cuales constituyen cerca del 35% de las ventas. Para el 65% restante, la gestión financiera de Correcol cobra relevancia en aspectos relacionados con el costo que se asume por impuestos a los movimientos financieros, producto de la necesidad de transferir las primas a las aseguradoras una vez se ha descontado la comisión. La capacidad de Correcol de cubrir sus obligaciones del corto plazo se evidencia en que entre 2008 y 2011 mantuvo una relación de recursos líquidos 1 a primas por pagar a aseguradoras más cuentas por pagar a proveedores superior a una vez. De igual manera, BRC pondera positivamente que la Calificada separa en distintas cuentas las primas cobraras a los clientes, y sus recursos propios, lo cual garantiza que en todo momento se cuenta con la liquidez para responder por las obligaciones con las aseguradoras. Por otra parte, en cuanto a la estructura organizacional, durante 2011 se materializó la creación de la Gerencia Comercial, cuyo objetivo es la apertura y consecución de nuevos clientes y la búsqueda de nuevos nichos de mercado. En principio, tendrá un énfasis en la expansión de la compañía hacia el sector de infraestructura, con particular atención en primas de cumplimiento. Por otra parte, en el mismo año las Direcciones de Indemnizaciones pasaron a depender de la Gerencia Legal y de Riesgos, con el objetivo de unificar el conocimiento jurídico de la Organización en un único departamento. 1 Recursos en caja y bancos, más inversiones de liquidez 3 de 11

3 Correcol cuenta con buenas prácticas de gobierno corporativo sustentadas en una composición de diferentes comités. Además, cuenta con un protocolo de familia, el cual existe desde 2005, se encuentra debidamente documentado, y es de conocimiento de la Junta Directiva, factores que cobran relevancia por tratarse de una compañía familiar. Este documento define el papel que cada miembro de la familia de los accionistas debe asumir con respecto a la Empresa, para así evitar posibles conflictos de interés y buscar buenas relaciones en provecho del funcionamiento adecuado de la Compañía. Por otra parte, la Junta Directiva lidera la estructura organizacional y cuenta con mayoría de miembros independientes. Si bien Correcol propende por el fortalecimiento continuo de sus procesos tecnológicos, BRC estará atento a los resultados del desarrollo del Plan de Continuidad de Negocio, el cual se espera se termine y pruebe en el primer semestre de El éxito en la implementación de este Plan podrá reducir la exposición de la firma a pérdidas de información o a caídas en la calidad de servicio frente a eventos imprevistos que puedan interrumpir su operación. De acuerdo con la información remitida por Correcol S.A., a diciembre de 2011 no tiene procesos legales en contra que puedan afectar la estabilidad patrimonial de la Firma. ACCIONISTA PARTICIPACIÓN Acevedo Maria M Acevedo 9,20% Schwabe Pilar Acevedo Figueroa 9,20% Beatriz Figueroa de 9,20% Acevedo Mónica Acevedo Padilla 3,46% Fuente: Correcol S.A. El grupo familiar está conformado por Correcol y por las empresas Colase Ltda., dedicada a la prestación de servicios de salud, C.I. Agrícola Acevedo, dedicada al sector floricultor pero inactiva en la actualidad, e Innocor SAS, compañía creada a inicios del 2011, dedicada a la prestación de servicios en consultoría y capacitación en Salud y Salud Ocupacional. Estructura Organizacional La estructura organizacional de Correcol está encabezada por la Junta Directiva, compuesta por cinco miembros principales y cinco suplentes. La mayoría de la Junta es de carácter independiente, lo que resulta en una clara segregación entre accionistas y gerencia. Con los cambios aplicados desde 2010, la estructura organizacional de Correcol quedó como se muestra a continuación: Gráfico 1. Estructura organizacional 2. EL