La estrategia y su mano más fuerte

Transcripción

1 La estrategia y su mano más fuerte por Geoffrey A. Moore Diciembre 2005 Reimpresión r0512c-e

2 Existen dos maneras de hacer negocios, y todas las empresas son tan hábiles en una como torpes en la otra. Comprender la destreza de su propia organización le guiará hacia las jugadas estratégicas correctas. La estrategia y su mano más fuerte por Geoffrey A. Moore Oscar Wilde escribió una vez: Los hombres se casan porque están cansados; las mujeres, por curiosidad. Ambos sufren una decepción. Podemos readaptar esa declaración para arrojar una luz sobre el negocio de las adquisiciones estratégicas: simplemente sustituya a las partes involucradas por empresas adquiridas y adquirentes, y luego agregue a los inversionistas para completar la lista de decepcionados. En efecto, es un lugar común que la gran mayoría de las adquisiciones fracasa en generar las sinergias, ventajas competitivas y valor para los accionistas que aquellas prometían. Una y otra vez, los estrategas de negocios ponen la vista en un territorio nuevo que parece fértil, pero no lo es; al menos, no para ellos. Ése fue el caso cuando el fabricante de computadoras personales Compaq se fusionó con el proveedor de computado- ras centrales Digital Equipment Corporation; cuando el corredor minorista Charles Schwab se fusionó con el banco institucional U.S. Trust, y cuando el gigante del entretenimiento Time Warner se fusionó con el comercializador de Internet America Online. En todos estos casos, el problema no fue una falta de oportunidad. De hecho, sus correspondientes equipos ejecutivos habían identificado entidades que tenían mucho que ofrecer en mercados donde otros prosperaban ampliamente. El problema, debido al tipo de empresas que eran Compaq, Schwab y Time Warner, fue que ninguna de ellas era la indicada para aprovechar esas oportunidades. Una buena parte de la ventaja competitiva de cada cual se vio atenuada o anulada cuando se fusionó con un modelo de negocios opuesto. Las mejores jugadas estratégicas de una empresa son Copyright 2005 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3

3 aquellas que suplen, más que complementan, el modelo de negocios dominante de esa empresa. Ésta es una forma de decir pastelero a tus pasteles, pero requiere una nueva comprensión de los pasteles involucrados. Una mejor metáfora sería decir que las empresas deberían favorecer a su mano dominante. Es una analogía que funciona al menos por dos motivos. Primero, en realidad existen sólo dos manos organizacionales entre las cuales elegir, como explicaré en la siguiente sección. No hay un tercer modelo que asome. Segundo, por diversas razones, el ambidextrismo es muy inusual. La organización típica probablemente sea tan torpe con su mano subordinada, como hábil con la dominante. Dos modelos de negocios diferentes Para comprender por qué es tan importante escoger las fortalezas de la organización, debemos examinar cuán diametralmente opuestos son en realidad los dos modelos de negocios. El primer tipo de empresa compite en un modelo de sistemas complejos. Los ejemplos incluyen a IBM, Cisco y SAP; Goldman Sachs, Swiss Re y el Banco Mundial; Boeing, Tektronix y Honeywell; Bechtel, Accenture e IDEO; y Apache, Halliburton y Burlington Northern. El segundo tipo de compañía compite en operaciones de volumen. Los ejemplos incluyen a Nestlé, Procter & Gamble y Nike; Dell, Apple y Sony; Hertz, Hilton y United Airlines; Microsoft, Adobe y Electronic Arts; y Google, ebay y Amazon. La mayoría de las empresas de la primera categoría tienen como clientes principales a grandes compañías, mientras que en la segunda muchas empresas tienden a estar orientadas al consumidor. Pero la distinción no es tan simple como empresa-a-empresa versus empresaa-consumidor. Más bien, está profundamente arraigada en sus fórmulas económicas contrapuestas. En el modelo de sistemas complejos, los proveedores buscan crear una base de clientes compuesta de algunos miles, con apenas un puñado de transacciones por cliente al año (de hecho, en ciertos períodos puede que no se produzca ninguna), pero con un precio promedio por transacción de seis a siete dígitos. En este modelo, empresas, pagando cada una US$ 1 millón al año, generan US$ millones en ingresos. Por el contrario, en el modelo de operaciones de volumen, los proveedores intentan adquirir una base de clientes compuesta de Geoffrey A. Moore (gmoore@tcg-advisors.com) es director ejecutivo de TCG Advisors en San Mateo, California, y socio de Mohr Davidow Ventures, con sede en Menlo Park, California. Las ideas de este artículo son profundizadas en su libro de próxima publicación Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution (Penguin Portfolio, 2006). millones de consumidores, con decenas e incluso centenares de transacciones por consumidor al año, a un precio promedio de relativamente pocos dólares por transacción. Aquí son necesarios diez millones de clientes, gastando cada uno US$8 al mes, para generar US$ millones en ingresos anuales. Tal como se muestra en el gráfico Dos modelos organizacionales, esta diferencia fundamental origina estructuras muy distintas, una de ellas enfocada a cultivar relaciones; la otra, a sistematizar transacciones. Por lo tanto, no debería sorprender que la innovación adopte formas muy distintas dependiendo de cuál de estas dos plataformas esté involucrada. De hecho, los dos modelos son polos opuestos en prácticamente todas las dimensiones de la creación de valor. Esto se puede apreciar examinando las siete fases de la cadena de valor clásica y revisando cómo cada modelo responde a sus demandas (el gráfico Diferencias en la cadena de valor resume el contraste). Investigación. En el modelo de sistemas complejos, la