Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas Programa de Mercadeo y Logística Internacional CURSO. Sesión 6

Transcripción

1 Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas Programa de Mercadeo y Logística Internacional CURSO Análisis del Entorno y Estrategia Sesión 6 Recursos, Capacidades y Competencias Centrales

2 Porque un mismo sector o industria presenta diferencias i en la rentabilidad? d? Dentro de un mismo sector industrial y con las mismas estrategias t genéricas, éi hay diferencias en la rentabilidad entre empresas. Cuál es la explicación de esta diferencia? Estudios señalan que el efecto Sector es responsable de un 15% de la variación de la rentabilidad de un negocio, mientras que las ventajas competitivas dan cuenta de un 38%.

3 Cambios de paradigma (Ejemplos ) El fonógrafo no tienen ningún valor comercial Thomas Edison a su asistente t Sam Insull, 1880 Volar con máquinas más pesadas que el aire ni es práctico ni tendría mayor importancia, además de ser completamente imposible Simon Newcomb, astrónomo, notas personales, 1902 Es un sueño inútil imaginar que los automóviles tomarán el lugar de los ferrocarriles en el transporte de pasajeros a larga distancia i American Road Congress, Juan Ignacio Dalmau Porta

4 Cambios de paradigma (Ejemplos ) Pero quién puede estar interesado en escuchar hablar a los actores? Harry Warner, de Warner Brothers Pictures, 1927 Yo no creo que el mercado mundial pueda ir más allá de cinco co ordenadores es Thomas Watson, Presidente de IBM, 1943 No hay razón alguna para que los individuos id tengan un ordenador personal en sus casas Ken Olsen, Presidente de Digital it Equipment Corporation, Juan Ignacio Dalmau Porta

5 1. Capacidad Estratégica Adecuación y ajuste de los Recursos y Competencias de una organización para que esta pueda sobrevivir y prosperar.

6 1. Capacidad Estratégica Recursos: Tangibles: Activos Físicos de una organización. Intangibles Activos Inmateriales Recursos Físicos Recursos Financieros Recursos Humanos Capital Intelectual

7 1. Capacidad Estratégica Marketing & Ventas Imagen de la marca, amplitud del portafolio de productos, canales de distribución, relaciones con el canal, calidad de servicio del canal, investigación de mercado, habilidades en venta, capacidad de innovación y desarrollo de nuevos productos Generales Organización: Valores, adaptación al cambio, alineación de la estructura Gerencia: liderazgo, habilidad para coordinar unidades funcionales, edad y destrezas, talentos, flexibilidad, Sinergias Operaciones Costos de producción, tecnología, flexibilidad, Know How propietario, patentes, control de calidad, clima laboral, control sobre las materias primas, integración vertical, recursos humanos, acceso a recursos externos Finanzas Fortaleza financiera, Flujo de caja, capacidad de endeudamiento, costos generales, costos compartidos, habilidad gerencial financiera, rotación de personal

8 2. Capacidad Umbral Son aquellas capacidades esenciales para que la organización ió sea capaz de competir en determinado mercado. Sin estas capacidades puede desaparecer la organización.

9 3. Recursos Únicos Competencias Nucleares Recursos Unicos: Son aquellos que sostienen de forma crítica la ventaja competitiva y que la competencia no puede copiar o imitar. Competencias Nucleares: Son las actividades y los procesos que se utilizan para organizar los recursos de manera que se logre una ventaja que los demás no puedan imitar u obtener.

10 4. Competencias vs. Competencias centrales vs. Las Competencias distintivas Una competencia de la compañía es el producto del aprendizaje y experiencia i organizacional i y representa la habilidad real para realizar una actividad interior Una competencia central es una actividad interior bien realizada (no periférica o incidental) que es clave para la competitividad y rentabilidad de una compañía Una competencia distintiva es una actividad competitivamente valiosa que una compañía realiza mejor que sus rivales

11 5. Ventaja con Sentido Estratégico Provenir de una Brecha en la Competencia Ser Percibido por el Cliente Ventaja Competitiva Ser Duradera en el Tiempo

12 6. Producir la Ventaja Competitiva La Ventaja competitiva Los Recursos estratégicos y Logros de Mercado Competencias centrales y Competencias Distintivas Capacidades competitivas Recursos de la empresa

13 7. Fuentes de Ventaja Competitiva Elaboración del producto con la más alta calidad Proporcionar un servicio ii superior a los clientes Lograr menores costos en los rivales Tener una mejor ubicación geográfica Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La más importante VC al día de hoy, es la capacidad de los miembros de la organización para adaptarse a los cambios Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 13

