UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR INGENIERÍA DE LA COMPUTACIÓN

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1 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR INGENIERÍA DE LA COMPUTACIÓN ELABORACIÓN DE UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO BASADA EN BALANCED SCORECARD PARA APOYAR LA ESTRATEGIA COMERCIAL DE IBM VENEZUELA Por: Luis Esteban López García y Alberto Croes Méndez INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar como Requisito Parcial para Optar al Título de Ingeniero en Computación Sartenejas, Enero de 2005

2 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR INGENIERÍA DE LA COMPUTACIÓN ELABORACIÓN DE UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO BASADA EN BALANCED SCORECARD PARA APOYAR LA ESTRATEGIA COMERCIAL DE IBM VENEZUELA Informe de pasantía realizado en: IBM de Venezuela AUTORES: Luis E. López García Carnet No Alberto Croes Méndez Carnet No TUTOR ACADÉMICO: María Angélica Pérez de Ovalles TUTORES INDUSTRIALES: Ing. José Cuevas Sartenejas, Enero de 2005

3 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE LA COMPUTACIÓN ACTA FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN ELABORACIÓN DE UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO BASADA EN BALANCED SCORECARD PARA APOYAR LA ESTRATEGIA COMERCIAL DE IBM VENEZUELA Presentado Por: Luis Esteban López y Alberto Croes Méndez Este trabajo de cursos en Cooperación ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador: Prof. Yudith Cardinale Jurado Prof. María Angélica Pérez de Ovalles Tutor Académico Sartenejas, Enero de 2005

4 ELABORACIÓN DE UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO BASADA EN BALANCED SCORECARD PARA APOYAR LA ESTRATEGIA COMERCIAL DE IBM VENEZUELA POR LUIS ESTEBAN LÓPEZ GARCÍA Y ALBERTO CROES MÉNDEZ RESUMEN El presente proyecto fue realizado en la empresa IBM de Venezuela, en el área de Business Consulting Services (BCS). El mismo surge como respuesta a la creciente demanda de soluciones para Gestión de Desempeño utilizando la aplicación más reciente de la empresa SAP AG, SAP Strategic Enterprise Management, y el modelo de Balanced Scorecard (BSC) propuesto por Kaplan y Norton. Como resultado se obtuvo un modelo de BSC totalmente funcional, implementado utilizando la herramienta SAP SEM, para la UEN de Bebidas de Empresas Global. El mismo puede ser accedido no sólo desde SAP SEM sino desde un Navegador de Internet puesto que el mismo fue adaptado para su publicación en la Web. El modelo comprende todos los aspectos del BSC, como lo son objetivos, estrategias, perspectivas e indicadores, así como los Scorecards Personales; los cuales son asignados al personal de la UEN de Bebidas y representan las responsabilidades de cada individuo con respecto al Scorecard de la UEN, y permiten asignar las bonificaciones correspondientes a cada individuo en caso de obtener buenos resultados. De esta manera el modelo logra permitirle a la gerencia de la UEN monitorear el estado de sus objetivos estratégicos, y también comunicar, mediante los BSC Personales, las estrategias y objetivos a los empleados de manera tal de involucrarlos en las metas de la empresa. El tiempo de desarrollo fue de catorce semanas (ya que las primeras 6 fueron invertidas en adiestramiento) y comprendió las cinco fases de la metodología AcceleratedSAP (ASAP) que son: Preparación del Proyecto, Business Blueprint, Realización, Preparación Final y Go Live. Adicional al desarrollo se realizó un estudio de calidad a la publicación en la Web del BSC empleando el MOdelo Sistémico de CAlidad de Software (MOSCA), desarrollado en el Laboratorio de Investigación en Sistemas de Información (LISI) de la Universidad Simón Bolívar de Venezuela.