investigación de mercado posee un sesgo cualitativo, porque cada cliente constituye una realidad de mercado en sí. Por ejemplo, los negocios de aerolíneas comerciales de Airbus y Boeing tienen que considerar a unos 200 clientes en todo el mundo. No tiene sentido, estadísticamente hablando, obtener promedios dentro de una población de clientes tan modesta. En su lugar, estas empresas buscan sumergirse profundamente en las circunstancias específicas de cada cuenta, encontrando patrones particulares y no correlaciones matemáticas. Aquí es donde las historias de guerra, los escenarios hipotéticos e incluso la ocasional metáfora acertada pueden llegar a ser una buena fuente de conocimiento. En contraste, el modelo de operaciones de volumen se centra en la uniformidad y escalabilidad de las transacciones. Empresas como Palm o HP necesitan vender cerca de un millón de unidades de un dispositivo portátil para recuperar la inversión en I&D y en marketing. En este caso, los análisis cuantitativos son cruciales y los equipos deben protegerse de las historias de guerra o de las metáfora acertadas. Con demasiada frecuencia, lo que atrae a un equipo de desarrollo o de marketing no es representativo de lo que atrae al mercado objetivo en general, y el riesgo de equivocarse en esto a gran escala, es aterrador. Así, incluso las mejores percepciones intuitivas deben ser probadas mediante experimentos cuidadosamente diseñados y estadísticamente válidos. Éste es el enfoque central de los esfuerzos de investigación de mercado de las operaciones de volumen. Diseño. La esencia de los sistemas complejos es que afrontan la complejidad. Piense en un portafolio financiero o en un centro computacional de datos. Nunca dos implementaciones son exactamente iguales; no hay un enfoque estandarizado que se aplique a todo. En lugar de eso, los proveedores de sistemas complejos deben 4 harvard business review

4 Diferencias en la cadena de valor Cuán diametralmente opuestos son el modelo de sistemas complejos y el modelo de operaciones de volumen? Un examen de las siete fases de la cadena de valor clásica revela las diferencias en cada elemento. Sistemas complejos Escenarios cualitativos Integración de componentes modulares o subsistemas En el margen Metodologías adaptativas Marketing de relaciones Persuasión de alto contacto Consultas abiertas Investigación Diseño Abastecimiento Fabricación Mercado Venta Servicio Operaciones de volumen Análisis cuantitativos Módulos que se integran bien en soluciones más grandes En la media Procesos determinísticos Posicionamiento de marca y promoción Distribución de bajo contacto Transacciones diferenciadas unir subsistemas dispares en un diseño único; esto es, deben integrar módulos. Por el contrario, el objetivo de las operaciones de volumen es producir resultados minúsculos que se puedan integrar en sistemas más grandes sin ser modificados en el camino. En ese mundo, en el que todos los componentes son estandarizados y en donde todas las posibles permutaciones han sido calculadas con anticipación, la fabricación a pedido realmente quiere decir configurar a pedido o ensamblar a pedido. Piense en toda la ropa de otoño que se vende en Gap o en los sistemas de entretención en Best Buy. Mientras más modulares son, más se pueden personalizar en forma masiva para satisfacer las preferencias de clientes específicos, aunque en ningún momento son genuinamente personalizados. Abastecimiento. En una solución de sistemas complejos, abastecerse dice relación con asegurar los elementos más escasos, en oposición a obtener el precio más bajo para los componentes de más alto volumen. Esto se debe a que la principal fuente de los excesos de costos no es el costo de mantener el inventario, sino los atrasos en el programa. Los programas son controlados por pruebas de sistemas, y no se pueden finalizar las pruebas hasta que se haya instalado el último componente; incluso un componente marginal puede causar enormes excesos de costos si llega tarde. La expeditación (esto es, el pago de un precio mayor para obtener del proveedor una entrega más rápida) es una virtud en este sistema. En contraste, en una operación de volumen, el foco en el abastecimiento no está en el margen, sino que en la media; en otras palabras, en minimizar los costos de compra y de almacenamiento de los elementos más comúnmente adquiridos. Aquí, los temores son pagar el precio incorrecto, comprar en exceso y quedarse con inventario, o adquirir demasiado poco y ser incapaz de satisfacer la demanda. Sólo se puede evitar estos problemas instalando procesos y sistemas sofisticados, y cumpliéndolos de forma rigurosa. La expeditación es un vicio en este modelo. Fabricación. En los sistemas complejos, no existen procesos realmente repetibles. Nunca dos piezas de equipo pesado ni dos proyectos son exactamente iguales. Por el contrario, la continuidad, la capacidad de prever y la confiabilidad derivan de metodologías consistentes que se adaptan a situaciones específicas. Ésta es la experticia en gestión de programas de empresas como Lockheed Martin, Bechtel o Accenture. Compare esa situación con los procesos determinísticos de un esfuerzo de operaciones de volumen, los tipos de procesos que llevan a que cada píldora de una receta sea idéntica a todas las otras. En realidad, siempre hay algún grado de variabilidad, pero aquí el objetivo no es adoptarlas sino que eliminarla desde el diseño. El Sistema de Producción Toyota, el tiempo de funcionamiento de 99,999% en telefonía y las Buenas Prácticas de Laboratorio en la elaboración de productos farmacéuticos están todos basados en controles de calidad estadísticos, de carácter mecánico, y muy lejos del tipo de juicio personal orgánico que se requiere para manejar el modelo de sistemas complejos. Mercado. En los sistemas complejos, ningún miembro de la cadena de valor puede proveer todos los productos y servicios de extremo a extremo. Por tanto, el foco del marketing está en alinearse adecuadamente con socios diciembre