EMISOR Y SU ACTIVIDAD Correcol S. A. es una empresa con el objetivo de ofrecer seguros, promover la celebración de contratos de seguros y obtener su renovación entre el asegurado y el asegurador, y actuar como intermediario entre las entidades de la seguridad social a la que se refiere la ley 100 de 1993 y los beneficiarios de este sistema de seguridad social. La empresa fue fundada en 1996, tras la fusión de 3 compañías corredoras de seguros nacionales (Colase Ltda., fundada en 1972, Conase Ltda., fundada en 1973 y Mercurio Corredores de Seguros, fundada en 1982). La empresa es parte de un grupo familiar, cuyos principales accionistas se muestran a continuación: Tabla 1. Composición Accionaria a diciembre de 2011 ACCIONISTA PARTICIPACIÓN Enrique Acevedo 29,87% Schwabe Juan Mario Acevedo 29,87% Padilla Annete Schwabe de 9,20% Fuente: Correcol S.A. Dentro de su estructura organizacional, Correcol cuenta con un departamento especializado en atención de siniestros, conformado por técnicos especializados en diferentes áreas como financiera, jurídica, análisis de riesgos, ingeniería, etc, lo que le confiere a la compañía el conocimiento y el alcance para asesorar a sus clientes en todos los ramos de seguros. 4 de 11

4 3. LÍNEAS DE NEGOCIO Y ESTRATEGIA COMERCIAL Correcol se especializa en el negocio de intermediación de seguros, el cual está enfocado en la asesoría en el manejo de riesgos de los clientes, y el desarrollo de esquemas de protección, dependiendo de las características de cada cliente. En la práctica de su objeto social, la empresa sirve de interlocutor entre los asegurados y las aseguradoras, y los ingresos son generados a través de comisiones percibidas de las compañías aseguradoras. El objetivo de la asesoría en riesgos es, por una parte, el de mantener la estabilidad financiera del cliente, protegiendo tanto sus activos como su flujo de caja; y, por otro lado, el manejo adecuado de los recursos con el fin de minimizar posibles riesgos que pongan en peligro la rentabilidad y la continuidad de las compañías en el largo plazo. El plan estratégico de la empresa está enfocado en el ofrecimiento de servicios de intermediación de seguros en todos los ramos, a través de un equipo altamente calificado que garantice estándares de excelencia en el servicio ofrecido, de manera que se mantenga la fidelidad de los clientes y se aumente el ingreso de la empresa sin perder de vista la rentabilidad. Igualmente, Correcol tiene como objetivo la creación de productos para las aseguradoras y los clientes, de manera que se pueda ampliar el mercado básico y obtener beneficios sobre nichos no explorados. Correcol está en capacidad de atender cualquier ramo de seguros, por lo que no hay ninguno que concentre más del 25% de las ventas por comisiones. Sin embargo, durante 2011 se evidenció un crecimiento de 33,6% en las comisiones por pólizas de cumplimiento, tendencia que existe desde 2009 y gracias a lo cual esta línea ocupó el primer lugar en generación de ingresos en 2011, con un 24,99% del total. La expansión del negocio de Correcol se realiza por medio de una fuerza comercial interna y a través de Freelancers, y por medio de los negocios que puedan venir de varias asociaciones de corredores de seguros como Assurex Global, WBN 2, e International Benefits Network. La base de clientes de la Compañía se distribuye en diferentes sectores de la economía. Con el fin de mantener la fidelidad y estabilidad en términos de clientes, Correcol tiene una estrategia basada en el servicio oportuno para atender reclamaciones ante los siniestros presentados. 2 Worldwide Broker Network. 