5 AGRADECIMIENTOS AGRADECIMIENTOS Alberto Croes: Agradezco en primer lugar a Dios, por darme la oportunidad de culminar de manera efectiva la pasantía y poder optar al titulo de Ingeniero de la Computación. También agradezco a mi familia por el apoyo y orientación en estos últimos 5 meses. Debo también agradecer al Licenciado Jesús Hernández por la oportunidad que me dio en participar en este proyecto, de igual manera al Lic. Ricardo Pérez quien fue nuestra guía día a día para la realización. A Luis Esteban López, mi compañero de proyecto, con quien compartí las buenas experiencias y desarrollo de este trabajo. En fin a todos mis amigos y compañeros de trabajo quienes siempre ofrecieron su colaboración. Luis Esteban López: Agradezco a la empresa IBM de Venezuela, y especialmente a Business Consulting Services, por permitirme realizar este proyecto de pasantía, y a todas aquellas personas que contribuyeron durante el desarrollo del mismo. A Alberto Croes por ser un gran compañero de proyecto y al resto de pasantes de IBM BCS de los cuales siempre tendré gratos recuerdos. A mis padres, Antonio y Rosa Esther, y a mi hermana, María Isabel, por todo el apoyo que me brindaron no sólo durante la pasantía sino a lo largo de toda la carrera. A la profesora María Angélica Pérez Ovalles, por ser una excelente tutora que supo traer a flote lo mejor de nosotros y lograr así el mayor éxito posible en esta pasantía. Un agradecimiento muy especial para Fabiana Di Polo, Alejandro Díaz, Jesús Piñeiro y Homer Vargas, con los que compartí durante toda la carrera, por ser los mejores amigos y compañeros y por brindarme siempre su ayuda. Finalmente a Dios por permitirme realizar y terminar satisfactoriamente esta pasantía, y por permitirme, de este punto en adelante, afrontar una nueva etapa en mi vida.

6 ÍNDICE ÍNDICE GENERAL CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN... 1 CAPÍTULO II. ENTORNO EMPRESARIAL. DEFINICIÓN DE LA EMPRESA, ESTRUCTURA DE LA EMPRESA, VALORES QUE DEFINEN LA CULTURA CORPORATIVA DE LA EMPRESA. UBICACIÓN DEL PASANTE EN LA EMPRESA... 3 CAPÍTULO III. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA... 8 Balanced Scorecard... 8 Qué es un Balanced Scorecard?... 8 Elementos Básicos del Balanced Scorecard...10 Perspectivas del Balanced Scorecard Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (Perspectiva de Personas) ERP - Enterprise Resource Planning ERP e Integración de Negocios Estudios sobre ERP Criterios de selección Elección de un ERP CAPÍTULO IV. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Antecedentes, descripción del problema y alcance del proyecto Objetivos CAPÍTULO V. METODOLOGÍA DE DESARROLLO APLICADA Características ASAP Roadmap Fases del ASAP Roadmap Fase 1. Preparación del Proyecto Fase 2. Business Blueprint (Modelos de Procesos) Fase 3. Realización Fase 4. Preparación Final Fase 5. Go Live y Soporte Fases Cubiertas en la Pasantía CAPÍTULO VI. PREPARACIÓN DEL PROYECTO Project Charter Objetivo del Proyecto Alcance del Proyecto Plataforma de aplicaciones SAP Alcance Organizativo Alcance Operacional Factores Críticos de Éxito Premisas del Proyecto Plan de Proyecto Equipo de Trabajo, Organización y Roles Enfoque Metodológico Análisis de Beneficios Análisis de Riesgos Documento de Kickoff... 38

