Diseñar una estrategia de liderazgo

Transcripción

1 Libro banco Diseñar una estrategia de iderazgo Un ingrediente fundamenta para e éxito de a organización Por Dr. Wiiam Pasmore Pubicado en mayo de 2009 / Rev. octubre de 2011

2 ÍNDICE Introducción Qué es una estrategia de iderazgo? Cómo diseñar a estrategia de iderazgo Cómo diseñar a estrategia de desarroo de iderazgo Impicaciones para a adquisición de taento, a sustentabiidad de taento y as prácticas de iderazgo Cómo obtener resutados y crear e taento que su organización necesita Concusión Referencias

3 Introducción Las organizaciones dependen de un iderazgo capaz de guiaras a través de cambios sin precedentes. No obstante, existen numerosos indicios en as noticias y en os útimos informes de investigación que apuntan a que incuso agunas de as mejores y más reputadas organizaciones no están consiguiendo adaptarse a cambio, apicar os panes estratégicos de manera satisfactoria y prepararse para un futuro más incierto. Consideramos que a confusión que se percibe en a actuaidad está reacionada en cierta medida con e iderazgo, y que si no cambia nuestro panteamiento actua de desarroo de iderazgo, seguiremos observando aún más de o mismo. A tiempo que agunas empresas de renombre desaparecen o son absorbidas (por ejempo Lucent, Chryser, Lehman Brothers, Northern Rock, Merri Lynch) y surgen nuevas fuerzas como as economías de China e India, os estudios de os directores ejecutivos muestran que, en su opinión, e único factor que determinará su destino es a caidad de su taento de iderazgo. De hecho, numerosos atos ejecutivos se amentan de a fata de fortaeza de iderazgo de sus empresas y se preguntan qué ocurrirá cuando os íderes de a generación de baby boom se retiren finamente. Se puede confiar en que a próxima generación de íderes tomará e reevo cuando egue e momento? O nos encontramos ante un déficit de taento imposibe de comar que evará a cifras aún mayores de fracasos sonados? Qué puede hacer su organización para evitar os riesgos asociados a un iderazgo inadecuado y preparar mejor a sus íderes actuaes y futuros para cambios aún imprevistos? Todo íder es consciente de vaor de una estrategia empresaria bien definida. Pocos, sin embargo, prestan atención a iderazgo necesario para apicar estrategias que exigen cambios en a dirección o en as capacidades de a organización. Si no se cuenta con un iderazgo adecuado, incuso as mejores y más audaces estrategias se quedarán por e camino y su potencia no se aprovechará nunca. En este artícuo se define qué es una estrategia de iderazgo y cómo diseñar una estrategia para su organización que cambie para siempre a manera en que se forma a os íderes y se crean nuevas capacidades de iderazgo. 3

4 Qué es una estrategia de iderazgo? Para comprender qué es una estrategia de iderazgo, debemos tener caro o que entendemos por «iderazgo». E Center for Creative Leadership ha estudiado a os íderes y e iderazgo durante casi 40 años y recientemente ha egado a una concusión importante: e iderazgo comienza en as personas que desempeñan puestos directivos, pero no termina ahí 1. La capacidad de una organización para cumpir sus objetivos no depende únicamente de a fuerza de vountad de un gran íder único, ni siquiera de a eficacia de a cadena de mando de a organización. Estos aspectos son importantes pero, en sí mismos, no nos ayudan a comprender por qué agunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. A contrario, as investigaciones han demostrado que debemos comprender que a cutura de iderazgo se define por as acciones coectivas de íderes formaes e informaes que actúan juntos con e fin de evar a a organización a éxito. No es soo e número o a caidad de os íderes individuaes o que determina e éxito de esta, sino que es a capacidad de ambos tipos de íderes de aunar esfuerzos en apoyo de os objetivos de a organización o que, en útima instancia, marca a diferencia. Por eo, cuando se haba de iderazgo en esta pubicación, nos referimos tanto a os propios íderes como a as reaciones entre eos. En varias ocasiones, a idea de que e iderazgo va más aá de íder individua se ha caificado de «iderazgo interdependiente, sin fronteras, coectivo o conectado». Las definiciones más sóidas incuyen en e iderazgo tanto a os íderes formaes como a os informaes. Las observaciones de organizaciones reaes en funcionamiento rara vez resutan tan nítidas y caras como sugieren sus organigramas. La comunicación, as infuencias y a coaboración tienen ugar a todos os nivees de a organización, tanto en os superiores como en os inferiores, casi como si no existiera un organigrama, ta y como han demostrado varias investigaciones sobre e seguimiento de as redes informaes dentro de as organizaciones 2. Ignorar este hecho en cuaquier debate sobre iderazgo significa obviar tanto a reaidad como os aspectos que deben entenderse y gestionarse para apicar as estrategias de manera satisfactoria. 4

5 En consecuencia, a a hora de describir e iderazgo de una organización, debemos considerar, como mínimo: A. E número de íderes necesarios según os puestos de dirección oficiaes ya existentes o futuros que se recogen en e organigrama (número, nive, ubicación, función, unidad empresaria, reaciones jerárquicas, etc.). B. Las cuaidades necesarias para a seección (demografía, diversidad, origen, grado de experiencia). C. Las aptitudes y comportamientos necesarios para impementar a estrategia empresaria y crear a cutura deseada (aptitudes, competencias, base de conocimientos). D. Las capacidades de iderazgo coectivo de os íderes que actúan en grupos y sin fronteras para apicar estrategias, resover probemas, responder ante amenazas, adaptarse a cambio, apoyar a innovación, etc. E. La cutura de iderazgo deseada, incuidas as prácticas de iderazgo en uso, como a coaboración entre fronteras, e compromiso de os empeados, a aceptación de a responsabiidad de os resutados, a creación de oportunidades de iderazgo para otros, a formación de otros íderes, cómo «aprender a aprender», etc. En gran parte de trabajo reaizado sobre e taento y a importancia de contar con una reserva de íderes, se ha hecho hincapié únicamente en as dos primeras formas de describir e iderazgo de una organización. Dejar a un ado e iderazgo conectado y a cutura de iderazgo es obviar o que da vida a iderazgo en as empresas, así como os factores que normamente determinan que as estrategias y os panes eguen o no a reaizarse. Una buena estrategia de iderazgo contempa todos estos factores. E mero hecho de que todos os puestos directivos de organigrama estén cubiertos no generará por sí mismo e iderazgo necesario para apicar as estrategias, adaptarse a cambio, fomentar a innovación u otros asuntos organizativos importantes. No se trata únicamente de contar con e número adecuado de personas, sino que o que importa es cómo estas personas actúan y se reacionan entre sí. Una estrategia de iderazgo prevé de manera expícita cuántos íderes se necesitan y de qué tipo, su ubicación, sus capacidades y su modo de comportarse de manera individua y coectiva para ograr e éxito tota que se pretende acanzar. Muy pocas organizaciones cuentan con una estrategia de iderazgo expícita. No debe sorprender, por tanto, que sin ta estrategia, os directores ejecutivos descubran que carecen de taento de iderazgo necesario. A igua que as estrategias empresariaes, as estrategias de iderazgo parten de un anáisis exhaustivo de a situación actua y de una visión informada de futuro. En consecuencia, a estrategia ofrece una serie de recomendaciones para reducir a distancia existente entre a situación actua y e futuro anheado. Una vez que se conoce a estrategia de iderazgo, puede formuarse una estrategia de desarroo de iderazgo para conseguir 5