5 y aliados, sin mencionar las distintas audiencias de clientes que deben colaborar para que un sistema complejo llegue a rendir frutos. La instalación del sistema ERP de SAP, por ejemplo, requiere de una participación directa de empresas como HP, Accenture, y Oracle, de una participación indirecta de empresas como Cisco, EMC y Microsoft, y de un intenso esfuerzo colaborativo de numerosos departamentos en la compañía del cliente. El activo de marketing más valioso que una empresa tiene en este contexto son las relaciones que puede crear, que le otorgan el visto bueno para liderar y hacer que otros quieran alinearse con sus esfuerzos. Compare esto con un modelo de operaciones de volumen, en el que toda la oferta está contenida en un paquete, en el que la cadena de valor completa está pre-ensamblada, en donde existe sólo un usuario final por satisfacer, y en el que la única variable que hay que gestionar es la elección del consumidor. Esto es lo que Apple ha conseguido, primero con el Macintosh y más recientemente con el ipod. El desafío es ganar en la mente de cada consumidor la batalla por la preferencia, y el activo de marketing más valioso es la imagen de marca. Venta. Los ciclos de venta de los sistemas complejos toman meses de atención de alto contacto, para lograr reunir a todos los grupos de interés del cliente que influyen en la decisión de compra. Piense en el esfuerzo que su empresa hace para elegir a un proveedor de beneficios para los empleados o del sistema de recursos humanos que se debe ejecutar detrás de él. En contraste, en las operaciones de volumen las adquisiciones son transacciones simples que no requieren y que a menudo no se benefician de la intervención de un asistente de ventas. El foco está en comprar, y cualquiera sea la actividad de ventas que haya que realizar éstas son de muy bajo contacto; probablemente serán ejecutadas a través del paquete mismo y de los materiales publicitarios en el punto de venta que lo acompañan. Los fabricantes de juguetes y de cereales para el desayuno son especialmente hábiles para lograr que el paquete se proyecte y hable. Servicio. En el modelo de sistemas complejos, el servicio implica una porción importante del presupuesto de solución total, normalmente entre 50% a 80%. Tal es el caso si el producto final es un edificio de hotel o la organización de un matrimonio en su interior. El modelo involucra compromisos de preventa y postventa, los primeros para ayudar a los clientes a comprender y personalizar sus inversiones a las situaciones específicas que enfrentan; los segundos para implementarlas y ejecutarlas de forma más rápida y segura. En las operaciones de volumen, por el contrario, los servicios son las ofertas en sí mismas como ocurre con el procesamiento de fotografías o las búsquedas en Internet, o bien son transacciones relacionadas que ocurren después de la venta y que se ocupan, por ejemplo, de reparaciones y devoluciones. Éstas se llevan a cabo de acuerdo a los términos del proveedor y del programa del centro de servicios, aunque la razón de ello sea que las rutas alternativas no son escalables. En resumen, está claro que los dos modelos abordan de forma muy distinta toda la tarea de la creación de valor. Una vez que se aprecian las diferencias, es fácil comprender por qué es probable que una empresa no pueda destacar en ambos modos. Cada tipo de negocio apoya una cadena de valor de extremo a extremo, vinculando todas las funciones necesarias para crear un mercado. Pero alternar entre ellas o combinar elementos de cada una de ellas, a la larga, atrae problemas. La ilusión de mejores condiciones Por razones comprensibles, las empresas son arrastradas a competir con su mano más débil. De hecho, la evolución de muchos mercados atrae a las empresas de sistemas complejos hacia espacios de mercado que son territorio natural de las operaciones de volumen. Dicha evolución comienza cuando una empresa de sistemas complejos crea una nueva solución para el problema de un cliente. En ese momento, la solución es como el trasbordador espacial: es única en su tipo y no existen operaciones de volumen de las que hablar. Pero cuando una oferta pionera prende y prolifera, partes de lo que inicialmente era un sistema personalizado comienzan a realizarse bajo un modo de operaciones de volumen, con el objeto de que se hagan de forma más eficiente. Así por ejemplo, un avión comercial puede ser personalizado y complejo, y sin embargo puede compartir entre distintos modelos subsistemas de componentes, como los sistemas e instrumentos de vuelo, cocinas y asientos. En este momento del desarrollo de la categoría, la relación entre las empresas que buscan los dos modelos es simbiótica. Las empresas de sistemas complejos requieren de continuas reducciones de costos para mantener los márgenes, y las obtienen sustituyendo componentes producidos por volumen. A su vez, los operadores de volumen se benefician de las oportunidades de mercado desarrolladas con anterioridad por las empresas de sistemas complejos. Sin embargo, con el tiempo, la ventaja competitiva se traslada inexorablemente hacia las empresas de operaciones de volumen. Los distintos subsistemas de componentes que brindan se vuelven lo suficientemente robustos como para generar sustitutos de extremo a extremo para la oferta compleja original. Inicialmente, estos sustitutos no compiten bien en términos de calidad o características, pero sí lo hacen en términos de precio, de modo que atraen a clientes que no pueden acceder a la oferta de los sistemas complejos. A partir de esa base, son capaces de mejorar y en última instancia de desplazar a las ofertas de los 6 harvard business review