4. ANÁLISIS DOFA Fortalezas Diversificación de productos por ramos, clientes y aseguradoras. Posicionamiento fuerte en el mercado de corredores de seguros. Vínculos internacionales con asociaciones de corretaje de seguros de alto reconocimiento. Continuo fortalecimiento de la plataforma tecnológica. Crecimiento histórico en utilidades y en ingresos por comisiones. Oportunidades Diversificación geográfica y posicionamiento de marca a nivel nacional, con un adecuado análisis de rentabilidad. Expansión del portafolio de productos a través de la venta cruzada y desarrollo de nuevos nichos de mercado. Desarrollo de nuevos productos en las ramas de seguros. Reducción de la concentración del área comercial en la primera línea de gerencia. Consolidación de los sistemas de control de riesgos. Desarrollo y prueba del Plan de Continuidad del Negocio durante Debilidades Estructura de gastos menos liviana que la competencia. Alta concentración en la gestión comercial por parte de la primera línea de gerencia. Amenazas Cambios en la normatividad que puedan afectar la actividad de corretaje de seguros. Mayor presencia de competidores extranjeros en Colombia. Seguros desarrollados por los establecimientos bancarios. Posible cambio regulatorio sobre el cobro de comisiones sobre la intermediación de ARP. 5. RENTABILIDAD En 2011, las comisiones de seguros crecieron un 17,6% frente a 2010, y alcanzaron $ millones. Esta tendencia se debió a la dinámica presentada por 3 ramos en particular: 1) Cumplimiento, con un crecimiento de 33,6%; 2) Riesgos Profesionales, con un 39,8%; y 3) Cirugías Estéticas, que en su primer año de operación produjo $835 millones. El desempeño de estos ramos compensó la caída de los seguros 5 de 11

5 para Responsabilidad Civil, que decreció un 24,8%, y del SOAT, que lo hizo en un 64,2%. Correcol está en capacidad de atender cualquier ramo de seguros, por lo que no hay ninguno que concentre más del 25% de las ventas por comisiones. Sin embargo, la tendencia presentada por los ingresos por pólizas de Cumplimiento desde 2009, ocasionada por la estrategia comercial enfocada en clientes internacionales, implicó que esta línea ocupara el primer lugar en generación de ingresos en 2011, con un 24,99% del total. Es importante que el desempeño de unas pocas líneas de negocio no resulte en concentraciones elevadas, exponiendo a la Compañía a posibles disminuciones en su ingreso por el bajo rendimiento de una línea en particular. En cuanto a la entrada a nuevos productos, el Calificado tuvo resultados favorables con la creación del seguro para cirugías estéticas, rama que inició operaciones en 2011 y produjo en su primer año comisiones por $834 millones, ubicándose en el sexto lugar por este rubro, dentro del total de ramas. La entrada a nuevas líneas de negocio aumenta la diversificación del ingreso, aunque es importante que el ofrecimiento de nuevos productos se haga tras el desarrollo de estudios de factibilidad que permitan medir adecuadamente factores como la tasa esperada de siniestros, de manera que se mitiguen riesgos reputacionales provenientes de la subestimación del riesgo asociado a las nuevas ramas. El gráfico 2 muestra el comportamiento de las comisiones por los principales ramos entre 2009 y Gráfico 2. Diversificación de ingresos por ramos Durante 2011, el sector de corretaje de seguros presentó un crecimiento en la generación de ingresos operacionales del 11,0%, mientras que Correcol lo hizo en un 12,7%. Con lo anterior, se consolidó como la sexta corredora de seguros a nivel nacional, con una participación del 4,8% del mercado total. La Calificación pondera positivamente la capacidad de la Compañía de generar ingresos estables y crecientes, lo que se evidencia en que, entre 2007 y 2011, Correcol mantuvo crecimientos superiores al consolidado del sector. A pesar del aumento del ingreso, los gastos operacionales tuvieron un incremento de 14,7% entre 2010 y 2011, lo cual implicó un retroceso en el margen operacional, que pasó de 