7 ÍNDICE Otros Entregables CAPÍTULO VII. BUSINESS BLUEPRINT Requerimientos del sistema Requerimientos Funcionales Requerimientos No Funcionales Alcance Revisado del Proyecto Plataforma de Aplicaciones SAP Alcance Organizativo Alcance Operativo Confirmado Definición y Diseño del BSC Validar Clarificar la Misión y Visión Desarrollar los Objetivos Estratégicos Construir el Mapa Estratégico Desarrollar los Indicadores Estratégicos (Medidas) Establecer Metas Desarrollar Iniciativas Jerarquía del BSC Balanced Scorecard Personales Revisión de InfoCubos e Información existente en SAP BW Archivos Planos a Utilizar Diseño de Estructuras en SAP BW InfoCubo de Ganancias y Pérdidas Características y Dimensiones Valores Clave Star Schema InfoCubo de Indicadores Características y Dimensiones Valores Clave Star Schema InfoCubo de KPI s de Desempeño Características y Dimensiones Valores Clave Star Schema InfoCubo de KPI s de Producción Características y Dimensiones Valores Clave Star Schema InfoCubo de KPI s de Mantenimiento Características y Dimensiones Valores Clave Star Schema Análisis Revisado de Riesgos CAPÍTULO VIII. REALIZACIÓN Descripción del Modelo de Balanced Scorecard Visualización del modelo de BSC desarrollado Scorecard Personales Publicación WAS Pruebas Realizadas sobre el Sistema Plan de Pruebas y Ejecución Resultado Otros Entregables... 74

8 ÍNDICE CAPÍTULO IX. PREPARACIÓN FINAL Y GO LIVE Preparación Final Go Live CAPÍTULO X. CALIDAD DEL BSC WEB BAJO UN ENFOQUE SISTÉMICO Descripción del modelo Descripción del algoritmo para la evaluación de la calidad Aplicación del algoritmo de evaluación del modelo...79 Resultados CAPÍTULO XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS GLOSARIO DE TÉRMINOS... 88

9 ÍNDICE ÍNDICE DE FIGURAS Figura N 1. Esquema de Comunicación del Balanced Scorecard [5]... 9 Figura N 2. Estructura básica del Balanced Scorecard [6] Figura N 3. Perspectivas del Balanced Scorecard [3] Figura N 4. ASAP Roadmap según SAP AG [14] Figura N 5. Fases de la metodología AcceleratedSAP [13] Figura N 6. Plataforma Tecnológica para las Aplicaciones SAP. Elaboración Propia Figura N 7. Empresa Global Visión General de su Organización. Elaboración Propia Figura N 8. Estructura Organizativa del Personal del Proyecto. Elaboración Propia Figura N 9. Plataforma Técnica de la Solución. Elaboración Propia Figura N 10. Pasos empleados para la Definición del BSC [16] Figura N 11. Mapa Estratégico del Balanced Scorecard de la UEN de Bebidas. Elaboración Propia Figura N 12. Jerarquía del Balanced Scorecard de Empresas Global. Elaboración Propia Figura N 13. Star Schema para el InfoCubo de Ganancias y Pérdidas. Elaboración Propia Figura N 14. Star Schema para el InfoCubo de Indicadores. Elaboración Propia Figura N 15. Star Schema para el InfoCubo de KPI s de Desempeño. Elaboración Propia Figura N 16. Star Schema para el InfoCubo de KPI s de Producción. Elaboración Propia Figura N 17. Star Schema para el InfoCubo de KPI s de Mantenimiento. Elaboración Propia Figura N 18. Overview del modelo de BSC de la UEN de Bebidas. Elaboración Propia Figura N 19. Modelo de BSC usando la vista de Análisis. Elaboración Propia Figura N 20. Detalle del indicador de Cumplimiento de Tutoriales. Elaboración Propia Figura N 21. Scorecard Personal asociado a Luis López. Elaboración Propia Figura N 22. Overview del modelo de BSC de la UEN de Bebidas en Web. Elaboración Propia Figura N 23. Vista de Análisis del modelo de BSC en la Web. Elaboración Propia Figura N 24. Detalle del indicador ROIC empleando la publicación WAS del modelo. Elaboración Propia Figura N 25. Propuesta del modelo de evaluación de BCS (SAP SEM-SM) en Web (modificado de Mendoza et al. 2001) Figura N 26. Porcentaje de satisfacción del producto frente a las cinco características de Funcionalidad Figura N 27. Porcentaje de satisfacción del producto frente a las cuatro características de Usabilidad Figura N 28. Porcentaje de satisfacción del producto frente a las cuatro características de Fiabilidad... 81