6 as circunstancias futuras deseadas y se pueden identificar sus repercusiones en os procesos de gestión de taento. Después de a apicación de a estrategia, os resutados empresariaes ofrecerán información sobre su funcionamiento y ayudarán a diseñar nuevas estrategias empresariaes a partir de taento de iderazgo que se ha desarroado. La estrategia de iderazgo debe regirse por a estrategia empresaria y especificar: A. Cantidad: número de íderes necesarios durante os próximos 5-10 años según as necesidades de crecimiento y e voumen de negocio previsto: 1. Cuándo 2. Dónde 3. A qué nive B. Cuaidades: características que deben tener todos os íderes en e momento de a seección o retención, taes como: 1. Datos demográficos a. Edad b. Sexo c. Raza d. Cutura de origen e. Formación f. Experiencia 2. Promoción interna o contrataciones externas 3. Diversidad, diversidad específica a. Nive b. Ubicación 6

7 C. Aptitudes/Actitudes: aptitudes, actitudes, conocimientos, competencias y habiidades específicas que necesitan os íderes según su función, nive, ubicación o unidad para apicar a estrategia empresaria. 1. Competencias conductuaes generaes apicabes a todos os íderes de a organización 2. Competencias conductuaes específicas por nive o función 3. Aptitudes y conocimientos genéricos requeridos a todos os íderes de a organización 4. Aptitudes o conocimientos requeridos por nive o función 5. Aptitudes, conocimientos o capacidades en función de a ubicación 6. Habiidades ingüísticas D. Capacidades coectivas: capacidades que deben poseer os íderes cuando actúan de manera conjunta, taes como: 1. Ofrecer orientación, demostrar coordinación y generar compromiso como equipo de iderazgo coectivo 2. Resover probemas o reaizar mejoras que requieren de coaboración entre fronteras internas y externas de manera eficiente y eficaz 3. Invoucrar a os empeados en a toma de decisiones y obtener su apoyo activo para apicar as acciones interdiscipinares previstas 4. Formuar estrategias de manera conjunta y ejecutaras de modo coordinado 5. Apicar innovaciones de éxito que requieren de coaboración interdiscipinar 6. Adaptarse a cambio de manera coordinada y coherente 7. Trabajar juntos para ampiar e negocio a nuevos mercados 8. Garantizar un cumpimiento/transparencia que requiera de vaores, creencias y acciones coherentes en toda a empresa 9. Ofrecer respuestas a os cientes de modo coordinado entre unidades 10. Desarroar e taento en beneficio de a empresa, no de unidades individuaes E. Cutura de iderazgo: cuaidades esenciaes de a cutura creada por os íderes en función de su modo de dirigir 1. Grado de dependencia, independencia o interdependencia entre os íderes 2. Vaores esenciaes que se refuerzan mediante e comportamiento coectivo y as acciones de os íderes 3. Estio de iderazgo mostrado por a mayoría de os íderes (orientado hacia e contro, aissez faire, participativo) 4. Prácticas de iderazgo importantes y compartidas por toda a empresa (invoucrar a os empeados, aceptar responsabiidades, aprovechar as oportunidades para mejorar, orientarse a consumidor, etc.) Una vez que se ha formuado a estrategia de iderazgo, puede comenzar a eaboración de a estrategia de desarroo de iderazgo. Esta carifica a manera de poner en práctica a estrategia de iderazgo, anaiza sus impicaciones para os sistemas y procesos de gestión de taento, y describe un enfoque de desarroo de iderazgo. 7

8 Cómo diseñar una estrategia de iderazgo E primer paso a a hora de formuar a estrategia de iderazgo consiste en anaizar as impicaciones de a estrategia empresaria en reación con os nuevos requisitos de iderazgo. Este anáisis normamente requiere de un grupo de expertos compuesto por varias personas que conozcan muy bien a empresa y por otras famiiarizadas con os procesos de adquisición, mantenimiento y desarroo de taento de iderazgo. Comenzando con a estrategia empresaria, e primer paso consiste en identificar os impusores cave de a estrategia. Los impusores son as eecciones fundamentaes que reaizan os íderes sobre e modo de situar a organización para obtener e mayor provecho de sus fortaezas y debiidades, así como de as oportunidades y amenazas de mercado. Son os eementos que hacen que una estrategia sea excusiva de una organización, en comparación con otras, y que dictan os puntos de equiibrio necesarios entre inversiones aternativas de recursos, tiempo y energía. Los impusores cave son pocos en número y ayudan a comprender os objetivos que os íderes y e iderazgo conjunto de a organización deben, necesariamente, conseguir. La importancia de identificar os impusores cave a a hora de diseñar a estrategia de iderazgo radica en que, en útima instancia, tendrán que tomarse decisiones difícies en reación con os ámbitos donde invertir e dinero destinado a os íderes y a su desarroo. En particuar, a medida que se reduce e presupuesto para persona de iderazgo y desarroo, es más importante que nunca demostrar una reación cara entre as inversiones en materia de iderazgo y os resutados que a organización espera conseguir, taes como e crecimiento, a rentabiidad, a retención de taento y otros parámetros que revisten gran importancia para os encargados de a toma de decisiones de ato nive que controan e gasto destinado a desarroo de iderazgo. 8

