UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PLAN DE GESTIÓN PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO RUTINARIO CENTRALIZADO EN LUBRICACIÓN APLICADO A LA FLOTILLA VEHICULAR Y MAQUINARIA EN PROYECTOS GEOTÉRMICOS DEL ICE JEFREY CHAVES JIMÉNEZ PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Mayo 2013

2 HOJA DE APROBACION UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos Ing. Carlos Brenes Mena, MAP, PMP PROFESOR TUTOR Ing. Carlos H. Ramírez Montero, MPM LECTOR No.1 Lic. Luis Diego Villalobos Yock, MBA, MAP LECTOR No.2 Ing. Jefrey Chaves Jiménez SUSTENTANTE ii

3 DEDICATORIA A mis padres Johnny y María Isabel por su apoyo incondicional durante cada nueva etapa académica de mi vida. A mis hermanas por compartir mis sueños y anhelos. iii

4 AGRADECIMIENTOS La realización de este proyecto contó con la cooperación oportuna y generosa de muchas personas. Agradezco de forma muy especial a los siguientes: A todo el personal de los talleres mecánico y de mantenimiento de la organización de Proyectos Geotérmicos del ICE, por brindar todas las facilidades y servicios necesarios en el desarrollo del proyecto. A la Jefatura de Servicios Técnicos y la Dirección de la organización de Proyectos Geotérmicos del ICE, por su anuencia e interés en el proyecto. A la administración de flotilla vehicular y maquinaria, por la buena disposición mostrada para con el proyecto. Al personal docente y administrativo de la UCI, en especial a mi profesor tutor por su paciencia, dedicación y cooperación en la revisión de este Proyecto Final de Graduación. iv

5 INDICE HOJA DE APROBACION...ii DEDICATORIA... iii AGRADECIMIENTOS... iv INDICE... v INDICE DE FIGURAS...vii ÍNDICE DE CUADROS... viii RESUMEN EJECUTIVO... ix CAPÍTULO 1. INTRODUCCION Antecedentes Problemática Justificación del problema Supuestos Restricciones Objetivo general Objetivos específicos CAPÍTULO 2. MARCO TEORICO Marco referencial o institucional Antecedentes de la Institución Misión y Visión Estructura Organizativa Productos que ofrece Teoría de Administración de Proyectos Definición de Proyecto Administración de Proyectos Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos Ciclo de vida de un Proyecto Procesos en la Administración de Proyectos Tipos de Mantenimiento y Lubricación en máquinas como vías para el camino a la excelencia Concepto del Mantenimiento Concepto de Falla Tipos de Mantenimiento El camino a la Excelencia en Lubricación. La creación de una Transformación Cultural El Diseño y la Implementación de Excelencia en Lubricación La Auditoría en un Plan de Excelencia en Lubricación Fuentes de información Fuentes Primarias Fuentes Secundarias Métodos de Investigación Método Analítico-Sistemático Método Estadístico v

6 3.2.3 Método de Observación Herramientas Entregables CAPÍTULO 4. DESARROLLO Plan de Gestión de Integración Levantamiento del Acta de Constitución del Proyecto Registro de Interesados Plan para la Dirección del Proyecto Realizar el Control Integrado de Cambios Plan de Gestión del Alcance Recolección de Requisitos Entrevistas Tormenta de ideas Definición del Alcance Objetivo general del proyecto Objetivos específicos del proyecto Descripción del alcance del producto Factores críticos de éxito Restricciones o limitaciones Desarrollo del Enunciado del Alcance del Proyecto Herramientas y Técnicas aplicadas Historiales de Reparaciones Reportes de Mantenimiento Preventivo Juicio de expertos Reporte de Laboratorio Análisis de Aceite MET Estructura Detallada de Trabajo (EDT) del Proyecto Programa de Mantenimiento rutinario centralizado en Lubricación aplicado a la flotilla vehicular y maquinaria de proyectos geotérmicos del ICE Diccionario de la EDT Verificación del Alcance del Proyecto Control del Alcance Plan de Gestión de la Calidad Planificación de la Calidad Requisitos de Calidad Control de la Calidad Plan de Gestión de Costos Estimación de costos Determinación del Presupuesto Control de Costos CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS vi

7 INDICE DE FIGURAS Figura 1: Organigrama de la UEN PySA del ICE Figura 2: Áreas del Conocimiento Figura 3: Ciclo de vida de Proyectos Figura 4: Diagrama de Auditoria de Puntos de Referencia de Lubricación Figura 5: Flujo de Datos para el desarrollo Acta de Constitución del Proyecto Figura 6: EDT del Proyecto Programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria de Proyectos Geotérmicos del ICE Figura 7 Diagrama Causa y Efecto de modos de falla de lubricantes Figura 8: Gráfica Radial ejemplo de resultados para una auditoría en Lubricación Figura 9: Personal requerido para el proyecto en el tiempo Figura 10: Distribución de los costos Mano de Obra en el tiempo Figura 11: Línea base de costo del proyecto vii

8 ÍNDICE DE CUADROS Cuadro Nº1: Fuentes de Información Utilizadas Cuadro Nº 2: Métodos de Investigación Utilizadas Cuadro Nº 3: Herramientas Utilizadas Cuadro Nº 4: Entregables Cuadro Nº 5: Procesos para desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto Cuadro Nº 6: Impacto, interés, poder e influencia de los involucrados del proyecto Cuadro Nº 7: Variables del Plan para la Dirección del Proyecto Cuadro Nº 8: Plantilla para seguimiento Plan de Dirección del Proyecto Cuadro Nº 9: Roles de los involucrados para el Control Integrado de Cambios Cuadro Nº 10: Procesos la generación del Control Integrado de Cambios Cuadro Nº 11: Plantilla para el Control Integrado de Cambios Cuadro Nº 12: Matriz de Rastreabilidad de Requisitos Cuadro Nº13: Frecuencia de fallas según compartimento Cuadro Nº 14: Diccionario de la EDT Cuadro Nº 15: Plantilla para Verificación del Alcance del Proyecto Cuadro Nº 16: Plantilla para Solicitud de Cambios Cuadro Nº 17 Ubicación por día de la flotilla vehicular según frentes de trabajo Cuadro Nº 18 Ubicación por día de la maquinaria según frentes de trabajo Cuadro Nº 19 Ficha técnica personalizada para vehículo Mantenimiento Centralizado en Lubricación Cuadro Nº 20 Ficha técnica personalizada para maquinaria Mantenimiento Centralizado en Lubricación Cuadro Nº 21 Pasos a seguir para realizar un buen mantenimiento rutinario Cuadro Nº 22 Metales y otros compuestos presentes en las muestras de aceite analizadas Cuadro Nº 23 Tabla Resumen análisis de aceites basado en la condición del lubricante Cuadro Nº 24 Resultados para auditoría de Lubricación Cuadro Nº 25: Lista de Inspección Control de Calidad Cuadro Nº 26: Cantidad de personal a contratar para el proyecto Cuadro Nº 27: Distribución del personal por mes y costo Cuadro Nº 28: Costos de los materiales para el proyecto Cuadro Nº 29: Costo por Paquete de Trabajo Cuadro Nº 30: Presupuesto total del proyecto Cuadro Nº 31: Listado de la flotilla vehicular de Proyectos Geotérmicos ICE y sus compartimentos Cuadro Nº32: Listado del parque de maquinaria de Proyectos Geotérmicos ICE y sus compartimentos viii

9 RESUMEN EJECUTIVO El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), es una entidad pública con más de 60 años de experiencia en el estudio y desarrollo de fuentes energéticas y telecomunicaciones para Costa Rica, ubicándose como una empresa líder en su área o campo de acción. Entre sus actividades energéticas se encuentra la geotérmica; fuente renovable de energía y con características muy atractivas para el desarrollo del país, estudiada y explotada desde hace más de 30 años. El ICE para desarrollar sus proyectos de producción de energía eléctrica, requiere adquirir bienes o activos que son fundamentales para brindar un adecuado servicio a las áreas constructivas y administrativas en los diferentes sitios destinados a la construcción de los proyectos. El desgaste prematuro o excesivo en elementos mecánicos e hidráulicos en diversas máquinas y unidades móviles, utilizadas para el desarrollo constructivo de los proyectos de generación de energía eléctrica; afecta considerablemente la confiabilidad de los activos, evidenciando la ausencia de controles de lubricación en los diferentes sistemas. Actualmente la organización de Proyectos Geotérmicos de la UEN PySA del ICE presenta una debilidad en cuanto al faltante de ordenamiento de información por equipos, no se cuenta con fichas técnicas personalizadas para vehículos y maquinaria; se evidenció la ausencia de un programa de control de muestreo por compartimentos claves en las unidades móviles del proyecto, poniendo en riesgo la vida útil de los mecanismos y operación de los activos en estudio. También se detectó un faltante en materia de formación técnica en temas de lubricación de maquinaria y flotilla, así como poca o nula participación de diferentes áreas de la organización que deberían estar involucradas en la lubricación. Ante el escenario planteado, esta propuesta buscó desarrollar un plan de gestión para la implementación del programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria del ICE en los Proyectos Geotérmicos, de manera que se lograra contar con programas de mantenimiento basados en lubricación que ayuden a garantizar la buena operación y funcionamiento de los equipos, permitiendo prolongar más la vida de los vehículos y maquinaria, disminuyendo periodos de paro prolongados de manera preventiva y predictiva. Además, crear una cultura de lubricación que abarcara desde el operador, el técnico de lubricación, el ingeniero de campo, hasta el responsable del almacenaje y despacho de lubricantes en la organización. El objetivo general del proyecto fue desarrollar un plan de gestión de un programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria en Proyectos Geotérmicos del ICE, con la finalidad de aumentar la confiabilidad y vida útil de los mismos. Los objetivos específicos fueron: elaborar un plan de gestión de integración, con el propósito de gestionar los planes subsidiarios de alcance, calidad y costos para el proyecto de implementación de un programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación; elaborar un plan de gestión del alcance, con el fin de incorporar los productos entregables que sustenten las necesidades de la organización en cuanto al Mantenimiento centralizado en Lubricación; elaborar un plan de gestión de la calidad, que incluya los estándares requeridos en el plan de gestión para la implementación de un programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación aplicado a la

10 flotilla vehicular y maquinaria de proyectos geotérmicos del ICE; elaborar un plan de gestión de costos para la implementación de un programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación. La metodología para el desarrollo del presente PFG se basó en investigación del tipo mixta, donde una parte se enfocó en la investigación documental y estudio técnico para el levantamiento de información básica y complementaria de las unidades móviles y maquinaria en estudio, criterios de mantenimiento industrial para equipos móviles y análisis de aceite lubricantes; y la otra parte se enfocó en investigación de campo, utilizando la tormenta de ideas, juicio de experto y herramientas como el diagrama de Ishikawa, a partir de lo cual se realizó un levantamiento de datos y análisis de los mismos; todo lo anterior con el fin de elaborar una solución ante la problemática planteada. Los métodos de investigación utilizados durante el desarrollo del proyecto fueron: investigación analítico y sistemático, estadístico y de observación; todo esto a manera de identificar y ejecutar estrategias, tácticas y el desarrollo del programa para la implementación del Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria en Proyectos Geotérmicos del ICE mantenimiento. De la gestión de integración se logró generar el acta de constitució del proyecto, según los requerimientos de los usuarios de los activos y criterios técnicos del personal involucrado en el proyecto. La matriz de rastreabilidad permitió vincular los objetivos buscados en el plan de mantenimiento centralizado en lubricación y la relación existente con los grupos de interesados del proyecto, permitiento esta condición desplegar una serie de plantillas para la gestión del alcance, como herramientas útiles en caso de que a futuro se ejecute el proyecto. La calidad para un plan de mantenimiento centralizado en lubricación es un aspecto que no puede ser tomado a la ligera, por el contrario debe cumplirse con los requisitos de calidad necesarios para garantizar que el producto final cumpla con lo solicitado por los usuarios finales en la gestión del mantenimiento centralizado en lubricación. En cuanto a la gestión de costos, el planteamiento desarrollado obedeció a la captura de los costos por concepto de mano de obra e insumos necesarios para el correcto desarrollo del proyecto. El presupuesto final se obtuvo al detallar los costos por cada paquete de trabajo, definidos previamente en la EDT. Debido a la limitante del proyecto en cuanto a la Gestión de Tiempo y por ende la lista de actividades; la curva S obtenida permitió justificar la tendencia en el tiempo de manera tal que se logre ejecutar un control de costos adecuado, según la línea base de costos. Con la puesta en práctica de los estándares del Project Management Institute y el logro tanto de los objetivos, general y específicos del proyecto, se podrá alcanzar un aumento en la confiabilidad y vida útil de los equipos analizados, aspectos que serán materializados en una posterior ejecución del proyecto. Es recomendable para una futura ejecución del proyecto, implementar la Gestión del Tiempo, aplicar el método de valor ganado y monitorear los costos. Se recomienda desarrollar las áreas de la Administración de Proyectos que hayan quedado fuera de este proyecto, con la finalidad de optimizar el plan de Gestión del programa de Mantenimiento Centralizado en Lubricación. x

11 CAPÍTULO 1. INTRODUCCION 1.1 Antecedentes Desde su creación en 1949, el Instituto Costarricense de Electricidad ICE ha sido pionero y responsable de suplir la energía eléctrica al país, haciendo frente a la constante demanda generada. Para tal efecto el ICE desarrolla día a día diversos proyectos de generación ya sea eólica, hidroeléctrica, solar y geotérmica. En la actualidad la geotermia tiene ventajas muy considerables con respecto a sus otras homólogas fuentes de energía explotadas en el país, en cuanto al precio en Kilowatt-hora, generación anual, riesgos e impactos por condiciones externas, entre otras. De ahí que la organización de Proyectos Geotérmicos de la UEN PYSA del ICE (Unidad Estratégica de Negocios - Proyectos y Servicios Asociados), tenga una tarea importante en la ejecución de las obras más importantes en materia de generación geotérmica, como lo son las preparaciones de terrenos para los contrapozos y lagunas geotérmicas, caminos de acceso, casa máquinas y tuberías de vapor-ductos. Para el desarrollo de los proyectos geotérmicos, la flotilla vehicular y la maquinaria tienen una carga de trabajo importante en la ejecución de obras, tanto desde la logística de traslado de personal, inspecciones, envío y recepción de repuestos y materiales, como el movimiento de materiales, excavaciones, acarreo, traslado de cargas pesadas hacia los diferentes frentes de trabajo. La lubricación de los vehículos y maquinaria es una parte primordial del mantenimiento rutinario de los equipos usados en proyectos de generación de energía eléctrica. Su adecuado control permite que los equipos mantengan sus sistemas mecánicos e hidráulicos en condiciones óptimas de operación, monitoreando condiciones de riesgo de fallas, de manera que no se atrasen obras

12 2 importantes en ejecución por paros prolongados en equipos claves para el desarrollo de trabajos en los distintos frentes de obras. 1.2 Problemática. Para la organización de Proyectos Geotérmicos de la UEN PYSA, es de suma importancia contar con la flotilla vehicular y maquinaria del ICE operando en condiciones normales, mejorando la confiabilidad sin poner en riesgo los diversos sistemas y elementos que componen los activos en estudio. Esa confiabilidad debe verse favorecida con adecuados procesos de mantenimientos rutinarios basados en lubricación, pero en la actualidad estos son poco efectivos. Existe un faltante de ordenamiento de información por equipos, las fichas técnicas actuales carecen de información relevante, no se presenta un programa de control de muestreo por compartimentos basado en frecuencias, lo que pone aún más en riesgo la vida útil de los aceites en los equipos, los mecanismos de las máquinas y flotilla vehicular. Además de lo mencionado anteriormente, el personal carece de formación técnica, no sólo del taller mecánico y mantenimiento, sino desde otras áreas que están inmersas en el proceso de lubricación. Es palpable la necesidad de mecanismos para evaluar el nivel técnico y administrativo en materia de lubricación. La organización de proyectos geotérmicos del ICE no cuenta con un plan de gestión que permita, entre otras cosas, desarrollar de manera conjunta con cada uno de los involucrados en el proceso de lubricación de maquinaria y flotilla vehicular, herramientas tanto administrativas como técnicas que garanticen un adecuado monitoreo de la condición del lubricante en cada uno de los activos pertenecientes a las dependencias de transporte y maquinaria de cliente.

13 3 Debido a los retos futuros por enfrentar de los cuales, se hace mención a tres posibles proyectos geotérmicos para los próximos 15 años; se hace necesario implementar un programa de mantenimiento centralizado en la lubricación de maquinaria y flotilla vehicular, de manera que se garantice un adecuado monitoreo de la condición del lubricante en cada uno de los activos pertenecientes a las dependencias de transporte y maquinaria del ICE, para lo cual se propone desarrollarlo en un proyecto académico y llevarlo a la práctica. Este programa vendría a convertirse en una herramienta de gran valor para el avance en la construcción y desarrollo de proyectos de generación geotérmica, ayudando a obtener una disponibilidad de las unidades móviles y maquinaria según la demanda de las obras y necesidades de la organización como tal. 1.3 Justificación del problema Ante el escenario planteado, esta propuesta busca desarrollar un plan de gestión para el proyecto de implementación del programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria del ICE de proyectos geotérmicos, utilizando en conjunto con las herramientas en materia de lubricación; las metodologías y estrategias que brinda la Administración de Proyectos, de manera que en conjunto se logre contar con programas de mantenimiento basados en lubricación que ayuden a garantizar la buena operación y funcionamiento de los equipos, permitiendo prolongar más el periodo de vida de los vehículos y maquinaria, disminuyendo periodos de paro prolongados de manera preventiva y predictiva. Además, crear una cultura de lubricación que abarque desde el operador, el técnico de lubricación, el ingeniero de campo, hasta el responsable del almacenaje y despacho de lubricantes en la organización.

14 4 Para hacer efectivo el desarrollo de un Programa de Mantenimiento Centralizado en la Lubricación para flotila vehicular y maquinaria de Proyectos Geotérmicos del ICE, es necesario enfocar de manera oportuna y acertada las siguientes Áreas de Conocimiento de la Direccion de Proyectos, a saber: Gestión de la Integración del Proyecto: por medio de los procesos definidos en dicha gestión, el equipo de proyecto junto con los diferentes involucrados y patrocinador, lograrán unificar criterios para desarrollar acciones integradoras que lleven a buen fin la terminación del proyecto, cumpliendo con los objetivos planteados. Gestión del Alcance del Proyecto: dado que para desarrollar un Programa Centralizado en la Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria de Proyectos Geotérmicos del ICE, es necesario definir claramente el producto o entregables y que estos cumplan con los requisitos y funciones especificadas. La interacción con personal a cargo y aplicación de herramientas diversas para la recopilación de la información, actividades y demás, permitirán errumbar adecuadamente el proyecto. Gestión de la Calidad del Proyecto: sin duda alguna y más aún en materia del mantenimiento industrial y sus diversas tendencias modernas basadas en la condición de lubricantes en equipos, es que la gestión de la calidad debe ser parte importante al llevar a cabo los distintos objetivos del presente PFG, garantizando así que el producto final y todo el proceso de desarrollo del proyecto cumpla con los requisitos de calidad necesarios y solicitados. Gestión de Costos del Proyecto: el tema de costos debe abarcar diversos escenarios, desde la implicación de unidades fuera de servcio por averías ocasionadas por contaminación en compartimentos y sus aceites, creando un contraste positivo con la inversión óptima para desarrollar el proyecto.

15 5 1.4 Supuestos Se contará con el apoyo del Director del proyecto Geotérmico y la Jefatura de Servicios Técnicos SETEC de la organización, quienes están interesados en que se lleve un plan o programa de mantenimiento centralizado en Lubricación, para las unidades móviles y maquinaria. Los documentos a desarrollar para la medición de la calidad del proyecto propuesto, serán personalizados para cada tipo de vehículo y maquinaria. El equipo de proyecto contará con información sobre tarifas por kilometraje y horas operadas de la flotilla vehicular y maquinaria respectivamente, como referencia para los cálculos y análisis que así lo ameriten. La coordinación tanto del taller de mantenimiento como mecánico, estarán anuentes a colaborar con todo lo solicitado para llevar a cabo la gestión del presente proyecto. 1.5 Restricciones El plan de gestión del proyecto no contempla las áreas de conocimiento de gestión de riesgos, tiempo, adquisiciones y de los recursos humanos y de las comunicaciones. El abordaje del problema solo será a través de un plan de gestión del proyecto. El alcance definido para este proyecto puede sufrir modificaciones previamente aceptadas por los involucrados. Los documentos de gestión de la calidad desarrollados en este proyecto, pueden servir de guía para otros activos, siempre y cuando se valoren ciertos puntos técnicos a considerar. El plan de gestión de costos no considera la planificación de los recursos humanos ni el registro de riesgos.

16 6 1.6 Objetivo general Desarrollar un plan de gestión para el proyecto de implementación de un programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria en proyectos geotérmicos del ICE, con la finalidad de aumentar la confiabilidad y vida útil de los mismos. 1.7 Objetivos específicos. 1. Elaborar un plan de gestión de integración, para gestionar los planes subsidiarios de alcance, calidad y costos para el proyecto de implementación de un programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación. 2. Elaborar un plan de gestión del alcance, para incorporar los productos entregables que sustenten las necesidades de la organización en cuanto al Mantenimiento centralizado en Lubricación. 3. Elaborar un plan de gestión de la calidad, que incluya los estándares requeridos en el plan de gestión para la implementación de un Programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación aplicado a la flotilla vehicular y maquinaria de proyecto geotérmicos del ICE. 4. Elaborar un plan de gestión de costos para la implementación de un programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación.