14 8. La Competencia distintiva Una competencia distintiva es un actividad competitivamente significante que una compañía realiza mejor que sus competidores Una competencia distintiva Representa ese a competitivamente e e una valiosa capacidad que los rivales no tienen Presenta un potencial atractivo por ser una piedra angular de estrategia Puede proporcionar una ventaja competitiva en el mercado porque representa una fortaleza superior de los recursos

15 Valor Competitivo de un Recurso Para calificar como la base para la ventaja competitiva sustentable, un" recurso" debe pasar 4 pruebas 1. El recurso es difícil de copiar? 2. El recurso tiene el poder de ser durable y permanente? 3. El recurso es realmente superior competitivamente? 4. El recurso puede verse superado por las diferentes capacidades de los rivales?

16 9. Duración de la Ventaja Competitiva En algún plazo, todo es posible de ser imitado. Muchas veces la imitación ocurre mucho más rápido de lo que una empresa quisiera. Un ejemplo es la industria de la moda; también el diseño de automóviles Los defensores del RBVF están de acuerdo con esto: Simplemente nos ayudan a entender las bases de una ventaja competitiva. Pero no nos dicen que tan perdurable será.

17 9. Duración de la Ventaja Competitiva Las empresas tratan de extender la ventaja que le otorgan sus capacidades y recursos con movilidad imperfecta. Una posibilidad es poner barreras a la imitación, como las patentes (caso aspartame/nutra Sweet). Categorías de recursos difíciles il de imitar: it Contratos de exclusividad,,p patentes, acceso preferencial a recursos escasos (minas, frente costero, agua, clima) Curva de aprendizaje, economías de escala (megabuques), conocimiento de la marca (caso LUV, caso Nutra Sweet) Desarrollo lento del recurso (caso generación eléctrica, nuevos medicamentos) Recursos complementarios (aviones y pilotos)

18 Ejemplos Canon óptica; microelectrónica; mecanismos de precisión/ Cámaras fotográficas, fotocopiadoras, fax, impresoras laser Honda motores de gran calidad, altas revoluciones y buen rendimiento; transmisiones/motocicletas, motos, autos, motores marinos, generadores eléctricos Sony óptica; microelectrónica; / Cámaras de video, grabadoras de video Yamaha tecnologia de audio / instrumentos musicales electrónicos

19 Ejemplos Phillips 3M óptica/ disco óptico, equipos médicos de imágenes revestimientos y adhesivos/ Post-it, s autoadhesivas sellantes Black and Decker motores eléctricos pequeños /Herramientas caseras e industriales Casio pantallas LCD /calculadoras y agendas electrónicas

20 Desarrollar y explotar las competencias esenciales Fomentando su desarrollo dentro de la empresa mediante inversión en recursos humanos y materiales; lo anterior requiere movilidad para desplazar recursos y personas (talentos, competencia profesional) al interior de la empresa Compartiéndolas en toda la empresa; buscando sinergias entre diversas unidades de la empresa que permitan crear a menor costo y más rápidamente que la competencia nuevos productos; esto mejora la capacidad profesional

21 Desarrollar y explotar las competencias esenciales Aplicándolas en la fabricación de productos esenciales, lo que las hace crecer y perfeccionarse Desarrollando alianzas con otras empresas Etdi Estudiando d muy bien que comprar y que autofabricar

22 10. Hacia el Futuro Sistemas de propulsión híbridos para automóviles Motores eléctricos para automóviles Nanotecnología Componentes para robots Genética; intervención para mejorar enfermedades genéticas

23 Proceso de Administración Estratégica (Direccionamiento Estratégico) Análisis i Estratégico: Externo e Interno Formulación Estratégica Objetivo: Determinar Posición Estratégica Objetivo: Determinar Capacidad Estratégica Implementación de las Estrategias

24 Análisis Interno Capacidad Estratégica té Adecuación y ajuste de los recursos y competencias de una organización para que esta pueda sobrevivir y prosperar.

