Modelo de Gestión de la Innovación del futuro Centro de Productividad e Innovación en el Quindío

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1 GRUPO DE POLITICA Y GESTIÓN TECNOLÓGICA Modelo de Gestión de la Innovación del futuro Centro de Productividad e Innovación en el Quindío Jhon Wilder Zartha Sossa Jhon.zartha@upb.edu.co Bibiana Arango Alzate Diego Fernando Galeano Harry Yonatan Copete Andrés Felipe Ávalos Patiño Katia Cecilia Méndez Naranjo Álvaro Baldovino Jackeline Urrea John Fredy Moreno Zartha Julio de 2011

2 PRESENTACIÓN DEL GRUPO DE INVESTIGACIÓN Desde sus inicios en 1989, el Grupo de Política y Gestión Tecnológica ha participado en proyectos internos y externos que le han permitido generar conocimiento pertinente a la región y al país y producir un amplio repertorio de artículos, libros, ponencias, cursos, asesorías y demás productos de investigación y divulgación científica. En su larga trayectoria, el Grupo ha formado, a través de programas de Postgrado, cerca de 190 Magísteres y más de 100 Especialistas en Gestión Tecnológica, lo cual, sin duda alguna, ha contribuido a la creación de capacidades tecnológicas y de innovación en organizaciones privadas e instituciones públicas del país. En la actualidad, el Grupo cuenta con el equivalente a cinco investigadores de tiempo completo; dos integrantes están en formación doctoral, con patrocinio de COLCIENCIAS y cuatro integrantes son pasantes investigativos. La experiencia y capacidades del grupo se han materializado en los últimos años en torno a cuatro líneas de investigación: Gestión de I+D; Capacidades Organizacionales y Sistémicas para la Innovación; Política Científico Tecnológica; y Prospectiva y Vigilancia Tecnológica. Entre los servicios que el grupo ofrece están los siguientes: elaboración de perfiles tecnológicos, diagnósticos tecnológicos y análisis de brechas, aplicación de modelo tecnológico por proyectos, elaboración de planes tecnológicos, aplicación de técnicas de prospectiva tecnológica y vigilancia tecnológica. Líneas de investigación Gestión de la I+D Capacidades organizacionales y sistémicas para la innovación Política Científico Tecnológica Prospectiva y Vigilancia Tecnológica Proyectos más representativos Proyecto Estrategia de Innovación para la unidad de I+D+i de la Vicepresidencia de auditoria en Bancolombia. Programa Pioneros de la Gestión Tecnológica en Antioquia. Gobernación + UPB. Programa Pioneros de la Gestión Tecnológica en Antioquia. Gobernación + UPB.

3 Curso de Formación de Alto nivel en Gestión Estratégica de la Innovación (FANGEI). Colciencias. Apropiación de metodologías de inteligencia competitiva para la planeación de trayectorias tecnológicas. Programa de prospectiva estratégica para la Escuela de Ingenierías de la Universidad Pontificia Bolivariana. Programa Territorial para la innovación y el Desarrollo Tecnológico de Medellín y Antioquia. Diseño de un modelo para evaluar el comportamiento del consumo de carne bovina en Antioquia utilizando herramientas de dinámica de sistema. Modelo matemático: Tamaño optimo para una planta de procesos químicos. Composición para saborización, condimentos y coloración de alimentos presurizados en aerosol. UPB INNOVA. Universidad Innovadora. Metodología de gestión tecnológica por proyectos en diversas organizaciones. Metodología para el análisis de innovaciones tecnológicas, curvas en S Análisis de la dinámica de la Seguridad Alimentaria en un país en desarrollo. Desarrollos científicos Modelo matemático y dimensional para el planeamiento óptimo de industrias de procesos. Determinantes de la estrategia investigativa de grupos de investigación antioqueños. Modelo ADN de la innovación. Desarrollos tecnológicos Automatización en la captura y descarga de datos de control de buses, busetas y colectivos en ruta. Servicios científicos y tecnológicos Formulación e Implementación de Estrategias de Innovación. Aplicación de la metodología mgt Metodología de gestión tecnológica por proyectos. Experiencia en codesarrollo de innovaciones tecnológicas. Elaboración de perfiles tecnológicos, diagnósticos tecnológicos y análisis de brechas. Aplicación de técnicas de prospectiva tecnológica. Formulación y presentación de proyectos de innovación tecnológica. Elaboración de planes tecnológicos.

4 Modelo de Gestión de la Innovación del futuro Centro de Productividad e Innovación CP+i en el Quindío El Grupo de Política y Gestión Tecnológica de la Universidad Pontificia Bolivariana realizó el proyecto Modelo de Gestión de Innovación del futuro Centro de Productividad e Innovación en el Quindío dada la iniciativa de Cámara de Comercio, la Secretaría de Productividad y Competitividad y la Comisión Regional de Competitividad de dicha región. El proyecto tiene como objetivo aportar alrededor de tres temáticas: Cultura de Innovación Formulación de una estrategia y plan de implementación para el Futuro CP+i Planes de acción para difusión de resultados y herramientas operativas de gestión de la innovación. En una primera fase, se hizo una revisión de antecedentes de la región, entre los cuales, se destacan reportes del CEPAL, Colciencias, ParqueSoft, y otros documentos relacionados con escalafones de competitividad y planes regionales de competitividad, entre otros. 1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA INTERNA DEL CENTRO DE P+I Y PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA El centro de productividad e innovación CP+I deberá tener una estrategia interna y una estrategia externa que le permita alinearse con los demás actores del sistema de innovación. Para la estrategia interna, se sugiere una metodología de formulación de estrategia de innovación y un plan de implementación. ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN La propuesta para la estrategia de innovación se presenta en 3 etapas: Etapa 1: Elección de los proyectos de innovación y los proyectos de gestión de innovación. De acuerdo a lo definido en el estudio prospectivo de la región al 2032, los estudios de priorización en Ciencia y Tecnología, las fortalezas productivas regionales, el plan estratégico de Ciencia, Tecnología e Innovación, las iniciativas propias de los agentes del sistema regional de innovación y la agenda de competitividad entre otros, se deben elegir los proyectos de innovación con que empezarán a trabajar los centros de productividad e innovación (CP+i), los cuales de deberán clasificar de acuerdo con el Mapa de Proyectos de I+D+i:

5 Figura 1. Mapa de proyectos. Fuente: Melissa Schiling, Adaptado del Mapa de Proyectos de I+D. Además de los Proyectos de Innovación se deben elegir los Proyectos/Metodologías de Gestión de Innovación con los que el Centro deberá promover la competitividad de la región, de sus empresas, acompañar a los proyectos del Mapa de I+D+i, dinamizar el sistema regional de innovación, y que a su vez van a contribuir a generar los recursos necesarios para operar en el mediano y largo plazo, de tal forma que se constituyan ellos mismos como servicios intensivos en Conocimiento e innovaciones del mismo Centro. Por lo anterior, el Grupo de Política y Gestión Tecnológica sugiere, a partir de los resultados obtenidos en más de 300 diagnósticos, perfiles, auditorias en innovación y tecnología y de la revisión y análisis de estrategias de innovación de empresas colombianas y de centros de productividad, que se implementen los siguientes proyectos de gestión de innovación: Open Innovation y vigilancia tecnológica (que serán también sus metodologías y servicios innovadores para el CP+i), los cuales se describen a continuación: Open Innovation Diferentes modelos de innovación han evolucionado a lo largo de las décadas. Los primeros modelos se caracterizaron por ser procesos en serie, gobernados por el empuje tecnológico o el jalonamiento de la demanda. Debido a la influencia de fenómenos como la globalización y altas exigencias en competitividad, los modelos más recientes han incorporado perspectivas sistémicas interactivas, mayor articulación entre áreas de la organización e integración estratégica con clientes y proveedores. A las clasificaciones tradicionales de innovación según su objeto (producto/servicio y proceso) se han sumado otras, tales como innovación organizacional y de

6 marketing 1. Con el advenimiento de la era de la información y el conocimiento, se ha incrementado el ritmo al cual se deben generan las innovaciones, haciendo imperativa la configuración de nuevos y mejores sistemas de gestión de innovación que garanticen la satisfacción de clientes y usuarios. Es por ello que las empresas han abierto sus límites organizacionales para acceder al talento global y experticia en diversos campos científicos y tecnológicos para mantenerse y adelantarse a la velocidad del cambio moderno. Como propuesta para hacer frente a esta dinámica se ha creado el término innovación abierta. Se trata de un nuevo paradigma que resalta la importancia de hacer los procesos de innovación más abiertos. Las raíces de la innovación abierta datan de tiempo atrás. Prácticas empresariales tales como el uso de información de personas y recursos externos a la organización para mejorar procesos internos de innovación, y la búsqueda de oportunidades de comercialización externa para los desarrollos internos no son nuevas. No obstante, la propuesta del proceso de innovación abierta en contextos, contenido y sub-procesos subyacentes se originaron en la década pasada. Definiciones y conceptos El concepto de open innovation fue propuesto por el Dr. Henry Chesbrough a través de su libro publicado en 2003, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Se trata de un concepto que agrupa una serie de actividades existentes alrededor de temas tales como la colaboración, la Internet, las redes, la subcontratación y las capacidades medulares. En la figura 1 se contrasta el modelo de innovación cerrada con el de innovación abierta. Según Chesbrough, la innovación abierta, es el uso intencional de flujos internos y externos de conocimiento para acelerar la innovación interna, y expandir los mercados para el uso externo de la innovación, respectivamente. La innovación abierta es un paradigma que asume que las organizaciones pueden y deben usar ideas externas así como también ideas internas, y rutas hacia el mercado internas y externas, en la medida en que buscan el avance de su tecnología. Figura 2. Modelo cerrado y abierto de procesos de innovación (a) Modelo cerrado 1 De acuerdo a la 3ª edición del manual de Oslo, una innovación organizacional es la introducción de un nuevo método organizativo de las prácticas, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa, y la innovación de marketing es la aplicación de un nuevo método de comercialización que implique cambios significativos del diseño o el envasado de un producto, su posicionamiento, su promoción o tarificación.

7 (b) Modelo abierto Los elementos principales para entender cómo funciona la innovación abierta son: Inbound (entrante): Es la adquisición de conocimiento externo para usarlo internamente en la organización Outbound (saliente): Se presenta cuando las organizaciones explotan externamente el conocimiento generado internamente. En la tabla 1, se muestra la clasificación de la innovación abierta de acuerdo al tipo de proceso y al resultado de la innovación. Tabla 1. Clasificación de la innovación abierta de acuerdo al tipo de proceso y resultado de la innovación. Proceso de innovación: Cerrado Resultado de la innovación: Abierto Cerrado 1. Innovación cerrada 3. Innovación pública Abierto 2. Innovación abierta privada 4. Innovación de fuente abierta Algunos de los usos específicos para los cuales se puede aplicar la innovación abierta son: Generación de ideas para productos o servicios nuevos: El departamento de investigación y desarrollo (I+D) es complementado con ideas procedentes de varias fuentes externas para ayudar a acelerar el desarrollo de nuevos productos que impulsen el crecimiento de la organización. Solución a problemas complejos de difícil solución a nivel interno: El desarrollo de un nuevo producto o servicio, puede involucrar un problema cuya solución puede estar por

8 fuera del campo de especialidad del talento interno de la compañía. Por tanto, ésta busca uno o varios socios tecnológicos para el desarrollo de una solución exitosa. Co-desarrollos de productos, servicios, procesos ó tecnologías muy avanzadas: Cuando la organización integra diferentes sistemas complejos, puede requerir asociarse con proveedores estratégicos para desarrollar tecnologías y productos de siguiente generación. Modalidades de innovación abierta Crowdsourcing: en esta modalidad se crea un concurso para que cualquier persona pueda participar en un proceso de innovación. Se busca generar una participación masiva de voluntarios para que aporten ideas a través de la inteligencia colectiva. Innovación de usuarios: se refiere a la forma en que las organizaciones utilizan formas novedosas de colaborar con usuarios avanzados para co-crear productos y desarrollar investigaciones. Innovación colaborativa, socios de negocios ó proveedores: La organización implementa procesos más abiertos con proveedores (actuales o nuevos), y establece relaciones de negocios tales como licenciamientos, contratos de aprovisionamiento, inversiones, codesarrollos ó subcontrataciones. Portales que integran modelos de Innovación abierta InnoCentive, es una empresa de innovación abierta que acepta como encargos la resolución de problemas de I+D en un amplia gama de áreas de la ingeniería, TIC, modelos de negocio, matemáticas, química, etc. Es una compañía que basa su modelo de negocio en el principio del crowdsourcing. Implementa el concepto de innovación abierta, al acceder a la comunidad más grande de expertos en todas las áreas del conocimiento alrededor del mundo, lo cual permite buscar soluciones a un problema especifico a través de la convocatoria de grupos o investigadores previamente inscritos en la plataforma implementada por esta compañía para dicha comunidad, a cambio de un incentivo monetario para la mejor solución propuesta. Cualquier persona o empresa puede ingresar en su red, sea como buscador de soluciones o como proponente de ellas. Los siguientes pasos detallan el proceso: Paso 1: Los buscadores identifican una necesidad y trabajan en conjunto con InnoCentive para formular un desafío. Paso 2: InnoCentive publica el desafío en la sección Marketplace del sitio web. Paso 3: Los solucionadores ven los desafíos, abren salones de proyectos (Project rooms) y envían sus soluciones. Paso 4: InnoCentive ayuda a los buscadores a evaluar las soluciones. Paso 5: Los buscadores seleccionan la solución ganadora y premian al solucionador. Paso 6: El solucionador transfiere la propiedad intelectual al buscador.