17 7 CAPÍTULO 2. MARCO TEORICO 2.1 Marco referencial o institucional Antecedentes de la Institución. El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) fue creado el 8 de abril de 1949 mediante el Decreto de Ley Nº449, como resultado de una larga lucha librada por varias generaciones de costarricenses en procura de una solución definitiva al problema de la escasez de energía, y en apego de la soberanía nacional en el campo de la explotación de los recursos hidroeléctricos del país. (Grupoice.com, 2012) El ICE se creó como una institución autónoma encargada del desarrollo de las fuentes productoras de energía eléctrica del país. Algunas de las funciones que se encomendaron fueron: Solucionar el problema de escasez de energía del país, mediante la construcción y puesta en servicio de más plantas de energía hidroeléctrica, con sus correspondientes redes de distribución. Promover el desarrollo del país mediante el uso de la energía eléctrica como fuente de fuerza motriz. Procurar la utilización racional de los recursos naturales y terminar con su explotación destructiva e indiscriminada. Conservar y defender los recursos hidráulicos del país, mediante la protección de las cuencas, las fuentes, los cauces de los ríos y las corrientes de agua. Hacer de los procedimientos técnicos, administrativos y financieros, modelos de eficiencia, capaces de garantizar el buen funcionamiento del ICE, que sirvan de norma a otras actividades costarricenses. (Grupoice.com, 2012)

18 8 En cuanto a la energía geotérmica, es importante recalcar que el inicio de la explotación y su desarrollo en los campos Miravalles y Rincón de la Vieja tuvieron sus inicios por la década de los 70 s, cuando el país tuvo que enfrentar crisis hidrológicas fuertes, además de los elevados costos de combustibles fósiles. Es así como en el año 1977, se organizó y se creó en el ICE un grupo de trabajo interdireccional que dio origen a Proyecto Geotérmico como centro funcional, en el Departamento de Programas de Generación. (Fallas, Saborío, Rodríguez y Álvarez, 2010, p. 62) Dado que la institución se veía cada día más involucrada y comprometida a desarrollar proyectos en diferentes zonas del país, y en diversas maneras de generar electricidad, es que se crean las UEN, de manera que el ICE pueda mantener brindando servicios de calidad a todos los usuarios, permitiéndole a la empresa subdividirse en distintas áreas para gestionarse. Acá es donde nace la UEN Proyectos y Servicios Asociados (PySA), ésta es vista como una gran compañía de Ingeniería y Construcción, la cual dentro del ICE es la encargada de llevar a cabo los proyectos más grandes del Sector eléctrico de la institución Misión y Visión El ICE como institución autónoma, está enmarcada en un plano concreto sobre la Misión y Visión que, desde sus inicios en la segunda mitad del siglo XX, ha impulsado como sus políticas institucionales, a saber: Misión: Servir a los mercados de la industria eléctrica y telecomunicaciones e información, con niveles de competitividad internacional, a través de un enfoque de multiservicios y aplicaciones, para satisfacer las crecientes y variadas necesidades de los clientes, manteniendo una posición de liderazgo en los nuevos

19 9 segmentos de estas industrias y segmentos asociados, de acuerdo con el marco jurídico vigente. (Grupoice.com, 2012) Visión: Empresa propiedad del Estado, competitiva, líder en el mercado de las telecomunicaciones, información e industria eléctrica con la mejor tecnología y recurso humano al servicio del cliente y la sociedad costarricense, que contribuya con el desarrollo económico, social y ambiental, promoviendo la universalidad del servicio en el ámbito nacional y el uso de racional de los recursos naturales. (Grupoice.com, 2012) Dado que como se mencionó anteriormente, la institución creó diferentes Unidades Estratégicas de Negocios, éstas también son estructuradas con sus respectivas misiones y visiones de ser, para lo cual tenemos en el caso de la UEN PySA lo siguiente: Misión UEN PySA: Desarrollar y comercializar proyectos y servicios asociados a la industria eléctrica que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes. (Proyectos y Servicios Asociados PySA. 2012) Visión UEN PySA: La UEN Proyectos y Servicios Asociados continuará siendo un área estratégica del ICE, demostrando su capacidad técnica en el desarrollo de proyectos de infraestructura, tanto en el ámbito nacional como internacional, con un enfoque integral de costos, calidad, medio ambiente y en las condiciones óptimas de trabajo. (PySA, 2012) Estructura Organizativa Dado que la organización de Proyectos Geotérmicos pertenece a la UEN PySA del ICE, se detalla a continuación la estructura organizativa u organigrama de dicha dependencia de la institución:

20 10 CLIENTE C.S. DISEÑO C.S. EXPLORACIÓN SUBTERRÁNEA COORDINACIÓN GRAL. DE PROYECTOS C.S. CONSTRUCCIÓN C.S. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO C.S. COMERCIALIZACIÓN C.S. GESTIÓN AMBIENTAL C.S. RECURSOS GEOTÉRMICOS C.S. ESTUDIOS BÁSICOS DE ING. APOYO A LA DIRECCIÓN GESTIÓN ADMIN. FINANCIERA DIRECCIÓN GENERAL Figura 1: Organigrama de la UEN PySA del ICE. Sitio Colaborativo PySA Digital. Fuente: Modelo de gestión empresarial de la UEN PySA Productos que ofrece (Ramírez Chaves, 2006, p. 25) señala que Los productos ofrecidos por el ICE se pueden apreciar en dos grandes áreas, permitiendo diversificar los servicios o productos que brinda a la población, a saber: Electricidad: la misma se distribuye en comercial, residencial e industrial. Telecomunicaciones: se ofrece al consumidor por medio de productos tales como telefonía fija, telefonía móvil e internet Teoría de Administración de Proyectos En esta parte del documento se hará mención de conceptos básicos relacionados con la Administración de Proyectos, mismos que están basados en la

21 11 guía del PMBOK, así como su ciclo de vida, que permitirán comprender mejor el desarrollo de presente trabajo Definición de Proyecto A diferencia de otros procesos operativos, sea a nivel de manufactura en líneas de producción o bien en la fabricación de distintos bienes, los proyectos tienen un origen o etapa inicial, así como un final o etapa de cierre de los mismos, con ciertas características que lo hacen particular. Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único, donde lo temporal enfatiza que cada proyecto tiene un comienzo y un final definido, y donde los productos entregables son únicos. (PMBOK, 2008) A diferencia de las tareas o rutinas que se vuelven repetitivas, en los proyectos impera la innovación, el cambio, desarrollar nuevas formas de comunicarse o generar productos diferentes para sectores comunes Administración de Proyectos Todo proyecto necesita una guía para enrumbar su curso adecuadamente. Esto se logra mediante la Dirección de Proyectos, la cual se encarga de enseñar los conocimientos, herramientas y actividades necesarias para cumplir con los objetivos planteados. Para marcar la dirección correcta que debe llevar un proyecto desde su inicio hasta el final del mismo, se deben conocer los 5 grupos de procesos que componen la Dirección de Proyectos, a saber: a. Iniciación b. Planificación c. Ejecución d. Seguimiento y Control e. Cierre

22 12 Como todo proyecto es distinto a otro, y su resultado final es único, es necesario que la organización de proyecto colabore con la Dirección de Proyectos en determinar los requisitos que el proyecto tendrá, sus necesidades durante las diferentes etapas, inquietudes y expectativas que los interesados o stakeholders hagan saber durante la planificación y ejecución del proyecto. Es de suma importancia que el equipo de proyecto tenga claro y definido los siguientes aspectos, dado que los mismos tienen relación entre ellos y su identificación y desarrollo serán de gran ayuda para el buen desempeño y logro de metas, a saber: El alcance La calidad El cronograma El presupuesto Los recursos El riesgo Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos (Rojas Barahona, 2010, p. 20) señala que El PMI (Project Management Institute) describe la existencia de nueve áreas del conocimiento en la administración de proyectos. Estas interactúan con los cinco grupos de procesos antes descritos, de tal manera que con el desarrollo de las mismas y con la inclusión de los procesos, se obtienen parámetros para desarrollar un proyecto. Las nueve áreas del conocimiento se observan en la siguiente figura 2:

23 13 Figura 2: Áreas del Conocimiento. Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos. Fuente: Administración Profesional de Proyectos. Yamal Chamoun. A continuación se detallan las áreas de conocimiento desarrolladas por el PMI en la Administración de Proyectos: Gestión de la Integración del Proyecto: describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos elementos de la dirección de proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Se componen de los procesos de dirección de proyectos tales como desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto, desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (preliminar), desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto, dirigir y gestionar la Ejecución del Proyecto, supervisar y controlar el Trabajo del Proyecto, Control Integrado de Cambios y Cerrar Proyecto (PMBOK, 2008 ). Los entregables para ésta área de conocimientos son el control de cambios y las lecciones aprendidas. Gestión del Alcance del Proyecto: describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. Se

24 14 compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Crear EDT, Verificación del Alcance y Control del Alcance. (PMBOK, 2008). Los entregables de ésta área son el charter, la declaración del alcance y la Estructura Detallada de Trabajo. Gestión del Tiempo del Proyecto: describe los procesos relativos a la puntualidad en la conclusión del proyecto. Se compone de los procesos de dirección del proyecto Definición de las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las Actividades, Estimación de Recursos de las Actividades, Estimación de la Duración de las Actividades, Desarrollo del Cronograma y Control del Cronograma (PMBOK, 2008). Los entregables para ésta área de conocimiento son el programa del proyecto y la ruta crítica. Gestión del Costo del Proyecto: describe los procesos involucrados en la planificación, estimación, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado (PMBOK, 2008). Los entregables para ésta área de conocimiento son los estimados de costos, el presupuesto base y el programa de erogaciones. Gestión de la Calidad del Proyecto: describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación de la Calidad, Realizar Aseguramiento de la Calidad y Realizar Control de la Calidad (PMBOK, 2008). Los entregables para esta área de conocimiento son las listas de verificación. Gestión de los Recursos Humanos: describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación de los Recursos Humanos, Adquirir el Equipo de Proyecto, Desarrollar el Equipo del Proyecto y Gestionar el Equipo del Proyecto (PMBOK, 2008). Los entregables para esta área de conocimiento son el Diagrama Organizacional del proyecto y la matriz de roles y funciones.

25 15 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: describe los procesos relacionados con la generación, recolección, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación de las Comunicaciones, Distribución de la Información, Informar el Rendimiento y Gestionar a los Interesados (PMBOK, 2008). Los entregables para esta área de conocimiento son la matriz de comunicación, el calendario de eventos, la plantilla de estatus semanal y la plantilla de estatus mensual. Gestión de los Riesgos del Proyecto: describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación de la Gestión de Riesgos, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento y Control de Riesgos (PMBOK, 2008). Los entregables para esta área de conocimiento son el mapa de riesgos y la matriz de administración de riesgos. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos de dirección. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificar las Compras y Adquisiciones, Planificar la Contratación, Solicitar Respuesta de Vendedores, Selección de Vendedores, Administración del Contrato y Cierre del Contrato (PMBOK, 2008). El entregable para esta área de conocimiento es la matriz de abastecimiento. El beneficio fundamental de la implementación de técnicas de administración de proyectos es tener un cliente satisfecho, sin importar que usted sea el cliente de su propio proyecto o una empresa (contratista) a quien un cliente paga para que realice un proyecto. Conseguir el alcance del proyecto con la calidad

26 16 buscada, a tiempo y dentro del presupuesto proporciona una sensación de satisfacción a todos aquellos en el proyecto. (Gido-Clements, 2007, p.1) Ciclo de vida de un Proyecto El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia de proyecto y su área de aplicación. (PMBOK, 2008). Se tiene claro que el proyecto está conformado por un inicio y un final del mismo, sin embargo los productos finales o entregables de los proyectos variarán según el proyecto como tal; a esto es importante agregar que los proyectos, independientemente de si son grandes o pequeños, se configuran dentro de una secuencia o estructura de ciclo de vida, la cual debe comprenderse adecuadamente para así, ubicar el estado actual del proyecto según su estatus actual. La estructura del ciclo de vida de los proyectos está conformada por: a. Inicio b. Organización y preparación c. Ejecución del trabajo d. Cierre En la siguiente figura se puede apreciar mejor esta secuencia de vida de los proyectos:

27 17 Figura 3: Ciclo de vida de Proyectos. PMBOK Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. La figura anterior muestra claramente el comportamiento general que presentan los proyectos, en donde a partir del inicio de su ciclo de vida su planificación-organización, y al punto máximo de su ejecución, el nivel de costos y recursos a medida que el tiempo avanza, se van incrementado para concretar los entregables o productos esperados por el equipo de proyecto. En la etapa de cierre los costos y recursos disminuyen, dando paso a la entrega de documentos del proyecto que serán de gran ayuda y conocimiento para el futuro Procesos en la Administración de Proyectos Al inicio del presente apartado se mencionaron los 5 grupos de proceso que componen la Administración de Proyectos, a continuación se detallarán de manera que se comprendan mejor, a partir de sus conceptos y el papel que juega cada uno en un proyecto, a saber:

28 18 Grupo de Proceso de Iniciación: este grupo se encarga de definir y autorizar el inicio del proyecto, o de una fase del mismo. Grupo de Proceso de Planificación: se encarga de definir y refinar los objetivos del proyecto, así mismo realiza la planificación del curso de acciones a ejecutar para poder alcanzar dichos objetivos. Grupo de Proceso de Ejecución: este grupo se encarga de integrar personas, insumos y recursos para llevar a cabo el plan de ejecución definido anteriormente. Grupo de Proceso de Seguimiento y Control: consiste en medir y controlar continuamente el avance del proyecto, con el fin de poder identificar variaciones que requieran de acciones correctivas. Grupo de Proceso de Cierre: define formalmente la aceptación del producto final del proyecto, dando por finalizado el proyecto o una fase del mismo. 2.3 Tipos de Mantenimiento y Lubricación en máquinas como vías para el camino a la excelencia Concepto del Mantenimiento La finalidad del mantenimiento en todos sus ámbitos es el de reparar los desperfectos en forma rápida y rentablemente económica para la empresa, de tal manera que la inversión que se realiza en el mantenimiento se vea reflejada en la producción. (Moubray, 2000) La planificación y ejecución de un mantenimiento, está relacionada muy estrechamente en la prevención de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, los vehículos de la empresa, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el área laboral. (Moubray, 2000)

29 19 El diseño de implementación de cualquier sistema organizativo y su posterior informatización debe siempre tener presente que está al servicio de unos determinados objetivos. Cualquier sofisticación del sistema debe ser contemplada con gran prudencia en evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos objetivos o se dificulte su consecución. En el caso del mantenimiento su organización e información debe estar encaminada a la permanente consecución de los objetivos: Optimización de la disponibilidad del equipo productivo. Disminución de los costos de mantenimiento correctivo. Optimización de los recursos humanos. Maximización de la vida útil de los vehículos y maquinaria Concepto de Falla Las fallas mecánicas se pueden definir como aquellos desperfectos ocurridos durante la vida útil del vehículo o la maquinaria, se presentan en tres etapas: a. Fallas tempranas: son aquellas que ocurren al principio de la vida útil y constituyen un porcentaje pequeño del total de fallas. Pueden ser causadas por problemas de materiales, de diseño o de montaje. b. Fallas adultas: estas se presentan como mayor frecuencia durante la vida útil. Son derivadas de las condiciones de operación y se presentan más lentamente que las anteriores (suciedad en un filtro de aire, cambios de rodamientos de la caja, entre otros). c. Fallas tardías: representan una pequeña fracción de las fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren en la etapa final de la vida útil del vehículo.

30 Tipos de Mantenimiento Pueden existir varios tipos de mantenimiento, sin embargo en materia de flotillas vehiculares y maquinaria los más comunes son los siguientes: a. Mantenimiento predictivo: este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta se produzca. Se trata de conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el equipo o elemento deja de trabajar en sus condiciones óptimas. Para conseguir esto se utilizan herramientas técnicas de monitores de parámetros físicos, así como revisión del historial de cada vehículo. Entre sus ventajas se tienen: la intervención en el equipo o cambio de elemento, obliga a dominar el proceso y a tener unos datos técnicos, que comprometerá con un método científico de trabajo riguroso y objetivo. Con este sistema de mantenimiento, se justifica mantener los vehículos y maquinaria en óptimas condiciones de funcionamiento, ya que los paros intempestivos o paradas innecesarias ocasionan grandes pérdidas económicas. En cuanto a las desventajas se tienen que de un inicio se requiere una inversión importante, los equipos y herramientas en general tienen un costo elevado. De la misma manera se debe destinar un personal a realizar la lectura periódica de datos. Se debe tener personal que sea capaz de interpretar los datos que generan los equipos y tomar conclusiones en base a ellos, trabajo que requiere un conocimiento técnico elevado de la aplicación. (Saquicuya, J, 2006, p. 53) b. Mantenimiento preventivo: este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo lo que representa. Pretende reducir la reparación mediante una rutina de inspecciones periódicas y la renovación de los elementos dañados, si la segunda y tercera no se realizan, la tercera es inevitable. Este mantenimiento se basa en revisiones programadas en los vehículos y maquinaria, apoyándose en el conocimiento de estos, en la experiencia y datos históricos de

31 21 mantenimientos anteriores; se confecciona un plan de mantenimiento para cada máquina, donde se realizan las acciones necesarias, engrasado, cambio de correas, desmontaje, limpieza, etc. Entre las ventajas se tienen: previamente se tiene un conocimiento de las máquinas o vehículos y un tratamiento de los datos históricos que ayudará en gran medida a controlar la maquinaria y el taller automotriz. El cuidado periódico conlleva a un estudio óptimo de conservación con la que es indispensable una aplicación eficaz para contribuir a un correcto sistema de calidad y a la mejora continua. Una reducción del mantenimiento correctivo representará una reducción de costos de producción y un aumento de la disponibilidad, esto posibilita una planificación de los trabajos del departamento de mantenimiento, así como la previsión de los recambios o medios necesarios. Entre sus desventajas se tienen: representa una inversión inicial en infraestructura y mano de obra. El desarrollo de planes de mantenimiento se debe realizar por técnicos especializados. Si no se hace un correcto análisis del nivel de mantenimiento preventivo, se puede sobrecarga el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la disponibilidad. Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de motivación en el personal, por lo que se deberán crear sistemas imaginativos para convertir un trabajo repetitivo en un trabajo que genere satisfacción y compromiso, la implicación de los operarios de preventivo es indispensable para el éxito del plan. (Saquicuya, J, 2006, p. 54) c. Mantenimiento correctivo: es aquel que se ocupa de la reparación una vez se ha producido el fallo y el paro súbito de la máquina o vehículo. En el mantenimiento correctivo planificado se elabora un plan en el que se prevé repuestos, mano de obra, etc. Entre las ventajas se tienen: si el equipo está preparado la intervención en el fallo es rápida y la reposición en la mayoría de los casos será con el mínimo tiempo. No se necesita una

32 22 infraestructura excesiva, un grupo de operadores competentes será suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra será mínimo, será más prioritaria la experiencia y la pericia de los operarios, que la capacidad de análisis o de estudio del tipo de problema que se produzca. Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantánea en la producción, donde la implementación de otro sistema resultará poco económica. Entre las desventajas se tienen: se producen paradas y daños imprevisibles en la producción que afectan a la planificación de manera incontrolada. Se suele producir una baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez en la intervención, y a la prioridad de reponer antes que reparar definitivamente, por lo que produce un hábito a trabajar defectuosamente, sensación de insatisfacción e impotencia, ya que este tipo de intervenciones a menudo generan otras al cabo del tiempo por mala reparación, por lo tanto será muy difícil romper con esta inercia. (Saquicuya, J, 2006, p. 56) d. Mantenimiento centrado en la condición: se fundamenta en el hecho de conocer el estado puntual de los equipos y maquinaria con los que se está trabajando, en tiempo real, en el momento de la medición, y en base a características técnicas de operación poder entender y analizar la información obtenida, para hacer una proyección de la tendencia en el estado posterior. Una de las posibilidades de realizar este mantenimiento y que ha resultado más adecuada, es el Monitoreo en Línea (online), dicha técnica consiste en introducir equipo de diagnóstico para monitoreo de la condición en forma continua; esto quiere decir que mientras equipos y maquinaria estén funcionando se podrán observar todos los parámetros previamente determinados entiempo real, e introducir desde la central de monitoreo las correcciones pertinentes a través de servomecanismos. Es importante recordar lo siguiente: lo que falla no son los equipos o las máquinas, si no sus componentes. Siempre se produce un síntoma que antecede a la falla. La técnica consiste en Controlar, Analizar e interpretar

33 23 ese síntoma, para posteriormente definir los cursos alternos de acción. Entre las ventajas de este tipo de mantenimiento se tienen: disminuye las interrupciones del servicio debido a fallas y averías; reduce los costos de mantenimiento al permitir alcanzar el máximo ciclo de vida de equipos y maquinarias, y no producirse recambios innecesarios; incrementa sustancialmente el indicador de confiabilidad de equipos y maquinaria; disminuye el estrés causado por la presencia constante de emergencias. Entre las desventajas se tienen: el costo inicial de implementar este sistema es alto; el costo de equipos e instrumentos de diagnóstico es inicialmente alto; requiere de personal especializado para operación de equipo e instrumentos; requiere capacitación constante en las técnicas de interpretación y diagnóstico. (Flores, R., 2001, pp. 2-3) El camino a la Excelencia en Lubricación. La creación de una Transformación Cultural Cada vez que se inicia una implementación para un plan de excelencia en lubricación de maquinaria y flotilla vehicular, se empieza con los cursos y luego los análisis de aceite y se vuelve a lo mismo. Existen muchos hábitos difíciles de romper en todos los niveles de las empresas. Puede ser que el jefe de mantenimiento requiere mejorar la situación, o tal vez el gerente, pero normalmente hay directores, administradores, compradores, o mecánicos que no entiendan que las cosas pueden ser mejores. Si el director o comprador se resiste a la compra de productos de calidad, no hay ningún procedimiento que pueda alcanzar excelencia en lubricación y mejorar la disponibilidad del equipo o utilidad de la empresa. Al mismo tiempo se sabe que el mejor aceite del mundo tampoco cubrirá los errores de procedimientos. Hay varios pasos necesarios para alcanzar la excelencia en lubricación:

34 24 Primero, hay que establecer un punto de referencia ( benchmark ), e identificar oportunidades para mejorar, buscando oportunidades y un modelo a seguir. Una vez hecho esto, hay que desarrollar un plan para implementar cambios para transformar la cultura. Una vez que se implementa el plan de cambios, es necesario implementar un plan de monitoreo y mejoramiento continuo para evitar la resbalada hacia atrás e identificar nuevas oportunidades. La mayoría de las organizaciones fallan al implementar cambios permanentes porque tratan de mejorar la lubricación simplemente por la adquisición de herramientas, equipos novedosos, lubricantes sintéticos, u otras cosas que supuestamente creará el éxito instantáneo. Los equipos, los lubricantes especiales o sintéticos, y el entrenamiento, pueden tener un rol importante en el programa, pero solamente como apoyo al cambio cultural. La transformación cultural ocurre cuando los procedimientos normales son reemplazados por procedimientos nuevos y más eficientes. Planificación en la lubricación. El entrenamiento es claramente un componente crítico del proceso de transformación cultural en lubricación. El grado de entrenamiento de cada individuo depende del nivel de su compromiso en el cambio o los efectos de los cambios en el individuo. La gerencia tiene que apoyar el programa de lubricación con los fondos necesarios. Supervisores y Gerentes intermedios tienen la responsabilidad de mantener el negocio funcionando como sea mientras se implementan los cambios. Durante esta fase de planificación es necesario evaluar los sistemas de computación en relación al mantenimiento y otros sistemas de apoyo para definir los cambios necesarios en el flujo de información, control y reportes. Durante esta evaluación hay que considerar los cambios necesarios para que el sistema de lubricación esté sincronizado con los sistemas de computación.