9 Los drivers cave de negocio: Son reativamente pocos (por ejempo, de 3 a 5), y son determinantes para que una organización específica obtenga una ventaja competitiva sostenibe en un sector particuar; Se conocen también como «factores fundamentaes de éxito», «propuestas cave de vaor», «factores esenciaes de éxito», etc.; Están orientados a presente y a futuro. Son aún reevantes cuando os cientes y a competencia cambian? Hay que señaar que os drivers cave no constituyen en sí mismos estrategias detaadas, sino que son as decisiones fundamentaes que toman os íderes sobre o que a organización debe hacer. Por ejempo, en agunos mercados, como e sector de a restauración, puede eegirse a satisfacción de os cientes como driver cave de éxito. En otros ámbitos, como e sector servicios, a satisfacción de ciente podría no ser un driver cave. En este sector se podría eegir como driver cave a obtención de fuentes de materias primas a argo pazo a precios competitivos para su conversión en energía eéctrica. La satisfacción de ciente y as materias primas a precios bajos no constituyen estrategias empresariaes competas pero rigen a formuación de estrategias de negocio detaadas. E propietario de restaurante debe diseñar estrategias para conseguir nivees eevados de satisfacción de consumidor y a compañía de servicios deberá desarroar estrategias orientadas a garantizar materias primas a precios bajos. Se pueden identificar os drivers cave panteando agunas preguntas fundamentaes: Se trata de una capacidad organizativa totamente esencia? Podría existir otro eemento más indispensabe para e ogro de a visión/misión? En términos reativos, qué es o más importante para e éxito competitivo y a reaización de a misión? Se trata de ago que a organización está en posición de reaizar mejor que a competencia? Su correcta reaización se traducirá directamente en éxito continuo o futuro? No reaizaro de manera correcta evará a fracaso de a organización? 9

10 DRIVER CLAVE IMPLICACIONES PARA LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO Internacionaización Requiere de una mayor sensibiidad cutura entre os íderes Mejor representación de distintos países y regiones en os nivees superiores Mejores competencias ingüísticas en os puestos de dirección cave para faciitar a creación de reaciones intercuturaes Mayor importancia de as asignaciones en e extranjero para os futuros íderes Mejor comprensión de as normativas ocaes y os acuerdos comerciaes a a hora de eaborar a estrategia Mayor innovación Mayor interdependencia entre os íderes para crear una coaboración entre funciones más eficaz a a hora de introducir nuevos productos en e mercado Necesidad de aumentar a participación en e iderazgo entre funciones para reunir as opiniones de consumidor y traduciras en ideas rentabes para nuevos productos Se deben prever as impicaciones que una cartera de productos en rápida expansión puede tener sobre e capita, e espacio y e Es necesario un cambio cutura para crear un espíritu de innovación en detrimento de una cutura de aversión a riesgo en os nivees superiores de a organización Mayor orientación hacia e consumidor Es necesario desarroar y apicar nuevos procesos para comprender as experiencias de consumidor y traduciras en mejores prácticas empresariaes Es necesario crear víncuos sóidos en a organización en todos os puntos de contacto con e consumidor para que este experimente una reación fuida Es necesario comprender as necesidades de os distintos segmentos de consumidores y avanzar más aá de panteamiento de «taa única» Se debe incucar una cutura de primacía y atención a ciente Inversión en oportunidades de ato crecimiento Un crecimiento rápido requiere de atención a desarroo de taento. Se debe aceerar a adquisición y e desarroo de taento en os puestos cave para evitar que este se convierta en un astre para e crecimiento continuo Se debe incrementar e número de íderes de cada nive en un 10% anua durante os próximos 3 años Mejora de a eficiencia operativa Se deben introducir métodos Six-Sigma, ean manufacturing y otros con objeto de armonizar os costos con os de os competidores principaes. Dichos métodos deben dirigirse desde os ámbitos superiores y recibir apoyo de os íderes en todos os Debe crearse una cutura de mejora constante dirigida fiemente por quienes desempeñan puestos de dirección 10

11 En a práctica, as impicaciones de a estrategia de iderazgo serían mucho más específicas y refejarían as oportunidades y cuestiones concretas reacionadas con os drivers cave. Los drivers cave y as estrategias empresariaes asociadas a eos deben tener consecuencias caras para e trabajo que os íderes deben desempeñar correctamente para que a organización tenga éxito. En útima instancia, as actividades de desarroo de iderazgo deben diseñarse para garantizar que os íderes individuaes y e iderazgo coectivo de a organización están preparados para apicar as estrategias más importantes en reación con os drivers cave. Tras a identificación de as impicaciones de ato nive de a estrategia de iderazgo, e siguiente paso en su diseño es a evauación de a situación de iderazgo actua y su comparación con e futuro deseado. Este paso es e «peso pesado» desde e punto de vista de a evauación y a obtención de datos y abarca una ampia gama de variabes que tendrán repercusiones en as decisiones reativas tanto a a estrategia de iderazgo como a a estrategia de desarroo de iderazgo que deben seguirse. En e cuadro de a página 12 se muestra un ejempo de os métodos que pueden utiizarse para recabar a información necesaria reativa a estado actua en cada categoría. 11

12 DIMENSIÓN METODOLOGÍAS PARA LA OBTENCIÓN DE LOS DATOS Cantidad Panificación de pante Datos SIRH Eaboración de hipótesis Cuaidades Centros de evauación Evauación de estio de iderazgo/perfies de personaidad Formuarios de gestión de taento/sesiones de examen Datos SIRH Aptitudes/Actitudes Perfies profesionaes Pruebas de aptitud Datos SIRH Encuestas/entrevistas Identificación y evauación de competencias Capacidades coectivas Grupos de discusión Observación Entrevistas Anáisis de documentos Cutura de iderazgo Estudios de evauación de a cutura Encuestas a os empeados Observación Grupos de debate/entrevistas Anáisis de documentos Los datos extraídos de estos anáisis se utiizan para identificar as discrepancias existentes entre e estado presente y futuro de iderazgo dentro de a organización, o que ofrece un enfoque para abordar as prioridades de a estrategia de iderazgo. A continuación se muestra un ejempo simpificado de anáisis de déficit que se debe efectuar. 12