17,0% en 2010 a 15,5% en Se mantiene la oportunidad de mejora del calificado en sus márgenes de rentabilidad, que desde 2007 fueron menores a los del consolidado del sector. La diferencia se explica por la estructura de gastos pesada por una planta de personal comparativamente más costosa que los pares. Por lo anterior, el ROE y el ROA de Correcol fueron de 22,8% y 13,9%, respectivamente, en 2011; cifras menores a las de los pares de 36,7% y 22,4%, respectivamente. Tabla 2. Indicadores de rentabilidad INDICADORES Mercado Correcol Indicador ROE 37,1% 39,3% 34,3% 36,7% 21,5% 21,8% 25,9% 22,8% ROA 22,4% 24,6% 21,4% 22,4% 12,7% 11,6% 15,5% 13,9% Margen Operacional 14,6% 19,0% 16,6% 19,8% 11,1% 12,2% 17,0% 15,5% Margen Neto 10,6% 13,2% 12,5% 13,6% 8,1% 8,4% 9,9% 9,2% Gastos de Personal / Comisiones 39,9% 38,1% 40,6% 39,1% 38,3% 36,4% 34,4% 38,2% Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia Cálculos: BRC Investor Services S.A. Fuente: Correcol S.A. Cálculos: BRC Investor Services S.A. La capacidad de generación de utilidades netas del Calificado es demostrada por el crecimiento que presentaron entre 2007 y 2011, período en el cual crecieron en promedio un 45,8% anual. En la medida que se mantenga la dinámica del ingreso, acompañada de un control de los gastos, es de esperar que este comportamiento se mantenga. No obstante, cabe anotar que en 2011 el crecimiento se redujo, en particular por el incremento de los gastos operacionales durante el año. El gráfico 3 muestra la evolución histórica del Ingreso contra el Gasto Operacional. 6 de 11

6 Gráfico 3. Ingresos Operacionales vs. Gastos Operacionales (miles de pesos) Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia Cálculos: BRC Investor Services S.A. Los diez clientes más grandes de Correcol participaron en 2011 con el 36,9% del ingreso, cifra superior a la presentada en 2010 del 33,4%. La totalidad de estos clientes son personas jurídicas pertenecientes a diversos sectores. Se destaca el índice de renovación de contratos, que permite prever el mantenimiento de las relaciones comerciales, aportando una base importante para el crecimiento del ingreso de la compañía. 6. CAPITAL, LIQUIDEZ Y ENDEUDAMIENTO Las cuentas por cobrar de Correcol provienen principalmente de las comisiones por primas vendidas, las cuales son pagadas por las compañías aseguradoras. La vida promedio de las cuentas por cobrar es de 45 días, en contraste con la vida promedio de las cuentas por pagar que está entre 60 y 75 días. La rotación de la cartera de Correcol año tras año le ha permitido abstenerse de realizar castigos, y se pondera positivamente la caída en la participación de las cuentas con una edad mayor a 90 días entre 2010 y 2011, lo cual evidencia la mejora continua en el cobro de la cartera, y mitiga posibles riesgos de liquidez para la empresa. Los niveles de solvencia patrimonial y los excedentes de liquidez generados al cierre de 2011 son adecuados para soportar pérdidas no esperadas y apalancar los planes de crecimiento a mediano plazo. El patrimonio de Correcol creció 19,9% entre diciembre de 2010 y 2011, de manera que la empresa continúa en el sexto lugar a nivel nacional en este aspecto. La capacidad del calificado de cubrir sus obligaciones en el corto plazo es aceptable, pues la relación de recursos líquidos (recursos en caja y bancos) sobre primas por pagar a aseguradoras más cuentas por pagar a proveedores es superior a 1 vez. De igual forma, Correcol estructuró en 2009 el plan de contingencia de liquidez, por medio del cual es definida la alternativa para atender las necesidades de caja de la operación de la empresa en caso de ser necesario. El plan establece cinco fuentes de obtención de recursos, ordenadas por prioridad y disponibilidad, llegando a un total de $6.600 millones en caso de tener que recurrir a todas, valor suficiente para cubrir aproximadamente 5,1 meses de operación. 7. ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y MECANISMOS DE CONTROL Riesgo operativo El sistema de administración de riesgo operativo cumple con la reglamentación de la Superintendencia Financiera; para ello existe el manual que contempla los procedimientos y el modelo de medición de riesgo operativo. Este modelo está fundamentado en el método Risicar, el cual contempla las herramientas para establecer los riesgos asociados a cada proceso de la compañía, para su posterior medición y calificación del impacto de probabilidad. Prevención y control de lavado de activos: SARLAFT La compañía ha adoptado los mecanismos necesarios para evitar posibles riesgos relacionados con el lavado de activos y la financiación del terrorismo. En este proceso contribuyó el avance existente gracias a la implementación del SIPLA3. Actualmente el SARLAFT está implementado en su respectivo manual, siguiendo los lineamientos establecidos por la Superintendencia Financiera. En el comité semanal de gerencia son presentados los informes escritos sobre SARLAFT, donde se evidencia la evolución del sistema, aspectos relevantes sobre registro de riesgos y acciones correctivas y preventivas que pueden ser implementadas por el área responsable. 8. TECNOLOGIA El aplicativo utilizado por el 95% de los funcionarios de Correcol, en cuanto a sistemas de 3 Sistema Integral de Prevención de Lavado de Activos. 7 de 11

7 información es el VDB-Broker, diseñado especialmente para el control de la gestión de toda la producción de la compañía, en particular para manejo administrativo y operativo de la intermediación de seguros. Este sistema facilita el proceso de recaudación, cobros de cartera, facturación y producción. Durante 2011, la empresa implementó el aplicativo CRM Gestor, el cual tiene el objetivo facilitar el control y seguimiento del área comercial, en especial de los procesos de cotización, cierre de negocios y adquisición de nuevos clientes. Los procesos de backup se llevan a cabo dos veces por semana y son almacenados interna y externamente en las instalaciones de la Compañía, con el fin de poder recuperar cualquier información y de recrear la operación normal de la empresa si llegara a presentarse alguna contingencia. El BCP 4 se encuentra en proceso de terminación, y su aplicación definitiva se espera sea culminada en abril de BRC se encuentra atento a la evolución del plan y los resultados de su aplicación, ya que podrá resultar en la mitigación de riesgos asociados a la pérdida de información y a la continuidad de las operaciones ante eventos inesperados. 9. CONTINGENCIAS De acuerdo con la información remitida por Correcol, a diciembre de 2011 no tienen ningún proceso legal en contra que pueda afectar la estabilidad patrimonial de forma significativa. 4 Business Continuity Plan 8 de 11

8 10. ESTADOS FINANCIEROS (miles de Pesos) BALANCE GENERAL Cuenta Correcol ACTIVOS Disponible ,7% 42,4% 19,5% Fondos Interbancarios ,0% 590,3% 100,0% Inversiones ,4% 0,5% 14,3% Negociables Titulos de Deuda ,4% 0,5% 15,2% Negociables Titulos Participativos Otras Inversiones Cuentas por cobrar ,3% 8,5% 42,7% Otras ( ) ( ) ( ) ( ) 53,1% 15,5% 11,3% Propiedades y Equipo ,5% 4,2% 3,0% Otros Activos (Deriv, BRPs, OTros) ,1% 13,5% 33,5% TOTAL ACTIVOS ,1% 14,9% 17,9% PASIVOS Obligaciones Financieras ,6% 100,0% Otras Obligaciones Financieras ,6% 100,0% Cuentas por pagar ,1% 44,7% 14,2% Comisiones y honorarios ,4% 17,8% 136,8% Primas recaudadas por pagar ,3% 65,0% 23,1% Otras ,3% 59,4% 24,2% Otros pasivos ,5% 9,9% 22,7% Pasivos estimados ,0% 0,0% 0,0% TOTAL PASIVOS ,4% 2,0% 14,9% PATRIMONIO Capital Social ,5% 25,0% 33,3% Reservas ,8% 41,6% 21,2% Superávit ,0% 14,3% 20,7% Resultados de Ejercicios Anteriores 