25 Cómo se relaciona este tema con lo visto anteriormente?

26 Modelos para el desarrollo de estrategias que generen Rendimiento Superiores Modelo de la Organización Industrial Teoría de Recursos y Capacidades Desempeño de la Industria Ventaja Competitiva por Recursos y Capacidades 26

27 Modelo de la Organización Industrial Teoría de Recursos y Capacidades 1. Análisis Entorno general e 1. Análisis Recursos inmediato 2. Encontrar Industria Atractiva 2. Identificación Capacidades 3. Formulación Estrategia 3. Desarrollo Ventaja Competitiva 4. Activos y habilidades para 4. Encontrar Industria Atractiva implementar la Estrategia 5. Implementar la Estrategia t 5. Formulación e Implementación de la Estrategia 6. Rendimientos Superiores al Promedio 7. Competitividad Estratégica 27

28 Niveles de la Estrategia Clásica Clásica Decisiones i Estratégicas té Cómo y Dónde Crecer? Estrategia Corporativa Cómo Competir? Estrategia Competitiva Cómo Funcionar? Decisiones Operativas Estrategia Funcional

29 Estrategias de Ajuste y Extensión: dos vías para a el Direccionamiento e Estratégico Las oportunidades d del Mercado proponen Estrategia de Ajuste Mercado Estrategia de Extensión La innovación empresarial propone

30 Estrategias Corporativas Mercado Producto Actual Actual Penetración de Mercado - Retirada - Consolidación - Penetración Nuevo Desarrollo de Producto - Competencias Existentes - Nuevas Competencias Nuevo Desarrollo de Mercado - Nuevos Segmentos - Nuevos Territorios - Nuevas Aplicaciones Diversificaciónifi ió - Competencias Existentes - Nuevas Competencias Fuente: Igor Ansoff

31 Estrategias Competitivas Basado en Estrategias Genéricas de Porter Altos Alto ostos C Valo or Agreg gado Pe ercibido 1. Precio Bajo 3. Enfoque en Diferenciación 2. Diferenciación Innovación Producto Innovación Proceso Bajos Bajo Bajo Masiva Precio Demanda Alto Exclusiva

32 Aplicación del Conocimiento Sistema lógico compuesto de observaciones, axiomas y postulados Teorías Representación ese abstracta, ac a, de fenómenos, sistemas o procesos a fin de explorarlos, controlarlos o predecirlos. Modelos Utilidad o función que ayuda a realizar una tarea o un conjunto de tareas Herramientas

33 Aplicación a Recursos y Capacidades Teorías Cuál es la base de mi Ventaja Competitiva? Teoría de los Recursos y las Capacidades Su aporte: Explicar la Ventaja Competitiva de la organización a través de la particularidad de sus capacidades estratégicas

34 Proceso de Desarrollo Ventajas Competitivas Recursos Tangibles e Intangibles Valiosas, Particulares, Inimitables, Insustituibles Cadena de Valor. Problema de Especialización Capacidades Competencias Ventaja Centrales Competitiva Medido por la Creación de Valor Rendimientos Superiores al Promedio Propuesta de Valor Competitividad Estratégica Estrategia Exitosa que crea valor

35 Análisis de Competencias y Capacidades Ventaja Competitiva Bases Recursos Tangibles: Físicos Financieros Rec. Humano Recursos Intangibles: Habilidades Conocimientos Capital Intelectual Competencias: Conocimiento + Recursos = Un saber hacer algo, una capacidad Son los necesarios para las exigencias mínimas? ( Umbral ) Son únicos o difícilmente imitables? La empresa cuenta con Competencias Nucleares?

36 CICLO DE LAS COMPETENCIAS Def. Comp. Centrales Aprendizaje Organizacional Gcia. De la Innovación Fuente: Adaptado de Tidd (2000).

37 Innovación Diseño, invención, desarrollo y/o implementación productos, servicios, i procesos, sistemas, Estructuras organizacionales o modelos de negocios, nuevos o alterados, con el propósito de crear nuevo valor para los clientes y retornos financierosi para la empresa.

38 Innovación Ideas Vl Valor Liderazgo Resultados

39 Tipos de Innovación Producto Proceso Modelo de Negocio

40 Propuesta de Valor "La propuesta de valor describe la combinación única de producto, precio, servicio, relación e imagen que una empresa ofrece a los clientes objetivo. La propuesta de valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes". Fuente: Balanced Scorecard 40

41 El Modelo: El Proceso Creativo Persona Innovación Proceso Ambiente Producto

42 El CPS, es una herramienta creada para la solución de problemas mediante el desarrollo de la creatividad, es decir, usando técnicas específicas del pensamiento crítico y creativo con la finalidad de lograr unos resultados y decisiones novedosos y útiles.

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45 Cómo hacer Análisis Estratégico en la empresa, según todo lo anterior?