13 DIMENSIÓN DEL LIDERAZGO ANÁLISIS IMPLICACIONES DEL DÉFICIT PARA LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO Número de íderes por nive E aumento significativo en os nivees 2 y 3 requerirá de un desarroo interno aceerado y contrataciones o adquisiciones externas Ubicación de os íderes E crecimiento se raentizará en NA pero seguirán produciéndose ascensos gracias a voumen de negocio. Importantes aumentos en EMEA y especiamente en APAC Cuaidades de os íderes La jubiación de os ejecutivos de más de 50 años hará necesario aceerar su reempazo por persona mucho más joven; as nuevas contrataciones también serán jóvenes Distribución de os íderes Aptitudes/Actitudes de os íderes: competencias básicas requeridas por a estrategia Debe reaizarse un importante esfuerzo para contratar, capacitar y retener a as mujeres para acanzar e objetivo de más de 20%. Se necesitan cambios rotundos; agunas personas no o conseguirán; se debe estar preparado para eo 13

14 DIMENSIÓN DEL LIDERAZGO ANÁLISIS IMPLICACIONES DEL DÉFICIT PARA LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO Aptitudes/actitudes que deben tener os íderes de Asia, África y América Latina Presente Futuro Principamente expatriados Pocos poseen os conocimientos ingüísticos y cuturaes necesarios para construir reaciones empresariaes Conocimientos y reaciones ocaes Competencias ingüísticas Conocimiento de as normativas ocaes Conocimiento profundo de os consumidores ocaes Cambiar as características de grupo de íderes de a región mediante a contratación y e desarroo interno aceerado; asegurarse de que su voz se oiga también en a casa Capacidades coectivas requeridas por a estrategia Cutura de iderazgo Presente Futuro Presente Cumpir os pazos de panificación Respetar a poítica de a empresa Mantener a caidad de os productos Introducir as innovaciones exitosas en e mercado con rapidez Respuesta coordinada mejor/más rápida a os cientes gobaes Desarroo de taento mutifunciona Mezca de cuturas dependientes e independientes Dificutad para coordinar os anzamientos de productos o a apicación de poíticas en as distintas funciones y regiones Se trata de comportamientos nuevos que requerirán atención a os probemas que puedan surgir a medida que os trabajadores aprendan a trabajar juntos de modo diferente Los atos directivos deben invoucrar a os demás en e cambio de a cutura de iderazgo a través de trabajo en iniciativas estratégicas Futuro Una cutura mucho más interdependiente entre funciones y regiones que permita aumentar a eficacia de as operaciones gobaes, fomentar una rápida innovación y adaptarse a as necesidades de ciente 14

15 Se trata de nuevo de un ejempo muy simpificado de as impicaciones para e iderazgo que deben extraerse de a estrategia empresaria cuando se comparan as capacidades de iderazgo futuras con as existentes en a actuaidad. Una vez que se extraen estas impicaciones y se confirman mediante a presentación y e debate con e equipo ejecutivo, debe abordarse a coumna derecha de cuadro de anáisis de as discrepancias. La estrategia de iderazgo resume as medidas que deben adoptarse para reducir estas disparidades. E siguiente paso en a estrategia de desarroo de iderazgo consiste en formuar recomendaciones específicas en reación con os enfoques que deben adoptarse para capacitar a os íderes actuaes y futuros, así como as capacidades coectivas de iderazgo de a organización, de conformidad con a estrategia de iderazgo. E anáisis de as discrepancias tiene asimismo impicaciones caras para a contratación, a seección y otros sistemas, poíticas y procesos de gestión de taento. A continuación se ofrece un ejempo de estrategia de iderazgo (as estrategias reaes serán mucho más detaadas y específicas en o reativo a cada dimensión de iderazgo). La estrategia podría también incuir aspectos como pazos concretos específicos para cada medida, personas encargadas de adoptaras, obstácuos para e éxito, costos e impicaciones en os procesos de desarroo de iderazgo o de gestión de taento. Qué costo tendrá a apicación de a estrategia de iderazgo de su empresa? Si bien no existe una fórmua precisa para traducir a estrategia de iderazgo en un cácuo de presupuesto y e tiempo necesarios para ograr cada objetivo, dada su cara vincuación con a estrategia empresaria, a estrategia de iderazgo sí ofrece una base convincente para justificar dichas inversiones. Aunque es difíci estabecer comparaciones entre organizaciones, sectores y países, os estudios eaborados por a ASTD 2 y por Training Magazine 3 para e mercado estadounidense mostraron un gasto medio constante de arededor de $1.200 por empeado, un 2-3% de a nómina, destinados a conjunto de actividades de capacitación y desarroo. E gasto en desarroo ejecutivo generamente es superior, así como e gasto en sectores o compañías que se enfrentan a entornos empresariaes muy competitivos o sometidos a constantes cambios, y en empresas que reciben premios por sus prácticas de desarroo. E desarroo de a estrategia normamente es un proceso repetitivo en e que participa un equipo reunido para ese fin que informa con reguaridad a un equipo ejecutivo o a un comité de dirección que desempeña una función de supervisión. A igua que ocurre en e caso de as evauaciones de taento, e proceso de diseño de una estrategia de iderazgo da ugar a conversaciones úties que quizá no hayan surgido con anterioridad. Estas conversaciones pueden servir de mediadores y comenzar a cambiar as creencias y vaores reativos a taento ejecutivo en a organización. La creación de una estrategia es una combinación de ógica y arte en a que participan tanto a parte izquierda de cerebro como a derecha. Mientras a definición de número de íderes necesarios normamente coneva una extrapoación directa de os objetivos de crecimiento utiizando métodos de panificación de pante, a definición de a cutura de iderazgo deseada es un proceso mucho menos inea. Existen numerosos méto- 15