6 proveedores de sistemas complejos que habían sido sus clientes. En el patrón trazado por Clay Christensen en The Innovator s Dilemma, las soluciones de sistemas complejos son impulsadas crecientemente al segmento más alto del mercado, en busca de clientes que pagarán mayores precios por sus ofertas; y dado que los clientes en estas exclusivas regiones son escasos, el resultado es la consolidación de proveedores en el segmento de más altos ingresos, aun cuando las operaciones de volumen estén creciendo drásticamente en el segmento inferior. En el curso de este camino evolutivo, cada parte siente envidia de lo que posee la otra. Las compañías de operaciones de volumen envidian los suculentos márgenes de utilidad y los mercados completamente abiertos de las empresas de sistemas complejos. Las compañías de sistemas complejos envidian las eficiencias operacionales y las enormes bases instaladas de las empresas de operaciones de volumen. Dado que las líneas entre los mercados que atienden son difusas, y con el suficiente dinero en juego para que las cosas sean materialmente interesantes, ambas partes son atraídas al territorio de la otra. Aún más, ambos bandos están bajo la presión de apalancar sus inversiones en tecnología. Por ejemplo, las divisiones de impresión y copiado de Xerox, Kodak y HP fabrican sistemas empresariales de alto precio y productos de consumo masivos. Aunque esto las obliga a apoyar a dos cadenas de valor casi por entero independientes, con dos modelos de márgenes brutos radicalmente diferentes, la tentación de sacarle el jugo a la tecnología en todas las formas posibles resulta prácticamente irresistible. Finalmente, no ayuda el hecho de que, al realizar el trabajo de su mano más fuerte, cada parte haga que ese trabajo parezca fácil. De forma análoga, cuando usted ve a un amigo zurdo escribir una carta, o tocar la guitarra, o lanzar una bola, parece bastante simple. Pero intente hacerlo usted mismo. La gestión, con la otra mano Cuando un tipo de empresa ya sea de operaciones de volumen o de sistemas complejos intenta competir en el otro modelo, surgen problemas sutiles pero en último término paralizantes. Las personas en esas organizaciones creen que se comunican y trabajan concertadamente, pero a un nivel fundamental están abordando los desafíos desde extremos opuestos. Por ejemplo, cuando se trata de establecer la estrategia, las empresas de sistemas complejos se enfocan en crear ofertas altamente diferenciadas, que luego producen con la mayor eficacia en costos posible. En las operaciones de volumen, los estrategas hacen lo opuesto: se enfocan en crear ofertas altamente eficaces en costos, que luego diferencian tanto como sea posible. En otras palabras, una de esas organizaciones se arraiga en la eficacia y va en busca de la eficiencia, mientras que la otra adopta el enfoque opuesto. Esto conduce a supuestos muy distintos sobre la estructura ideal y las actitudes hacia los gastos generales. La organización de sistemas complejos requiere de enormes gastos generales para asegurarse de que sea fenomenalmente eficaz en el punto de ataque. Por el contrario, las estructuras de operaciones de volumen reducen las inversiones en gastos generales donde pueden, enfocándose en procesos cada vez más eficientes, aunque ello implique que el cliente deba realizar algunos acomodos. No sorprende entonces que estos ambientes diferentes atraigan a personas distintas. Las destrezas requeridas por las organizaciones de sistemas complejos son por naturaleza del tipo consultivo, independientemente de la función que se desempeñe. Desde un punto de vista del personal, se espera que las personas se adapten y que demuestren buen juicio, ya que cada orden de trabajo posee elementos novedosos. En contraste, las organizaciones de operaciones de volumen subordinan el juicio individual a las reglas operacionales, y se espera que las personas se ajusten a esas reglas o que detengan el proceso. En este contexto, la adaptación significa adaptarse al nivel de las reglas, no al del individuo; por lo tanto, surge una división del trabajo en el personal, entre los trabajadores que ejecutan procesos y los ejecutivos que mantienen dichos procesos. Los sistemas y la automatización son fundamentales para cualquier estrategia de operaciones de volumen, mientras que inclusive las organizaciones de sistemas complejos muy grandes se pueden acomodar con relativamente pocos recursos en este ámbito. En general, las comunicaciones entre los dos modelos son difíciles. Tal como los hombres y mujeres que John Gray describe en Los hombres son de Marte, las mujeres de Venus, las personas que provienen de orientaciones de sistemas complejos y las de operaciones de volumen parecen decir las mismas palabras, pero en los hechos éstas significan cosas muy distintas. Considere una frase como intimidad del cliente. En el modelo de sistemas complejos, ella connota una profunda experticia de dominio y relaciones desarrolladas con ejecutivos que toman decisiones en cuentas clave. En las operaciones de volumen, el mismo término se refiere a la clase de seudo intimidad que se obtiene del portal My Yahoo, de las recomendaciones de libros de Amazon.com o del entusiasta Usted tiene correo!, de AOL. Otro término que implica un bagaje diferente en cada sistema es la fijación de precios. En el modelo de operaciones de volumen, la fijación de precios es el principal impulsor del sistema general, y la gestión del precio en la calle para romper barreras de precios específicas es un factor de éxito crucial. Existen amplios saberes tradiciones, por no mencionar sistemas de algoritmos muy sofisticados, dedicados a ello. Por el contrario, en diciembre