10 ÍNDICE ÍNDICE DE TABLAS Tabla N 1. Actividades y Entregables de la fase de Preparación del Proyecto [15] Tabla N 2. Actividades y Entregables de la fase de Business Blueprint [15] Tabla N 3. Actividades y Entregables de la fase de Realización [15] Tabla N 4. Actividades y Entregables de la fase de Preparación Final [15] Tabla N 5. Actividades y Entregables de la fase de Go Live y Soporte [15] Tabla N 6. Fases cubiertas en la pasantía y sus correspondientes entregables. Elaboración Propia Tabla N 7. Detalles Técnicos y Características de los Servidores de Aplicación SAP. Elaboración Propia Tabla N 8. Plan del Proyecto. Elaboración Propia Tabla N 9. Requerimientos Funcionales Cubiertos por SAP SEM-SM. Elaboración Propia Tabla N 10. Requerimientos Funcionales no Cubiertos por SAP SEM-SM. Elaboración Propia Tabla N 11. Requerimientos No Funcionales del Sistema. Elaboración Propia Tabla N 12. Misión de la UEN de Bebidas. Elaboración Propia Tabla N 13. Visión de la UEN de Bebidas. Elaboración Propia Tabla N 14. Medidas del BSC de la UEN de Bebidas. Elaboración Propia Tabla N 15. Función Meta para Volumen de Ventas Netas. Elaboración Propia Tabla N 16. Escala de valores para los status del BSC. Elaboración Propia Tabla N 17. Balanced Scorecard Personal para empleados de la UEN de Bebidas. Elaboración Propia.. 52 Tabla N 18. Archivos Planos a Utilizar durante la realización del Proyecto. Elaboración Propia Tabla N 19. Valores Clave para el InfoCubo de Ganancias y Pérdidas. Elaboración Propia Tabla N 20. Valores Clave para el InfoCubo de Indicadores. Elaboración Propia Tabla N 21. Valores Clave para el InfoCubo de KPIs de Desempeño. Elaboración Propia Tabla N 22. Valores Clave para el InfoCubo de KPIs de Producción. Elaboración Propia Tabla N 23. Valores Clave para el InfoCubo de KPIs de Mantenimiento. Elaboración Propia Tabla N 24. Representación gráfica de los Status en SAP SEM. Elaboración Propia Tabla N 25. Funcionalidades del BSC evaluadas durante la fase de pruebas. Elaboración Propia Tabla N 26. Pruebas realizadas en base a las funcionalidades. Elaboración propia Tabla N 27. Propuesta de categorías, características y número de métricas para el modelo basado en MOSCA (modificado de Mendoza et al. 2001) Tabla N 28. Características mínimas que deben ser satisfechas para cada categoría (modificado de MOSCA, Mendoza et al., 2001) Tabla N 29. Nivel de calidad del producto con respecto a las categorías satisfechas para el producto (modelo MOSCA, Mendoza et al., 2001)... 79

11 LISTA DE SÍMBOLOS Y ABREVIATURAS LISTA DE SÍMBOLOS Y ABREVIATURAS ABAP: Advanced Business Application Programming ASAP: AcceleratedSAP BCS: Business Consulting Services BSC: Balanced Scorecard BW: Business Information Warehouse CATT: Computer Aided Testing Tool CSV: Comma Separated Values DSS: Decision Support System EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (Ganancias antes de Intereses, Impuestos, Depreciación y Amortización) ERP: Enterprise Resource Planning (Planificación de Recursos Empresariales) EVA: Economic Value Added (Valor Económico Agregado) ISLR: Impuesto sobre la Renta ISO: International Standards Organization KPI: Key Performance Indicator MOSCA: MOdelo Sistémico de CAlidad de software OLAP: On Line Analytical Processing (Procesamiento Analítico En Línea) OLTP: On Line Transaction Processing (Procesamiento de Transacciones En Línea) PwCC: PricewaterhouseCoopers Consulting ROIC: Return On Invested Capital (Retorno sobre el Capital Invertido) SEM: Strategic Enterprise Management SM: Strategy Management UEN: Unidad Estratégica de Negocios UFA: Unidad Funcional de Apoyo WAS: Web Application Server (Servidor de Aplicaciones Web)