0,0% 0,0% 100,0% Resultados del Ejercicio ,8% 54,3% 5,4% TOTAL PATRIMONIO ,1% 29,8% 19,9% TOTAL ACTIVO MAS PATRIMONIO ,1% 14,9% 17,9% PÉRDIDAS Y GANANCIAS Cuenta Correcol INGRESOS OPERACIONALES Utilidad en Valoración de inversiones Neg. Títulos Deuda ,0% Comisiones y honorarios ,1% 31,5% 17,8% Otros ingresos operacionales ,1% 27,5% 72,9% TOTAL INGRESOS OPERACIONALES ,9% 31,1% 12,7% GASTOS OPERACIONALES Gastos de Personal ,2% 24,5% 30,5% Otros ,2% 24,8% 5,4% Valorización inversiones ,9% 89,7% Depreciaciones, Amortizaciones y Provisiones ,4% 11,8% 8,1% TOTAL GASTOS OPERATIVOS ,4% 24,0% 14,7% UTILIDAD OPERACIONAL ,5% 82,2% 2,9% Ingresos no operacionales ,8% 32,9% 57,9% Gastos no operacionales ,5% 1385,9% 17,1% UTILIDAD NO OPERACIONAL ( ) (97.360) 42,3% 297,8% 47,3% UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS ,9% 60,4% 6,4% Impuesto de Renta ,2% 71,5% 8,1% UTILIDAD NETA ,8% 54,3% 5,4% 9 de 11

9 CALIFICACIONES DE CONTRAPARTE La calificación de riesgo de contraparte establece el riesgo asumido por sus clientes en las relaciones comerciales con la empresa. Para analizar este tipo de riesgo, la sociedad calificadora tiene en cuenta la condición financiera, capacidad operativa, administrativa y gerencial de la compañía, su exposición ante los riesgos que tiene este tipo de entidades (crédito, mercado, liquidez, solvencia, operativo, operacional, decisiones de inversión y conflictos de interés), su posición competitiva en el mercado y su respaldo patrimonial, entre los principales aspectos. Las calificaciones además, pueden incluir un signo positivo (+) o negativo (-) dependiendo si se aproxima a la categoría inmediatamente superior o inferior respectivamente. Grados de inversión AAA AA A BBB La compañía presenta una condición financiera, capacidad operativa y posicionamiento en el mercado excepcional. Las debilidades son mitigadas y neutralizadas por las fortalezas de la organización. La condición financiera, capacidad operativa y posicionamiento en el mercado son muy buenos, con excelentes antecedentes en el mercado y con debilidades no aparentes de manera inmediata. Las debilidades son bajas, pero no son neutralizadas de la misma manera que en las compañías calificadas en categorías más altas. La compañía presenta una condición financiera, capacidad operativa y posicionamiento en el mercado bueno, con limitantes y amenazas que pueden ser mitigadas, pero de más amplia magnitud que las exhibidas por compañías calificadas en una escala superior. La compañía tiene una condición financiera, capacidad operativa y posicionamiento en el mercado aceptables, pero se ha visto afectada en el pasado por situaciones adversas que no se han mitigado de manera adecuada y hay deficiencias aparentes. Es más vulnerable a situaciones adversas. Grados de no inversión o alto riesgo BB B CCC CC D E La condición financiera capacidad operativa y posicionamiento en el mercado es incierta y vulnerable, existe un área importante del negocio que revela deficiencias y ha ocasionado dificultades y amenazas observables. La duración de las mismas no es de largo plazo por naturaleza. Alto grado de incertidumbre y vulnerabilidad. La compañía presenta serias deficiencias en más de un área de importancia para el negocio, y la capacidad para resolver esta situación es bastante reducida, en comparación con otras compañías. Muy alto grado de incertidumbre y vulnerabilidad. Muy baja capacidad para resolver sus problemas. Presenta problemas en áreas del negocio relacionadas con la capacidad de cumplir con sus obligaciones y el giro ordinario de su operación. La empresa ha registrado pérdidas constantes. Las sociedades calificadas en esta categoría se encuentran intervenidas por las autoridades competentes y/o en proceso de liquidación. Sin suficiente información para calificar. 10 de 11