7 Dos modelos organizacionales Si usted piensa que negocios son negocios, simplemente se equivoca. En realidad, los negocios adoptan dos formas diferentes, y difícilmente podrían ser menos parecidas. Un tipo de negocios, cuyo diagrama aparece a la izquierda, se orienta a entregar soluciones personalizadas a clientes exigentes y con alto poder adquisitivo. El otro tipo, cuyo diagrama aparece a la derecha, está diseñado para incorporar las fortalezas propietarias de la empresa (su tecnología central, que podría o no ser de punta) en productos estandarizados que satisfagan las necesidades genéricas de los mercados masivos. Veamos cómo estos dos diferentes focos competitivos dan origen a modelos de negocios completamente distintos. Modelo de sistemas complejos Clientes objetivo Venta de soluciones Servicios de consultoría e integración Arquitectura de la solución Elemento de terceros elemento 1 elemento 2 elemento 3 Elemento de terceros Arquitectura de la tecnología Plataforma de integración Sistemas heredados Clientes objetivo: El modelo de sistemas complejos está organizado en torno de clientes objetivo, que normalmente son grandes empresas (piense en Boeing vendiendo a aerolíneas, o en Accenture vendiendo a empresas Fortune 1000). Podría existir sólo un puñado de transacciones por cliente al año y en algunos años, ninguna, pero el precio promedio por transacción podría alcanzar seis o siete dígitos. Venta de soluciones: Para cortejar a estos clientes escasos y valiosos, la empresa invierte en una organización de venta de soluciones, encargada de comprender los desafíos de clientes específicos y de construir relaciones a largo plazo, basadas en la confianza. Servicios de consultoría e integración: La organización de venta de soluciones es apoyada por una capa de servicios de consultoría e integración. Los recursos en esta parte del negocio tienen un conocimiento más profundo y especializado de las capacidades de la empresa y de cómo podrían aplicarse a los requerimientos específicos de un cliente. Así, un ejecutivo de cuentas en el negocio institucional de Fidelity depende de un grupo de especialistas de productos para determinar cómo los vehículos de inversión de la empresa pueden ayudar a un patrocinador de planes de pensiones a alcanzar sus objetivos. Arquitectura de la solución: La solución entregada a un cliente cualquiera es la mejor oportunidad de la empresa para dar una respuesta integral al problema del cliente. Al igual que los planos de un rascacielos, la arquitectura de la solución especifica los elementos necesarios y cómo se combinarán. Elementos: Los elementos de la solución son, a un nivel más modular, aquello que la empresa vende. SAP, por ejemplo, desarrolla soluciones para clientes que usan algunos, pero no todos sus módulos de software y recursos de consultoría. Además, si SAP no produce algunos elementos necesarios para una solución, el cliente espera que la empresa incluya estos elementos de terceros en el diseño de la solución. Arquitectura de la tecnología: Invisible para el cliente, pero crucial para la capacidad de la empresa de entregar soluciones que funcionen, la arquitectura de la tecnología provee un terreno común para que los elementos trabajen en conjunto. En soluciones de tecnología, éstos son los protocolos e interfaces estándar que los proveedores adoptan para asegurar la interoperabilidad. En una firma consultora, podrían ser las metodologías que permiten a diferentes especialistas sumarse a un proyecto y hacer su parte de manera productiva. 8 harvard business review

8 Plataforma de integración: Para el cliente, la solución no existe en el vacío. Recurre y afecta a otras partes de sus operaciones. Ya sea Ernst & Young brindando servicios de auditoría a Intel, o Bechtel realizando proyectos de construcción para los contribuyentes de Massachusetts, los proveedores deben proporcionar interfaces, pero creando una zona de protección que impida que esas actividades periféricas interfieran y comprometan la solución. Sistemas heredados: Toda solución reemplaza una manera antigua de hacer las cosas y a menudo debe operar con sistemas heredados que, aun cuando no sean óptimos para el nuevo enfoque, tampoco son tan ineficientes para justificar el costo de reemplazarlos. Es tarea de las empresas de sistemas complejos asegurar que estos sistemas antiguos sean de información o de otro tipo se puedan mantener fácilmente y no sean intrusivos. Modelo de operaciones de volumen Clientes Marca Publicidad Canal de Distribución Infraestructura compartida oferta oferta oferta oferta oferta oferta oferta oferta oferta oferta Tecnología Tecnología: En el modelo de operaciones de volumen, el cliente como individuo no es el elemento escaso y, por ende, no es el punto focal competitivo. Más bien, la organización del negocio procede de cualquier tecnología o capacidad única que se posea y que pueda crear diferenciación a escala. Así, Condé Nast lanza revista tras revista aprovechando sus competencias editoriales en mercados masivos dispersos. No considera que su rol sea proveer una solución integral de entretención e información. Oferta: El objetivo es desplegar un conjunto diferenciado de ofertas que pueda ser entregado en altos volúmenes y a bajo costo. Así, la tecnología central hace posible y restringe el menú en McDonald s, la gama de zapatillas en Nike y las opciones de servicio de FedEx. Infraestructura compartida: Para mantener los costos tan bajos como sea posible, el modelo aprovecha las economías de escala mediante una infraestructura compartida de fabricación, logística y servicio al cliente. Aunque Procter & Gamble vende productos bajo una amplia gama de marcas, no reinventa la