12 CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN IBM es la compañía de tecnología de la información (IT) más grande y su oferta de negocios abarca Software, Hardware, Financiamiento y Servicios como Consultoría y Outsourcing entre otros. IBM de Venezuela es la sede de operaciones para nuestro país y se encuentra ubicada en la ciudad de Caracas desde donde ofrece a sus clientes todas las soluciones de negocio que posee IBM. Dentro de esta oferta se encuentra la implantación de aplicaciones y soluciones ERP, que van desde sistemas operacionales como lo es SAP R/3 a soluciones de soporte a la toma de decisiones como SAP BW y SAP SEM. La estrategia que emplea IBM para apoyar la comercialización de este tipo de herramientas consiste en implantaciones internas de modelos de muestra. En la actualidad, existe dentro de IBM una carencia en lo que respecta a la implantación de un prototipo de Balanced Scorecard utilizando la más reciente de las soluciones SAP, SAP Strategic Enterprise Management. Por lo cual, en vista de las oportunidades de negocios pérdidas en dicha área, IBM decidió acometer un proyecto interno de implantación de Balanced Scorecard para poder ser presentado a los posibles clientes. Se requirió entonces de un levantamiento de información y documentación sobre el cliente para el cual se desarrolló el modelo de BSC, al cual se le dio el nombre de Empresa Global, así como la automatización del modelo a través de un prototipo funcional en SAP SEM. Además de estar implementado en SAP, el modelo de BSC fue publicado utilizando un Servidor de Aplicaciones Web (publicación WAS), con lo cuál el mismo puede ser accedido desde la Intranet de IBM utilizando únicamente un navegador Web. El proyecto se realizó empleando la metodología AcceleratedSAP (ASAP). Se caracteriza por ser diseñada específicamente para implantaciones de SAP, por lo cual brinda un marco de 1

13 CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN trabajo común que impulsa un desarrollo eficiente y rápido. La metodología ASAP divide cada ciclo de desarrollo en cinco fases consecutivas: Preparación Inicial (se establecen la estructura y alcance del proyecto), Business Blueprint (se definen los requerimientos y se diseñan los componentes y procesos a ser desarrollados), Realización (se realiza la implementación y se valida con los usuarios), Preparación Final (se completan la preparación del sistema para ser llevado a producción) y Go Live (se hace entrega del producto en operación). Para este proyecto se cubrieron todas las fases definidas por la metodología. La fase final del proyecto se complementó con la aplicación de un modelo de evaluación de calidad basado en MOSCA (Modelo Sistémico de Calidad de Software), para evaluar la calidad de la aplicación Web del BSC. Este modelo se encuentra soportado por los conceptos de Calidad Total Sistémica y permite observar a los sistemas como un todo, conformado por el producto y el proceso. En el presente informe se describe detalladamente el proceso de desarrollo del proyecto junto a los resultados obtenidos durante la elaboración del modelo de Balanced Scorecard. La estructura del informe, a partir del presente capítulo, es la siguiente. En el capítulo II se presenta el entorno empresarial en el cual fue desarrollado el proyecto y en el capítulo III se presenta la revisión bibliográfica del proyecto, la cual se divide en dos áreas: Balanced Scorecard y sistemas ERP. En el Capítulo IV se presenta el problema y se establecen los objetivos del proyecto. Posteriormente, en el capítulo V, se especifica la metodología empleada durante el desarrollo. En los capítulos VI, VII, VIII y IX se exponen los resultados obtenidos en cada una de las fases realizadas, cada capítulo corresponde a una fase de la metodología, a excepción del capítulo IX el cual abarca las fases de Preparación Final y Go Live. Adicionalmente, en el capítulo X se muestra el análisis de calidad al producto Web basado en MOSCA. Por último, en el capítulo XI se presentan las conclusiones y recomendaciones. 2