35 El Diseño y la Implementación de Excelencia en Lubricación Hay cuatro actividades principales en la fase de diseño e implementación de la transformación de la cultura en lubricación, a saber: Diseño Implementación Documentación Entrenamiento continúo En cuanto al diseño, se deben tener claro los siguientes aspectos para garantizar una excelente lubricación: a. Procedimientos de Lubricación/Relubricación: muchas veces existen procedimientos de lubricación que no deberían estar en el plan y están incorporados, o procedimientos importantes están excluidos. En otros casos el procedimiento debería estar cambiado para reflejar la nueva práctica o para incorporar nuevas tecnologías que mejoran la eficiencia del trabajador, la máquina o la producción. (Widman, R., 2002, p. 2) b. Sistemas de Control de Contaminación: la contaminación en todas sus formas, afecta el desgaste de las máquinas y provoca la degradación del lubricante. El control de la contaminación del lubricante es un mecanismo efectivo de mejorar la disponibilidad y aumentar la vida útil de los sistemas mecánicos y los lubricantes. Al reducir la cantidad de tierra o agua en el lubricante en el aceite, la vida útil de los cojinetes y las bombas aumenta. (Widman, R., 2002, pp. 2-3) c. Análisis de Aceites y Sistemas de Inspección: con un programa de inspección y análisis de aceite usado se logra tener un indicador del éxito del programa de lubricación de manera controlada. Esto permite obtener advertencias que pueden ayudar en la toma de decisiones oportunas y contundentes en relación al equipo o al lubricante, que podrían comprometer la disponibilidad del equipo. La lista de ítems incluidos en el

36 26 análisis, el método de extraer las muestras, el intervalo de muestras y límites de alarmas tienen que estar en equilibrio con su efectividad y los recursos disponibles. (Widman, R., 2002, p. 3) d. Sistema de Manejo de Lubricantes: muchos de los problemas de lubricación empiezan con malas prácticas de manejo y almacenaje. Es necesario diseñar un proceso de compra, almacenaje y manejo de los lubricantes. El proceso debería incluir métodos para optimizar los niveles de inventarios, cantidades económicas de compra, etiquetado y fechado de lubricanes recibidos, lugar y condiciones de almacenaje de envases grandes y pequeños, la preparación de los lubricantes para su servicio, el manejo de almacenaje intermediario en sus recipientes de transferencia o el tipo de equipo necesario para su medición y aplicación. (Widman, R., 2002, p. 3) e. Las especificaciones y la selección de Lubricantes: es necesario ajustar la selección de los lubricantes. Esto se puede lograr de la siguiente manera: tal vez las recomendaciones del fabricante no consideraba la actual aplicación, o las condiciones severas del ambiente en estudio. Puede ser que haya beneficios en consolidación de lubricantes a una sola especificación; puede ser que anteriormente hubo demasiada consolidación y hay que aumentar el número de lubricantes para volver a la recomendación original o conseguir mayor protección o eficiencia. Un cambio en el método de operación o mantenimiento puede justificar el cambio a lubricantes de larga vida o sintéticos. Quizás sea necesario cambiar el procedimiento de lubricación para coincidir con lo que el fabricante recomienda. (Widman, R., 2002, pp. 3-4) En cuanto a la implementación, esta requiere de mucha paciencia. Las modificaciones de equipo muchas veces tienen que ser programadas para una parada programada en producción. Cuando hay muchas modificaciones para hacer, puede tomar hasta un año para instalar todo en una planta grande. Muchas

37 27 instalaciones pueden ser completadas mientras el equipo está funcionando, otros requiere una parada y algunos requieren el desarmado del equipo. Hay que agrupar las modificaciones de acuerdo al grado crítico de las máquinas y equipos así como de su importancia en el proceso productivo y priorizar las modificaciones dentro de cada grupo para asegurar que se haga los más importantes primero y no los más fáciles. Si la gerencia no entiende o no está bien informada del programa, esta fase puede ser muy difícil, hasta el punto que las personas encargadas de la implementación pierden interés o confianza en el programa y pasan a otras cosas. En cuanto a la documentación, es importante que todos los nuevos procedimientos que se incorporen sean documentados. Procedimientos documentados definen claramente los métodos y las buenas prácticas, aseguran consistencia y continuidad, definen los requerimientos de entrenamiento y certificación, mientras también sirven de una línea base para mejoramiento continuo. Procedimientos y prácticas forman la manifestación de la nueva operación normal y por eso son críticos para la transformación cultural. En cuanto a la etapa de entrenamiento continuo, es necesario utilizar el proceso de diseño e implementación como oportunidad de aprendizaje. Durante esta fase, ideas que han sido expuestas en la fase inicial son cristalizadas y toman forma para los miembros del equipo. Además de la solidificación de su entendimiento de excelencia en lubricación, miembros del equipo envueltos en el proceso empiezan a sentirse dueños del proceso nuevo. Una vez que los miembros del equipo se sientan dueños del proceso nuevo de operación normal el programa está 80% a 90% más cerca de su meta de transformación cultural. Si los miembros del equipo no están involucrados en este periodo crítico, puede esperarse que los procedimientos se queden sin implementar en un archivo de la computadora.

38 28 Aunque la parte de entrenamiento y apoyo es sumamente importante, de igual importancia es el proceso de revisión y análisis de parte de la gerencia durante la fase de diseño e implementación de excelencia en lubricación. Los gerentes tienen la tendencia de involucrarse durante la fase inicial. Si les gusta el programa, lo apoyan con recursos, designa un gerente al programa, ofrecer buena suerte y pasan al próximo proyecto, nunca mirando para atrás. Cuando se busca transformar la cultura de lubricación, la gerencia tiene que mantenerse involucrada. Hay que tener reuniones frecuentes para revisar el proceso. Es necesario que la gerencia demuestre su apoyo máximo, esto porque es probable que en el curso de la implementación se encuentren obstáculos adicionales que produzcan atrasos o requerirán recursos adicionales. Estos obstáculos son más fáciles de superar si la gerencia está al día con el progreso La Auditoría en un Plan de Excelencia en Lubricación Las evaluaciones periódicas de puntos de referencia para descubrir áreas donde la transformación cultural no agarró con bastante fuerza o para identificar nuevas oportunidades que no fueron identificadas en el plan original, son necesarias y deben ser parte del mejoramiento continuo. Es importante evaluar el plan o programa de vez en cuando para ver si está caminando a la misma velocidad. La auditoría tiene que ser honesta y objetiva para identificar las áreas más débiles y dedicar los esfuerzos a ellas antes de que sea una traba en el programa. Una o dos áreas de excelencia mientras otras áreas se quedan atrás bloquean el éxito del programa. A continuación se muestra un ejemplo de diagrama de auditoría en lubricación. Para este ejemplo se analizan siete áreas de estudio: selección de lubricantes, sistemas de aplicación de grasa, sistemas de aplicación de aceites, exclusión de

39 29 contaminantes, eliminación de contaminantes, inspecciones rutinarias almacenamiento. y Figura 4: Diagrama de Auditoria de Puntos de Referencia de Lubricación. Widman (2002) Fuente: El Camino a la Excelencia en Lubricación. La Creación de una Transformación Cultural. Boletín Nº 13. Widman

40 30 CAPÍTULO 3. MARCO METODOLOGICO Apartado de la investigación en donde se define dónde, cuándo, cómo y con qué se realizará la investigación. (Barrantes, R., 2006, Marco Metodológico, 5). (Ramírez, 2006, p. 33) señala que se debe tener claro que la metodología que se describirá en este apartado deberá buscar todo el sustento necesario para que el presente trabajo sea una herramienta posible de ser aplicada. Con base en lo anterior es importante visualizar la Administración de Proyectos como una oportunidad enriquecedora para aplicar diversas herramientas y técnicas, con el fin de indagar más en investigación de manera que el proyecto a desarrollar esté lo suficientemente fundamentado y respaldado para su éxito final. El marco metodológico está conformado por las siguientes partes: Enfoque y tipo de investigación. Sujetos y fuentes de información. Variables. Descripción de instrumentos. Análisis de la Información. 3.1 Fuentes de información (Torres, 2002, p. 317) señala que con el término fuente tomado en sentido amplio puede nombrarse cualquier material o producto, ya sea original o elaborado, que tenga potenciabilidad para aportar noticias o informaciones o que pueda usarse como testimonio para acceder al conocimiento. Con lo anterior se puede interpretar que una fuente de información es todo aquello que permita obtener datos para el análisis y tratamiento de investigación para el problema planteado.

41 Fuentes Primarias Las fuentes primarias son todas aquellas que proporcionan información directa y original, no abreviada, ni traducida de los hechos que interesa conocer para el estudio de un tema. (Muñoz, 1998). En síntesis y según lo expuesto anteriormente, se trata de la información que está a la mano, no haya sufrido algún proceso de reelaboración, síntesis o interpretación; algunos ejemplos de fuentes primarias son libros, revistas científicas y de entretenimiento, periódicos, diarios, documentos oficiales de instituciones públicas, informes técnicos y de investigación de instituciones públicas o privadas, patentes, normas técnicas. Para el desarrollo del presente proyecto, se utilizan las siguientes fuentes primarias: Libros de texto referentes a los temas principales de este PFG, los cuales pueden ser relacionados con Análisis de Aceites y normas estandarizadas, libros referentes a la teoría de la Administración del Mantenimiento, Mantenimiento de flotilla vehicular y maquinaria, material didáctico referente a la Administración de Proyectos, documentos oficiales sobre el desarrollo de la geotermia en Costa Rica, documento oficial del ICE-MET para auditorias de lubricación, encuestas, entrevistas, listados oficiales por activos del ICE Fuentes Secundarias Las fuentes secundarias son los documentos escritos que han sufrido un proceso de reelaboración por parte de otras personas distintas a los autores originales; por ejemplo: las obras comentadas, interpretación de leyes, reglamentos y discursos. (Muñoz, 1998).

42 32 Algunos ejemplos de fuentes secundarias son enciclopedias, antologías, directorios, libros o artículos que interpretan otros trabajos o investigaciones. Para el desarrollo del presente proyecto, se utilizan las siguientes fuentes secundarias: Informes de resultados de auditorías de lubricación, informes de avance de control de lubricación para maquinaria y flotilla vehicular, planes de gestión para costos del programa de lubricación de maquinaria y flotilla vehicular, interpretación de resultados de laboratorio de análisis de aceites, reportes de historiales mecánicos de la flotilla vehicular y maquinaria por reparaciones, catálogo de servicio del Laboratorio de análisis de aceites del ICE-MET. A continuación se detallan los respectivos objetivos específicos del PFG y sus respectivas fuentes de información: Cuadro Nº1: Fuentes de Información Utilizadas Objetivos Elaborar un plan de gestión de integración, para gestionar los planes subsidiarios de alcance, calidad y costos para el proyecto de implementación de un programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación. Fuentes de información Primarias Secundarias PMBOK, Base de datos del SIME (Sistema de Maquinaria y Equipos), Base de datos del SIPP (Sistema de Información para Proyectos). Literatura sobre el proceso de integración en proyectos. Historiales de reparación de maquinaria y flotilla vehicular de Proyectos Geotérmicos del ICE.

43 33 Objetivos Elaborar un plan de gestión del alcance, para incorporar los productos entregables que sustenten las necesidades de la organización en cuanto al Mantenimiento centralizado en Lubricación. Elaborar un plan de gestión de la calidad, que incluya los estándares requeridos en el plan de gestión para la implementación de un Programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación aplicado a la flotilla vehicular y maquinaria de proyecto geotérmicos del ICE. Fuentes de información Primarias Secundarias Base de datos del SIME (Sistema de Maquinaria y Equipos), Base de datos del SIPP (Sistema de Historiales de reparaciones mecánicas en la flotilla vehicular y maquinara de Proyectos Información para Geotérmicos del ICE. Proyectos), PMBOK Literatura sobre Catálogo de Servicios Administración del LabMET. Mantenimiento Industrial, PMBOK, literatura sobre Administración de Proyectos, Análisis de Aceites Avanzado.

44 34 Objetivos Elaborar un plan de gestión de costos para la implementación de un programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación. Fuentes de información Primarias Secundarias PMBOK, Literatura sobre optimización de costos en el Mantenimiento de flotilla vehicular y maquinaria, cuestionarios, entrevistas. Informes de avance de control de lubricación para maquinaria y flotilla vehicular, listados de precios de materiales y herramientas necesarias para planes de inspecciones para mantenimiento rutinario de vehículos y maquinaria, internet. Fuente: Elaboración Propia 3.2 Métodos de Investigación El método es la ruta que se sigue en las ciencias para alcanzar un fin propuesto y la metodología el cuerpo de conocimiento que describe y analiza los métodos para el desarrollo de una investigación. Ambos se han particularizado y son objeto de un tratamiento especial de acuerdo con cada ciencia particular. (Eyssautier, 2000). Para el presente PFG, es necesario llevar a cabo tareas y análisis de investigación que permitan profundizar en el tema y desarrollo del proyecto, para lo cual se hace imprescindible definir qué caminos tomar hacia el éxito de lo perseguido así como obtener las herramientas de conocimiento más aptas para lograr un adecuado desarrollo del PFG. La investigación a efectuar en el presente

45 35 proyecto será del tipo mixta, es decir, una parte será investigación documental y otra parte se llevará a cabo en el campo. A fin de lograr los objetivos planteados, se recurrirá a utilizar los métodos de investigación analítico y sistemático, estadístico y de observación Método Analítico-Sistemático Este método se deriva de la filosofía, y se divide en dos grandes partes: Análisis: este nivel supone la identificación de las partes componentes de un todo, la determinación de las relaciones que prevalecen entre dichas partes y la comprensión de cómo están organizadas. (Tena, 2005) Síntesis: consiste en la reunión de los conocimientos para integrarlos en un todo nuevo y distinto de cualquiera de los elementos que intervinieron en su integración. Se trata de dar una nueva forma o unidad a una serie de elementos que aparentemente están inconexos. (Tena, 1995) Método Estadístico Se utiliza para recopilar, elaborar e interpretar datos numéricos por medio de la búsqueda de los mismos, y de su posterior organización, análisis e interpretación. La utilidad de este método se concentra en el cálculo del muestreo y en la interpretación de los datos recopilados Método de Observación Consiste en mirar detenidamente el objeto de estudio, para asimilar en detalle la naturaleza investigada, su conjunto de datos, hechos y fenómenos. (Eyssautier, 2002) Este método se divide en las siguientes partes:

46 36 Observación directa: consiste en interrelaciones de manera directa con el medio y con la gente que lo forman, para realizar así los estudios de campo respectivos. Observación indirecta: consiste en tomar nota de un hecho que sucede ante los ojos de un observador entrenado, midiendo el comportamiento externo del individuo en sociedad. Observación por entrevista: intercambio conversacional en forma oral, entre dos personas, con la finalidad de obtener información, datos o hechos. El método de la entrevista puede ser informal, estructurado o no estructurado. En el cuadro Nº 2 se puede apreciar los métodos de investigación que se van a emplear para el desarrollo de los objetivos definidos para este proyecto. Cuadro Nº 2: Métodos de Investigación Utilizadas Objetivos Elaborar un plan de gestión de integración, para gestionar los planes subsidiarios de alcance, calidad y costos para el proyecto de implementación de un programa de Mantenimiento Rutinario Analítico- Sistemático Se realizó la identificación de los procesos de gestión de Integración necesarios para el desarrollo del proyecto, relacionándolos entre sí de manera que los entregables o Métodos de Investigación Estadístico Observación

47 37 Objetivos centralizado en Lubricación. Elaborar un plan de gestión del alcance, para incorporar los productos entregables que sustenten las necesidades de la organización en cuanto al Mantenimiento centralizado en Lubricación. Elaborar un plan de gestión de la calidad, que incluya los estándares requeridos en el plan de gestión para la Analítico- Sistemático productos finales tuvieran coherencia con lo esperado. Se realizó la identificación de las necesidades de los interesados del proyecto y la definición del alcance del proyecto respectivamente; para luego crear los demás procesos pertinentes del alcance. Se definió un planteamiento de procesos claves para lograr brindarle a los interesados del proyecto, un producto final que Métodos de Investigación Estadístico Observación Se aplicó la estadística, desarrollando una evaluación o auditoría de lubricación, Se aplicó la observación por entrevista para la toma de información de auditorías en generando datos lubricación y importantes para futuros resultados.

48 38 Objetivos Analítico- Sistemático implementación de satisfaga un Programa de necesidades Mantenimiento planteadas. Rutinario centralizado en Lubricación aplicado a la flotilla vehicular y maquinaria de proyecto geotérmicos del ICE. Elaborar un plan de gestión de costos para la implementación de un programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación. Fuente: Elaboración Propia las Métodos de Investigación Estadístico Observación perfeccionar el producto final esperado. Se aplicó el cálculo Se aplicó la de diversas observación por variables para entrevista con controlar los distintos costos del proveedores de proyecto. herramientas y consumibles para lubricación, ó la

49 Herramientas Por herramienta podemos entender que son aquellos recursos que nos permiten realizar un trabajo o actividad, de manera que los objetivos a alcanzar sean logrados por medio del uso de herramientas específicas para el desarrollo de tareas ya definidas. Desde ésta óptica, el PMBOK ofrece diversas herramientas según los grupos de procesos para los cuales se desarrollan los proyectos. Cada objetivo planteado debe ser resuelto con el uso de distintas herramientas, aplicadas a la administración de proyectos. En el cuadro Nº 3, se definen las herramientas a utilizar para cada objetivo propuesto. Cuadro Nº 3: Herramientas Utilizadas Objetivos Elaborar un plan de gestión de integración, para gestionar los planes subsidiarios de alcance, calidad y costos para el proyecto de implementación de un programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación. Elaborar un plan de gestión del alcance, para incorporar los productos entregables que sustenten las necesidades de la organización en cuanto al Herramientas Entrevistas, Juicio de Expertos, Grupos de Opinión. Entrevistas, Grupos de Opinión, Identificación de alternativas, WBS Chart Pro (EDT).

50 40 Objetivos Mantenimiento centralizado en Lubricación. Elaborar un plan de gestión de la calidad, que incluya los estándares requeridos en el plan de gestión para la implementación de un Programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación aplicado a la flotilla vehicular y maquinaria de proyecto geotérmicos del ICE. Elaborar un plan de gestión de costos para la implementación de un programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación. Fuente: Elaboración Propia Herramientas Juicio Experto, auditorías, entrevistas, capacitaciones. Juicio experto, diagrama de comportamiento, inspección, Informes de Desempeño, programa computacionales. 3.4 Entregables El PMBOK (2008, 8) señala que cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable que debe producirse para terminar un proceso, una fase o proyecto. A menudo se utiliza más concretamente en relación con un entregable externo, el cual está sujeto a aprobación por parte del patrocinador del proyecto o del cliente. En el cuadro Nº4 se definen los entregables para objetivo propuesto a saber:

51 41 Cuadro Nº 4: Entregables Objetivos Elaborar un plan de gestión de integración, para gestionar los planes subsidiarios de alcance, calidad y costos para el proyecto de implementación de un programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación. Elaborar un plan de gestión del alcance, para incorporar los productos entregables que sustenten las necesidades de la organización en cuanto al Mantenimiento centralizado en Lubricación. Elaborar un plan de gestión de la calidad, que incluya los estándares requeridos en el plan de gestión para la implementación de un Programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación aplicado a la flotilla vehicular y maquinaria de proyecto geotérmicos del ICE. Entregables Acta de Constitución del proyecto. Plantila tipo informe del plan de dirección del proyecto. Documento para el control integrado de cambios. Matriz de Requisitos para el PFG. EDT del PFG. Diccionario de la EDT del PFG. Plantilla para el control de avance del proyecto. Tabla de registro de interesados para medir el impacto de calidad del PFG. Cronograma de ubicación de la flotilla vehicular y maquinaria, según factores ambientales de la empresa. Plantillas para el control de lubricación vehicular y maquinaria. Plan para el aseguramiento de la calidad utilizando la Auditoría del Programa de Lubricación.