46 Análisis Cadena de Valor Infraestructura de la Empresa Gestión del Recurso Humano Desarrollo Tecnológico Aprovisionamiento Mercado Ac ctivida ades Primar ias Logístic ca Interna Operac ciones Logístic ca Externa Market ting y ventas Servicio os Ac tividad des de Apoy yo En dónde se encuentran mis capacidades y competencias) Cuáles son mis Core Competences? Cómo fortalecer mis Competencias? 46

47 Integración Vertical y Horizontal Integración Vertical: Integración ya sea hacia atrás o adelante, en actividades adyacentes del sistema de Valor. Hacia Atrás: Desarrollo de Hacia Adelante: Desarrollo actividades relacionadas con de actividades relacionadas los factores productivos con los productos de la necesarios para las actuales empresa.. actividades. Materia Prima Proveedores de Materia Prima Transformación Canales Producto, Servicio Cliente Integración Horizontal: es en el desarrollo de actividades que son complementarias a las actuales.

48 Integración Vertical y Horizontal

49 Integración Vertical y Horizontal Integración Vertical (Atrás) Integración H i t l Integración Vertical

50 Alianzas Estratégicas Una Alianza Estratégica se Una Red son acuerdos produce cuando dos o mas mediante los cuales dos o organizaciones comparten mas organizaciones recursos y actividades id d para trabajan en colaboración sin practicar una determinada ninguna relación formal. estrategia.

51 Análisis de Recursos y Capacidades 1. Definición de las Capacidades Básicas y las Claves del Desempeño de acuerdo con la estratégia propuesta 2. Identificación de los Recursos que influyen en las claves de desempeño 3. Definición del Valor Estratégico de los Recursos. Aplicación de los Test (Superioridad Competitiva, Inimitabilidad, Duración, Apropiabilidad, Sustitutabilidad) 4. Determinación de la Consistencia Estratégica de los recursos 5. Generación de Opciones Estratégicas, como resultado de la comparación de la consistencia y el valor estratégico de los recursos Rangone, Andrea (1999) A Resource-Based Approach to Strategy Analysis in Small-medium Sized Enterprises. Small Business Economics 12. Pp Netherlands

52 Análisis de Recursos y Capacidades 3. Valor Estratégico de los Recursos 1. Superioridad Competitiva: Muestra que tanto aporta el recurso a la diferenciación de la empresa frente a sus competidores. 2. Inimitabilidad: Analiza la dificultad de imitación del recurso por causas como poder económico, desarrollo histórico, físicamente único, etc. 3. Duración: Mide si los beneficios del recurso se presentarán también a largo plazo 4. Apropiabilidad: Mide quien está recibiendo los beneficios generados por el recurso. 5. Sustituibilidad: Mide la dificultad de reemplazo del Recurso. Rangone, Andrea (1999) A Resource-Based Approach to Strategy Analysis in Small-medium Sized Enterprises. Small Business Economics 12. Pp Netherlands

53 Análisis de Recursos y Capacidades 4. Consistencia Estratégica de los Recursos 1. Determinar la prioridad de cada una de las capacidades básicas y la importancia de sus claves de desempeño 2. Determinar el impacto de los recursos en las claves de desempeño 3. Valorar la consistencia uniendo y revisando conjuntamente los puntos 1 y 2. Rangone, Andrea (1999) A Resource-Based Approach to Strategy Analysis in Small-medium Sized Enterprises. Small Business Economics 12. Pp Netherlands

54 Diagnóstico: Análisis Interno y Externo La Cadena de Valor es el instrumento propuesto por Porter para identificar las habilidades críticas para la consecución de ventajas competitivas perdurables. Desagrega todas las actividades y tareas que la unidad de negocio lleva a cabo para crear valor La cadena del valor se divide en: Actividades primarias y Actividades secundarias

55 Diagnóstico: Análisis Interno y Externo Al analizar el proceso de creación de valor de una empresa, se deben tener explícitamente en cuenta las sinergias potenciales Entre las distintas fuentes, tal como lo sugieren los vínculos entre diferentes actividades de valor dentro de la cadena de valor.

56 Diagnóstico: Análisis Interno y Externo Actividades primarias Logística interna Operaciones Logística externa Marketing y ventas Servicio Actividades de apoyo Adquisiciones Desarrollo de tecnología Manejo de RRHH Infraestructura

57 Diagnóstico: Análisis Interno y Externo INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ACTIVIDADES DE APOYO DESARROLLO TECNOLOGICO ABASTECIMIENTO LOGISTICA INTERNA OPERACIONES LOGISTICA MARKETING SERVICIO EXTERNA Y VENTAS ACTIVIDADES PRIMARIAS

58 Diagnóstico: Análisis Interno y Externo La Cadena de Valor Ampliada CADENA DE VALOR DE PROVEEDORES CADENA DE VALOR DE EMPRESAS CADENA DE VALOR DE COMPRADORES