9 Caso Corona Corona logró crear la baldosa más liviana del mercado utilizando el modelo de innovación de InnoCentive, a través de su red global de expertos. En marzo de 2008, Corona contactó a los ejecutivos de InnoCentive para entender mejor cómo era el modelo de innovación abierta. Luego de vencer sus dudas, lanzó el reto a la comunidad de científicos, y simultáneamente montó un video en YouTube explicando, en palabras muy sencillas, quién era la compañía y qué problema quería resolver. "En pocas semanas, teníamos respuestas adecuadas a lo que buscábamos. Esta es una manera distinta de pensar y acercarse a la investigación y desarrollo, donde prima la recursividad y no el dinero", comenta Ana María Delgado, vicepresidente corporativa de la Organización Corona. Experiencia del Grupo política y gestión tecnológica en open innovation En 2010 se postuló un reto propuesto por Innocentive para darle una nueva funcionalidad a su sitio web. Se trató de un reto para crear una herramienta creativa de visualización de datos e información de la comunidad de solucionadores a través de mapas u otros esquemas visuales ingeniosos. Luego del proceso de evaluación, al momento de cierre de la convocatoria de ideas, se premió la idea propuesta por uno de los investigadores del Grupo de Política y Gestión Tecnológica 2. Beneficios para el Centro de Productividad e Innovación del Quindío con el modelo de innovación abierta El aprovechamiento de tecnologías digitales sociales representa un punto importante para la articulación e integración con actores no sólo regionales y nacionales, sino también del ámbito internacional, para ayudar a acelerar procesos de desarrollo tecnológico y de innovación. Diferentes retos, necesidades e iniciativas pueden ser divulgados y configurados con el apoyo de redes de expertos. Estas redes promueven la formación de alianzas que permiten incorporar activamente conocimiento externo dentro de los procesos de innovación de las organizaciones. De acuerdo con lo visto Parquesoft Armenia, especialmente lo relacionado con las empresas que allí funcionan, el Grupo de Política y Gestión Tecnológica sugiere que algunas de esas empresas desarrollen el portal de Open Innovation para el CP+i, de acuerdo con la experiencia de Innocentive y con la gran posibilidad de alinear a los Grupos de Investigación de la región con problemas u oportunidades del Quindío y el exterior, y con la segunda posibilidad de que las empresas e instituciones Quindianas reciban aportes con mayor velocidad y pertinencia de estos Grupos y los del exterior, además actualmente en Colombia no existen desarrollos robustos de Open Innovation 2 El título del reto fue InnoCentive Solver Community Visualization Tool identificado con el código Estuvo abierto entre el 30 de junio y el 20 de agosto de El ingeniero Diego Fernando Galeano fue premiado por InnoCentive con su propuesta.

10 por lo que sería una gran oportunidad y un buen golpe de opinión mencionar que el CP+i va a contar con una de sus estrategias con Open Innovation. Otras razones que justifican Open Innovation son: Casi ningún Centro de Productividad actual menciona dentro de sus estrategias el promover la Innovación abierta o colaborativa (Open Innovation). Los primeros portales se empiezan a desarrollar en Medellín. Se generaría un alineamiento perfecto con la Red de Nodos promovida desde Risaralda; mientras en esa región le apostarán a asuntos concretos de Innovación y Desarrollo Tecnológico, el CP+i sería el referente obligado cuando analicen que en el corto y mediano plazo que los proyectos de innovación tecnológica necesitan de metodologías de gestión de innovación que justamente tendrá el CP+i del Quindío. VIGILANCIA TECNOLOGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA (VTIC) Vigilancia El esfuerzo sistemático y organizado por la empresa de observación, captación, análisis, difusión precisa y recuperación de información sobre los hechos del entorno económico, tecnológico, social o comercial, relevantes para la misma por poder implicar una oportunidad o amenaza para ésta, con objeto de poder tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios (Palop y Vicente, 1999). Tipos de vigilancia Dentro de la vigilancia podemos considerar los siguientes tipos 3 : Vigilancia tecnológica: Esta vigilancia permite detectar las nuevas tecnologías, que intervienen en nuevos productos o procesos, este tipo de vigilancia es practicada por los departamentos de I+D y los grupos de investigación. Vigilancia Social: Permite detectar los indicadores hacia las orientaciones sociales. Vigilancia Comercial: Permite detectar las mejores prácticas comerciales, identificando en ellas datos sobre productos, procesos, clientes y proveedores. Vigilancia Jurídica: Permite detectar la evolución de la reglamentación de las leyes. Vigilancia de talento Humano: Permite detectar las mejores prácticas de reclutamiento de personal: carreras, remuneración y motivación. Vigilancia de la difusión: Permite detectar la forma de presencia en los medios. 3 MENRT Dirección de la tecnología 2000, tomado de la presentación Jenny Marcela Sánchez, programa FANGEI 2008.