52 42 Objetivos Elaborar un plan de gestión de costos para la implementación de un programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación. Fuente: Elaboración Propia Entregables Estimación de costos por actividades a desarrollar, a nivel de mano de obra y materiales-insumos. Elaboración del presupuesto del proyecto. Identificación de las variables para el monitoreo del control de costos.

53 43 CAPÍTULO 4. DESARROLLO 4.1. Plan de Gestión de Integración Para el desarrollo de la propuesta planteada, primeramente se nombró al Director del Proyecto, quien a su vez será el líder del Equipo de Proyecto durante el plan de gestión para el desarrollo del Programa de Mantenimiento Rutinario Centralizado en Lubricación para la Flotilla vehicular y maquinaria en Proyectos Geotérmicos del ICE Levantamiento del Acta de Constitución del Proyecto. Para el levantamiento del acta de constitución del proyecto, fue necesario valorar los requisitos que lograran satisfacer las expectativas de los interesados en el PFG, para lo cual se detalló el cuadro Nº5 Desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto, a manera de resumir las variables que se debieron considerar para su desarrollo. Cuadro Nº 5: Procesos para desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto Proceso Nivel de Implementación Entradas Modo de Trabajo Salidas Herramientas y Técnicas Desarrollar Una vez al inicio Finalidad del Reuniones con el Acta de Juicio de el Acta de de la negocio. patrocinador, Constitución expertos y Constitución preparación de Director del del metodologías del la propuesta. Organizaciones proyecto, Jefatura proyecto. utilizadas por Proyecto funcionales y de SETEC, la UTF del Una vez al inicio del proyecto. su participación. Ingeniero coordinador de ICE-MET, PMBOK. talleres Oportunidades electromecánicos.

54 44 de negocio que justifiquen el proyecto. Autorización del proyecto. Fuente: Elaboración Propia Las entradas que se consideraron para el desarrollo del acta de constitución del proyecto fueron las siguientes: Finalidad y/o propósito del proyecto. Describir cuál es la necesidad o problemática que afronta la organización de Proyectos Geotérmicos, en cuanto al tema de una lubricación adecuada de la maquinaria y flotilla vehicular durante las etapas de construcción y desarrollo de plantas geotérmicas nuevas, tema que es de suma importancia y relevancia. Es por esto que el propósito del proyecto consistió en contar con programas de mantenimiento rutinario basados en lubricación que ayuden a garantizar la buena operación y funcionamiento de los equipos, permitiendo prolongar más el periodo de vida de los vehículos y maquinaria, disminuyendo periodos de paro prolongados de manera preventiva y predictiva. Organizaciones funcionales y su participación. Dado que es importante definir el Equipo de Proyecto, es necesario hacer mención al involucramiento de las áreas o departamentos que formaron parte del proyecto como tal. Para este caso se contó con personal técnico calificado del taller de mantenimiento, taller mecánico (al menos tres técnicos de cada taller), así como la participación del ingeniero administrador de talleres electromecánicos, jefatura de Servicios Técnicos, administrador de la flotilla vehicular, administrador de maquinaria, personal del Laboratorio de Análisis de aceites del MET, personal

55 45 de almacenes de lubricantes, ingeniero de gestión de mantenimiento y facilitador, al igual que la Unidad Técnico-Financiera UTF como patrocinador del proyecto. Oportunidades de negocio que justifiquen el proyecto. En la flotilla vehicular y maquinaria, el uso adecuado de lubricantes, la correcta frecuencia de cambios, uso adecuado de filtros y engrase general, recolección de muestras de aceite por compartimentos para su seguimiento y control deben significar una oportunidad de negocio para la organización que justifique la implementación de un Programa de Mantenimiento Centralizado en Lubricación. Para la organización de proyectos geotérmicos del ICE, el desarrollo del proyecto implica un cambio de cultura y prácticas sanas, en cuanto al mantenimiento rutinario de los activos necesarios para llevar a cabo obras importantes y la venta de servicios de la flotilla vehicular y maquinaria. Esto se pudo transmitir a otros proyectos de generación, como un modelo a seguir, como un plan de gestión aplicable con un valor agregado de gran escala. Autorización del Proyecto. Para la ejecución de todo proyecto es indispensable que tanto el Director del Proyecto, patrocinador y resto de involucrados así como el Equipo de Proyecto, estén debidamente anuentes a aceptar la propuesta por parte de las jefaturas de las áreas involucradas, de manera que se espere siempre un buen accionar para el proceso como tal. En cuanto al método de trabajo, se realizaron 2 reuniones en las cuales la primera fue a nivel de preparación de la propuesta del proyecto y la segunda al inicio del proyecto. En ambas reuniones se contó con la participación de: patrocinador del proyecto, director del proyecto, jefatura de SETEC, ingeniero coordinador de talleres electromecánicos.

56 46 En cuanto las metodologías aplicadas, fue importante tomar en cuenta el juicio experto o conocimiento de cada uno de los involucrados en el proyecto, a fin de realizar puestas en común y extraer los aportes más importantes en beneficio de la constitución del proyecto como tal. El proceso de Flujo de Datos para desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto del presente PFG, se define de manera gráfica en la siguiente figura Nº5, a saber: Patrocinador del Proyecto: Unidad Técnico- Financiera MET Recolección de Información: a. Entrevistas b. Juicio Experto c. Investigación. d. Captura de datos Documento Charter del PFG Definir Alcancé del Proyecto Organización: Proyectos Geotérmicos del ICE Desarrollo Plan de Gestión del Proyecto Involucrados del proyecto: a. Taller mecánico b. Taller Mantenimiento c. Coordinación de talleres d. Jefatura SETEC e. Administración flotilla vehicular y Maquinaria ICE f. Laboratorio Análisis Aceites MET Figura 5: Flujo de Datos para el desarrollo Acta de Constitución del Proyecto Fuente: Elaboración Propia

57 47 A continuación se detalla el Acta de Constitución del Proyecto o chárter en estudio: ACTA DE CONSTITUCIÒN DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto 28/11/2012 Plan de Gestión para el Desarrollo del Programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria en proyectos geotérmicos del ICE Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad): Áreas de Conocimiento: Grupo de Procesos: Sector Construcción de Proyectos de Generación y Transmisión de Energía Eléctrica. Integración, Alcance, Calidad, Costos. Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, Cierre. Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 01/12/ /07/2013 Objetivos del proyecto (general y específicos) Objetivo general: Desarrollar el proyecto de implementación de un programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria en proyectos geotérmicos del ICE, con la finalidad de aumentar la confiabilidad y vida útil de los mismos. Objetivos especificos 1-) Realizar un análisis de la flotilla y maquinaria ICE del PG Las Pailas para identificar cuáles aplican para el Mantenimiento centralizado en Lubricación. 2-) Definir el procedimiento a seguir por todos los involucrados para efectuar el Mantenimiento centralizado en Lubricación. 3-) Desarrollar una ficha técnica de lubricación personalizada por vehículo y maquinaria ICE, para ubicar de una manera ágil y ordenada los distintos intervalos de cambios de aceite y engrases a efectuar. 4-) Aplicar un análisis de falla basado en la condicion del lubricante para detectar a tiempo desgastes en los compartimentos de los equipos. 5-) Generar informes gerenciales en forma trimestral sobre el desarrollo de las actividades de lubricación en vehículos y maquinaria, para tomar decisiones por reparaciones mecánicas de manera preventiva.

58 48 Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) La máquinaria y flotilla vehicular ICE son activos de gran importancia en el desarrollo de diversos proyectos de generación eléctrica, en sus diversas etapas constructivas. El mantenimiento rutinario que estos activos reciban debe ser el adecuado para prolongar la vida útil de los mismos, evitando deterioros acelerados en sistemas mecánicos e hidráulicos. Con el desarrollo de este proyecto, se pretende contar con programas de mantenimiento basados en lubricación que ayuden a garantizar la buena operación y funcionamiento de los equipos, permitiendo prolongar más el periodo de vida de los vehículos y maquinaria, disminuyendo periodos de paro prolongados de manera preventiva y predictiva. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto Entregables finales del proyecto El producto final de este proyecto será un Programa de Mantenimiento centralizado en Lubricación, que sirva de guía para otros proyectos del ICE y sus respectivas flotillas vehiculares y Maquinaria, por lo que al final se obtendrá: a- Listado puntual de la flotilla vehicular y maquinaria que será apta para aplicar el Mantenimiento cenralizado en Lubricación. b- Plan de actividades de lubricación a desarrollar por los distintos involucrados, con el fin de llevar a cabo el programa de Mantenimiento centralizado en Lubricación. c- Ficha técnica personalizada por vehículo y maquinaria, con información relevante para una adecuada lubricación de equipos. d- Diagnóstico de laboratorio basado en la condición de los lubricantes en diversos compartimentos de los equipos incluidos para el plan de Mantenimiento centralizado en Lubricación. e- Reporte gerencial que brinde información detallada, basada en la lubricación, a fin de aprobar o rechazar inversiones por conceptos de reparaciones mecánicas en equipos analizados.

59 Supuestos Se contará con el apoyo del Director del proyecto Geotérmico y la Jefatura de Servicios Técnicos SETEC de la organización, quienes están interesados en que se lleve un plan o programa de mantenimiento centrado en Lubricación, para las unidades móviles y maquinaria. Los documentos a desarrollar para la medición de la calidad del proyecto propuesto, serán personalizados para cada tipo de vehículo y maquinaria. El equipo de proyecto contará con información sobre tarifas por kilometraje y horas operadas de la flotilla vehicular y maquinaria respectivamente, como referencia para los cálculos y análisis que así lo ameriten. La coordinación tanto del taller de mantenimiento como mecánico, estarán anuentes a colaborar con todo lo solicitado para llevar a cabo la gestión del presente proyecto. Restricciones El plan de gestión del proyecto no contempla las áreas de conocimiento de gestión del riesgos, tiempo, adquisiciones y de los recursos humanos y de las comunicaciones. El abordaje del problema solo será a traves de un plan de gestión del proyecto. El alcance definido para este proyecto puede sufrir modificaciones previamente aceptadas por los involucrados. Los documentos de la calidad desarrollados en este proyecto, pueden servir de guía para otros activos, siempre y cuando se valoren ciertos puntos técnicos a considerar. El plan de gestión de costos no considera la planificación de los recursos humanos ni el registro de riesgos. 49

60 50 Información histórica relevante La estructura de Servicios Técnicos SETEC nace en los proyectos de generación de energía eléctrica, tanto a nivel hidroeléctrico, geotérmico, térmico, eólico y otros, como una organización de soporte y servicios técnicos para las obras de carácter civiles, electromecánicas y estructurales. En el caso en particular de la estructura de SETEC de los proyectos geotérmicos, una vez finalizada la construcción de una nueva planta geotérmica, se brindan servicios a nivel mecánico, eléctrico, precisión así como metalmecánicos, a diferentes entes ó UEN del ICE, que así lo requieran. El mantenimiento de las unidades móviles, maquinaria de campo y equipos recae en la responsabilidad de los diferentes talleres de servicios. El MET (Maquinaria, Equipos, Talleres) ha implementado un laboratorio de análisis de aceites, con el fin de brindar un servicio de gran importancia a nivel de mantenimiento predictivo en los diferentes equipos, maquinaria y flotilla vehicular del ICE. Sin embargo, existe una necesidad por desarrollar a lo interno de los proyectos, un plan que logre implementar una cultura en el campo de la lubricación, más allá de sólo engrasar y revisar niveles de aceite, sino de tener la herramienta de lubricación com un índice para aumentar la productividad de las máquinas, bajar costos por paros no programados, analizar inversiones que impliquen criterio de costo vs beneficio, entre otros. Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Involucrados directo(s): Dirección del grupo de Proyectos Geotérmicos. Jefatura de Servicios Técnicos SETEC. Jefatura de Unidad de Servicios, Almacenes y Materiales USAM. Unidad de Planeamiento y Control del grupo de Proyectos Geotérmicos. Encargados de Talleres Electromecánicos y Metalmecánicos de SETEC. Administración de Transportes y Maquinaria del grupo de Proyectos Geotérmicos. Unidad de Mantenimiento Predicitivo del MET involucrados indirecto(s): Grupos internos de la organización como: TI, Servicios Generales, Contabilidad. Encargados de Obras Civiles. Administración de Equipo Menor. Aprobado por: Firma: Ing. Carlos Brenes Mena, MAP, PMP Realizado por Jefrey Chaves Jiménez

61 Registro de Interesados. Dado que la Gestión de la Calidad busca como fin que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue emprendido, fue necesario realizar primeramente un análisis de identificación de los involucrados o stakeholders del proyecto (Registro de Interesados), a manera de registrar el interés particular o impacto en la calidad que cada uno de estos ejerce en el resultado final del producto a entregar. A continuación se detallan los análisis obtenidos para esta sección en estudio, a saber:

62 52 Cuadro Nº 6: Impacto, interés, poder e influencia de los involucrados del proyecto Stakeholder Impacto Interés Poder Influencia Director Proyecto Geotérmico Pailas Jefatura Servicios del Las Técnicos SETEC Ingeniero administrador Talleres Electromecánicos SETEC de Administrador Flotilla vehicular del PG Las Pailas de Administrador Maquinaria del PG Las Pailas Taller Coordinador Mantenimiento de Alto Alto Intermedio Intermedio Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Intermedio Alto Alto Alto Intermedio Alto Alto Alto Alto Alto

63 53 Stakeholder Impacto Interés Poder Influencia Coordinador Alto Alto Alto Alto Taller Mecánico Laboratorio Intermedio Alto Intermedio Alto de Aceites ICE- MET Almacén de Intermedio Bajo Bajo Bajo Lubricantes PG Las Pailas Gestor de Bajo Intermedio Bajo Intermedio Mantenimiento ICE-MET Unidad Bajo Intermedio Bajo Bajo Técnico- Financiero ICE- MET Fuente: Elaboración Propia La tabla anterior brindó una apreciación más clara del papel que juega cada uno de los involucrados en el proyecto, y el nivel o intensidad de participación de cada uno de ellos.

64 Plan para la Dirección del Proyecto. El plan de Dirección o Gestión del proyecto se determinó considerando aquellas acciones necesarias para ejecutar, monitorear y controlar los distintos procesos a realizar. El cuadro Nº7 Plan para la Dirección del Proyecto, muestra las variables que se debieron considerar para su desarrollo. Cuadro Nº 7: Variables del Plan para la Dirección del Proyecto Proceso Nivel de Implementación Entradas Modo de Trabajo Salidas Herramientas y Técnicas Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. Durante la Documento Reuniones Plan de Juicio de preparación de Charter del la propuesta. proyecto. Actualización al Planes de inicio del gestión proyecto, subsidiarios pudiéndose para el volver a proyecto. actualizar durante su Enunciado desarrollo. del alcance del proyecto. administradores de maquinaria y flotilla vehicular. Fuente: Elaboración Propia mediante el Dirección expertos y Director del del proyecto, Jefatura Proyecto. de SETEC, Ingeniero coordinador de talleres electromecánicos, encargados del taller mecánico y mantenimiento, metodologías utilizadas por el PMBOK.

65 55 De acuerdo a los lineamientos establecidos por el PMI en materia de Dirección de Proyectos, este plan de gestión permitió desarrollar los planes de gestión de integración, alcance, calidad y costos que el proyecto necesita, a fin de obtener los resultados esperados. En el Anexo 1 (ver pág. 135), se muestra el documento charter del proyecto utilizado en el desarrollo del plan de gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto se ha enfocado en las áreas de conocimiento de Integración, Alcance, Calidad y Costos, creando planes subsidiarios de cada una de las áreas de la administración de proyectos estudiadas en el PFG. Con la interacción de estas cuatro áreas se espera que el equipo de proyecto y sus involucrados logren desarrollar una gestión debidamente enlazada, dando forma a los lineamientos de integración que todo proyecto en materia de Administración de Proyectos debe tener; brindando herramientas para la medición del alcance y control de los cambios que se generen en el momento de su ejecución; obteniendo resultados favorables en cuanto a la calidad del producto o entregable final acordes a las necesidades y expectativas previamente analizadas; con una gestión de costos del proyecto tal que permita estimar los costos de las distintas actividades con un presupuesto calculado y una tendencia de la línea base del desempeño de costos (curva S) según los periodos de mayor consumo de recursos previstos en la ejecución del proyecto. Debido a que no se consideró para efectos de este proyecto las áreas de conocimiento de Tiempo, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones, es necesario plantear un escenario de posibles entregables en caso de requerirse la gestión de estas áreas durante la fase de ejecución del proyecto, de manera tal que el equipo de proyecto accione algunos lineamientos a ser completados en dicha fase según requerimientos previos, a saber: Gestión del Tiempo Entregable: Plan de Gestión del Tiempo para definir claramente las actividades, la estimación de los recursos, la

66 56 duración de las mismas, así como el desarrollo y control del cronograma de actividades. Gestión de Recursos Humanos Entregable: Plan de Recursos Humanos para definir claramente roles y responsabilidades entre los distintos involucrados del proyecto, así como el plan para la dirección del personal y sus diferentes derivados (adquisición de personal, necesidades de capacitación, seguridad, liberación del personal). Gestión de Las Comunicaciones Entregable: Plan de Planificación de las Comunicaciones que detalle los métodos o tecnologías que se utilizarán para transmitir la información, recursos asignados para diversas actividades de comunicación, así como plazos y frecuencias en la distribución de la información. También es importante considerar el desarrollo de Informes de Desempeño, actualizando diversos escenarios de proyecto en puntos tales como trabajo efectuado en un tiempo dado, cambios aprobados y demás información relevante. Gestión de Riesgos Entregable: Planificación de Riesgos, de manera que se defina acertadamente las distintas actividades de gestión de riesgos, tomando en consideración recursos ya brindados como el enunciado del alcance del proyecto, presupuestos de actividades y cronograma de actividades. Matriz de probabilidad e impacto de riesgos. Auditorías de riesgos. Gestión de las Adquisiciones Entregable: Tabla de registro de proveedores locales para los diversos equipos, accesorios e insumos necesarios para la ejecución del proyecto. Tabla de criterios de selección de proveedores considerando aspectos importantes como garantía, referencias, capacidad técnica, costo total.

67 57 Una vez obtenido el Plan de Dirección del proyecto y enfocada las áreas de conocimiento intervenidas y desarrollando ciertos lineamientos a seguir para aquellas tareas póstumas en una etapa de ejecución del proyecto, se desarrolló la plantilla para el seguimiento del Plan de Dirección del proyecto, la cual quedó de la siguiente manera: Cuadro Nº 8: Plantilla para seguimiento Plan de Dirección del Proyecto PROYECTO: Plan de Gestión para el desarrollo de un programa de Mantenimiento Centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria de proyectos geotérmicos del ICE Patrocinador: Director del Proyecto: Fecha de Actualización: Próxima / / reunión: / / Estado actual del proyecto: 1. Situación del Alcance: Avance Real vs Avance Planificado Observaciones: 2. Eficiencia del Cronograma: SV y SPI Observaciones: 3. Eficiencia del Costo: CV y CPI Observaciones: 4. Cumplimiento de objetivos de Calidad: Observaciones: Reporte de Progreso 1. Alcance del periodo: % de avance planificado y % real periodo Observaciones:

68 58 2. Valor ganado del periodo: Valor Ganado planificado y Valor Ganado real Observaciones: Análisis de Aceites 1. Cantidad de muestras enviadas al laboratorio: planificado vs real 2. Muestras analizadas en condición verde: 3. Muestras analizadas en condición amarilla: 5. Muestras analizadas en rojo: Fuente: Elaboración Propia Realizar el Control Integrado de Cambios Como punto importante durante el desarrollo del proyecto, se estructuró una plataforma que le permitiera realizar a los involucrados en el proyecto, un adecuado control integrado de cambios, a partir de las solicitudes que se fueran presentando durante el desarrollo del mismo. Diversas condiciones del ambiente de la organización y ejecución de paquetes de trabajo dieron paso a la necesidad de controlar los cambios que se fueron presentando, de manera que no se pusiera en riesgo la dirección que el proyecto debía tomar. Es importante recordar que se contó con una flotilla vehicular que constaba de 14 unidades móviles, todas de doble tracción, disponibles para transitar en terrenos de lastre así como en asfalto. También se contó con el parque de maquinaria ICE con el cual se levantan una serie de obras civiles importantes durante las diferentes etapas de construcción de los proyectos geotérmicos, contando con 18 equipos pesados, desde máquinas para el mezclado de concreto, movimientos de tierra, movilización de cargas, excavación, entre otros. Las condiciones de disponibilidad, ubicación de los equipos, criterios de desgastes internos en los compartimentos lubricados y aspectos técnico-administrativos a realizar durante el proyecto, fueron considerados como puntos de partida para la elaboración del cuadro para el

69 59 control integrado de cambios. Primeramente se analizaron los distintos roles de cambios que cada involucrado del proyecto generó en dichas decisiones, como se aprecia en el siguiente cuadro:

70 60 Cuadro Nº 9: Roles de los involucrados para el Control Integrado de Cambios Nombre del Rol Persona Responsabilidades Niveles de Asignada Autoridad Patrocinador Unidad Técnico- Llevar a cabo una Total sobre el Financiero ICE- puesta en común proyecto. MET con el Comité de Control de Cambios. Comité Control de Jefatura SETEC, Cambios Administrador Maquinaria, Administrador Flotilla vehicular, Coordinador Taller Mantenimiento, Coordinador Taller Mecánico, Laboratorio de Aceites ICE-MET Director del Director del Proyecto Proyecto Las Pailas Decidir qué cambios Autorizar, se aprueban, rechazar, o diferir rechazan, o difieren. solicitudes de cambio. Evaluar impactos de Hacer las solicitudes de recomendaciones cambio y hacer sobre los cambios. recomendaciones. Aprobar solicitudes de cambio.