cadena de suministro para cada una. Canal de distribución: Tanto la escala del modelo como los puntos de precio de las ofertas requieren de un canal de distribución de alto volumen y bajo contacto. Más que recibir visitas de solícitos ejecutivos de relaciones, los clientes reciben materiales publicitarios en Wal-Mart. En realidad, el canal no vende el producto tanto como permitir a los consumidores que lo compren. Marca/Publicidad: Los consumidores son atraídos a la oferta por la marca y la publicidad. Ambos términos se han separado en el diagrama para reconocer que la marca puede operar sin publicidad, así como la publicidad puede hacerlo sin una marca, pero ambas son más poderosas cuando se combinan. Clientes: En un modelo de negocios que necesita diez millones de clientes, gastando cada uno US$ 100 al año, para generar US$ millones en ingresos, no es de extrañar que el foco esté puesto en la interfaz con el cliente. No se trata de cultivar relaciones; se trata de sistematizar transacciones. diciembre

9 un modelo de sistemas complejos, el precio es relativamente privado y específico para un cliente en particular, el cual se desprende de las dinámicas de las situaciones más que de su determinación. Usted todavía requerirá de una estrategia de fijación de precios, pero es mucho más cualitativa que cuantitativa. Hay numerosos otros ejemplos que se podría citar, pero al final del día, todos conducen a una conclusión: las instituciones que ocupan una sola mano gozan de una sinergia natural en sus funciones. Están internamente alineadas por una plataforma de creación de valor común y subyacente, que asegura un conjunto coherente de valores compartidos. En contraste, las organizaciones que intentan ser ambidiestras crean puntos de contención siempre que una transferencia cruce los límites de la plataforma de creación de valor. En cada una de estas coyunturas, los procesos de interfaz deben dar el máximo para ajustarse a los valores del otro. Esto no es imposible de lograr, pero toma tiempo negociarlo y el resultado final será inevitablemente un compromiso, que de alguna manera será incómodo en ambas partes. Por esa razón, las personas son renuentes a revisar esas negociaciones una vez que concluyen y, por tanto, las interfaces establecidas tienden a fijarse. El efecto neto es que se transforman en anclas de inercia que interfieren con cualquier cambio de procesos futuro que afecte al área en cuestión. No es raro que las adquisiciones estratégicas a menudo resulten ser decepcionantes. Cuando se acoplan organizaciones de manos opuestas, la mano de la empresa adquirente normalmente domina la fusión, dejando a la otra mano en una desventaja enorme. El resultado es que la parte adquirida, que ya está a prueba por verse amenazada, ve cómo su desempeño se deteriora aún más, porque se le pide que cumpla estándares que no son los apropiados para su diseño. El fracaso en el cumplimiento de estos estándares provoca que intervenga el equipo de gestión adquirente, conduciendo a una deconstrucción adicional de los procesos y valores que originalmente hicieron que valiera la pena adquirir. El resultado final es un completo revoltijo, porque ninguno de los equipos de gestión llega a comprender de verdad al otro. Más que intentar resolver este problema, la jugada astuta es evitarlo del todo. Es por eso que las empresas que planean adquisiciones estratégicas deben pensar en términos de estrecharse las manos fusionar la mano derecha con la derecha, o la izquierda con la izquierda, más que tomarse de las manos, fusionando la mano derecha con la mano izquierda. Cuándo tomarse de las manos Cuando usted ensambla elementos de un modelo único, tiene bastantes probabilidades de obtener los resultados esperados. A la inversa, cuando mezcle y ajuste entre modelos, creará consecuencias inesperadas. Existen demasiadas expectativas anidadas en ambos sistemas como para responder a todas. En muchos sectores, el problema es que usted no tendrá otra opción. Estos sectores requieren proveedores que articulen un modelo de mano derecha y de mano izquierda en una cadena de valor única. Por ejemplo, considere el caso de los sectores de semiconductores y productos farmacéuticos. Sin importar si usted es Intel, AMD, Pfizer o Merck, usted diseña, fabrica, distribuye y brinda servicios en productos de operaciones de volumen. Pero, usted comercializa y vende esos productos casi por entero mediante un enfoque de sistemas complejos. Específicamente, en el sector de semiconductores, usted comercializa a un puñado de fabricantes de dispositivos para lograr que su chip esté incorporado en el diseño de los sistemas de próxima generación. Esto requiere de años de trabajo y nervios de apostador profesional con el proveedor, absorbiendo todos los costos de ingeniería. En el sector farmacéutico, los proveedores deben embarcarse en un viaje de marketing aún más largo y más caro, primero para obtener la aprobación de la FDA (autoridad sanitaria de Estados Unidos), luego para obtener la aprobación de las aseguradoras, más tarde para ser parte de los formularios de los hospitales y finalmente para lograr que los doctores incluyan de verdad el medicamento en sus recetas. Entonces, son las empresas de los sectores de semiconductores y farmacéutico organizaciones de operaciones de volumen o de sistemas complejos? La respuesta es que tienen que ser ambas cosas. Eso se debe a que se encuentran en un mercado de dos capas, en el que deben influir en los intermediarios mediante un enfoque de sistemas complejos para en última instancia llegar a los consumidores con un modelo de operaciones de volumen. Desafíos similares son los que enfrentan las compañías de beneficios y seguros, las cuales adoptan un enfoque de sistemas complejos para vender programas de beneficios de empleados a las corporaciones, pero que usan un enfoque de operaciones de volumen para brindar servicios en esos mismos programas a medida que los empleados los usan. La importancia de tomarse de las manos es que ello introduce puntos de adhesión inerciales en las cadenas de valor de estos sectores. En particular, la transferencia de fabricación de volumen al marketing complejo requiere de un protocolo negociado que es incómodo para ambas partes. La fabricación de volumen requiere de la capacidad de hacer pronósticos y linealidad, con el fin de alcanzar sus eficiencias, pero el marketing de sistemas complejos presenta demasiados baches para brindar alguno de estos resultados. Mientras tanto, el marketing de sistemas complejos requiere de la perso- 10 harvard business review