16 dos que pueden servir de ayuda. Uno de eos, e denominado método de «futuro perfecto», impica «proyectarse» uno mismo a futuro e imaginar cómo sería a cutura de iderazgo si a organización estuviera apicando penamente su estrategia empresaria y operando de a manera más eficaz posibe. Qué comportamientos se observarían entre os íderes? Cuáes serían as ideas compartidas por todos os íderes que apoyarían y reforzarían esos comportamientos? Qué dirían os empeados, cientes y otras partes interesadas sobre e iderazgo en genera? Qué comportamientos serían visibes y reforzarían e tipo de cutura deseado? Qué comportamientos se considerarían indicativos de «buen iderazgo» y se premiarían en consecuencia? Cuaesquiera que sean os métodos utiizados para definir a cutura deseada, a definición requerirá que os estrategas en materia de iderazgo se famiiaricen con e costado emociona de iderazgo. Se han escrito muchos ibros sobre a importancia de a inteigencia emociona para e iderazgo eficaz y CCL ha sido durante mucho tiempo partidario de uso de feedback, a estimuación y otros métodos basados en a experiencia para ayudar a os íderes a comprender a repercusión de sus comportamientos en os demás. Si, a momento de eaborar a estrategia de iderazgo, se comete e error de no definir de a manera más detaada posibe a cutura de iderazgo necesaria para apicar a estrategia empresaria, más adeante surgirán descuidos que menoscabarán a apicación de a estrategia e interferirán en su rendimiento efectivo. Por ejempo, si no se define caramente a coaboración entre fronteras como un requisito de a nueva cutura de iderazgo, es probabe que as estrategias que dependan de as coaboraciones interfuncionaes y entre unidades sean recibidas con reticencia por parte de íderes más centrados en optimizar os resutados de su propia área que en contribuir a éxito de a empresa. Cabe reiterar que, no es e número de íderes de a organización o que determina su éxito o fracaso sino e comportamiento de esos íderes. 16

17 DIMENSIÓN DEL LIDERAZGO ESTRATEGIAS CLAVE MEDIDAS PARA CREAR EL LIDERAZGO NECESARIO OTRAS IMPLICACIONES Cantidad Aumentar e número de íderes de os menos de 600 actuaes a más de 900 Dupicar e número de íderes en EMEA de os 75 actuaes a 150 Quintupicar e número de íderes en APAC, de 50 a % de crecimiento basado en a promoción interna 40% de crecimiento mediante contrataciones externas E crecimiento de APAC requerirá de una adquisición, ya que e mercado oca de íderes es extremadamente competitivo. E hecho de que e 60% de crecimiento provenga de promociones internas resuta muy competitivo para os íderes. Se necesita un desarroo aceerado en EMEA y APAC Se necesitan procesos de integración eficaces en cada región Se necesitan procesos de integración M&A eficaces Cuaidades Aumentar a proporción de íderes menores de 50 años en os tres nivees superiores Aumentar e porcentaje de mujeres íderes a más de 20 en todos os nivees Una combinación de contrataciones y reempazos rápidos de os ejecutivos de ato nive que se jubian Poíticas de contratación agresivas; detección de taento interno Deben abordarse as causas por as que as mujeres y os trabajadores de a Generación X rechazan oportunidades de iderazgo Nuevos procesos de identificación de taento y contratación Aptitudes/ Actitudes Aumentar as capacidades de innovación, adaptación a cambio, desarroo de taento y asunción de riesgos razonabes, sin socavar a eficacia operativa ni a concentración en as oportunidades de reducción de costos Desarroar a visión comercia regiona Incorporar a os criterios de ascenso evauaciones conductuaes de as cuaidades deseadas Crear experiencias de desarroo específicas y eficaces para mejorar as competencias deseadas Evauar e progreso e invertir según as necesidades Invertir en e desarroo de os íderes ocaes en APAC, África y América Latina Adoptar medidas sóidas basadas en comportamientos observabes Retirar de puestos cave a os empeados que no ogren efectuar e cambio en un pazo de 1-2 años Panear a sucesión para puestos con misiones esenciaes Diversificar e persona encargado de desarroo de iderazgo para refejar a misión goba 17

18 DIMENSIÓN DEL LIDERAZGO ESTRATEGIAS CLAVE MEDIDAS PARA CREAR EL LIDERAZGO NECESARIO OTRAS IMPLICACIONES Capacidades coectivas Entre as áreas cave susceptibes de mejora se incuyen e anzamiento más rápido a mercado de as innovaciones, una mayor respuesta a as necesidades de os cientes y a mejora de desarroo de taento. Identificar a os atos directivos encargados de dirigir cada una de as tres iniciativas Utiizar tres iniciativas de desarroo desde a acción para generar as capacidades de iderazgo coectivo a tiempo que se abordan os requisitos estratégicos Contar con persona para poder dedicar tiempo a proyectos de desarroo desde a acción Cutura de iderazgo Pasar de una cutura de iderazgo dependiente/independiente a una cutura más interdependiente a fin de apoyar estrategias que requieren de acciones coordinadas entre funciones y regiones Los atos directivos deben comprender o que se espera de eos a nive persona y de a organización para conseguir este objetivo. Es esencia e «iderazgo visibe» de esta transformause of period Utiizar iniciativas de desarroo desde a acción para conseguir e compromiso de os empeados en todos os nivees a a hora de iderar os cambios requeridos. Evauar os ascensos a equipo de grado superior en os próximos 5 años a a uz de este imperativo 18

19 Diseñar a estrategia de desarroo de iderazgo La estrategia de desarroo de iderazgo debe diseñarse para apoyar a estrategia de iderazgo y debe especificar as medidas que han de adoptarse para mantener, formar o adquirir íderes así como as habiidades de iderazgo necesarias que exige a estrategia empresaria. Abarcará os puntos que se enumeran a continuación: Procesos de integración: se debe famiiarizar a os nuevos íderes con a empresa y a cutura de iderazgo y haceres conscientes de as expectativas y os requisitos de desarroo que impica cada ascenso. Evauaciones individuaes y de a organización: as evauaciones se utiizan para ayudar a os individuos a tomar conciencia de sí mismos y para ofrecer datos que permitan a a organización seeccionar taentos que se adapten a os puestos de trabajo disponibes. A nive organizativo, as evauaciones determinan e rendimiento de a organización y de sus íderes o e efecto de as actividades de desarroo en os resutados empresariaes. Panes de desarroo individua: son panes reaizados por os íderes para su desarroo durante un período de tiempo. Los mejores panes son gobaes, abarcan trabajo y actividades de programa y se discuten entre e íder individua y su responsabe de recursos humanos y gerente. Actividades de aprendizaje necesarias/troncaes: se requieren determinadas actividades de aprendizaje para ocupar un puesto o aceptar una función de dirección en un nive determinado dentro de a organización. Oportunidades de aprendizaje opcionaes: se trata de cursos internos o externos o actividades disponibes para os íderes de manera vountaria. Las organizaciones generamente ofrecen un reemboso de a matrícua como medida de estímuo para que os íderes aprovechen as oportunidades de aprendizaje opcionaes. 19