11 Vigilancia tecnológica La Vigilancia Tecnológica es una forma sistemática de captación y análisis de información científico-tecnológica que sirve de apoyo en los procesos de toma de decisiones. A través de los estudios de Vigilancia Tecnológica, se detectan fuentes de información esenciales para hacer frente a las decisiones tecnológicas, se extrae información relevante sobre tendencias tecnológicas, novedades, invenciones, potenciales socios o competidores, aplicaciones tecnológicas emergentes, a la vez que se contemplan aspectos regulatorios y de mercado que pueden condicionar el éxito de una innovación tecnológica. Toda esta información codificada y analizada brinda a un decisor, ya sea una empresa o institución científica, la posibilidad de trazar planes y formular estrategias tecnológicas, minimizando la incertidumbre 4. Se presenta a continuación una serie de definiciones, más o menos equivalentes, de la Vigilancia Tecnológica. La vigilancia tecnológica permite a la empresa determinar los sectores de donde vendrán las mayores innovaciones tanto para los procesos como para los productos que tienen incidencia en la empresa (Martinet y Marti, 1995). La vigilancia tecnológica incluye los esfuerzos que la empresa dedica, los medios de que se dota y las disposiciones que toma con el objetivo de conocer todas las evoluciones y novedades que se producen en los dominios de las técnicas que le conciernen actualmente o son susceptibles de afectarle en el futuro (Lesca, 1994). La vigilancia tecnológica consiste en la observación y el análisis del entorno científico, tecnológico y de los impactos económicos presentes y futuros, para identificar las amenazas y las oportunidades de desarrollo (Jakobiak, 1992). La vigilancia tecnológica es el medio de hacer emerger los elementos estratégicos para la empresa de entre la masa de información disponible (Werner y Degoul, 1994). La vigilancia tecnológica es el arte de descubrir, recolectar, tratar, almacenar informaciones y señales pertinentes, débiles y fuertes, que permitirán orientar el futuro y proteger el presente y el futuro de los ataques de la competencia. Transfiere conocimientos del exterior al interior de la empresa (Rouach, 1996). Papel de la vigilancia en el proceso de innovación La Vigilancia Tecnológica (VT) y la Inteligencia Competitiva (IC) son procesos sistemáticos en los que se capta, analiza y difunde información de diversa índole económica, tecnológica, política, social, cultural, legislativa, mediante métodos legales, con el ánimo de identificar y anticipar 4

12 oportunidades o riesgos para mejorar la formulación y ejecución de la estrategia de las organizaciones. Dichas funciones tradicionalmente se han desarrollado sin la formalidad y continuidad que requieren. Pero hoy, como consecuencia del veloz proceso de cambio tecnológico y el aumento exponencial de la disponibilidad de la información, estar al tanto del entorno es vital para garantizar la supervivencia de la empresa. La VT e IC se practican usualmente en la industria, pero también tienen sentido para otras organizaciones, por ejemplo, instituciones educativas, centros tecnológicos, grupos de investigación y entidades estatales interesadas en la innovación, el estudio y el desarrollo de procesos y productos. Son excelentes herramientas para señalar sectores emergentes de investigación, actualizar conocimientos y explorar posibles nichos en los que el país pueda competir (Sánchez, 2006). En resumen, realizar análisis con diferentes fuentes de información especializadas, transformar esta información en un producto "inteligente", es decir, que brinde resultados de alto valor estratégico, facilitará la toma oportuna de decisiones por parte de los investigadores y por tanto brindará la oportunidad de obtener innovaciones exitosas. Inteligencia competitiva Inteligencia Competitiva es el proceso de obtención, análisis, interpretación y difusión de información de valor estratégico sobre la industria y los competidores, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en el momento oportuno (Gibbons y Prescot, 1996). Escorsa, Maspons y Cruz (2001) definen la inteligencia competitiva como un concepto relativamente nuevo, que tiene como objetivos la búsqueda de la buena información del entorno externo de la organización, y luego la convierte en un producto inteligente para la toma de decisiones. Adicionalmente un Sistema de Inteligencia Competitiva (SIC) de calidad deberá orientarse hacia el mercado, identificar cuáles de las numerosas fuerzas presentes en el entorno son las de mayor importancia, y permitir un profundo entendimiento de las metas, objetivos y planes que persigue la organización. Ciclo de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva (VTIC) El proceso de inteligencia competitiva tiene como base el entorno científico, técnico, económico, comercial, social, etc. y la continua realimentación del proceso (ver figura 2). Dicho proceso resulta transversal a la organización como función que implica con distintas responsabilidades y tareas al conjunto de la organización e incluso a su área de influencia (Palop, 2006).

13 Figura 3. Proceso de Inteligencia Competitiva. Fuente: Sánchez J. M. y Palop F (2002) En todo proceso de vigilancia tecnológica se debe tener muy claro 5 : Cuál es el objetivo de la vigilancia? Qué información buscar? Dónde localizarla? De qué forma comunicarla? A quién dirigirla? En conclusión, se trata de obtener la información de las fuentes disponibles, tanto formales o informales. Esta información puede ser procesada, tratada y analizada de manera que los resultados de este análisis puedan ser difundidos según las necesidades establecidas, a la dirección de la organización para que ésta tome decisiones que se transformen en acciones concretas ppt#256,1,LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA EN LA EMPRESA

14 Fuentes de información En la figura 3 se muestran las fuentes de información en el proceso de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva. Figura 4. Fuentes de información en el proceso de Vigilancia Tecnológica Competitiva. e Inteligencia Sitios web Bibliográfica Publicaciones Bases de datos Patentes Artículos Fuentes de Científicos Información Expertos Ferias, seminarios, cursos Panel de expertos Delphi Conversación Software utilizado para VTIC Sánchez y Palop realizaron una lista de software que pueden ser empleados en el proceso de VTIC, resaltando la función principal que cumple cada uno, ver tabla 2.

15 Tabla 2. Software utilizado para VTIC. Fuente: Sánchez J. M. y Palop F. (2002). Ejercicio actualizado por los autores a Sánchez y Palop organizaron la lista de software a partir de la categoría o función que cumplen en el ciclo de VTIC y realizaron una breve descripción de cada uno. Ver tabla 3

16 Tabla 3. Clasificación de Software según su función en el ciclo de VT Categoría Herramienta Descripción Herramientas que apoyan todo el ciclo de VTIC Herramientas que son fuertes en la fase de búsqueda Herramientas fuertes en el análisis de textos Knowledge Works Wincite Copernic Strategic Finder Web QL2 TextAnalyst GoldFire Sistema que trabaja con varios servidores de bases de datos, con información de competidores, el estado del arte del sector tecnológico en el que se desenvuelve la empresa, la legislación, opiniones de expertos, etc. En el software se definen factores críticos de vigilancia y una serie de preguntas asociadas a ellos. Las respuestas a estas preguntas se pueden derivar de datos e informaciones contenidas en websites, noticias, informes, opiniones, entre otras. Lo que permite obtener las interpretaciones de los hechos. Sistema personalizable que trabaja con varios servidores de bases de datos. Permite la organización de información, puede ser accedido vía Internet o intranet. El usuario puede completar un análisis DOFA, o comparar características entre productos almacenados en la base de datos. Software para realizar búsquedas sobre Internet donde el usuario puede definir una búsqueda a través de palabras claves. Herramienta diseñada para recuperar información de fuentes de información no estructuradas, semi-estructuradas, y estructuradas. La información es extraída según se elija el formato, de tal forma que se puede preguntar en tiempo real. Software para el análisis semántico automatizado de textos en inglés. Permite al usuario, rápidamente, resumir el texto mediante un análisis semántico de los términos. Software analizador sintáctico-semántico que lee los contenidos de Internet, bases de datos locales, artículos científicos y patentes. Identificando soluciones a preguntas hechas en lenguaje natural. Permite extracción de todo el valor de los documentos, establecer evolución de una tecnología, perfil de una organización; identificar las organizaciones implicadas en el desarrollo de patentes, citación de patentes, inventores, etc.