71 61 Ingeniero Ingeniero Asistente Coordinador Talleres Electromecánicos SETEC Stakeholders Demás involucrados en el proyecto Fuente: Elaboración Propia Captar las iniciativas de cambio de los stakeholders y formalizarlas en solicitudes de cambio. Solicitar cambios cuando crea conveniente y oportuno. Emitir solicitudes de cambio. Solicitar cambios Una vez analizado el papel que cada participante del proyecto tenía en cuanto a los roles en las solicitudes de cambios, se desarrolló el documento para el proceso de Control Integrado de Cambios, de manera que se describieran en detalle los procesos de la gestión de cambios, como se detalla en el siguiente cuadro:

72 62 Cuadro Nº 10: Procesos la generación del Control Integrado de Cambios Documento para la generación del Control Integrado de Cambios Solicitud de cambios: - El ingeniero asistente (Coordinador Talleres Electromecánicos SETEC) se contacta con el stakeholder cada vez que aparece una nueva posibilidad de cambio. - Entrevista al Stakeholder y verifica lo solicitado de manera detallada. - Formaliza la iniciativa respectiva de Solicitud de Cambio, presentándola al Director del Proyecto. Verificar solicitud de cambios: - El director del proyecto analiza la Solicitud de Cambio, buscando entender lo que se solicita y las razones del cambio respectivo. - Registra la solicitud en un consecutivo de Control de Solicitudes de Cambio.

73 63 Evaluar impactos: - El director del proyecto evalúa los impactos en las áreas de conocimiento subsidiarias, áreas de la organización de proyectos geotérmicos y en entidades externas a la organización (otros proyectos de generación). - Efectúa la recomendación con respecto a la Solicitud de Cambio que ha analizado. - Registra el estado de la solicitud en el consecutivo de Control de Solicitudes de Cambio. Tomar decisión y re-planificar: - El comité de control de cambios evalúa los impactos analizados por el director del proyecto. Se toma la decisión de: aprobar, rechazar o diferirla, parcial o totalmente. - La decisión final es reportada al director de proyecto, actualizando este último el estado de la solicitud.

74 64 Implementar el cambio: - El director de proyecto se encarga de implantar el cambio aprobado. - Comunica a los stakeholders el resultado de la nueva actualización. - Monitorea el progreso de las acciones respectivas. - Reporta al comité de control de cambios el estado de las acciones y resultados de cambios. Concluir el proceso de cambio: - El director del proyecto verifica que todo el proceso de cambio se haya seguido correctamente. - Actualiza todos los registros, archivos históricos correspondientes. - Genera las lecciones aprendidas respectivas. Fuente: Elaboración Propia La plantilla para el Control Integrado de Cambios aplicable durante el desarrollo del proyecto se muestra en el cuadro siguiente, la misma permitió plasmar las necesidades de cambios generados y la ejecución o no de los mismos, como una herramienta básica para el conocimiento de todos los involucrados del proyecto:

75 65 Cuadro Nº 11: Plantilla para el Control Integrado de Cambios PROYECTO: Plan de Gestión para el desarrollo de un programa de Mantenimiento Centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria de proyectos geotérmicos del ICE Consecutivo Nº: Fecha de Actualización: Control Integrado de Cambios 1. Solicitud de cambio: Responsable: Observaciones: 2. Verificar solicitud de cambios: Responsable: Observaciones: 3. Evaluar impactos: Responsable: Observaciones: 4. Tomar decisión y replanificar: Responsable: Observaciones: 5. Implantar el cambio: Responsable: Observaciones: 6. Concluir el proceso de cambio: Responsable: Observaciones: 7. Control de firmas:

76 66 Patrocinador: Comité Control de Cambios: Director del proyecto: Ingeniero Asistente: Stakeholder (cualquiera): Fuente: Elaboración Propia 4.2. Plan de Gestión del Alcance Recolección de Requisitos. Durante el inicio del análisis del Alcance del Proyecto en estudio, se hizo necesario aplicar algunas técnicas o herramientas a los involucrados, de manera que se capturara información básica de lo que ellos solicitaban, y cómo el producto final o los entregables del proyecto lograran satisfacer las carencias en cuanto al Mantenimiento Centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria de proyectos geotérmicos del ICE. Entre las técnicas utilizadas se aplicaron: Entrevistas. Se recopiló información por medio de un diálogo directo con los involucrados en el proyecto, con entrevistas personalizadas que permitieron extraer información de acuerdo a las necesidades particulares de cada uno. Dichas respuestas fueron registradas, permitiendo identificar y definir las características y funciones de los entregables del proyecto Tormenta de ideas. A partir de las reuniones establecidas (8 reuniones, 1 por quincena) se aprovechó para poner en práctica la recolección de ideas y con ello, el conocimiento en materia tanto de desgastes mecánicos en sistemas por mala

77 67 lubricación, variables y condiciones severas de aceites lubricantes, técnicas y frecuencias de lubricación y engrase, muestreo de compartimentos, impacto en costos y calidad del servicio de unidades móviles y maquinaria fuera de servicio por averías, tanto a nivel administrativo como operativo, entre otros. Una vez que se logró conjuntar toda la información respectiva, se dio forma a la Matriz de Rastreabilidad de Requisitos, con lo que el equipo de proyecto aseguró la vinculación de los objetivos esperados por la organización de proyectos geotérmicos y del proyecto como tal, según se muestra en el cuadro siguiente: Cuadro Nº 12: Matriz de Rastreabilidad de Requisitos Matriz de Rastreabilidad de Requisitos. Proyecto: Plan de Gestión para el desarrollo de un programa de Mantenimiento centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria de proyectos geotérmicos del ICE. Código Descripción Sustentado R001 R002 Cumplir con lo estipulado en el acta del proyecto Establecer una lista para análisis de la flotilla vehicular maquinaria ICE. y por: Unidad Técnico- Financiera UTF ICE-MET Director Proyecto, Jefatura SETEC, del Administradores Vehículos Maquinaria. y Fuente Prioridad Necesidades, Acta de Constitución del Proyecto Muy Alta Oportunidades, metas y objetivos Satisfacer al cliente y usuarios del plan de Mto. Centralizado en Lubricación. Entrevista Alta Satisfacer al cliente y usuarios del plan de Mto. Centralizado en Lubricación. Objetivos del proyecto Cumplir con la integración del proyecto Cumplir con alcance del proyecto. el Alcance proyecto del Acta de constituci ón del proyecto EDT del proyecto.

78 68 Código Descripción Sustentado por: Fuente Prioridad Necesidades, Oportunidades, metas y objetivos R003 Emplear el Ingeniero conocimiento Administrador de diversas Talleres áreas Electromecánicos involucradas para crear un SETEC, Encargados plan de de Taller Mecánicoactividades de lubricación. Mantenimiento, Laboratorio Análisis Aceites ICE-MET R004 Seleccionar Director del una Proyecto, alternativa Jefatura SETEC, que pueda Encargados brindar fichas Taller Mecánicotécnicas de Mantenimiento, lubricación Administradores adecuadas. Vehículos y Maquinaria ICE. R005 Recomendar alternativas técnicas apropiadas para el análisis de aceites y mantenimiento basado en la condición. Jefatura SETEC, Encargados Taller Mecánico- Mantenimiento, Administradores Vehículos y Maquinaria ICE, Laboratorio Análisis Aceites ICE-MET. Tormenta Alta Satisfacer al cliente de Ideas, y usuarios del plan Entrevistas. de Mto. Centralizado en Lubricación. Tormenta Muy Alta Satisfacer al cliente de ideas. y usuarios del plan de Mto. Centralizado en Lubricación. Entrevistas, Media Satisfacer al cliente tormenta de y usuarios del plan ideas. de Mto. Centralizado en Lubricación. Objetivos del proyecto Cumplir con la gestión de calidad del proyecto. Cumplir con la gestión de calidad del proyecto Cumplir con la gestión de calidad del proyecto Alcance del proyecto Planificación de la calidad Planificación de la calidad Control de la calidad.

79 69 Código Descripción Sustentado por: Fuente Prioridad Necesidades, Oportunidades, metas y objetivos R006 Elaborar Director del Entrevistas Alta Satisfacer al auditorias de Proyecto, cliente y usuarios lubricación como Jefatura SETEC, del plan de Mto. búsqueda de Encargados Centralizado en mejora continua. Taller Mecánico- Lubricación. Mantenimiento, Ingeniero Administrador Talleres Electromecánicos R007 Estimar Director del Tormenta Alta Cumplir con los alternativas Proyecto, de ideas, costos estipulados económicamente Jefatura SETEC, entrevistas. para el proyecto, viables para el Ingeniero según presupuesto desarrollo de un Administrador destinado y plan programa de Talleres de control del mantenimiento Electromecánicos mismo. centralizado en la lubricación. Fuente: Elaboración Propia Objetivos del proyecto Cumplir con la gestión de calidad del proyecto Cumplir con la gestión de costos del proyecto Alcance del proyecto Aseguramiento de la calidad Controlar los costos Definición del Alcance La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. (PMBOK, 2008). Lo anterior indica que si el Equipo de Proyecto logra realizar una adecuada Gestión del Proyecto, podrá controlar el alcance del mismo, según los entregables

80 70 principales, supuestos y restricciones que previamente se hayan considerado durante el inicio del proyecto como tal Objetivo general del proyecto Desarrollar un programa para la implementación del Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria en proyectos geotérmicos del ICE, para aumentar la confiabilidad y vida útil de los mismos Objetivos del Plan de Gestión del Alcance 1. Realizar un análisis de la flotilla y maquinaria ICE del PG Las Pailas para identificar cuáles aplican para el Mantenimiento centralizado en Lubricación. 2. Definir el procedimiento a seguir por todos los involucrados para efectuar el Mantenimiento centralizado en Lubricación. 3. Desarrollar una ficha técnica de lubricación personalizada por vehículo y maquinaria ICE, para ubicar de una manera ágil y ordenada los distintos intervalos de cambios de aceite y engrases a efectuar. 4. Aplicar un análisis de falla basado en la condicion del lubricante para detectar a tiempo desgastes en los compartimentos de los equipos. 5. Generar informes gerenciales en forma trimestral sobre el desarrollo de las actividades de lubricación en vehículos y maquinaria, para tomar decisiones por reparaciones mecánicas de manera preventiva Descripción del alcance del producto Consiste en proporcionar al equipo técnico encargado del mantenimiento rutinario de maquinaria y flotilla vehicular del PG Las Pailas del ICE, un documento formado por fichas técnicas de lubricación por cada familia de equipos, sean vehículos livianos y maquinaria ICE, donde se aporten frecuencias adecuadas de

81 71 lubricación, procedimientos técnicos a realizar en cada mantenimiento rutinario, relacionado con un seguimiento de muestreo por compartimento en cada activo analizado Factores críticos de éxito Durante las etapas de desarrollo del proyecto, fue importante trabajar de manera paralela, los distintos objetivos del proyecto junto con aquellos factores críticos de éxito para obtener el producto final deseado. Estos factores fueron los siguientes: Tener claro los objetivos a desarrollar y alcanzar, definidos de manera clara para no perder el norte de lo que se quiere lograr. Respaldo de la Dirección de Proyecto, impulsando la participación de todos los involucrados en la Gestión del Proyecto, en beneficio de la confiabilidad tanto de la flotilla vehicular como maquinaria ICE. Contar con todos los miembros del Equipo de Proyecto, para la realización de las reuniones quincenales planteadas. Acceso a los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. Supervisión y retroalimentación apropiadas, de manera que se evalúen los avances del proyecto, datos arrojados, áreas sensibles por fortalecer, deficiencias en materia de lubricación, opciones de mejora para la inspección de mantenimiento rutinario en vehículos y maquinaria del ICE Restricciones o limitaciones Solo se tiene 17 meses para desarrollar el proyecto. El presupuesto no debe exceder los 45,000, No se cuenta con permisos de todos los concesionarios de vehículos y maquinaria para accesar a información técnica vía internet.

82 72 Los roles de trabajo de operadores, choferes y personal de despacho de almacenes dificulta la puesta en marcha de capacitaciones y charlas de lubricación. No se contratarán recursos externos para análisis de aceites. El personal técnico especializado del laboratorio de análisis de aceites no cuenta con material didáctico apropiado para el entrenamiento de adecuadas prácticas de muestreo y manipulacion de lubricantes. No se contrarán recursos externos para la aplicación de auditorias de lubricación.

83 Desarrollo del Enunciado del Alcance del Proyecto El enunciado del Alcance del Proyecto permitió definir los objetivos que se deben cumplir con el proyecto, buscando sustentar las necesidades que la organización ha evidenciado. Para esto es importante hacer uso de diversas herramientas y técnicas, aprovechando al máximo las fuentes de información que se tengan tanto a nivel de plataformas de información para proyectos, como otras bases de datos institucionales que logren proporcionar la información requerida. La organización de Proyectos Geotérmicos requiere un plan que permita desarrollar programas de mantenimiento rutinario basados en Lubricación, de manera que la flotilla vehicular y maquinaria no pase largos periodos en avería por daños que pudieron ser prevenidos con un programa de lubricación apropiado. Para sustentar las necesidades de la organización, fue necesario enfocar cuáles son los activos tanto a nivel de maquinaria como de flotilla vehicular que requieren ser parte de un Programa de Mantenimiento Centralizado en Lubricación. Para esto se procedió a realizar un levantamiento de la flotilla vehicular y maquinaria ICE que será considerada en el proyecto, como se detalla en el Anexo Nº 4 (ver pág. 142). A continuación se detalla la plantilla a utilizarse para el enunciado del alcance del proyecto:

84 74 DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO Proyecto: Plan de Gestión para el desarrollo del programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación aplicado a la flotilla vehicular y maquinaria en proyectos geotérmicos del ICE Fecha: 03-diciembre-2012 Planteo del problema (Necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto: El proyecto viene a representar una oportunidad de mejora a nivel de ordenamiento de información técnica por equipos, cultura de muestreo de lubricantes por compartimentos y formación técnica en prácticas adecuadas de mantenimiento rutinario; de manera que se incentive la aplicación en conjunto con las herramientas en materia de lubricación-mantenimiento y estrategias en la Administración de Proyectos, para garantizar la buena operación y funcionamiento de los equipos para construcción de proyectos geotérmicos. Objetivo del proyecto: Desarrollar un plan de gestión para el proyecto de implementación de un programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria en proyectos geotérmicos del ICE, para aumentar la confiabilidad y vida útil de los mismos. Producto final del proyecto: a- Listado puntual de la flotilla vehicular y maquinaria que será apta para aplicar el Mantenimiento cenralizado en Lubricación. b- Plan de actividades de lubricación a desarrollar por los distintos involucrados, con el fin de llevar a cabo el programa de Mantenimiento centralizado en Lubricación. c- Ficha técnica personalizada por vehículo y maquinaria, con información relevante para una adecuada lubricación de equipos. d- Diagnóstico de laboratorio basado en la condición de los lubricantes en diversos compartimentos de los equipos incluidos para el plan de

85 75 Mantenimiento centralizado en Lubricación. e- Reporte gerencial que brinde información detallada, basada en la lubricación, a fin de aprobar o rechazar inversiones por conceptos de reparaciones mecánicas en equipos analizados.

86 76 Entregable Principal Descripción Criterio de Aceptación 1.2 Listado puntual Levantamiento técnico de 1. Brindar los detalles vehículo y Maq. ICE las unidades móviles y mínimos aplicable al programa. maquinaria de alta requeridos para importancia para el ejecución. desarrollo de proyectos geotérmicos. 2. Formatos en Excel. 3. Fecha final: Sub-entregables Descripción Criterio de Aceptación Dimensionamiento del plan para la flotilla y maquinaria Análisis de la flotilla y maquinaria ICE apta para el programa Seccionamiento de la 1. Brindar los detalles maquinaria y flotilla mínimos vehicular según requeridos para características técnicas y usos varios. ejecución. 2. Formatos en Excel. Estudio técnico con base 1. Brindar los detalles en especificaciones, mínimos demanda de uso y requeridos para características de diseño ejecución. de la flotilla y maq. ICE. 2. Formatos en Excel. Entregable Principal Descripción Criterio de Aceptación 1.3 Plan de actividades de lubricación para los Listado de secuencias o tareas para diagnóstico 1. Brindar los detalles mínimos involucrados. técnico de flotilla y requeridos para maquinaria en ejecución. Lubricación. 2. Cumplir con especificaciones de mantenimiento de fabricantes. 3. Fecha final:

87 77 Sub-entregables Descripción Criterio de Aceptación Desarrollo de División de la flotilla y 1. Brindar los detalles procedimientos y maquinaria ICE mínimos procesos a realizar por secciones, ubicación de requeridos para los involucrados. puntos de lubricación, ejecución. filtros, sitios de 2. Cumplir con inspección. especificaciones de mantenimiento de fabricantes Proceso de Participación de 1. Brindar los detalles capacitación y formación técnica en requeridos para entrenamiento en temas relacionados a las ejecución. Lubricación. buenas prácticas de 2. Cumplir con los lubricación y monitoreo de la condición del aceite lubricante. distintos lubricantes y sus características físicas y químicas. Entregable Principal Descripción Criterio de Aceptación 1.4 Implementación de Documento en digital y en 1. Brindar los detalles ficha técnica físico con las frecuencias requeridos para personalizada por de lubricación, datos ejecución. vehículo y maq. ICE. técnicos de cada equipo intervenido. 2. Interface amigable con el usuario. 3. Fecha final: Sub-entregables Descripción Criterio de Aceptación Estudio de Datos técnicos sobre 1. Brindar los detalles características propias de capacidades de requeridos para activos analizados. lubricantes en ejecución.

88 78 compartimentos varios de 2. Cumplir con vehículos livianos y especificaciones maquinaria. técnicas de fabricantes Diseño de plantilla Estructuración en hoja 1. Brindar los detalles para ficha técnica electrónica de las requeridos para personalizada por activo. distintas secciones con ejecución. información técnica y 2. Cumplir con las espacios a llenar de los frecuencias de activos considerados. cambios de aceite según cada equipo. 3. Formato en Excel Llenado de Digitación de datos 1. Digitar los datos plantillas para capturados por personal reales y en un seguimiento de flotilla y técnico de campo, según lapso de tiempo maquinaria. las tareas de lubricación respectivas. prudente. 2. Portada electrónica y física de cada plantilla debe llevar fotografía y leyenda del activo. Entregable Principal Descripción Criterio de Aceptación 1.5 Diagnóstico de Reporte técnico sobre las 1. Brindar los detalles laboratorio de aceites condiciones del requeridos para basado en condición. lubricante en los ejecución. diferentes 2. Formatos en Excel. compartimentos según 3. Fecha final: análisis químico.

89 79 Sub-entregables Descripción Criterio de Aceptación Análisis de Pruebas diversas para 1. Cumplir con las laboratorio. medir la oxidación de los normas ISO para lubricantes, presencia de pruebas de partículas metálicas u lubricantes. otros contaminantes 2. Cumplir con las dañinos a los sistemas normas ASTM mecánicos. para análisis de partículas Observaciones. Redacción en prosa de 1. Brindar los detalles los hechos más requeridos para relevantes arrojados por el análisis de aceite en el ejecución. 2. Formato en Excel. laboratorio Acciones Medidas técnicas a 1. Brindar los detalles correctivas. desarrollar para corregir o requeridos para prevenir daños futuros en ejecución. compartimentos de 2. Formato en Excel. lubricantes en maquinaria y vehículos. Entregable Principal Descripción Criterio de Aceptación 1.6 Reporte Gerencial Documento del tipo 1. Brindar los detalles para la toma de informe gerencial sobre requeridos para decisiones. resultados de auditorías en lubricación, posibles inversiones en reparación de elementos mecánicos ejecución. 2. Formato en Word. según condición del

90 80 aceite lubricante y su respectivo análisis costobeneficio Análisis de Desglose de resultados resultados de auditorías según técnicas utilizadas para la captura de información, de acuerdo a los puntos por evaluar Recomendaciones. Desglose de medidas correctivas o preventivas según las rúbricas de evaluación de la auditoría a desarrollar. Fuente: Elaboración Propia 1. Brindar los detalles requeridos para ejecución. 2. Formato en Word. 3. Cubrir todas las áreas involucradas en el proceso. 1. Brindar los detalles requeridos para ejecución. 2. Formato en Word. 3. Cubrir todas las áreas involucradas en el proceso Herramientas y Técnicas aplicadas. Para el desarrollo del enunciado del alcance, fue necesario aplicar diversas herramientas apropiadas para la captura de la información, a fin de dar forma al programa de Mantenimiento Centralizado en Lubricación. A continuación se detalla cada una de las herramientas aplicadas: Historiales de Reparaciones En conjunto con el taller mecánico y de mantenimiento, se tomaron los historiales de reparaciones de la flotilla vehicular y maquinaria del ICE de proyectos geotérmicos, en el periodo establecido de octubre del año 2011 a octubre del año La decisión de tomar este rango de tiempo se basó en el

91 81 hecho de que, el taller mecánico finaliza el cierre de las órdenes de trabajo de reparaciones ya sea por correctivos programados del mantenimiento preventivo o bien, correctivos no programados anuales de la flotilla vehicular y maquinaria en los meses de octubre de cada año, garantizando así la captura de información suficiente para realizar algún estudio técnico ó financiero solicitado. Con esto se buscó realizar un análisis que permitiera determinar cuál o cuáles sistemas mecánicos han sido reparados en el tiempo, y que tengan incidencia con sistemas lubricados en vehículos y maquinaria. Así por ejemplo para el caso de fallas en los motores, se obtuvo un total de 4 fallas en este compartimento durante el periodo anteriormente citado en diferentes unidades móviles; caja de cambios y sistemas hidráulicos arrojaron 6 y 5 fallas en diferentes unidades durante este tiempo, y así sucesivamente los demás compartimentos analizados. Con el análisis de historiales de reparaciones, se buscó crear una tabla que resumiera las frecuencias de fallas según el tipo de sistema; de acuerdo a la flotilla vehicular y maquinaria anteriormente seleccionada. En el cuadro Nº 13 se aprecia las frecuencias de fallas para el periodo octubre del año 2011 a octubre del año 2012, en los sistemas en estudio.