20 Asignaciones de trabajo: as asignaciones de trabajo a menudo se subestiman como oportunidad para ayudar a os íderes a desarroar sus competencias específicas o poner en práctica comportamientos cave. Para mejorar a concentración en e aprendizaje a partir de as asignaciones de trabajo, es importante contar con objetivos específicos, oportunidades para recibir comentarios críticos sobre os progresos reaizados y un instructor o mentor con quien discutir as estrategias de aprendizaje. Asignaciones/iniciativas especiaes: vincuar e aprendizaje con as asignaciones de proyectos coneva numerosas ventajas. Si os proyectos requieren de un trabajo considerabe, e aprendizaje a partir de proyecto adquiere una reevancia que podría no darse con tanta intensidad en otros entornos de aprendizaje. Los miembros de equipo pueden ofrecer comentarios úties y as reaciones que se desarroan con dichos miembros en e marco de os proyectos pueden faciitar e trabajo conjunto en e futuro. Los directivos que supervisan os proyectos adquieren una visión ampia de as personas que trabajan en eos en o reativo a modo en que abordan as novedades y e trabajo en grupo y a su rendimiento bajo presión. E apoyo de aprendizaje en e marco de os proyectos puede mejorar asimismo a caidad de trabajo que se está reaizando, o que puede resutar fundamenta en os casos de iniciativas cave. Cuando os directivos toman parte activa en proyectos reacionados con iniciativas estratégicas, a oportunidad de apoyar e aprendizaje y e desarroo desde os puestos atos a os inferiores de a organización es aún más importante. Estos esfuerzos se denominan «desarroo desde a acción» porque tienen potencia para formar íderes y desarroar as capacidades de a organización a mismo tiempo. Si se faciitan de manera adecuada, os proyectos de desarroo desde a acción son a cave para 1) crear cuturas de iderazgo que faciiten a adaptabiidad organizativa y 2) producir a disposición de iderazgo necesaria para abordar os asuntos en curso y os retos imprevistos. Coaching/mentoring/feedback: Aunque se reconoce de manera genera e vaor de coaching y e mentoring, pocas veces se materiaiza en a práctica debido a que as personas encargadas de evaros a cabo no cuentan con a capacitación y dedicación adecuadas. Si e coaching y e mentoring son superficiaes, resutan frustrantes e incuso pueden dañar reaciones esenciaes para e éxito profesiona. Si bien e coaching y e mentoring son instrumentos poderosos, es importante invertir penamente en eos antes de utiizaros. Aprendizaje puridiscipinar basado en e equipo y creación de reaciones: numerosas organizaciones citan como principa obstácuo para e éxito a incapacidad de sus directivos para trabajar juntos en equipo y sin fronteras. Es evidente que estas cuestiones se aprenden evándoas a a práctica pero sin prescindir de os puntos de apoyo que dan más poder a aprendizaje: os objetivos en materia de aprendizaje, a introducción de contenidos, a evauación, a observación y e feedback. Reuniones y eventos en materia de iderazgo: en ocasiones se pasa por ato que as reuniones y os eventos reacionados con e iderazgo constituyen una oportunidad para e aprendizaje, así como para recibir información. Habida cuenta de os atos costos que impica reunir a un grupo de personas en a actuaidad, se debe hacer todo o posibe para potenciar estas reuniones y eventos para mútipes propósitos, entre eos, e aprendizaje. Participación de os directivos en e desarroo de taento: muchos de os beneficios que se espera conseguir de os programas de capacitación de persona directivo no se harán reaidad a menos que os atos directivos participen en e proceso, apoyen as inversiones reaizadas y sirvan de modeo de os comportamientos deseados. La creación de una cutura de iderazgo diferente comienza cuando aqueos que se encuentran en as escaas superiores redoban sus esfuerzos y dan un paso adeante para demostrar su compromiso persona y su apoyo a cambio. Actividades de impicación de os empeados: una vez que se cuenta con e compromiso de os directivos, es posibe hacer que os empeados participen de manera significativa. Muchos empeados son íderes 20

21 informaes cuya ayuda es indispensabe para ograr os objetivos de a organización. Hacer que eos también participen sirve de ayuda para e desarroo continuo de os directivos ya que estos reciben comentarios sobre os aspectos que funcionan correctamente y os que no en sus intentos de crear dirección, armonización y compromiso. Liderazgo según nive, función y ubicación: a estrategia de desarroo de iderazgo debe considerar diferentes requisitos dependiendo de nive, a función y a ubicación. Se acepta de manera genera a noción de una ínea de iderazgo, con momentos cruciaes identificabes que requieren de una capacidad de iderazgo cada vez mayor5. Esta idea de graduaidad debe competarse con a atención a as necesidades específicas de os estudiantes que se encuentran en diversas funciones y ubicaciones. Se debe prestar una atención especia a os abogados, contabes y profesionaes de sector de a comerciaización; asimismo, os íderes de China necesitan contenidos diferentes a os que se encuentran en a India o en Brasi. Desarroo en e tiempo: en ugar de as perspectivas anuaes regidas por os cicos presupuestarios que caracterizan a mayor parte de a programación en materia de desarroo de iderazgo, sugerimos que a estrategia comprenda un período de 3 a 5 años, tanto desde e punto de vista de a organización como de directivo individua. A reacionar os cambios organizativos que acompañan a apicación de a estrategia con os que experimentará un ejecutivo durante e mismo período de tiempo, as estrategias de desarroo adoptan un enfoque más hoístico que incuye actividades de trabajo, proyectos de desarroo desde a acción, conferencias, reuniones y eventos en materia de iderazgo, servicios comunitarios, asignaciones de trabajo, consejos de administración, reaciones con mentores y otras oportunidades de aprendizaje además de os programas. Con esta perspectiva más hoística, e tiempo, a energía y os recursos para e desarroo pueden comenzar a girar hacia e ámbito en que descansa e potencia más importante para un aprendizaje pertinente y su apicación crítica, es decir, e apoyo de aprendizaje a través de trabajo, de a apicación de estrategias y de os esfuerzos de adaptación a cambios imprevistos. E gráfico muestra cómo a estrategia de desarroo de iderazgo se reaciona con a estrategia empresaria y se rige por ea así como su vincuación con os resutados empresariaes. También pone de manifiesto a necesidad de entender a formación de os íderes de manera sistemática y no únicamente como un pan de estudios integrado por un número de programas. Cutu ra de iderazgo Prá ctica os s y procedimient Coac hing y mentoring Par s ticip ación de s ejecutivo o 21