10 nalización de soluciones para clientes específicos que no pueden ser provistas por la fabricación de volumen. Cada uno intenta acomodar al otro, pero ninguno puede hacerlo realmente. Si usted está en un sector que obliga a estos tipos de transferencias, una clave de su éxito es que esté consciente de su mano dominante, porque ella continúa marcando la pauta. Cualquier estrategia y esfuerzo de transformación debe estar basado en una apreciación profunda de las dinámicas del paradigma dominante. A menudo, la mejor manera de lograr una destreza manual verdadera es establecer organizaciones separadas y autónomas. Gracias a esto se logra mantener a las dos manos a cierta distancia. Esto es lo que hace General Electric con sus negocios de bombillas eléctricas y motores de aeronaves; lo que Johnson & Johnson hace con sus divisiones de equipos médicos y bienes de consumo empaquetados; lo que Cisco hace con sus negocios de redes para empresas y consumidores; y lo que Canon hace con sus negocios de lentes industriales y cámaras fotográficas para el consumidor. Dicho eso, nuestros modelos sugieren que con el tiempo, en cada caso, los resultados financieros eventualmente se inclinarán hacia un lado o el otro de la balanza, y la corporación tenderá a inclinarse permanentemente hacia ese lado. La estructura de empresa del tipo holding todavía podrá mantenerse, pero la mano prevaleciente determinará el curso de las futuras decisiones de inversión. Nokia y Canon, por ejemplo, parecen destinados a un futuro cada vez más orientado al volumen, GE y J&J, en cambio, parece que avanzarán con una orientación a la complejidad. La única opción para las empresas que no adoptan una relación de empresa del tipo holding con sus diversos modelos de negocios, es prestar una atención cuidadosa a las transferencias entre los procesos de sistemas complejos y operaciones de volumen. Una falla típica ocurre cuando la mano dominante de la organización dicta comportamientos inapropiados a la otra mano y luego se queja por la incapacidad de ese grupo de cumplir con los estándares. Desde luego, el problema es que los estándares están sesgados hacia la mano dominante. Si usted puede manejar con éxito el tomarse las manos en su cadena de valor, es probable que tenga una ventaja competitiva real. Al descubrir formas verdaderamente imaginativas para hacer que las transferencias difíciles sean eficaces, puede que logre habilitar tiempos de ciclo más rápidos y procesos de negocios menos onerosos para sus clientes, así como una mayor escalabilidad y adaptaciones más rápidas para satisfacer las demandas del mercado. Sin embargo, una apuesta más segura es seguir ocupando una sola mano internamente y asociarse externamente para los servicios requeridos por la mano opuesta. Dadas las ubicuas y universales redes de comunicación de la actualidad, esas asociaciones nunca han sido más fáciles. Opte por sus fortalezas Privilegiar su mano dominante debería ser la opción por defecto de la mayoría de las empresas, aun cuando sea grande la tentación de realizar una jugada en el lado opuesto. Aprenda una lección de los ferrocarriles, los cuales descubrieron que su negocio de pasajeros de operaciones de volumen no era rentable, aunque apalancaba buena parte de la infraestructura pagada por sus clientes de carga de sistemas complejos. Aprenda también de cómo IBM se desprendió, en 2004, de su negocio de computadoras personales de operaciones de volumen, una línea de productos que compartía costos de componentes con sus ofertas de sistemas complejos, pero que era incompatible operacionalmente con el compromiso corporativo de brindar soluciones a clientes de empresas. En ambos ejemplos, cuando los beneficios provenientes de la amplitud de la categoría se compararon con los beneficios derivados del compromiso con un solo motor de creación de valor, el último prevaleció. Aunque las empresas que persiguen modelos opuestos inevitablemente compiten en los márgenes, nunca pueden competir directamente por el corazón del negocio del otro. Sin duda, a medida que buscan un crecimiento de mercado adicional, invaden los territorios del otro y a menudo se producen rencillas. Sun se irrita con Microsoft, ebay amenaza a Christie s, Linux desafía a Windows. Pero todas estas situaciones son amagos. Ninguno de los modelos puede desplazar de verdad al otro porque, si alguna vez se tratara de conquistar la capital del otro, no tendría lo necesario para ocuparla. Lo más que pueden hacer los modelos es pelear por las fronteras de la zona desmilitarizada que los separa. Ahora bien, no seamos demasiado arrogantes en esto: existe mucho dinero por ganar al adquirir participación de mercado en una zona desmilitarizada. De hecho, toda la estrategia de operaciones de volumen es hacer crecer mercados mediante la ocupación sistemática de espacios ocupados originalmente por empresas de sistemas complejos. Y para las empresas de sistemas complejos, la capacidad de resistir ante estas incursiones y de postergar lo inevitable puede constituir una gran diferencia en la rentabilidad de una oferta. Es cierto que la pregunta nunca es si usted va a capitular, sino cuándo, pero literalmente miles de millones de dólares en ingresos y utilidades todavía dependen del momento, y las compañías de sistemas complejos más exitosas se especializan en pelear eficaces acciones en la retaguardia. Aun así, el proveedor de sistemas complejos astuto no se aferra a sus categorías del pasado, en vez de ello se propone buscar nuevas condiciones para volver a iniciar diciembre