14 CAPÍTULO II. ENTORNO EMPRESARIAL CAPÍTULO II. ENTORNO EMPRESARIAL. DEFINICIÓN DE LA EMPRESA, ESTRUCTURA DE LA EMPRESA, VALORES QUE DEFINEN LA CULTURA CORPORATIVA DE LA EMPRESA. UBICACIÓN DEL PASANTE EN LA EMPRESA IBM actualmente es la mayor compañía en lo que a tecnología de información, o IT, se refiere. Asimismo es la octava corporación más grande del mundo, y cuenta con una fuerza de trabajo mundial de que ronda los empleados [1]. IBM ha forjado una larga historia en el mundo de la tecnología desde sus inicios. Como último gran hito, a mediados de los noventa, IBM acuñó el término de e-business, para describir como la computación en red podía transformar las funciones y transacciones básicas de una empresa. Gracias a la importancia que han adquirido las soluciones de negocio integrales para los clientes y al uso de la computación en red como herramienta para lograr una ventaja competitiva; el e-business ha impulsado tanto a gran parte del crecimiento de la industria como a las estrategias de IBM como empresa. En la actualidad la industria de IT se divide en tres grandes componentes, e IBM es la única empresa en la industria que abarca todas estas áreas [1]: Valor de Negocio: Representa los servicios y software, más allá de la simple experticia técnica, para lograr una mejora en el desempeño del negocio. Valor de Infraestructura: Es el hardware, software y servicios integrados en el computador. Valor de Componentes: Son los elementos de tecnología, la infraestructura utilizada para cómputo. Además de lo antes mencionado, se puede citar un cuarto valor que se podría considerar como un valor extra. Valor de Innovación: Se considera un valor que afecta al resto de las áreas y en el cuál IBM ha centrado gran parte de sus esfuerzos, no sólo enfocados hacia tecnología sino 3

15 CAPÍTULO II. ENTORNO EMPRESARIAL también hacia aplicaciones de tecnología de información para todo tipo de empresas. En base a la innovación han logrado obtener, y mantener, la ventaja competitiva en el área de IT. La teoría de IBM es integración, conjugar todos sus activos (hardware, software y servicios entre otros), para brindar soluciones integradas y completas a los clientes, especialmente en una era en la que los clientes buscan soluciones que integren a sus empresas. Su sede corporativa se encuentra localizada en Armonk, Nueva York, y en la actualidad posee clientes en 160 países. Para poder brindar sus servicios de una manera más eficiente, IBM ha creado tres grandes regiones geográficas, permitiéndole así agrupar las diferentes oficinas ubicadas alrededor de todo el mundo, permitiendo generar estrategias de negocio para cada región y generar una cadena de mando bien delimitada. Estas grandes regiones son: Asia Pacific, Europe Middle East Africa (EMEA) y Américas; esta última se divide en North América, que incluye a Estados Unidos y Canadá, y Latin América, esta última abarca a Brasil, México y a un área determinada Spanish South América (SSA), la cual agrupa a Venezuela, Argentina, Uruguay, Colombia, Ecuador, Perú, Chile, Paraguay y Bolivia. IBM lleva más de 65 años en Venezuela, y nuestro país como ya se mencionó se encuentra emplazada en lo que IBM define como SSA (Spanish South América). IBM posee en su portafolio de operaciones de negocio mundial muy amplio, y Venezuela no es la excepción en lo que respecta a su ejecución. Las operaciones de negocio que se realizan tanto en Venezuela, como en las demás sedes de IBM a lo largo del mundo, son: Hardware: Esta área de negocio representa el 34% de los ingresos totales de la empresa, y se encarga de todo lo relacionado con los componentes físicos que IBM ofrece en sus soluciones. 4