22 Además, a estrategia de desarroo de iderazgo debe refejar os retos panteados por a estrategia de desarroo y su contenido. Los programas o experiencias estandarizados pueden ser úties para os principiantes, pero no son suficientes para ograr a estrategia de iderazgo, o que significa que a estrategia empresaria no se apicará. E víncuo entre a estrategia empresaria, a estrategia de iderazgo y a estrategia de desarroo de iderazgo se ha obviado con demasiada frecuencia y, en consecuencia, a estrategia de iderazgo de numerosas organizaciones no está bien definida o ni siquiera existe. Un examen rápido de estas organizaciones reveará que e desarroo de iderazgo consiste en una amagama de programas reacionados someramente con e nive de os participantes, y no con una evauación detaada de as necesidades empresariaes. Los modeos de competencia, en os casos en que se han personaizado para adecuarse a a empresa, son normamente genéricos, anticuados o reacionados soo muy vagamente con as actividades de aprendizaje que se evan a cabo. Puede darse a situación de que existan unidades o departamentos dentro de a organización que dispongan de enfoques particuares de desarroo y que utiicen actividades, programas y proveedores distintos. Esto da ugar a una enorme pérdida de tiempo y de dinero así como de oportunidades para contribuir de manera significativa a éxito de a organización. Los participantes en programas de desarroo no estratégicos pueden sentir que se es está poniendo contra as cuerdas y que o que importa es cubrir e expediente más que apicar o aprendido a os objetivos cave de a organización. Incuso aunque sean capaces de extraer observaciones personaes que deseen poner en práctica, a menudo no encontrarán apoyo para evaras a cabo. Una estrategia de desarroo de iderazgo bien pensada redundará en beneficios a escaa individua, grupa y organizaciona, beneficios que no pueden conseguirse mediante una mera amagama de programas estandarizados, independientemente de a caidad de su contenido. Si bien puede parecer que os atajos permiten ahorrar tiempo y dinero, a argo pazo constituyen maas inversiones porque no son capaces de generar una transformación individua ni de a organización. A fin de ograr beneficios duraderos y significativos, e aprendizaje debe apicarse a as situaciones reaes de a organización. Además, e aprendizaje deberá ocupar un ugar en e ámbito coectivo, no soo en e individua. Es e modo en que os íderes formaes e informaes trabajan juntos e que determina e éxito o e fracaso de as organizaciones a a hora de apicar estrategias y adaptarse a cambio, y no os íderes individuaes en soitario. Las actividades de desarroo de iderazgo deben cambiar e contexto en e que sucede e iderazgo y no únicamente a mentaidad o as capacidades de os íderes individuaes. Si bien e éxito se basa en individuos capacitados, as organizaciones necesitan acciones coordinadas para mejorar a eficacia o cambiar e rumbo. La capacitación y e coaching a nive individua únicamente evarán a a organización hasta ese punto; os grandes avances requieren de una atención a as cuturas de iderazgo y a as capacidades de iderazgo coectivas. 22

23 Impicaciones para a adquisición de taento, a sustentabiidad de taento y as prácticas de iderazgo Por su parte, a estrategia de desarroo de iderazgo tiene impicaciones para os procesos de gestión de taento y as prácticas de iderazgo que afectan a os íderes individuaes y a a cutura de iderazgo. Si estos sistemas, procesos y poíticas no se armonizan con a estrategia de iderazgo, en e mejor de os casos, no conseguirán reforzar e mensaje que se pretende transmitir y, en e peor, se convertirán en obstácuos para e éxito. 23

24 Participación y compromiso de os directivos: ta y como se comentó con anterioridad, a gestión de taento se ha convertido en una prioridad para os directivos. No obstante, existen importantes diferencias en e nive de apoyo que se muestra en a práctica, así como en e grado de compromiso persona de os directivos con as actividades de gestión de taento. Una conferencia ocasiona en un programa de iderazgo no basta para dar forma a a cutura de iderazgo, para atraer y mantener a os mejores taentos y panear una estrategia de iderazgo que haga posibe una estrategia empresaria nueva y audaz. Ya no puede deegarse a responsabiidad de a gestión de taento en e departamento de Recursos Humanos, sino que debe mantenerse en os nivees más atos de a organización; deben desempeñara os directores ejecutivos y os miembros de equipo directivo como un compromiso compartido con e futuro de esta. Los directivos deben recibir asesoramiento respecto de su compromiso con as actividades de gestión de taento y deben adoptarse medidas para apoyares o para responder de manera contundente en caso de inacción. Aprendizaje y desarroo: a estrategia de desarroo de iderazgo especifica cómo debe reaizarse e aprendizaje y a formación de os ejecutivos. Panificación de a carrera profesiona: as asignaciones de trabajo y os cambios de puesto son vehícuos importantes para e desarroo. No obstante, se dejan pasar con demasiada frecuencia as oportunidades de aprovechar a máximo estas asignaciones. Los trabajadores pasan tiempo en un nuevo destino pero no consiguen aprender e idioma o interactuar con as personas que podrían ayudares a comprender a cutura oca. Podría evarse a cabo un encargo mutifunciona aprendiendo o mínimo necesario para desempeñar e trabajo en ugar de sumergirse uno mismo en e contenido de trabajo para obtener e máximo beneficio de os conocimientos de os demás. Un cambio de puesto de trabajo es una vaiosa oportunidad que no se debe desperdiciar. Recompensa y reconocimiento: es conocido e poder de as recompensas para reforzar determinados comportamientos en detrimento de otros. Cuando as recompensas no se vincuan a contenido de a estrategia de desarroo de aprendizaje, esta pasa a un segundo pano y comienza a darse más importancia a trabajo u otras prioridades que e individuo considera más importantes para su saario o su futuro. E fracaso en a armonización de as recompensas y e reconocimiento en os objetivos de aprendizaje constituye quizá a faa más común y más fácimente corregibe en e ámbito de os esfuerzos de desarroo ejecutivo. 24