92 82 Cuadro Nº13: Frecuencia de fallas según compartimento Flotilla vehicular y Maquinaria ICE Frecuencia de fallas x compartimentos. Periodo octubre año 2011 a octubre año 2012 Sistema Frecuencia de falla (F) Motor 4 Caja de cambios 6 Dirección 3 Diferenciales 2 Transmisión 1 Mandos Finales 4 Sistema Hidráulico 5 Tándem 1 Ejes 3 Tornamesa 1 Reductores de mezclador 2 Fuente: Elaboración Propia Reportes de Mantenimiento Preventivo Los reportes de Mantenimiento Preventivo tanto de flotilla vehicular como de maquinaria, fueron una herramienta de diagnóstico e inspección de gran valor, no solo para definir el estado de los equipos, sino para brindar un panorama de análisis costo-beneficio a futuro. Como parte del proyecto y del enunciado del mismo, se analizaron las listas de verificación aplicados durante los mantenimientos preventivos en maquinaria y vehículos, a manera de asegurar que los niveles de aceite de los distintos compartimentos estén normales, una inspección visual puede arrojar datos interesantes, fallas o deficiencias en materia de engrase. Estas listas de verificación son importantes, más no lo suficiente como para determinar condiciones inseguras en los lubricantes existentes en los

93 83 sistemas mecánicos. Las plantillas definidas para sustentar los diagnósticos técnicos de los mecánicos a cargo de estos preventivos, se muestran al final del Anexo Nº Juicio de expertos Para poder llevar a cabo el Plan de Gestión para el desarrollo del Programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria de Proyectos Geotérmicos del ICE, es necesario basarse en la experiencia y conocimiento del equipo de proyecto, con mayor incidencia el personal del taller mecánico y de mantenimiento. Con el juicio experto se logró desarrollar una secuencia de pasos importantes y claves en el mantenimiento rutinario para la flotilla vehicular y maquinaria, seguimiento a los reportes y recomendaciones del laboratorio, comunicación efectiva entre operadores y choferes con el personal técnico de servicio, los cuales serán mostrados más adelante. El aprendizaje compartido entre los involucrados del proyecto a partir de un sano intercambio de ideas y criterios, permitió un desarrollo más oportuno y apoyo entre las distintas áreas que se ven involucradas en el proyecto Reporte de Laboratorio Análisis de Aceite MET A partir de los reportes de laboratorio empleados por el MET, se logró dirigir adecuadamente las estrategias más apropiadas para un plan de mantenimiento rutinario para la flotilla vehicular y maquinaria ICE de Proyectos Geotérmicos, brindado herramientas de análisis para la parte de posibles costos por reparaciones futuras, de acuerdo a los resultados obtenidos según los compartimentos y las frecuencias de muestreo recomendadas por el laboratorio.

94 Estructura Detallada de Trabajo (EDT) del Proyecto Programa de Mantenimiento rutinario centralizado en Lubricación aplicado a la flotilla vehicular y maquinaria de proyectos geotérmicos del ICE. Para el desarrollo del presente proyecto se creó la EDT respectiva, para la cual fue necesario desglosar los diferentes entregables del proyecto en distintos paquetes de trabajo o componentes más pequeños, de manera que fuese más apreciable los trabajos a ejecutar para lograr los objetivos del proyecto. A continuación se detalla la EDT del proyecto en análisis: Figura 6: EDT del Proyecto Programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria de Proyectos Geotérmicos del ICE. Fuente: Elaboración propia

95 85 Como ejemplo del proceso que se llevó a cabo con la EDT del Proyecto, se puede recalcar que para haber logrado la formación del documento para auditorias en lubricación, fue clave el haber levantado un listado de la flotilla vehicular y el parque de maquinaria ICE de proyectos geotérmicos, plan de actividades de lubricación de los involucrados para aplicarlo a los activos analizados; de manera que se lograra una auditoria en lubricación que arrojara datos más representativos de acuerdo a las actividades previas y su retroalimentación respectiva Diccionario de la EDT El diccionario de la EDT es un documento que describe detalladamente los componentes de la EDT como paquetes de trabajo y las cuentas de control. En este proyecto se dio origen al diccionario de la EDT tomando como puntos guía los siguientes: Definición del objetivo del PDT (Paquete De Trabajo). Descripción del PDT. Descripción del Trabajo. Asignación de Responsabilidades. Cuadro Nº 14: Diccionario de la EDT Etapa del Proyecto Descripción del PDT Descripción del Trabajo y Asignación de Responsabilidades Iniciación Documento Charter Documento que detalla: definición del proyecto, definición del producto, requerimiento de los stakeholders, necesidades del negocio, finalidad y justificación del proyecto, cronograma de

96 86 Etapa del Proyecto Descripción del PDT Descripción del Trabajo y Asignación de Responsabilidades hitos, organizaciones que intervienen, supuestos, restricciones, riesgos y oportunidades del proyecto. Declaración del Alcance Documento que establece el trabajo que debe realizarse y los productos entregables que deben producirse Planificación EDT Documento que muestra la información de cada nivel de proyecto y como éste se divide en entregables. Cronograma Documento donde se definen las actividades de cada paquete de trabajo y la secuencia de las actividades dentro de cada paquete de trabajo, estimar recursos y duraciones Ejecución Informe de Rendimiento Documento que recopila de Trabajo información sobre el rendimiento de los

97 87 Etapa del Proyecto Descripción del PDT Descripción del Trabajo y Asignación de Responsabilidades involucrados, incluye informes de estado, medición del progreso y proyecciones. Reunión de Coordinación de Trabajo Control Reunión de Control de Trabajo del proyecto Cierre Informe de Cierre del proyecto Reunión de Coordinación Quincenal, del equipo de proyecto, en las oficinas de SETEC del PG Las Pailas, para brindar avances del proyecto, verificar cumplimiento del plan, toma de decisiones. Reunión que permitirán identificar los factores que producen cambios y si un cambio se ha producido. Este tipo de informe debe presentar: Lecciones aprendidas del proyecto. Acta de aceptación del proyecto. Archivo final del documento del proyecto.

98 88 Etapa del Proyecto Descripción del PDT Descripción del Trabajo y Asignación de Responsabilidades 1.2 Listado puntual Análisis de la flotilla y Todas aquellas vehículo y maq. ICE maquinaria ICE apta para actividades de selección aplicable al programa el programa. de las unidades a evaluar, en coordinación con los involucrados. 1.3 Plan de actividades de Lubricación para los involucrados. 1.4 Implementación de ficha técnica personalizada por vehículo y maq, ICE 1.5 Diagnóstico de laboratorio del aceite basado en condición. Capacitación. Inducción de los involucrados en el proceso del Mantenimiento Centralizado en Lubricación. Diseño de plantilla para Con base en las ficha técnica. características particulares de cada activo analizado, se debe generar plantillas donde se anote la frecuencia de lubricación, control de monitoreo de compartimentos y observaciones importantes. Análisis de laboratorio. Paso importante para la toma de decisiones, previo resultados y

99 89 Etapa del Proyecto Descripción del PDT Descripción del Trabajo y Asignación de Responsabilidades recomendaciones del lab. 1.6 Reporte Gerencial. Análisis de resultados. Todo lo requerido para ejecutar acciones correctivas con el personal técnico y operativo de los activos. Fuente: Elaboración Propia Verificación del Alcance del Proyecto Para el desarrollo del proyecto se considera realizar revisiones de los productos o entregable esperados tanto por el patrocinador, como por los involucrados del proyecto, de manera que todas las partes analicen la aceptación o rechazo de lo conformado o elaborado, según los acuerdos previamente establecidos. De acuerdo al cronograma del proyecto (ver anexo Nº 3, pág. 141) y a partir de los entregables esperados del proyecto Plan de Gestión para el Desarrollo de un Programa de Mantenimiento centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria de Proyectos Geotérmicos del ICE, se generó una plantilla o formato para documentar las aprobaciones o desaprobaciones respectivas, según se muestra en el siguiente cuadro:

100 90 Cuadro Nº 15: Plantilla para Verificación del Alcance del Proyecto Proyecto: Plan de Gestión para el Desarrollo de un Programa de Mantenimiento centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria de Proyectos Geotérmicos del ICE. Fecha Actualización: Producto Entregable de o Unidades / / Consecutivo No: Plantilla para Verificación del Alcance del Proyecto Criterio de Inspección Coloque un si cumple o una X si no cumple con Nº Activo claro y sin tachones Unidades con Nº Placa y estado adecuado físico Unidades con contador de Km y hr buen estado Demanda de solicitudes promedio de servicio por unidad Unidades con permisos y revisión técnica al día. Se Acepta (Sí) Se rechaza (No) Listado puntual de la flotilla vehicular y maquinaria ICE aplicable al programa. Criterio de Inspección Actividades Coloque un si cumple o una X si no cumple Estructuración Documentación para programas de Producto o Entregable correctamente identificadas de actividades con secuencia adecuada capacitación, seguimiento. entrenamiento, Se Acepta (Sí) Se rechaza (No)

101 91 Plan de actividades de lubricación para los involucrados Criterio de Inspección Coloque un si cumple o una X si no cumple Presenta datos Frecuencia de Estimación Formato amigable con Producto Entregable o técnicos de las unidades. lubricación detallada cambios filtros y de próximos mant. Y detalle del servicio a el usuario, fácil de interpretar y llenar. Se Acepta (Sí) Se rechaza (No) realizar Implementación de ficha técnica personalizada por vehículo y maq. ICE Criterio de Inspección Producto Entregable o Coloque un si cumple o una X si no cumple Cantidad de Detalle Oportunidades de mejorarecomendaciones efectuadas por el muestras técnico de enviadas vs resultados equipo experto del Lab. ICE-MET. mantenimientos muestras Se Acepta (Sí) Se rechaza (No) realizados analizadas Diagnóstico de laboratorio de

102 92 aceites basado en condición Criterio de Inspección Producto Entregable o Coloque un si cumple o una X si no cumple Se incluye costos aproximados Cálculo del costo por por mantenimientos rutinarios unidad fuera de servicio ejecutados, mano de obra, (vehículo y maquinaria) otros. Cálculo de costos por inter- Se Acepta (Sí) Se rechaza (No) vención. Reporte Gerencial para la toma de decisiones Control de firmas: Patrocinador: Director del Proyecto: Comité Control de Cambios: Fuente: Elaboración Propia Control del Alcance Cualquier proyecto requiere que se controle el estatus de los entregables o producto final que se desea obtener. En el caso de los programas de mantenimiento para flotilla vehicular y maquinaria no se da la excepción, dado que es importante que los procedimientos a aplicar, planes, plantillas para control de mantenimientos, auditorias de lubricación, muestreos e informes gerenciales hacia el cliente y demás involucrados en el proyecto, requieren un control adecuado para el logro de los objetivos. Dado que los cambios que se realicen durante la ejecución del proyecto tienen un efecto importante en el proceso de desarrollo del

103 93 mismo, y de ahí la necesidad de notificarlos para llevar un control de los ajustes solicitados en el producto o entregables finales, se elaboró una tabla que permite anotar adecuadamente dichos cambios, como se muestra en el cuadro siguiente: Cuadro Nº 16: Plantilla para Solicitud de Cambios PROYECTO: Plan de Gestión para el desarrollo de un programa de Mantenimiento Centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria de proyectos geotérmicos del ICE Consecutivo Nº: Fecha de Actualización: Nombre solicitante del cambio: SOLICITUD DE CAMBIO / / Estatus Aprobado: ( ) Rechazado: (X) Proceso: Integración ( ) Alcance ( ) Calidad ( ) Costo ( ) Depto. Encargado del cambio Descripción del cambio: Razón de solicitud del cambio: Impacto en el programa: Acciones a realizar: Correctiva: (el Director del Proyecto tiene la autoridad para aprobarlo y coordinar su ejecución). Preventiva: (el Director del Proyecto tiene la autoridad para aprobarlo y coordinar su ejecución). Reparación del defecto: (el Inspector de calidad o delegados de esta actividad, tiene la autoridad para aprobarlo y coordinar su ejecución). Control de firmas: Patrocinador: Comité Control de Cambios: Director del proyecto: Ingeniero Asistente: Stakeholder (cualquiera): Fuente: Elaboración Propia.

104 Plan de Gestión de la Calidad. El siguiente apartado tiene como finalidad, mostrar los distintos procesos que llevaron al equipo de proyecto a desarrollar el plan de gestión de la calidad del proyecto, donde se mostrarán los resultados obtenidos en los apartados de la Planificación de la Calidad, Aseguramiento de la Calidad y Control de la Calidad, según los entregables del proyecto, de manera que el producto final cumpla con la calidad esperada y sea de aprovechamiento para el cliente final y demás involucrados del proyecto Planificación de la Calidad Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos. (PMBOK, 2008) Para el proyecto Plan de Gestión para el desarrollo del programa de Mantenimiento Centrado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria de Proyectos Geotérmicos del ICE, se consideró trabajar con las siguientes herramientas o entradas para la planificación de la calidad del proyecto, según los entregables solicitados por los involucrados y que, de esta manera, cumplieran con lo estipulado para efectos de análisis posteriores del programa de lubricación, y los beneficios que este traería para la organización. Las entradas consideradas fueron: Registro de Interesados. Factores Ambientales de la Empresa. Activos de los Procesos de la Organización.

105 En cuanto al registro de interesados, se puede apreciar en la pág. 51, sección Entre los Factores Ambientales que la organización de Proyectos Geotérmicos del ICE, como unidad perteneciente a la UEN PYSA y responsable de la ejecución de proyectos de generación de energía eléctrica para el país; se lograron capturar los siguientes puntos importantes: El grupo ICE, desarrollará sus actividades de forma competitiva, responsable y sostenible en sus dimensiones económica, social y ambiental, respetando y cumpliendo la legislación y normativa vigente y aplicable en el país donde desarrolle negocios, de forma que se mantengan siempre sistemas y prácticas socialmente responsables. Debe fortalecer la cultura de conciencia y respeto por la naturaleza, reduciendo el impacto ambiental de las actividades, protegiendo la biodiversidad y fomentando la información, investigación y el aprendizaje en pro del desarrollo sostenible. (Grupo Interdisciplinario, 2012, p.7) Lo anterior permitió al Equipo de Proyecto hacer énfasis en cada reunión de inspección o avance del proyecto, en cuanto al tema del manejo de desechos, la importancia de evitar derrames de hidrocarburos, uso adecuado de los filtros usados, manipulación adecuada de frascos con muestras para enviar al laboratorio MET, así como una participación constante de recomendaciones que la regente del laboratorio dictaminara para evitar algún tipo de derrame en sitios de muestreo o cambios de aceites y filtros. Otro punto importante que se consideró en el ambiente de la organización de proyectos geotérmicos del ICE, fueron las condiciones de trabajo y horarios operativos de la maquinaria y la flotilla vehicular, de manera que los muestreos, cambios de aceite y filtros y actividades de carácter obligatorios al realizar un Mantenimiento Centralizado en Lubricación, no generaran conflictos por el servicio

106 96 que la administración de transportes y maquinaria debía de ofrecer a los clientes más importantes, entre ellos el grupo constructivo y administrativo de la organización de Proyectos Geotérmicos. A continuación se detalla la propuesta de horario de operaciones para la flotilla vehicular y maquinaria para la aplicación del Programa de Mantenimiento Centralizado en Lubricación: Cuadro Nº 17 Ubicación por día de la flotilla vehicular según frentes de trabajo Programa de Ubicación de flotilla vehicular para Actividades Mantenimiento Centralizado en Lubricación Frentes de Trabajo Pailas-Miravalles- Borinquén Unidad de Transportes PG Las Pailas L K M J V S Ambulancias P M M P P M Vehículo Asignado a Redes Elect. M P B P M M Vehículo 4x4 9 pasajeros M M P P P M Vehículo 4x4 estilo Jeep M M P P B P Buseta 26 pasajeros M P M P M M Vehículo 4X2 asignado a Obras Civiles B B B B P B Pick up 4x4 batea larga M M M M M M Pick up's Ford F250 M M M P P M Pick Up's Nissan Frontier P M B M B P Camión IVECO Daily M M P P P M Vehículo 4x4 5 pasajeros M M M M M M Fuente: Elaboración Propia Observaciones/Comentarios

107 97 Cuadro Nº 18 Ubicación por día de la maquinaria según frentes de trabajo Plan de Ubicación de Maquinaria para Actividades Mantenimiento Centralizado en Lubricación Frentes de Trabajo Pailas-Miravalles- Borinquén Unidad de Maquinaria PG Las Pailas L K M J V S Vagonetas Roqueras Mack P M B B M P Tractor de llantas Massey Ferguson P B B B P P Tractor de llantas SAME EURO 603 M M M M M M Tractor de llantas SAME EURO 603 P P P P B P Niveladora CAT 120G P B B P P P Tractor CAT D6D P P P B B P Automezcladora Mack P P P P P P Automezcladora Mack M M M M M M Automezcladora Volvo P P B B P P Montacargas JCB M M M M M M Montacargas BOBCAT P P P P P P Back Hoes VOLVO P P P B B P Vehículo 4x4 5 pasajeros M M M M M M Fuente: Elaboración Propia Observaciones/Comentarios En cuanto a los activos de los procesos de la organización, la organización de proyectos geotérmicos del ICE cuenta con una política de calidad que indica: Lograr que la Calidad sea vista como parte integral en la ejecución de Proyectos Geotérmicos del ICE, garantizando que las obras se construyan de acuerdo con las normas y especificaciones vigentes. Dada las condiciones generales de la política de calidad de la organización, el equipo del proyecto Plan para el Desarrollo de un programa de Mantenimiento Centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria de proyectos geotérmicos del ICE, debió considerar la creación de plantillas de lubricación basadas en las características particulares de cada unidad móvil, proporcionando una rutina de inspección que garantizara la salida de las unidades en buenas condiciones de lubricación y engrase, de manera que las obras avancen sin

108 98 generar paros inesperados por fallas que pudieron ser prevenidas, utilizando los distintos medios para la toma de decisiones Requisitos de Calidad. A partir de los distintos puntos analizados durante las reuniones que formalizó el equipo de proyecto junto con los involucrados en el mismo, se logró levantar de acuerdo a una serie de lluvias de ideas, los requisitos de calidad que debían cumplir los entregables, de lo cual se obtuvo: Entregable: Fichas técnicas para control del Mantenimiento Rutinario de la flotilla vehicular y maquinaria ICE Requisitos de calidad: Secuencia adecuada de cambios de aceite, según fabricante de las unidades móviles y maquinaria, sean en kilómetros u horas. Cada ficha técnica debe estar relacionada con un único activo, personalizado. Espacio para anotar fechas de cambios de lubricantes, indicación de cantidad de lubricante utilizado (L) y filtros, según el compartimento. Cada ficha técnica deberá tener dos presentaciones; una en físico debidamente encuadernada, y la otra en formato digital. Espacio destinado para anotar datos técnicos de las unidades y maquinaria, como Nº Motor, Nº Chasis, año, modelo, fabricante, tipo de transmisión, combustible (gasolina o diesel). Entregable: Plan de actividades de lubricación para los involucrados. Requisitos de calidad:

109 99 Debe considerarse todos y cada uno de los pasos o procedimientos, de manera sencilla, con un lenguaje fácil de interpretar para cualquier persona que lo desee aplicar. En caso de encontrarse una condición anormal en una unidad durante la ejecución del plan de lubricación (fugas, regueros, ruidos extraños), el plan de actividades debe contemplar el reporte de inmediato al encargado del taller mecánico o de mantenimiento. Entregable Diagnóstico de laboratorio de aceites basado en condición. Requisitos de calidad Frecuencia de muestreo de aceites en cada cambio. Interpretación de los resultados del análisis de manera fácil, clara y objetiva. Se debe proporcionar un listado de elementos presentes en las muestras de aceites a analizar. Uso de indicadores tipo semáforo, para determinar condiciones normales, anormales y críticas en las distintas muestras de aceite analizadas. Una vez que se logró definir los requerimientos de calidad en cuanto a los entregables del proyecto, se procedió a detallar lo siguiente: la ficha técnica personalizada para vehículo liviano y maquinaria ICE; la lista de actividades de mantenimiento rutinario para los involucrados y los documentos necesarios para efectuar el análisis de aceites basado en la condición, según se muestra en los siguientes cuadros:

110 100 Cuadro Nº 19 Ficha técnica personalizada para vehículo Mantenimiento Centralizado en Lubricación ORGANIZACIÓN PROYECTOS GEOTÉRMICOS DEL ICE PAILAS-MIRAVALLES-BORINQUÉN LIBRETA PARA VEHÍCULO LIVIANO MANTENIMIENTO CENTRALIZADO EN LUBRICACIÓN VEHÍCULO: (Pick Up, Hard Top, 4x4, Buseta, Ambulancia, otros) ACTIVO: PLACA: FOTOGRAFÍA DEL VEHÍCULO Fuente: Elaboración Propia

111 101 ACTIVO: PROYECTO: PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PORQUE LA LUBRICACIÓN ES LA MEJOR ALIADA DE SU VEHÍCULO CAMBIO DE ACEITE FECHA Km MOTOR TRANSMISIÓN DIFERENCIAL FILTRO DIESEL INTERVALOS 6000 Km Km Km Km FILTRO AIRE Km DIRECCIÓN GRASA Km 3000 Km DESCRIPCIÓN: MODELO: SERIE: TIPO DE TRANSMISIÓN: AÑO: MOTOR (KW/HP): SERIE DEL MOTOR Nº: PRÓXIMO CAMBIO DE ACEITE FECHA Km MOTOR TRANSMISIÓN DIFERENCIAL FILTRO DIESEL INTERVALOS 6000 Km Km Km Km FILTRO AIRE Km DIRECCIÓN GRASA Km 3000 Km Fuente: Elaboración Propia