17 Herramientas para vigilar webs o dar alertas Tetralogie Competitor Analyst SeekIP WatchSite Permite realizar recuentos simples de frecuencia a través de indicadores bibliográficos, hacer cálculos de co-ocurrencia. Brinda la posibilidad de generar automáticamente diccionarios de sinónimos para uno o varios indicadores. Servicio de web con una parte gratuita, que permite identificar la posición de los competidores en Internet. Servicio de web gratuito que permite alertar las nuevas patentes que se originan en una determinada área del conocimiento o pertenecientes a una organización especifica. Software que vigila determinadas páginas webs e indica si estas han sido modificadas o no. Es ideal para realizar la vigilancia de las páginas webs de los competidores. Adicionalmente existen otros software y herramientas apropiadas para la minería VTIC: Aduna: Por medio de esta herramienta se generan Mapas de Clúster que incorporan una tecnología de visualización de información desarrollada en Aduna para la visualización de conjuntos de objetos clasificados. Su objetivo principal es mostrar si estos grupos se superponen y como lo hacen, la naturaleza de los mapas es muy similar a los diagramas de Venn y diagramas de Euler. Carrot2: herramienta gratuita para la creación de Mapas de Clúster a partir de los resultados de la búsqueda. Vantage Point: Software especializado en la minería de textos. Selección de las herramientas de software usadas en vigilancia tecnológica Para la selección del software que se utilizará para la vigilancia tecnológica se deben tener en cuenta las siguientes fases: FASE I: Selección fuente de Información: Proveniente de la definición adecuada de los factores críticos de vigilancia (FCV), su importancia se centra en el establecimiento de los aspectos clave que definen la ejecución del proyecto. FASE II: Acceso a las fuentes de información: Las distintas fuentes de información resultan útiles para los proyectos de VT en cuanto puedan ser procesadas y analizadas por el personal encargado de este elemento.

18 FASE III: Depuración por tipo de fuente: Es una fase que define el tipo de programas informáticos que se requiere de acuerdo a las características de las fuentes de información determinadas. Como se mencionó, las fuentes de información tecnológica de tipo secundario podían ser determinadas de acuerdo con su contenido en tres grupos: páginas de Internet, bases de datos de artículos científicos y bases de patentes, lo que puede reducirse de acuerdo a su construcción en dos grupos: información no estructurada (internet), información estructurada en bases de datos (Escorsa, 2001). FASE IV: Selección del tipo de Herramienta: Una vez abordados los pasos anteriores, se debe seleccionar la herramienta adecuada para los proyectos de VT. En cuanto al tipo de información que pueden abordar las herramientas de software se estableció una clasificación subjetiva que las divide de acuerdo a su especialización se encuentra en las páginas web, los artículos científicos, las patentes o un conjunto de varios de ellos. Experiencia del Grupo de Política y Gestión Tecnológica en Vigilancia Tecnológica. El Grupo de Política y Gestión Tecnológica ha participado en el proyecto: Referenciación tecnológica y exploración de posibilidades comerciales de empresas colombianas productoras de ingredientes naturales en Europa a través de la misión tecnológica a Alemania. Adicionalmente cuenta con el apoyo de la unidad de Vigilancia tecnológica de la UPB, la cual posee experiencia en diferentes ejercicios aplicados a productos/tecnologías de diversos sectores. En la actualidad la unidad de Vigilancia tecnológica cuenta con el software Vantage Point. Beneficios para el Centro de Productividad e Innovación del Quindío con el Desarrollo y uso de Vigilancia Tecnológica: En la actualidad algunas unidades de Universidades Colombianas realizan estudios de Vigilancia Tecnológica para empresas y proyectos específicos, en Medellín cada vez son más las empresas que demandan estos servicios intensivos en conocimiento, ya que incluso tenemos software de solo 250 dólares licencia/mes con los que se pueden hacer estudios serios de Vigilancia, los futuros proyectos de innovación y las empresas del Quindío van a necesitar en un futuro cercano la realización de estudios de Vigilancia Tecnológica que les permita ser más competitivos. Debido a lo anterior, el Grupo de Política y Gestión Tecnológica sugiere que una de las metodologías a aplicar por parte del CP+i sea la Vigilancia Tecnológica, las razones se resumen en: Posibilidad de co-desarrollar entre los Grupos de investigación de las Universidades y ParqueSoft un software propio de vigilancia tecnológica. En el corto plazo, posibilidad de ofrecer el servicio de Vigilancia en alianza estratégica con UPB mientras que construyen las capacidades para desarrollar software propio y la metodología en el Departamento del Quindío.

19 Posibilidad de usar también software gratuito o de bajo costo para realizar los primeros ensayos. Etapa 2: Elaboración de las estrategias de colaboración Existen en el mundo estrategias top para empresas intensivas en innovación y tecnología, las más importantes son: Alianzas estratégicas Joint Ventures Licenciamiento (in y out) Outsourcing Organización colectiva para investigación Tabla 4. Estrategias de colaboración. El CP+i debe analizar las anteriores estrategias con el fin de definirlas para cada proyecto actual y futuro de de innovación y gestión de innovación. La teoría de los sistemas de innovación nos muestra igualmente otras formas de articulación de los sistemas de innovación: Caso 1: Universidad líder Caso 2: CDT Líder o entidad de interfaz líder Caso 3: Empresa líder Caso 4: Prioridad del gobierno Caso 5: Incubadoras