25 Gestión de conocimiento: os sistemas de gestión de conocimiento pueden simpificar e aprendizaje de manera considerabe y reunir información vaiosa que, de otro modo, podría perderse a medida que os trabajadores con taento se jubian o se es destina a otros puestos. Gestión de rendimiento: as recompensas y e reconocimiento son instrumentos contundentes para e cambio de comportamientos. La gestión de rendimiento debe ser más continua, más específica y más individuaizada. Desarroo y apicación de competencias: as competencias ofrecen orientaciones úties para os directivos que buscan señaes que expiquen o que se espera de eos. Sin embargo, en muchas organizaciones se ha puesto demasiado énfasis en as competencias respecto de otros eementos de as estrategias de desarroo de iderazgo. Incuso si una persona recibe una evauación detaada de 360º y asesoramiento acerca de cómo obrar en reación con as discrepancias existentes entre e comportamiento actua y e deseado, en e mejor de os casos, esa información puede ayudar a individuo a emprender e viaje de aprendizaje, pero no a concuiro. Además, as competencias son estáticas y se orientan a individuo, por o que pierden utiidad en entornos dinámicos en os que se requieren acciones coectivas para adaptarse a cambio. En a mayoría de organizaciones debe hacerse más hincapié en e equipo y e aprendizaje organizativo para compementar e enfoque individua que acompaña a uso de os modeos de competencias. Captación y contratación: es ógico comenzar e desarroo de iderazgo, en a medida de o posibe, con personas ya procives a ofrecer o que a organización requiere de eas. Agunas organizaciones, como Godman Sachs y McKinsey & Company, consideran que sus estrategias de captación, muy seectivas, son a cave de su éxito constante. Si a organización cuenta con puestos de dirección para os que no se necesitan os mejores taentos, estos puestos son, probabemente, candidatos para a contratación externa. A medida que as organizaciones adoptan nuevos modeos de negocio, se expanden a otros territorios o adoptan estrategias nuevas y audaces, a menudo intentan egar a a meta con e iderazgo de que disponen, en ugar de obtener e que necesitan. Este hecho expica por qué as nuevas empresas innovadoras consiguen funcionar gracias a su arraigada competencia y por qué agunas compañías que necesitan cambiar nunca o consiguen. Prácticas de iderazgo: as prácticas de iderazgo son os comportamientos observabes y compartidos que dan forma a a cutura de iderazgo y a definen en útima instancia. Según Ed Schein, un eminente autor en e ámbito de a cutura organizaciona, esta cutura puede discernirse escuchando o que as personas cuentan acerca de a organización. Esto también podría apicarse a a cutura de iderazgo. Esta cutura puede discernirse escuchando as opiniones de os trabajadores sobre os íderes de a organización. Lo que estos cuentan se basa en os comportamientos que observan, en particuar en situaciones fuera de o común que ponen a prueba a verdadera naturaeza de a cutura de iderazgo. Qué ocurre cuando no se consiguen os resutados? Los íderes comienzan a buscar chivos expiatorios o impican a persona en e proceso de soución de probemas? Cuando as estrategias no se apican os íderes apuntan con e dedo o aúnan esfuerzos más aá de unidades y nivees para averiguar o que sucede y probar nuevas souciones? Es interesante e importante que os íderes tengan en cuenta que os discursos no determinan e modo en que as personas perciben a cutura de iderazgo; estas escuchan os discursos y, a continuación, observan detenidamente a reaidad. Esto expica a importancia de definir as prácticas de iderazgo esenciaes para a impementación de a estrategia de iderazgo. 25

26 Cómo obtener resutados y crear e taento que su organización necesita Con una estrategia de iderazgo adecuada funcionando, un proceso de desarroo de iderazgo correcto y adecuadas prácticas de iderazgo, de adquisición de taento y de sustentabiidad de taento en marcha, as posibiidades de que su organización consiga apicar con éxito a estrategia empresaria son mucho mayores. Si no se producen os resutados empresariaes esperados, es momento de vover de nuevo a modo de aprendizaje. Era a estrategia errónea en primer ugar? En este caso, qué se puede hacer para experimentar rápidamente con estrategias aternativas para comprobar si ofrecen resutados más prometedores? O, era incorrecta a estrategia empresaria? O bien, resutó ineficaz a estrategia de desarroo de iderazgo a a hora de producir e iderazgo y a cutura de iderazgo deseados? Será mucho más fáci averiguar o que está funcionando y o que no si se conocen os objetivos que se pretenden ograr y se han identificado unos parámetros intermedios y gobaes que ofrezcan información en todas as etapas de proceso. Tras haber pasado por e proceso que se describe en e presente trabajo, será mucho más probabe que usted pueda comprender o que está sucediendo en reaidad o, a menos, tener una buena idea de a dónde debe dirigirse para buscar respuestas. Si consigue ograr os resutados empresariaes deseados, obtendrá e beneficio fina que se indica mediante a fecha que parte en forma regresiva desde a ejecución estratégica hasta a estrategia empresaria. Es decir, as nuevas capacidades de iderazgo que se han desarroado permitirían a a organización considerar estrategias aún más agresivas para estar a a atura de a competencia o para responder a cambio. Hacer de perfeccionamiento continuo un driver cave de os resutados empresariaes requiere de una estrategia de iderazgo que exija un perfeccionamiento continuo también en e ámbito de iderazgo. 26