112 102 DESCRIPCIÓN DEL VEHÍCULO ACTIVO: Tipo de Vehículo: Fabricante: Proveedor: Propietario: Modelo: Número de Matrícula: Tipo de Transmisión: Número de Chasis: Tipo de motor: Número de motor: Tipo de arreglo de motor (si aplica): Año de Fabricación: RTV : Sí ( ) No ( ) Año de Adquisición: Manual de Uso y Mantenimiento: Sí ( ) No ( ) Utilizado por/destino: OTROS COMPONENTES / ACOMPLAMIENTOS Componentes de Uso: Nº Parte Código Almacén Cantidad Almacén Cantidad Instaladas en el vehículo Llantas Filtro aceite de motor Filtro de aire Filtro de combustible Aceite de motor Fuente: Elaboración Propia

113 103 Cuadro Nº 20 Ficha técnica personalizada para maquinaria Mantenimiento Centralizado en Lubricación ORGANIZACIÓN PROYECTOS GEOTÉRMICOS DEL ICE PAILAS-MIRAVALLES-BORINQUÉN LIBRETA PARA MAQUINARIA MANTENIMIENTO CENTRALIZADO EN LUBRICACIÓN MAQUINA TIPO: (Montacargas, Chapulín, Tractor de orugas, Vagoneta, Automezcladora, Niveladora, otros) ACTIVO: PLACA: FOTOGRAFÍA DE LA MÁQUINA Fuente: Elaboración Propia

114 104 ACTIVO: PROYECTO: PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PORQUE LA LUBRICACIÓN ES LA MEJOR ALIADA DE SU VEHÍCULO CAMBIO DE ACEITE FECHA Hr MOTOR TRANSMISIÓN DIFERENCIAL MANDO FINAL INTERVALOS 250 hrs 1000 hrs 2000 hrs 2000 hrs HIDRÁU. Tornamesa GRASA 2000 hrs 2000 hrs 150 hrs DESCRIPCIÓN: MODELO: SERIE: TIPO DE TRANSMISIÓN: AÑO: MOTOR (KW/HP): SERIE DEL MOTOR Nº: PRÓXIMO CAMBIO DE ACEITE FECHA Hr MOTOR TRANSMISIÓN DIFERENCIAL MANDO FINAL INTERVALOS 250 hrs 1000 hrs 2000 hrs 2000 hrs HIDRÁU. Tornamesa GRASA 2000 hrs 2000 hrs 150 hrs Fuente: Elaboración Propia

115 105 DESCRIPCIÓN DE LA MÁQUINA ACTIVO: Tipo de Máquina: Fabricante: Proveedor: Propietario: Modelo: Número de Matrícula: Tipo de Transmisión: Número de Chasis: Tipo de motor: Número de motor: Tipo de arreglo de motor (si aplica): Año de Fabricación: RTV : Sí ( ) No ( ) Año de Adquisición: Manual de Uso y Mantenimiento: Sí ( ) No ( ) Utilizado por/destino: OTROS COMPONENTES / ACOMPLAMIENTOS Componentes de Uso: Nº Parte Código Almacén Filtro de aceite hidráulico Cantidad Almacén Cantidad Instaladas en el vehículo Filtro aceite de motor Filtro de aire (Primario y Secundario) Filtro de combustible Aceite de motor Fuente: Elaboración Propia

116 106 Cuadro Nº 21 Pasos a seguir para realizar un buen mantenimiento rutinario ORGANIZACIÓN DE PROYECTO GEOTÉRMICOS ICE TALLER MECÁNICO Y DE MANTENIMIENTO PASOS A SEGUIR PARA REALIZAR UN BUEN MANTENIMIENTO RUTINARIO 1-) Cambio Aceite de Motor Poner en Marcha el motor, dejar que el aceite levante la temperatura de trabajo. Una vez obtenida la temperatura deseada, apague el motor. Extraiga la muestra de aceite. Realice el procedimiento adecuado y use la herramienta adecuada. Drene el aceite de motor. 2-) Cambio de Filtro de Aceite Lubrique la punta del filtro nuevo y proceda a montarlo. 3-) Cambio de Filtro de Combustible Asegúrese de purgar bien el sistema de alimentación. 4-) Chequeo/Reemplazo de Filtro de Aire Cambiarlo si está para cambio. Soplarlo si lo amerita. No exceder una presión de aire comprimido mayor a 40 PSI. 5-) Revisar estado de mangueras y gasas del sistema admisión del motor 6-) Revisar Tensión de Fajas o Correas existentes en el sistema En caso de existir anomalía, reportar al mecánico de turno. 7-) Revisar Fugas de Aceite de Motor En caso de anomalía, reportar al mecánico de turno. 8-) Revisar fuga de combustible En caso de anomalía, reportar al mecánico de turno. 9-) Revisar Nivel y Estado de Refrigerante; y Depósito Auxiliar 10-) Revisar Tapón de Radiador. 11-) Revisar Nivel de Depósito Líquido para Freno y Embrague

117 107 En caso de anomalía, reportar al mecánico. 12-) Revisar Nivel de Depósito y Fuga en Sistema Hidráulico de Dirección En caso de anomalía, reportar al mecánico. 13-) Revisar Bornes-Gasas y Nivel de líquido de Batería 14-) Revisar Niveles de Aceite, Caja de Cambios, Eje Delantero-Trasero, Bosinas, Reductores, Convertidores, Servotransmisiones, Mando Finales, Rodillos (en caso de Tractores de Oruga) 15-) Engrase general (Barras de Transmisión, Cruces, Pines, Navos, Rótulas, Articulaciones) 16-) Revisar Estado de Llantas (Presión de Aire, Altura de Tacos) NOTA: Estos procedimientos son válidos para todo tipo de Mantenimiento, a saber: Mantenimiento de 250 Horas, 500 Horas, 1000 Horas Mantenimiento de 6000 Km, Km Fuente: Elaboración Propia Como parte de los requisitos de calidad, se realizó un diagrama Causa-Efecto de los modos de falla de lubricantes. Con este diagrama, se logró definir el problema principal en atacar-corregir Desgaste interno de sistemas mecánicos en la flotilla vehicular y maquinaria ICE, analizándose las posibles causas de falla, aplicando acá la lluvia de ideas, buscando la participación de todos los involucrados en el proyecto, y siguiendo un proceso dinámico con la colaboración técnica del laboratorio, de manera que se lograran datos con criterio. A continuación se detalla el diagrama de Causa y Efecto desarrollado como base de análisis de los modos de falla utilizando la condición del lubricante, a saber:

118 108 Entrada de polvo Exceso de agua Relación inadec. Aire-Combust. Filtro de aire obstruido Ingreso de agua Altos niveles de hollín Filtro de admisión malo por el respiradero Desgaste interno de sistemas mecánicos maq, y vehículos Viscosidad baja Ruidos extraños en Oxidación del aceite del aceite mecanismos Aumento de Humo azulado viscosidad Combustible en el Partículas metálicas Altas temperaturas de Sistema de gran tamaño operación Figura 7 Diagrama Causa y Efecto de modos de falla de lubricantes Fuente: Elaboración Propia A partir de los resultados arrojados con el diagrama anterior, se procedió a desarrollar las plantillas para el control de metales y otros compuestos en las muestras enviadas al laboratorio, así como la tabla resumen de análisis de aceites, con el indicador tipo semáforo, como se aprecia a continuación:

119 109 Cuadro Nº 22 Metales y otros compuestos presentes en las muestras de aceite analizadas Metales y otros compuestos encontrados en muestras de aceite varios compartimentos # DE MUESTRA NOMBRE PROYECTO # ACTIVO DEL EQUIPO Cu (ppm) Fe (ppm) Cr (ppm) Al (ppm) Si (ppm) Pb (ppm) VISCOSIDAD 100 C VISCOSIDAD 40 C IV TBN HOLLÍN (abs) Fuente: Elaboración Propia Con el cuadro anterior se logró capturar los principales elementos que se esperarían, estén presentes en las muestras de análisis realizadas. Esto permitió darle a los talleres mecánico y mantenimiento de la organización de proyectos geotérmicos, una herramienta de criterio técnico del laboratorio sobre el desgaste presente en sistemas como motor a combustión, diferenciales, transmisiones, sistemas hidráulicos, entre otros, para la decisión de detener unidades por valores muy excesivos de partículas en el aceite de los compartimentos, prever paradas futuras, intervenciones programadas. El fin primordial buscado se basó en mejorar la intervención de las unidades a la hora de realizar los pasos para realizar un buen mantenimiento basado en lubricación (ver cuadro Nº21, pág. 106), dado que la presencia de niveles altos en ciertos elementos contaminantes del aceite, viscosidades bajas o altas, hollín u otros, serían puntos a considerar para crear una cultura de inspección rutinaria de mayor calidad, enlazado con las frecuencias de cambios respectivas.

120 110 Cuadro Nº 23 Tabla Resumen análisis de aceites basado en la condición del lubricante Tabla Resumen resultados análisis de aceites basado en la condición del lubricante # DE MUESTRA NOMBRE PROYECTO # ACTIVO DEL EQUIPO Compartimento Hr/ Km Tiempo aceite usado Marca Grado Aceite Muestreador Fecha de muestreo Evaluación Recomendación Condición del aceite usado Fuente: Elaboración Propia Con la tabla resumen anterior se pretendió generar un informe de la condición del aceite muestreado en los compartimentos analizados, de manera que los usuarios de las unidades móviles, administración de la flotilla vehicular y maquinaria, jefaturas, encargados de talleres de servicio y gestores de mantenimiento, tuvieran un panorama real de las condiciones normales, anormales o críticas en las máquinas y vehículos. Cada compartimento debió ser considerado, a manera de relacionar adecuadamente grados de aceites y tiempos de trabajo usado de los mismos. Quién hizo la extracción de muestras y la fecha de muestreo son datos que en conjunto, se observaron cómo importantes para los resultados que se obtendrían, pues se enfatizó en la necesidad de que el personal cuente con conocimiento y entrenamiento, puntos que son evaluados en una auditoría de lubricación (ver pág. 112). Enlazando este documento con lo presentado en el análisis de Causa-Efecto (ver Figura 7, pág. 108), la evaluación de cada una de las muestras analizadas tuvo relación con las posibles causas de contaminación o alteración en los aceites de los compartimentos considerados en la maquinaria y flotilla vehicular. En la columna de recomendaciones, se consideraron todas aquellas sugerencias que el laboratorio considere oportunas

121 111 sean llevadas a cabo por los talleres de servicio (mecánico y mantenimiento), sin caer en mandatos de abrir sistemas mecánicos o generar compras de repuestos, pues la disponibilidad de maquinaria y flotilla vehicular, análisis de costos y demás puntos a considerar, son puntos que se deben analizar de manera más profunda, y con una programación previa. La condición del aceite usado, se dividió en 3 estatus utilizando el método de semáforo, para lo cual: Color verde: condiciones normales del aceite lubricante, donde los niveles de concentración de metales, viscosidad y otras característica no ponen en riesgo el sistema muestreado, solicitando que se mantengan los cambios o frecuencias de lubricación estipuladas en las fichas de mantenimiento, tanto para maquinaria y flotilla vehicular (ver pág. 100 y 103). Color amarillo: condición anormal del aceite lubricante, con niveles de partículas y cierta irregularidad en viscosidad, que prevén una condición fuera de parámetros establecidos, solicitando muestras a mitad de periodos de cambio de aceite, revisión de niveles, coloración de humo en el arranque, control de ruidos, entre otros. Color rojo: condición crítica del aceite lubricante, partículas metálicas visibles al ojo humano, presencia pastosa del aceite, aspecto lechoso del aceite hidráulico; solicitando el paro de emergencia de la unidad para intervenir el compartimento analizado. Se debe informar de inmediato al laboratorio sobre lo observado en el desarme del sistema intervenido.

122 Aseguramiento de Calidad del Programa Mantenimiento Centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria de Proyectos Geotérmicos del ICE. Una vez que se diseñaron las plantillas de lubricación junto con los puntos a ejecutar para realizar un adecuado mantenimiento rutinario, y como parte de la gestión para el desarrollo de un programa de mantenimiento centralizado en la lubricación de flotilla vehicular y maquinaria, se procedió a estructurar la herramienta de auditoría para lubricación. Para dar forma al documento de auditoría fue necesario considerar procesos que van muy de la mano para el éxito del programa de lubricación propuesto, desde la compra de lubricantes/filtros, almacenamiento, taller, administración del programa de lubricación y los lubricadores de maquinaria y vehículos de la organización. Para realizar cualquier auditoría en lubricación, se debe considerar todos aquellos pilares aplicables a la organización de proyectos geotérmicos, los cuales se pueden definir como sigue: Estandarización: se refiere a la información técnica de lubricantes y filtros que cuenta el taller de mantenimiento y almacén de repuestos, además de los criterios técnicos para las adquisiciones de los mismos, Almacenamiento y control de inventario: en este rubro se evalúa todos los aspectos relacionados al manejo de filtros/lubricantes, en cuanto a: identificación de recipientes, codificación, sitios de almacenamiento, etc. Entrenamiento: se analiza si el personal cuenta o ha contado con algún tipo de entrenamiento en lubricación. Administración del programa: se evalúa la forma en que se ha venido administrando el programa de lubricación de vehículos y maquinaria ICE en proyectos geotérmicos, considerando control de horímetros, kilometrajes, colillas de mantenimiento, etc.

123 113 Procedimientos y documentación: se analiza si el taller de mantenimiento y mecánico cuenta con procedimientos definidos para el muestreo de aceites, control de horímetros, kilometrajes, colillas de mantenimiento, etc. Análisis de lubricantes: en este rubro se evalúa el estado del proceso de análisis de lubricantes, desde el momento en que se tomó la muestra hasta que es enviada al laboratorio. Calidad de servicio: se toma en cuenta los puntos relacionados con brindar un servicio de lubricación de calidad. Seguridad: en este rubro se contemplan los diferentes ítems en materia de seguridad ocupacional existentes. El detalle de las preguntas desarrolladas para la aplicación de una auditoría de lubricación se puede verificar en el Anexo Nº4 (ver pág. 142) Para el presente plan de gestión, se procedió a crear una tabla en la cual se espera tabular las distintas respuestas que sean obtenidas de los siguientes involucrados al aplicar la auditoría en el momento de la ejecución del proyecto: Jefatura SETEC Ingeniero Administrador de talleres electromecánicos. Encargado del Taller de Mantenimiento. Encargado del Taller Mecánico. Administrador de almacenes de lubricantes. Administrador de Transportes. Administrador de Maquinaria. Los resultados de las preguntas se resumen según el pilar correspondiente para obtener valores porcentuales por pilar y así de esta manera identificar en

124 114 cuales pilares enfocar esfuerzos destinados a mejoras como se observa en la siguiente tabla: Cuadro Nº 24 Resultados para auditoría de Lubricación Apartado Puntos Obtenidos Valor Máximo Porcentaje Obtenido (%) Auditoría Puntaje Estandarización Almacenamiento y control de Inventarios Entrenamiento Administración del programa Procedimientos/documentación Análisis de lubricantes Calidad del servicio Seguridad Fuente: Elaboración Propia En la tabla anterior, los valores que se anoten estarán ligados a un porcentaje de cumplimiento de cada rubro analizado que irá desde el 0% hasta el 100%, y los mismos serán interpretados tal y como se aprecia en la figura Nº 8. Para este caso, un 0 significa una ausencia completa del apartado respectivo, generando una no aceptación; un 100 indica lo contrario, una aceptación perfecta y un éxito en la gestión de ese apartado específico. De los resultados que se obtengan en la tabla anterior, se puede desarrollar una gráfica radial para resumir los resultados de la auditoría en lubricación, dando paso a la formación de análisis y discusión entre el equipo de proyecto y los demás involucrados, revisando cada uno de los apartados analizados, de manera que se busquen opciones de mejora, fortalecer los puntos críticos o débiles y

125 115 mantener las áreas más fuertes; todo en materia de lubricación según se aprecia en la siguiente figura y que se establece como un ejemplo de la misma, para ésta etapa de gestión del proyecto como tal, a saber: Figura 8: Gráfica Radial ejemplo de resultados para una auditoría en Lubricación Fuente: Elaboración Propia Control de la Calidad Con la auditoría de lubricación propuesta y según los datos que se obtengan, además de las plantillas diseñadas para el desarrollo de un lineamiento más ordenado en cuanto a frecuencias de cambios de aceite para los distintos compartimentos de la maquinaria y flotilla vehicular de proyectos geotérmicos del

126 116 ICE; se hizo necesario crear mecanismos para controlar la calidad de los entregables del proyecto, de manera que se logre prevenir a tiempo causas que puedan generar deficiencias o inconsistencias en los productos finales. Con base en lo anterior, se creó la tabla resumen para controlar los aspectos importantes a nivel de calidad, que deben cumplirse a manera de garantizar que el producto final o los entregables cumplan con lo solicitado. Cuadro Nº 25: Lista de Inspección Control de Calidad PROYECTO: Plan de Gestión para el desarrollo de un programa de Mantenimiento Centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria de proyectos geotérmicos del ICE Lista de Inspección Control de Calidad Aspecto Detalle de la Inspección Cumple No cumple Listado de flotilla vehicular maquinaria. Plan actividades Lubricación. y de de - Debe revisarse de acuerdo la prioridad de uso o demanda del servicio de unidades. - Actualizarse en caso de salida de activos de la organización. - Debe indicar el procedimiento realizado (inspección del vehículo-maquinaria caliente/frío). - Reporte de resultados. en Aspecto Detalle de la Inspección Cumple No cumple Implementación de - Deben inspeccionarse Fichas Técnicas anualmente. personalizadas. - Deben mantenerse actualizadas, de acuerdo a los cambios que se generen en

127 117 cuanto a códigos de almacén, marcas de lubricantes, filtros, frecuencias de mto. Diagnóstico de - Notificar al personal técnico laboratorio del sobre alarmas (verde, aceite lubricante amarillo, rojo) que arroje los basada en la análisis respectivos. condición. - Antes de iniciar cualquier desarme de compartimentos, valora las recomendaciones del laboratorio. - Resultados del laboratorio no deben superar los 15 días de espera. Reporte gerencial - Debe realizarse para la toma de trimestralmente. decisiones. - Los registros de reportes debe guardarse por 1 año; vencido este periodo se archivarán junto con los historiales de cada vehículo y maquinaria. Fuente: Elaboración Propia

128 Plan de Gestión de Costos Estimación de costos Para determinar los costos del proyecto, primeramente se planteó la condición de realizar una estimación de los recursos que serían necesarios adquirir para solventar cada paquete de trabajo mostrado en la EDT del proyecto, tanto a nivel de materiales como mano de obra necesarios para ejecutar el plan de gestión del programa de Mantenimiento Centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria ICE de proyectos geotérmicos. Debido a que el presente proyecto no contempla la Gestión del Tiempo, no fue posible trabajar con una lista de actividades detallada, es por esta razón que se tomaron los distintos paquetes de trabajo y; por medio de una técnica tarifaria se consultó directamente a proveedores, los distintos precios de insumos requeridos para el proyecto como tal. La estimación de costos se recomienda sea realizada por un grupo interdisciplinario, de manera tal que los insumos y requerimientos específicos sean realmente lo que se necesite para obtener de manera oportuna los entregables o productos finales del proyecto. Dado que se estimó contar con personal y materiales e insumos, fue necesario distinguir el costo de cada uno, separándolos en: Materiales y Mano de Obra. Cuadro Nº 26: Cantidad de personal a contratar para el proyecto PROYECTO: Plan de Gestión para el desarrollo de un programa de Mantenimiento Centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria de proyectos geotérmicos del ICE Cantidad de personal a contratar Cantidad Recurso Tarifa de uso (hora) 1 Administrador de Proyectos 13, Ingeniero en Mantenimiento Industrial 6, Ingeniero en Salud Ocupacional 6,550.00

129 119 Cantidad Recurso Tarifa de uso (hora) 3 Administrativo D1 1, Técnico B3 2, Mecánico de Servicio C3 1, Laboratorista Químico 3, Técnicos químicos 2, Total: 13 Fuente: Elaboración Propia Para el desarrollo del proyecto se analizó contar con mano de obra mensual y por hora, debido a las diferentes especialidades y puestos de trabajo requeridos. El costo total por concepto de mano de obra a partir del cuadro Nº 26 fue de 25, 230,000.00, de acuerdo a la duración del proyecto (aproximadamente 17 meses). Dado que las 13 personas involucradas en el proyecto no estarán laborando todas al mismo tiempo, el siguiente cuadro muestra la distribución mensual del personal que se requirió para desarrollar las distintas tareas: Cuadro Nº 27: Distribución del personal por mes y costo Mes Costo Cantidad Personal Dic , Ene , Feb , Mar-13 1,050, Abr-13 1,050, May , Jun-13 1,345, Jul-13 1,225, Ago-13 1,225, Sep-13 1,425, Oct-13 1,425, Nov-13 1,720, Dic-13 1,955,

130 120 Ene-14 3,347, Feb-14 3,347, Mar-14 1,345, Abr-14 1,100, Total 25,230, Fuente: Elaboración Propia El siguiente gráfico muestra el movimiento del personal que será requerido en el tiempo para el desarrollo del proyecto Programa de Mantenimiento Centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria de proyectos geotérmicos del ICE: Figura 9: Personal requerido para el proyecto en el tiempo Fuente: Elaboración Propia La siguiente gráfica muestra la distribución de los costos por concepto de mano de obra, según la demanda requerida por mes, para el Programa de Mantenimiento Centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria de proyectos geotérmicos del ICE:

131 121 Figura 10: Distribución de los costos Mano de Obra en el tiempo Fuente: Elaboración Propia Las figuras anteriores muestran el movimiento de personal a solicitarse para desarrollar el proyecto, teniendo un aumento de personal en los meses de noviembre del 2013 a febrero del 2014, lo que implica un aumento en los costos del proyecto según su desarrollo, disminuyendo en los meses de marzo y abril del Este aumento de personal se debe a la estimación de diversas actividades involucradas en el Programa de Mantenimiento Centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria de proyectos geotérmicos del ICE las cuales se estarían desarrollando en esos meses, requiriendo una mayor participación de los distintos involucrados del proyecto. Estas actividades comprenden entre otros, el Desarrollo de Procesos y Procedimientos para el programa de lubricación, Capacitación y Entrenamiento del personal involucrado en las distintas áreas del Programa de Mantenimiento Centralizado en Lubricación, Diseño y Llenado de información Técnica, así como seguimiento a resultados. En cuanto a los costos por materiales que se necesitan para el desarrollo del proyecto, se consultó con proveedores sobre los costos unitarios por cada uno de ellos, según se muestra en el siguiente cuadro:

132 122 Cuadro Nº 28: Costos de los materiales para el proyecto Cantidad Material Costo 1 Impresora Canon 35, Paquetes de papel p/impresión 7, Transporte (42.5 Km ida y regreso) 280, Computadora DELL 700, Video Beam 850, Pantalla de proyección 175, Vampiros para extracción de muestras de aceite 75, Estañón de aceite 15W40 motor diesel 1,386, Cantidad Material Costo 1 Estañón de aceite 80W90 engranajes 480, Estañón de aceite ISO68 sistemas hidráulicos 930, Estañón de aceite 10W30 transmisión 425, Cámara fotográfica digital 200, Cajas de felpas para absorber derrames de lubricante 13, Frascos para almacenar muestras de lubricantes 5, Total (I.V.I) 5,562, Fuente: Elaboración Propia El costo total del proyecto (Mano de obra y Materiales) es de 30, 792, La adquisición de materiales se consideró realizarla a través de compras por Fondo de Trabajo, solicitando los materiales previamente para generar las respectivas compras y desarrollar los trabajos estimados. Adicional a los costos anteriores, se realizó un cálculo del costo por cada paquete de trabajo (recordando que para este plan de gestión de proyecto no se consideró el plan de Gestión del Tiempo, sin generar la lista detallada de actividades), obteniendo la tabla siguiente:

133 123 Cuadro Nº 29: Costo por Paquete de Trabajo APP Código Descripción Costo Iniciación 1,000, Planificación 1,850, Ejecución 3,450, Seguimiento y control 1,440, Cierre 1,100, Total 8,840, Listado puntual vehículos y maq ICE aplicable al programa Código Descripción Costo Dimensionamiento del plan para la flotilla y maquinaria 1,964, Análisis de la flotilla y maquinaria ICE apta para el programa 3,189, Total 5,153, Plan de Actividades de Lubricación para los involucrados Código Descripción Costo Desarrollo de procedimientos y procesos a realizar por los involucrados 3,622, Proceso de capacitación y entrenamiento en Lubricación 4,597, Total 8,219,500.00

134 124 Implementación de Ficha Técnica personalizada por vehículo y maq ICE Código Descripción Costo Estudio de características propias de activos analizados 140, Diseño de plantilla para ficha técnica personalizada por activo 4,480, Llenado de plantillas para seguimiento de flotilla y maquinaria 5,975, Total 10,595, Diagnóstico de laboratorio de aceites basado en la condición Código Descripción Costo Análisis de laboratorio 960, Observaciones 960, Acciones correctivas 1,900, Total 3,820, Reporte gerencial para la toma de decisiones Código Descripción Costo Análisis de resultados de auditorías 1,045, Recomendaciones 1,045, Total 2,090, Fuente: Elaboración Propia

135 Determinación del Presupuesto. La determinación del presupuesto se desarrolló realizando la suma de costos considerados por paquete de trabajo de la EDT y por ende el costo por cuenta de control. Dado que este Plan de Gestión para el desarrollo de un Programa de Mantenimiento Centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria de Proyectos Geotérmicos del ICE no contempló la gestión de riesgos, el cálculo de la reserva de contingencia no fue considerado para la obtención del presupuesto total. Para el caso de la reserva de gestión, el equipo de proyecto consideró un 5% estimado de este rubro, como medida de respuesta ante ciertos eventos imprevistos o necesidades que se pudieran presentar durante el desarrollo del proyecto. De esta manera se logró obtener el presupuesto final del proyecto, como se observa a continuación: Cuadro Nº 30: Presupuesto total del proyecto Cuenta Control Totales APP 8,840, Listado puntual vehículo y maq ICE aplicable al programa 5,153, Plan de actividades de Lubricación para los involucrados 8,219, Implementación de Ficha Técnica personalizada por vehículo y maq ICE 10,595, Diagnóstico de Laboratorio de aceites basado en condición 3,820, Reporte Gerencial para la toma de decisiones 2,090, Total: 38,718, Reserva de Gestión 5% 1,935, Total + Reserva de Gestión: 40,653, Fuente: Elaboración Propia De la tabla anteriores se logró determinar que el presupuesto total (costos de paquetes de trabajo más reserva de gestión) fue de 40, 653,

136 Control de Costos Debido a que el presente proyecto abarca la gestión necesaria para desarrollarlo, es una condición que limita los cálculos en cuanto a su ejecución se refiere. Este panorama hizo plantear de qué manera se retroalimentaría a los distintos involucrados del proyecto, patrocinador, director del proyecto, entre otros, durante su ejecución. Para obtener un panorama o estimado de cómo se distribuye el costo en el tiempo para el proyecto en análisis y su respectivo control, se recurre a la Línea base de desempeño del costo o también llamada Curva S. La captura de esta curva permitió identificar más claramente cómo se espera realizar el control de costos, de manera que se pueda medir, supervisar y controlar el rendimiento general del costo en el proyecto, durante su etapa de ejecución, como se aprecia en la siguiente figura:

137 127 Figura 11: Línea base de costo del proyecto Fuente: Elaboración Propia Es importante recalcar que dicha curva de desempeño de costo se generó según los presupuestos calculados de los distintos entregables de la EDT, de manera que se tuviera relación entre el estimado del tiempo de los paquetes de trabajo y los costos de los mismos. El tiempo de aplicación de dichos paquetes se puede apreciar en el Cronograma del PFG, (ver Anexo 3 pág. 141). Como propuesta para medir el avance del proyecto y la proyección del costo final del mismo para una póstuma ejecución, este será monitoreado por medio del Valor Ganado ó Earned Value (EV, por sus siglas en inglés). Se pretende brindar un reporte o informe gerencial de forma mensual, de manera que el Administrador de Proyectos defina las fechas de corte y medición de rendimientos. Se espera que a partir de esta información, se logren tomar decisiones importantes en cuanto al mantenimiento de las unidades móviles y maquinaria del proyecto. Los

138 128 siguientes valores que serán reportados en el informe gerencial y relacionados con los costos del proyecto, a manera de controlarlos y reportar condiciones diversas que se puedan presentar, deberán ser calculados considerando todas las variables posibles, a manera de que el Plan para el desarrollo de un Programa de Mantenimiento Centralizado en Lubricación cumpla con los requerimientos de costos estimados. Entre las variables a monitorear se tiene: EV= Valor Ganado. PV= Valor Planeado. AC= Costo Actual. SPI= Índice de desempeño del Tiempo. SV= Variación del Cronograma. CV= Variación del Costo. CPI= Índice de desempeño del costo.

139 129 CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES 1. Se cumplió con lo estipulado en la elaboración del plan de Gestión de Integración, al lograrse el desarrollo tanto del acta de constitución del proyecto, registro de interesados y diversas plantillas de gran utilidad como lo fueron la de seguimiento al plan de dirección de proyecto y para el control integrado de cambios. Todas estas herramientas en conjunto, enmarcaron los aspectos más relevantes a considerar para una futura ejecución del proyecto en su gestión de integración. 2. En cuanto al plan de Gestión del Alcance, la matriz de rastreabilidad de requisitos elaborada permitió generar una vinculación entre los objetivos esperados de la organización de Proyectos Geotérmicos del lce y el proyecto mismo, de manera que se facilitara la relación entre los grupos de interesados. Tanto las plantillas generadas para la declaración del alcance del proyecto; verificación del proyecto y solicitud de cambios, dieron paso a la creación de diversos criterios de aceptación, cumplimiento de objetivos y consideraciones generales del proyecto, así como control del alcance del proyecto en cuanto al mantenimiento centralizado en lubricación para flotilla vehicular y maquinaria ICE de la organización de Proyectos Geotérmicos. 3. El plan de Gestión de la Calidad logró cumplir con lo estipulado al lograrse vincular, por un lado la relación directa de los requisitos de calidad solicitados por los involucrados del proyecto; y por la otra parte el desarrollo acertado de plantillas para fichas técnicas personalizadas para vehículo y maquinaria ICE, listado de actividades para un buen mantenimiento rutinario y la tabla resumen de análisis de aceites basados en la condición del lubricante, todo esto evaluado a través de una plantilla de inspección de control de calidad previamente estructurada, para los productos o entregables finales del proyecto.

140 En lo que respecta a la Gestión de Costos, se logró identificar el volumen de mano de obra y su posible distribución en el tiempo, según lo estimado para el desarrollo del proyecto. El presupuesto final se determinó utilizando el costo por paquete de trabajo de la EDT, no enfocándolo como lista de actividades dado que esto quedaría para una gestión del tiempo adicional. 5. En lo que respecta a la Gestión de Costos, se logró identificar el volumen de mano de obra y su posible distribución en el tiempo, según lo estimado para el desarrollo del proyecto. El presupuesto final se determinó utilizando el costo por paquete de trabajo de la EDT, no enfocándolo como lista de actividades dado que esto quedaría para una gestión del tiempo adicional. 6. Con la puesta en práctica de los estándares del Project Management Institute y el logro de cada uno de los objetivos específicos del proyecto, según los lineamientos expuestos para cada uno de ellos, se logró garantizar que con las diversas herramientas y estrategias de trabajo plasmadas en este documento, el Plan de Gestión para la Implementación de un programa de mantenimiento Centralizado en Lubricación para maquinaria y flotilla vehicular ICE, podrá alcanzar un aumento en la confiabilidad y vida útil de los equipos analizados, siendo este el objetivo general del presente proyecto, aspectos que serán materializados en una póstuma ejecución del proyecto. 7. El planteamiento para la aplicación de una auditoria en lubricación logró determinar qué áreas de la organización deben someterse a análisis y cuáles, eventualmente, pueden requerir más esfuerzo por mejorar en temas de lubricación, así como evidenciar las opciones de mejora tanto en aspectos de documentación, estandarización, entrenamiento, entre otros. El uso de esta herramienta de medición para el aseguramiento de la calidad

141 131 en un programa de lubricación quedó corroborada como aplicable y de gran valor para análisis póstumos. 8. La curva S permitió al equipo de proyecto visualizar un panorama de cómo sería la posible distribución de costos en el tiempo, de manera que se justificara su aplicación en una etapa póstuma de ejecución del proyecto. La estimación de materiales e insumos varios fue importante considerarla para generar el presupuesto total, según se arrojó de la estimación de costos..

142 132 RECOMENDACIONES 1. Para el control de costos se recomienda en caso de ejecutarse a futuro el proyecto, implementar la Gestión de Tiempo, con el fin de aplicar el método de valor ganado para el monitoreo de costos, de manera tal que los diversos índices sean calculados y sometidos al seguimiento respectivo. 2. A lo interno del grupo de Proyectos Geotérmicos del ICE es importante crear una formación entre los profesionales de la organización en el campo de la Administración de Proyectos, de forma que se maneje un idioma común, aumentando las probabilidades de éxito. 3. Las diversas herramientas de información para dar a conocer el estado del proyecto, a partir de diversas plantillas diseñadas para la Gestión de Integración, Alcance y Calidad, se sugiere someterlas a revisión de manera bimestral esto con el fin de aplicar los cambios correspondientes. 4. Desarrollar las áreas de conocimiento en Administración de Proyectos que hayan quedado fuera de este proyecto, con la finalidad de optimizar el plan de Gestión del Programa de Mantenimiento Centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria de Proyectos Geotérmicos del ICE.

143 133 BIBLIOGRAFIA Acerca del ICE. (2012). Historia del ICE. Consultado el 05 de diciembre de 2012, Instituto Costarricense de Electricidad, página web de historia de la institución: _ice_asi_somos_historia/ Barrantes, R. (2006). Investigación: un camino al conocimiento, un enfoque cualitativo y cuantitativo. San José, C.R.: EUNED, 280 p. Eyssautier, M. (2002). Metodología de la investigación. Desarrollo de la inteligencia (4ta ed.). México: International Thomson Editores. Fallas, C., Rodríguez, J. (2010). Miravalles: Historia del primer complejo de energía geotérmica en Costa Rica. Instituto Costarricense de Electricidad. Flores, C. (n.d). Equipo de diagnóstico. Mantenimiento centrado en la condición, boletín 01. Extraído el 2 de Diciembre, 2012 de Gido, J., Clements, J. (2003). Administración exitosa de proyectos (2ª ed.). México: International Thomson Editores. ICE. (2012). Modelo de gestión empresarial de la UEN PySA. Consultado el 07 de diciembre de 2012, Instituto Costarricense de Electricidad, página web de Gestión Empresarial: Moubray, J. (2004). RCM Mantenimiento centrado en confiabilidad. USA: Aladon LCC. Muñoz, C. (1998). Cómo elaborar y asesorar una investigación de tesis? (1era ed.). México: Pearson Educación/Prentice Hall. PMI. (2008). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Project Management Institute.

144 134 Ramírez, J. (2006). Plan de Gestión del Proyecto para la construcción de la Línea de Transmisión Cariblanco-Trapiche. Tesis para optar al título de Máster en Administración de Proyectos, Facultad de Administración de Proyectos, Universidad para la Cooperación Internacional, San José, Costa Rica, 24, 25, 33. Rojas, R. (2010). Plan para la Implementación del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) para plantas de concreto en Proyectos del ICE. Tesis para optar al título de Máster en Administración de Proyectos, Facultad de Administración de Proyectos, Universidad para la Cooperación Internacional, San José, Costa Rica, 20. Saquicuya, J. (2006). Diseño del plan de mantenimiento (cap. 3). Extraído el 8 Diciembre, 2012 del sitio web de la Universidad Politécnica Salesiana de Ecuador: Tena, S. A., Rivas, T. R. (1995). Manual de investigación documental. Elaboración de tesinas. Plaza y Valdés Editores. Torres, I. (2002). Las fuentes de información: metodología del repertorio bibliográfico. Madrid: Pirámide. Widman, R. (2002, Diciembre 4). El Camino a la Excelencia en Lubricación. La Creación de una Transformación Cultural, boletín 13. Extraído el 3 de Diciembre, 2012 de

145 135 ANEXOS Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO

146 136 ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto 28/11/2012 Implementación del Programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria en proyectos geotérmicos del ICE Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad): Áreas de Conocimiento: Grupo de Procesos: Sector Construcción de Proyectos de Generación y Transmisión de Energía Eléctrica. Integración, Alcance, Tiempo, Costos, Recursos Humanos, Riesgos. Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, Cierre. Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 01/12/ /07/2013 Objetivos del proyecto (general y específicos) Objetivo general: Desarrollar un programa para la implementación del Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación para la flotilla vehicular y maquinaria en proyectos geotérmicos del ICE, con la finalidad de aumentar la confiabilidad y vida útil de los mismos. Objetivos especificos 1-) Elaborar un plan de gestión de integración, para gestionar los planes subsidiarios de alcance, calidad y costos para el proyecto de implementación de un programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación. 2-) Elaborar un plan de gestión del alcance, para incorporar los productos entregables que sustenten las necesidades de la organización en cuanto al Mantenimiento centralizado en Lubricación. 3-) Elaborar un plan de gestión de la calidad, que incluya los estándares requeridos en el plan de gestión para la implementación de un programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación, aplicado a la flotilla vehicular y maquinaria de proyectos geotérmicos del ICE. 4-) Elaborar un plan de gestión de costos para la implementación de un programa de Mantenimiento Rutinario centralizado en Lubricación, aplicado a la flotilla vehicular y maquinaria de proyectos geotérmicos del ICE.

147 137 Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) La máquinaria y flotilla vehicular ICE son activos de gran importancia en el desarrollo de diversos proyectos de generación eléctrica, en sus diversas etapas constructivas. El mantenimiento rutinario que estos activos reciban debe ser el adecuado para prolongar la vida útil de los mismos, evitando deterioros acelerados en sistemas mecánicos e hidráulicos. Con el desarrollo de este proyecto, se pretende contar con programas de mantenimiento basados en lubricación que ayuden a garantizar la buena operación y funcionamiento de los equipos, permitiendo prolongar más el periodo de vida de los vehículos y maquinaria, disminuyendo periodos de paro prolongados de manera preventiva y predictiva. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto Entregables finales del proyecto El producto final de este proyecto será un Programa de Mantenimiento centralizado en Lubricación, que sirva de guía para otros proyectos del ICE y sus respectivas flotillas vehiculares y Maquinaria, por lo que al final se obtendrá: a. Listado puntual de la flotilla vehicular y maquinaria que será apta para aplicar el Mantenimiento cenralizado en Lubricación. b. Plan de actividades de lubricación a desarrollar por los distintos involucrados, con el fin de llevar a cabo el programa de Mantenimiento centralizado en Lubricación. c. Ficha técnica personalizada por vehículo y maquinaria, con información relevante para una adecuada lubricación de equipos. d. Diagnóstico de laboratorio basado en la condición de los lubricantes en diversos compartimentos de los equipos incluidos para el plan de Mantenimiento centralizado en Lubricación. e. Reporte gerencial que brinde información detallada, basada en la lubricación, a fin de aprobar o rechazar inversiones por conceptos de reparaciones mecánicas en equipos analizados.

148 Supuestos Se contará con el apoyo del Director del proyecto Geotérmico y la Jefatura de Servicios Técnicos SETEC de la organización, quienes están interesados en que se lleve un plan o programa de mantenimiento centrado en Lubricación, para las unidades móviles y maquinaria. La coordinación tanto del taller de mantenimiento como mecánico, pondrán en marcha todo lo solicitado con respecto al desarrollo de este proyecto. Tanto la administración de la flotilla vehicular como de maquinaria darán seguimiento a las recomendaciones que el laboratorio de análisis de aceites arroje, así como resultados y avances de los programas de medición y evaluación. Los encargados de los talleres electromecánicos de SETEC, brindarán apoyo y darán seguimiento a todo lo concerniente con retroalimentaciones y actualización de documentos. La jefatura de Servicios Técnicos y la Administración de Flotilla vehicular y Maquinaria obtendrán mejores bases para analizar las propuestas de ampliación de presupuestos para mantenimientos y reparaciones mayores, así como análisis más oportuno de gastos y otros, con base en la lubricación. Restricciones Solo se tiene 17 meses para desarrollar el proyecto. El presupuesto no debe exceder los 45,000, No se cuenta con permisos de todos los concesionarios de vehículos y maquinaria para accesar a información técnica vía internet. Los roles de trabajo de operadores, choferes y personal de despacho de almacenes dificulta la puesta en marcha de capacitaciones y charlas de lubricación. No se contratarán recursos externos para análisis de aceites. Los resultados de laboratorio de análisis de aceites no podrán exceder los 15 días hábiles a partir de la entrega de las muestras. No se contrarán recursos externos para la aplicación de auditorías de lubricación. 138

149 139 Información histórica relevante La estructura de Servicios Técnicos SETEC nace en los proyectos de generación de energía eléctrica, tanto a nivel hidroeléctrico, geotérmico, térmico, eólico y otros, como una organización de soporte y servicios técnicos para las obras de carácter civiles, electromecánicas y estructurales. En el caso en particular de la estructura de SETEC de los proyectos geotérmicos, una vez finalizada la construcción de una nueva planta geotérmica, se brindan servicios a nivel mecánico, eléctrico, precisión así como metalmecánicos, a diferentes entes ó UEN del ICE, que así lo requieran. El mantenimiento de las unidades móviles, maquinaria de campo y equipos recae en la responsabilidad de los diferentes talleres de servicios. El MET (Maquinaria, Equipos, Talleres) ha implementado un laboratorio de análisis de aceites, con el fin de brindar un servicio de gran importancia a nivel de mantenimiento predictivo en los diferentes equipos, maquinaria y flotilla vehicular del ICE. Sin embargo, existe una necesidad por desarrollar a lo interno de los proyectos, un plan que logre implementar una cultura en el campo de la lubricación, más allá de sólo engrasar y revisar niveles de aceite, sino de tener la herramienta de lubricación com un índice para aumentar la productividad de las máquinas, bajar costos por paros no programados, analizar inversiones que impliquen criterio de costo vs beneficio, entre otros. Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Involucrados directo(s): Dirección del grupo de Proyectos Geotérmicos. Jefatura de Servicios Técnicos SETEC. Jefatura de Unidad de Servicios, Almacenes y Materiales USAM. Unidad de Planeamiento y Control del grupo de Proyectos Geotérmicos. Encargados de Talleres Electromecánicos y Metalmecánicos de SETEC. Administración de Transportes y Maquinaria del grupo de Proyectos Geotérmicos. Unidad de Mantenimiento Predicitivo del MET involucrados indirecto(s): Grupos internos de la organización como: TI, Servicios Generales, Contabilidad. Encargados de Obras Civiles. Administración de Equipo Menor. Aprobado por: Firma: Yorleny Hidalgo, MAP, PMP Realizado por Jefrey Chaves Jiménez

150 140 Anexo 2: EDT DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN Fuente: Elaboración Propia EDT DEL SEMINARIO DE GRADUACIÓN. Fuente: Elaboración Propia

151 141 Anexo 3: CRONOGRAMA DEL PFG. Fuente: Elaboración Propia