11 Mantenerse al frente de la manada Cómo sobrevive una empresa de sistemas complejos cuando la solución que ofrece se transforma en un commodity? No lo hace transformándose en una empresa de operaciones de volumen. Nunca podrá sobresalir en ese juego, y no debería intentarlo. En vez de ello, debería renunciar a sus pretensiones en la categoría actual y redesplegar sus activos un nivel más arriba en la jerarquía de sistemas. Este salto vertical es posible por la misma comoditización que la causa, a medida que el modelo de sistemas complejos usa el commodity de reciente creación como un componente habilitador para un sistema de orden más alto. De esta forma, por ejemplo, al encontrarse con la creciente comoditización de las computadoras centrales, IBM está adoptando dos de sus elementos de comoditización más poderosos el sistema operativo Linux y las PC, y los está usando como componentes de una supercomputadora de próxima generación, basada en un software de agrupamiento altamente complejo. De igual forma, a medida que los PDA inalámbricos y los teléfonos inteligentes se comoditizan cada vez más, empresas como HP, Motorola y Symbol Technologies están buscando apalancarlos como componentes de un sistema computacional móvil, destinado a las empresas, para las aplicaciones de productividad de próxima generación. A lo largo de múltiples generaciones de tecnología, surge un patrón de progresión cíclico, como se ilustra en el diagrama: La curva sinusoide de línea negra traza los destinos de mercado del modelo de sistemas complejos; la curva roja, aquellas del modelo de operaciones de volumen. Están desfasados en 180 grados en cualquier punto de la curva. En cada par de ciclos, las empresas de sistemas complejos realizan nuevos avances y capturan los primeros retornos, mientras que las compañías de operaciones de volumen las siguen para quedarse con el valor residual. Cada vez que se agrega una nueva capa a la jerarquía de sistemas, se introduce un nuevo nivel de integración, y comienza un nuevo ciclo de mercado. Por ejemplo, en un tiempo, las empresas adquirían software de libros de contabilidad separados de los paquetes de cuentas por cobrar y cuentas por pagar. Cuando estos sistemas se transformaron en commodities, comenzaron a aparecer en las PC de empresas de software de operaciones de volumen, como Peachtree y Great Plains. Mientras tanto, en el segmento superior del mercado, los proveedores de sistemas complejos fusionaron estos elementos comoditizadores en un paquete de sistemas financieros, en donde los beneficiarios principales fueron MSA y McCormack & Dodge. Cuando eso comenzó a llegar a los proveedores de operaciones de volumen en PC, el lado de los sistemas complejos incorporó la gestión de inventario y fabricación al paquete, y los grandes beneficiarios fueron ASK y Cullinet. Más tarde, se agregó el procesamiento de pedidos, créditos y logística, para conformar lo que ahora llamamos ERP, y SAP y Oracle fueron los grandes ganadores. Sin embargo, advierta que los distintos proveedores de sistemas complejos alcanzaron importancia en transiciones de categorías distintas. De hecho, no es razonable esperar que el ganador en cualquier categoría dada sea el ganador en la próxima generación; los ganadores se ven demasiado incentivados para extender la antigua franquicia más allá de la fecha límite. Pero es razonable esperar que se mantengan en el juego, en algún punto del medio de la manada, y estén en el lugar preciso para colocarse a la cabeza en una transición subsiguiente. Mientras Digital sobrepasó a IBM en las mini computadoras, IBM retomó la cabeza en computadoras personales. Similarmente, después de que Sun tomó la temprana ventaja en las estaciones de trabajo Unix, HP la sobrepasó en servidores de clientes Unix, pero pronto Sun retomó la delantera en computación por Internet habilitada por Unix. Las operaciones de volumen comoditizan las categorías creadas por los sistemas complejos. Los sistemas complejos responden con la creación de complejidad de siguiente nivel. todo el ciclo (vea el recuadro Mantenerse al frente de la manada ). El hecho de reconocer que las organizaciones poseen una mano preferente una predilección profundamente arraigada ya sea por las operaciones de volumen o por los sistemas complejos nos puede ayudar a gestionar de forma más eficaz. Nos guía a maximizar sinergias donde quiera que sean posibles las organizaciones de una sola mano y a tomar grandes precauciones cuando se requiera un modelo mixto. Nos ayuda a efectuar mejores contrataciones y a ser mejores socios. Nos puede decir cuándo deberíamos jugar a la ofensiva o a la defensiva. Incluso puede indicarnos oportunidades de ventajas competitivas que hayamos ignorado. Finalmente, y tal vez lo más importante, nos puede ayudar a comunicar de mejor forma lo que el negocio necesita lograr. En realidad lo raro es que exista una empresa que no tenga disensos sobre sus fortalezas relativas y prioridades estratégicas. La habilidad de usar una mano en términos organizacionales es un concepto que puede ayudar a los equipos de gestión a remar en la misma dirección. Reimpresión r0512c-e 12 harvard business review