16 CAPÍTULO II. ENTORNO EMPRESARIAL Hardware incluye todo lo referente a servidores, los cuales se dividen en varias líneas dependiendo de su arquitectura (Intel, Linux, Mainframes). Estos son los xseries, pseries, zseries e iseries. Los computadores personales (portátiles o de escritorio) y todos los componentes relacionados, así como los componentes de almacenamiento y los sistemas de impresión a gran escala, también se encuentran dentro de esta rama. Software: IBM se encarga de desarrollar, mercadear y brindar soporte a un diverso conjunto de software; además es el principal suplidor de middleware, o software de infraestructura. El área de Software aporta un 16% de los ingresos totales de IBM. Y sus principales pilares son: WebSphere para integración de sistemas y procesamiento de transacciones DB2 para manejo de todo tipo de datos Lotus para colaboración y formación de ambientes de trabajo dinámicos Tivoli para seguridad y manejo de sistemas Rational para desarrollo de software Financiamiento: IBM Global Financing ofrece soluciones de financiamiento y arrendamiento que les permiten a los clientes adquirir hardware, software y servicios. Es decir, brindar a los clientes soluciones integradas que no sólo contengan los componentes tradicionales, sino que además incluyan el componente de financiamiento. Servicios: IBM Global Services (IGS) se encarga de que las compañías, sea cual sea su tamaño, utilicen y aprovechen las tecnologías de la información con el fin de mejorar el desempeño de su negocio. IGS se encarga de asesorar a sus clientes sobre como instalar y mantener sus necesidades de infraestructura IT. Esta rama de negocio representa alrededor de un 45% de los ingresos anuales de la empresa. 5

17 CAPÍTULO II. ENTORNO EMPRESARIAL Dentro de IGS, existen cuatro líneas de negocio principales: Business Consulting Services Impulsa a las empresas a implementar y usar al máximo las tecnologías de la información. Esto puede ir desde consultoría estratégica hasta outsourcing para transformaciones del negocio. Integrated Technology Services Presta servicios como arquitectura y diseño IT, conectividad y redes, y soporte técnico entre otros. Strategic Outsourcing Services Outsourcing de la arquitectura IT, hosting y manejo de aplicaciones. Learning Services Brinda educación y adiestramiento en IT a los clientes. En Octubre de 2002, IBM adquirió la unidad de consultoría de PricewaterhouseCoopers Consulting (PwCC), que poseía alrededor de empleados y oficinas en 52 países. PwCC aportó una profundidad y capacidades de liderazgo adicionales al negocio de Servicios de IBM, lo que ha permitido que en la actualidad este departamento permita a IBM posicionarse como líder a nivel nacional y mundial en soluciones de IT. El área de Business Consulting Services se creó a razón de la adquisición de PwCC y no sólo se encarga de brindar servicios de consultoría integrales a las empresas; sino que también tiene como función la implantación de aplicaciones y soluciones ERP, principalmente con aplicaciones elaboradas por Business Partners, como SAP R/3, SAP BW y PeopleSoft. Alrededor de un 90% de las implantaciones SAP existentes en el país son responsabilidad de BCS [2]. El proyecto se sitúa en el área de Servicios, y más específicamente en Business Consulting Services (BCS), lo que implica que los pasantes estarán ubicados dentro de esta brand del negocio de IBM. Su cargo dentro de BCS es el de Consultor, lo que implica que se deben cumplir con todas las responsabilidades y obligaciones que implica ese cargo. 6

18 CAPÍTULO II. ENTORNO EMPRESARIAL Una vez detallada la estructura de la empresa y dónde se ubican los pasantes dentro de ella, y para cerrar este capítulo, se detallarán cuáles son los valores y la filosofía de una empresa como IBM. Es posible mencionar que desde sus inicios hace casi un siglo, específicamente en el año de 1911 y bajo el nombre de Computer-Tabulating-Recording Company (C-T-R), IBM se ha basado en una serie de valores que han impulsado todas sus acciones. A pesar de que todo ha cambiado (sus productos, estrategias, tecnologías, así como el mundo en el cual vivimos), estos valores han permanecido constantes. Ellos han servido para definir un tipo de empresa y a sus empleados. La filosofía de IBM se puede englobar en dos grandes principios [1]: Inventar las tecnologías de información más avanzadas Ayudar a sus clientes a aplicar dichas tecnologías para mejorar lo que hacen, y como lo hacen El conjunto de valores que impulsan todas las acciones de IBM esta conformando por los siguientes preceptos: Dedicación al éxito de cada uno de sus clientes Innovación que interesa, para la compañía y para el mundo Confianza y responsabilidad en todas las relaciones Está filosofía es la que ha permitido a IBM consolidarse como un líder en invención de tecnología de información de punta, y en la aplicación de dicha tecnología para resolver los problemas de sus clientes. 7