20 Para todos los proyectos clasificados en el mapa de I+D+i, el CP+i debe elegir formas de articulación de los sistemas de innovación. El Grupo de Política y Gestión Tecnológica sugiere que, antes de elegir la forma de colaboración para cada proyecto se tengan en cuenta las siguientes fortalezas de algunos de los actores del sistema regional de innovación: UNIVERSIDAD LA GRAN COLOMBIA Tiene grupos clasificados en categorías altas en Colciencias: Uno en A, dos en categoría B. Uno de los grupos en Categoría B investiga sobre la educación y economía y el otro grupo se dedica a investigar sobre la Gestión del Desarrollo centrándose en el desarrollo regional en temas como los frutales y el turismo; estos grupos pueden aportar en la validación de las metodologías del CP+i en las organizaciones e instituciones de la región, también pueden codesarrollar con el Centro nuevos servicios y procesos. Uno de los grupos en categoría C realiza investigaciones sobre Bioingeniería y cuenta con un convenio con la Universidad Nacional de México, se puede tener en cuenta para futuros desarrollos y proyectos de innovación que incluyan fundamentos Biológicos, además la Biotecnología y la Bioingeniería siguen apareciendo en estudios de futuro del País. La universidad cuenta con cinco licencias de software y tiene modelos de utilidad en arquitectura y agroindustria; la experiencia de la Universidad va a ser útil cuando se deben materializar patentes, licencias, secretos industriales y otros mecanismos de protección de la propiedad intelectual y desarrollo tecnológico. Biotecnología, Salud, Cafés de origen y especiales, Frutales de clima frio, Marroquinería, Muebles, Aromáticas, forrajes y flores. UNIVERSIDAD DEL QUINDÍO. Tienen grupos de investigación que trabajan en Ciencia Básica y Salud. La universidad cuenta con cinco grupos que trabajan en salud en las áreas: Cardiovascular, Bacterias, Virus, Enfermedades metabólicas e inmunología; esto es muy importante para el desarrollo de proyectos innovadores en el área y por su relación con tecnologías emergentes; regiones como Santander y Antioquia han avanzado en esto, pueden tomarse como referencia por ejemplo los estudios del Grupo de Dinámica Cardiovascular en Medellín. Sus investigadores han obtenido una patente en inmunología. En el mediano plazo el CP+i sería la institución llamada a apoyar los procesos de patentamiento y licenciamiento en la región. Grupos de investigación en Ciencias Básicas:

21 En física: Instituto interdisciplinario de las ciencias, cuentan con equipos destinados a la caracterización. En Biología: Cuentan con un centro de investigación en biotecnología vegetal. En Química: trabajan caracterización. En ingenierías: Cuentan con un grupo dedicado a la sismología, administran el centro sismológico del Quindío y cuentan con una alianza con la Universidad EAFIT. Actualmente se encuentran en proceso de patentamiento de dos desarrollos. La Universidad del Quindío se propone ser una unidad de interfaz en biomedicina y materiales, para esto participa en la red de nodos de Pereira. Doctorados: Biomedicina, Educación Están trabajando en la apertura de doctorados en materiales y Biología Vegetal. Es la Universidad que mas potencial tiene en la posibilidad de estudiar y aplicar Tecnologías Convergentes. ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y MERCADOTECNIA DEL QUINDÍO (EAM). Han participado en la elaboración del perfil tecnológico del departamento en el área de software. Han desarrollado un proyecto para la elaboración de croquetas rellenas, tiene proyectado actualizar todas las tecnologías de información y comunicación de la universidad. Tienen cinco años de experiencia en investigación y su grupo más antiguo tiene tres años de existencia, este se encuentra en categoría C. Tienen un grupo de investigación en energías alternativas Tienen una visión para 2019, por lo que están trabajando en la acreditación de cuatro programas. En la figura 4 se muestran los principales grupos de investigación de la EAM y sus líneas de trabajo.

22 Figura 5. Principales grupos de investigación de la EAM y sus líneas de trabajo La universidad participa en las mesas sectoriales para la construcción del plan de ciencia y tecnología. Al igual que la Universidad La Gran Colombia tiene fortalezas especiales para co-desarrollar y validar las metodologías de Gestión de Innovación que se desarrollen en el CP+i.

23 Las tres Universidades podrán alinearse especialmente para el desarrollo de Proyectos de Software (Con Parquesoft) enfocados en Open Innovation y en Vigilancia Tecnológica, y tendrán un papel importante especialmente en: Utilizar Ciencias Básicas para desarrollar Metodologías Innovadoras de Gestión. Apoyar las actividades de apoyo en Derecho Tecnológico y Propiedad Intelectual. Materializar la realización de proyectos con Tecnologías Convergentes. Presentación de Proyectos: Universidad Empresa Entidad de Interfaz (CP+i) Estado. PARQUESOFT Parquesoft lleva siete años impulsando la formación de empresas soportadas por las Tecnologías de la información y la comunicación, en estas empresas se generan productos y servicios innovadores tales como software financiero, software para el seguimiento de historias cardiacas, software para el seguimiento y trazabilidad de productos agroindustriales o juegos para móviles. Actualmente el parque cuenta con 37 unidades emprendedoras y la apuesta es la creación de una manzana digital. Algunas de las empresas que hacen parte de Parquesoft han firmado convenios con empresas nacionales como Codesa o Comcel y algunas internacionales como Heinsohn, compañía dedicada identificar las necesidades de automatización de procesos mediante las Tecnologías de información. Adicionalmente algunas de las empresas del parque han logrado exportar sus productos o servicios. Parquesoft no cuenta con uniones claras con las universidades, pero algunas de las empresas que hacen parte del parque interactúan con grupos de investigación por medio de la Red Nacional Académica de Tecnología Avanzada (RENATA). Los empresarios manifiestan que la barrera que existe entre la Universidad y ellos se debe a la falta de protocolos claros de colaboración. Los empresarios también manifestaron que no existen estudios de futuro sobre el tema, pero analizan estudios realizados en otros países, también resaltan la creación del perfil tecnológico del software en el Quindío. Para el Grupo el ecosistema más maduro en cuanto a Innovación en precisamente ParqueSoft, van a colaborar en el diseño de las Metodologías y plataformas de Open Innovation y Vigilancia Tecnológica y a su vez van a ser receptores de las Metodologías como mgt, Perfiles de Innovación y Análisis de Brechas entre otras, que son parte de los servicios del CP+i. INCUBADORA DE EMPRESAS, INCUBAR QUINDÍO.

24 El objetivo es la creación de empresas de valor agregado en el Quindío. Han incubado siete empresas, principalmente del sector Agroindustrial. Han trabajado con Creame de Medellín, Innova de Brasil, Incubar Manizales, Universidad del Quindío, SENA, Gobernación del Quindío. Proyectos más representativos: Teincluye.com Biobest ARAL-THEL La directora manifiesta que existen barreras mentales en la región sobre el tema de la innovación. SENA El SENA apoya el emprendimiento y la formación de empresa por medio de la Incubadora Incubar Quindío. Tienen elementos innovadores que se aplican por medio de proyectos enfocados en la solución de las necesidades del departamento teniendo siempre presente la formación. En el SENA tienen una Visión del departamento para el año 2019, de la cual hace parte un estudio de las tendencias agroindustriales. Participan en la elaboración del plan tecnológico del departamento. Han realizado convenios con instituciones de investigación como el INTAL para la formulación de proyectos de innovación en el sector alimentario. Para el SENA el emprendimiento es transversal estando presente en todos sus proyectos. Han desarrollado tecnologías aplicadas a la producción de alimentos funcionales y actualmente se encuentran trabajando en nanotecnología, robótica, domótica, proyectos con aplicación de TIC, hidroponía y construcción con reciclaje de plásticos y CDs. Cuentan con dos Magister, tres en formación y un PhD., tiene dos grupos de investigación: Senavida y Senagroquín. En el área de Biotecnología vegetal cuentan con un banco de semillas. Tienen cuatro personas con postgrados en Gestión Tecnológica. Este recurso humano podría ser útil especialmente en la socialización de las Metodologías del CP+i. OTRAS ENTIDADES DE INTERFAZ EXISTENTES EN EL QUINDÍO.

25 CDT agroindustrial. CDT de la construcción. CENTRO EXPERIMENTAL DE LA GUADUA Y EL BAMBU A manera de ejemplo, y con base en la teoría de los sistemas de innovación, en las figuras 5, 6, 7, 8, 9, 10 y 11 se presentan algunas de las formas de colaboración que podrían implementarse: Figura 6. CASO 1: Universidad líder Empresas de software y TIC Universidad Líder (Gran Colombia, Universidad del Quindío, EAM, Corporación Von Humboldt) Empresas Agroindustriales Empresas de Hotelería y Turismo Hospitales y empresas dedicadas a la salud Empresas del sector de la construcción Figura 7. CASO 2: CDT Líder Universidad La Gran Colombia SENA CDT Agroindustrial Universidad del Quindío Productores de Café Empresas productoras de alimentos Productores de frutas

26 Figura 8. CASO 2: CDT Líder Figura 9. CASO 3: empresa líder Cafeteros SENA/EAM/U. Quindío/U. Gran Colombia Café Quindío o gran empresa Consumidor CAFÉ QUINDÍO S.A.S., en alianza con el Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, ha desarrollado un proyecto que consiste en capacitación a jóvenes emprendedores rurales para la elaboración de empaques artesanales, en fibra natural biodegradable (guasca o seudo tallo del plátano)

27 Figura 10. CASO 4: Iniciativa gubernamental de apoyar la formación de empresas basadas en TIC. REDES INTERNACIONALES Universidad del Quindío Universidad la gran Colombia Gobernación del Quindío/Cámara de comercio de Armenia EAM E1 E2 E3 E1, E2, E3: Empresas que hacen parte del Parquesoft Figura 11. Caso 4: Iniciativa gubernamental de apoyar la producción agroindustrial. REDES INTERNACIONALES Universidad la gran Colombia Universidad del Quindío Gobernación del Quindío/Cámara de comercio de Armenia SENA Productor es de frutas Empresas de alimentos Café Quindío

28 Figura 12. CASO 5: Incubar Quindío. U. Quindío/EAM/U Gran Colombia/Otra EBT 1 SENA Incubar Quindío EBT 2 Gobernación del Quindío EBT 3 REDES DE CONSULTORES EBT 1, EBT 2 Y EBT 3 son empresas de base tecnológica Etapa 3: Mecanismos de protección de innovación Entre los mecanismos de protección de innovación, se sugiere que el CP+i analice para cada proyecto una de las siguientes formas: Patentes, marcas, copyrights, secretos industriales. PROTECCIÓN A LA INNOVACIÓN Un elemento crucial en la formulación de la estrategia de innovación tecnológica de una organización es decidir proteger la innovación tecnológica y como hacerlo, tradicionalmente, la economía y las estrategias han enfatizado la importancia de proteger con vigor una innovación para ser el principal beneficiario de las recompensas que genere, aunque la decisión sobre proteger una innovación y en que mediada hacerlo es realmente compleja. Tabla 5. Protección a la innovación.

29 Patente. La patente es un título de propiedad otorgado por el gobierno de un país, que da a su titular el derecho a impedir temporalmente a otros la fabricación, venta y/o utilización comercial de la invención protegida. Patente de utilidad, puede ser otorgada a un inventor que crea o descubre un nuevo y útil proceso, maquina, articulo fabricado o combinación de materiales Patente de diseño, puede ser otorgada al inventor de un diseño original y ornamental para un artículo fabricado. Tres pruebas para ser patentables: 1. Debe ser útil (Por ejemplo, debe producir un resultado deseable, resolver un problema, mejorar o proponer un nuevo uso para un desarrollo existente o mostrar potencial para hacerlo ). 2. Debe ser novedoso (Por ejemplo, no debe de estar ya patentado o descrita en literatura pública o estar en uso público durante más de un año). 3. Debe no ser obvia (Por ejemplo una persona con experiencia o habilidad en el arte particular de la patente no esperaría conseguir la misma invención con una cantidad de esfuerzo normal).

30 Marca registrada. Es un indicador utilizado para distinguir el origen de un bien, los derechos de marca registrada pueden ser utilizados para evitar que otros utilicen una marca que sea lo suficientemente similar para resultar confusa, pero no pueden ser utilizadas para evitar que otros produzcan o vendan los mismos bienes o servicios bajo una marca claramente diferente. En concreto, una marca sirve para: Distinguirse frente a la competencia. Indicar la procedencia empresarial. Señalar calidad y características constantes. Realizar y reforzar la función publicitaria Derechos de autor. Los derechos de autor (Copyright) son una forma de protección concedida a trabajos de autoría, es la protección que le otorga el Estado al creador de las obras literarias o artísticas desde el momento de su creación y por un tiempo determinado. La protección del derecho de autor recae sobre todas las obras literarias y artísticas que puedan reproducirse o divulgarse por cualquier forma o medio conocido o por conocer. Secretos industriales. Es Información que pertenece a un negocio que es generalmente desconocida por otros. Los secretos industriales no necesitan cumplir muchos de los restrictivos requisitos de la ley de patentes, permitiendo que pueda ser protegida por una serie de activos y actividades más amplias. Por ejemplo, aunque una formula de una bebida no es patentable, puede ser considerada como un secreto industrial. La información normalmente se considera que es un secreto industrial solo si: A) Ofrece una ventaja distinta a la compañía en la forma de rentas económicas y B) Continúa siendo valiosa sólo en la medida en que la información permanece siendo privada. La efectividad y uso de los mecanismos de protección.