19 CAPÍTULO III. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA CAPÍTULO III. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA En este capítulo se tratan dos temas de gran importancia para este proyecto de pasantía, como lo son Balanced Scorecard y ERP. En lo que respecta a Balanced Scorecard comenzará por dar una definición del mismo y de los elementos que lo componen, para por último detallar sus perspectivas y como estas interactúan entre ellas. Para ERP, en primera instancia, se presentará qué es una Aplicación de Planificación de Recursos Empresariales y cómo las mismas ayudan a integrar la información dentro de las organizaciones y los beneficios que aportan, concluyendo con una serie de consideraciones para la elección de un ERP. Balanced Scorecard Qué es un Balanced Scorecard? Una nueva aproximación a la gestión estratégica fue desarrollada a principios de los noventas por Kaplan y Norton. Este sistema recibió el nombre de Balanced Scorecard (BSC) [3]. Tomando como base las debilidades y los aspectos no considerados por otros enfoques de gestión, BSC provee una descripción muy clara de lo que las empresas deben medir para lograr balancear el aspecto financiero. El BSC no es un simple sistema de medidas, es un sistema de gestión que le permite a las empresas: Clarificar su visión y estrategia Traducir esa visón y estrategia en acciones En otras palabras, el BSC se puede definir como un sistema gerencial estratégico desarrollado por Kaplan y Norton, basado en mediciones de desempeño y el cual provee un método para alinear actividades operativas con la estrategia, y así monitorear el desempeño de los objetivos estratégicos en el tiempo [4]. Además un elemento clave de este sistema es la comunicación, ya que además de comunicar las estrategias a lo largo de la organización, también 8

20 CAPÍTULO III. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA provee retroalimentación sobre los procesos de negocio internos y los resultados externos, lo que permite mejorar de forma continua el desempeño estratégico y los resultados. La comunicación en el BSC se muestra con más detalle en la Figura N 1. Qué deseamos lograr? Comunicación de estrategias a toda la organización Establecimiento de planes de acción Traducir en proyectos, planes, objetivos y presupuestos. INDICADORES PLANES Y ESTRATEGIAS DECISIONES TACTICAS PRESUPUESTO Y DECISIONES COSTOS OPERATIVAS NIVEL CORPORATIVO UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO UNIDADES OPERATIVAS INDICADORES Estamos alcanzando nuestros objetivos? Feedback del desempeño Controlar si se están logrando los resultados planificados Establecer correctivos Figura N 1. Esquema de Comunicación del Balanced Scorecard [5] Kaplan y Norton señalan que: El Balanced Scorecard (BSC) mantiene las medidas financieras tradicionales. Pero las medidas financieras cuentan la historia de eventos del pasado, lo cual era adecuado para las compañías de la era industrial, para las cuales las inversiones a largo plazo en mejoras de capacidades y las relaciones con el cliente no eran críticas para el éxito. Sin embargo, estas medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar el recorrido que deben hacer las empresas de la era de la información para crear un valor futuro, a través de la inversión en clientes, proveedores, empleados, tecnología e innovación [3]. El BSC sugiere que la organización sea vista desde cuatro perspectivas, para las cuales se deben desarrollar métricas, recolectar y analizar datos. Dichas perspectivas son: Perspectiva Financiera, Perspectiva del Cliente, Perspectiva de Procesos Internos y Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, también llamada de Personal 9

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