31 Los métodos utilizados para proteger la innovación y su efectividad varían de manera significativa dentro de las mismas industrias y entre industrias. En algunas industrias como la farmacéutica, los mecanismos de protección legal como las patentes son muy efectivos. En otras industrias, como la electrónica, las patentes y los derechos de autor proporcionan una protección relativamente pequeña debido a que otras empresas a menudo pueden inventar en torno a la patente sin infringirla. También es bastante difícil hacer cumplir las patentes que protegen los procesos industriales como en el caso de las técnicas de fabricación. Si las patentes proporcionan poca protección, la organización puede basarse más en el secreto industrial. Sin embargo, la capacidad de protección de los secretos industriales también varía en función de la naturaleza de la tecnología y el contexto industrial. Para proteger un secreto industrial una organización debe ser capaz de exponer su producto al público sin revelar la tecnología subyacente, pero en muchas ocasiones revelar el producto significa revelar todo. Ventajas de la protección. Proteger una innovación ayuda a asegurar que la organización obtenga mayor parte de la cuota de los retornos generados por la innovación. Debido a que los sistemas propietarios ofrecen una mayor apropiabilidad de rentas, sus desarrolladores a menudo tienen más dinero e incentivos para investigar en desarrollo tecnológico, promoción y distribución. Si una única organización es la principal beneficiaria del éxito de la tecnología, tiene un incentivo mucho mayor para invertir en el posterior desarrollo de la tecnología. La protección de la tecnología también otorga a la empresa desarrolladora el control arquitectónico sobre la tecnología. El control arquitectónico se refiere a la capacidad de la empresa para determinar la estructura y funcionamiento de la tecnología y su compatibilidad con otros bienes y servicios. También se refiere, a la capacidad de la organización de dirigir la senda de desarrollo futuro de la tecnología. Cómo implementar esta etapa en el CP+i? El Grupo de Política y Gestión Tecnológica, desarrolló/adaptó una herramienta de transferencia para los proyectos del centro de P+i con base en la metodología canadiense, la cual facilita el proceso de la toma de decisiones en una organización con el fin de seleccionar la ruta más apropiada para la transferencia de tecnología de empresas públicas que se dedican a la investigación. Estas organizaciones por lo general tienen direcciones privadas y públicas. Los diversos tipos de I+D realizados para la investigación en las organizaciones son examinados y cada uno de los criterios son identificados para seleccionar la opción de transferencia de tecnología más apropiada para la empresa en cuestión. El concepto de transferencia de tecnología es introducido para facilitar el proceso de la toma de decisiones, el cual será de mucha utilidad para

32 el Centro de Productividad e Innovación del Quindío para tomar decisiones referentes a los proyectos que deseen implementar. La herramienta fue desarrollada en Excel y es una adaptación hecha por el Grupo de Política y Gestión tecnológica de la Universidad Pontificia Bolivariana del artículo: A Technology Transfer Decision Framework for Publicly Funded Research Organizations, Government of Canada, A continuación se presentan los pantallazos de la herramienta: Figura 13. Herramienta transferencia aplicación a proyectos

33 2. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Fuente: Grupo Política y Gestión tecnológica UPB, 2011.

34 El plan de implementación de la estrategia estará dividido en cuatro etapas: Etapa 4: Organización para la innovación. Tradicionalmente en las organizaciones se presentan de dos formas: I+D Centralizada y la I+D Descentralizada. Algunos sectores son intensivos en I+D Centralizada, por ejemplo el sector eléctrico mundial, mientras que otros han utilizado la I+D Descentralizada, tal es el caso de empresas dedicadas a productos de consumo. Mucho se ha escrito sobre cual debería ser el tipo de organización que se debería tener, y cual efectivamente genera mejores resultados en el proceso innovador; algunos argumentan que el tipo Centralizado es mejor para mantener el control de lo que se va a innovar, otros afirman que es mejor Descentralizar para lograr el aprovechamiento de las ideas que se generan en el interior de la organización. Recientemente, se ha podido establecer que las empresas innovadoras a escala mundial utilizan los dos tipos o formas al mismo tiempo, es decir, Centralizado para productos/servicios nuevos o mejorados y Descentralizado para procesos, logrando incluso apalancar los desarrollos, investigaciones e ideas que se generan en cada departamento o subsidiaria en caso de ser empresa Multinacional. A continuación, se presentan varios ejemplos reales de formas de organización para la innovación de empresas Colombianas, así como un esquema con la forma sugerida para el centro de productividad e innovación:

35 Figura 14. Esquema Clásico Vigilancia Tecnológica Proyectos Dirección Centro de P+I Open Innovation Otro? Figura 15. Ejemplo de I+D Centralizada

36 Figura 16. Ejemplo de I+D descentralizada Conclusión: Se sugiere para el CP+i que trabaje con un híbrido de las dos formas de hacer la I+D interna. Etapa 5. Gestión del proceso de desarrollo de nuevos productos/servicios y procesos Existen formas clásicas de mejorar servicios/productos y productos de desarrollo parcialmente paralelo, en el cual es muy importante identificar una oportunidad hasta la producción (validación) comercial. De las formas más importantes hoy día para realizar estrategias de innovación es el Stage Gate, el cual tiene cinco etapas. Existe Stage Gate de cuatro etapas, otro de desarrollo tecnológico que consta de 5 etapas más dos etapas anteriores, Stage Gate express de tres etapas, Stage gate Light de dos etapas. La estructura general del centro de P+i debe estar conformada por la cultura, estrategia y aquellas actividades concretas que se seleccionen para el centro. La propuesta de gestión del centro debe estar enfocada en pasar de las ideas a la comercialización.

37 Figura 17. Metodologia Stage - Gate Proceso de desarrollo de innovaciones El proceso innovador comprende desde la aparición de una idea hasta su materialización en forma de un nuevo producto que irrumpe con éxito en el mercado o un nuevo proceso que es adoptado en la empresa. Este proceso se puede visualizar gráficamente como un embudo abierto en sus dos extremos (figura 12). Figura 18. El embudo de la innovación, etapas y puertas