Running head: EL OUTSOURCING DE APLICACIONES DE TI

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1 El Outsourcing de Aplicaciones 1 Running head: EL OUTSOURCING DE APLICACIONES DE TI Palabras claves: Externalización, Outsourcing El Outsourcing de Aplicaciones de TI Gloria Stella Espinal Garzón gespinal@eeppm.com Universidad Pontificia Bolivariana Programa: Gerencia de Sistemas y Tecnología cohorte 4 Medellín, junio de 2009

2 El Outsourcing de Aplicaciones 2 RESUMEN Las organizaciones de hoy en día, buscan en forma constante poder responder a las necesidades de un entorno globalizado, complejo y cambiante, y para ello deben tener la capacidad de adaptarse de forma rápida y dinámica. Las gerencias de TI no están al margen de estos cambios, por el contrario pueden llegar a ser las más afectadas, es por esta razón que han adoptado diferentes estrategias para sobrevivir, una de ellas es el outsourcing de aplicaciones. A pesar de las ventajas que proporciona esta estrategia, en la vida real se observan algunas empresas que al abordar un proyecto de outsourcing han fracasado, pues han incurrido en mayores gastos y en pérdida del conocimiento empresarial acumulado por varios años de experiencia; por el contrario también se observan empresas que han utilizado la estrategia de manera acertada. Cuál es la diferencia? Lo que plantea este artículo son los temas claves que debe tener en cuenta toda empresa que a la hora de decidir apoyar su estrategia de negocio en un outsourcing de aplicaciones.

3 El Outsourcing de Aplicaciones 3 INTRODUCCIÓN En el nuevo entorno mundial, los gerentes de TI se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias administrativas; estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y satisfacción de los clientes internos y externos. Para responder a estos los cambios han buscado nuevas estrategias que les permitan hacer más con menos, cumplir con las expectativas internas de la compañía y al mismo tiempo sobrevivir bajo las presiones externas del entorno. En este artículo se hablará sobre una de éstas estrategias, tal vez, la más utilizada, se trata del outsourcing de aplicaciones. El Outsourcing de aplicaciones (o externalización de aplicaciones) se define como un contrato o relación a corto plazo que involucra la adquisición de servicios para administración, mejora y mantenimiento de las aplicaciones ya sean desarrolladas por el cliente o paquetes de software adquiridos. Los servicios pueden suministrarse en las instalaciones del cliente o fuera de ellas. Los activos de TI pueden ser propiedad del cliente, del proveedor o de un tercero. El contrato puede incluir la transferencia de empleados y activos del cliente al proveedor. Aunque no es un concepto nuevo, (Gestión,2003) su aplicación ha evolucionado pasando de ser tradicional hasta convertirse en estratégico, en consecuencia, de su correcta utilización depende el éxito o fracaso de la organización de TI dentro de una compañía. Basado en la anterior premisa, el objetivo del presente artículo es realizar un análisis de la información consultada y desde una perspectiva crítica concluir cuales son los factores claves para la aplicación de la estrategia. La investigación se llevó a cabo utilizando la metodología de la investigación documental que consistió en recopilar información pertinente al tema desde diferentes fuentes documentales,

4 El Outsourcing de Aplicaciones 4 como libros, revistas, bases de datos, documentos electrónicos, etc. para luego proceder a seleccionarla, analizarla y presentar los resultados en el contenido del presente trabajo. El artículo se desarrolla bajo el siguiente esquema: Inicialmente se enuncian las principales ventajas y desventajas de la estrategia, a continuación se resumen los factores claves para la implantación del outsourcing de aplicaciones y en la sección final se presentan las principales figuras derivadas del mismo y las conclusiones del artículo.

5 El Outsourcing de Aplicaciones 5 DESARROLLO La estrategia de outsourcing en general responde a la tendencia de la reorganización de las organizaciones (procesos de reingeniería organizacional), buscando que las mismas deben concentrar sus esfuerzos en el core business, en el objeto de la organización o sea en el corazón de la misma, para obtener mayor competitividad. VENTAJAS Son muchas las ventajas que se pueden obtener al externalizar las aplicaciones, algunas de las más importantes son: permite a la organización acceder a expertos y a tecnologías de punta alcanzando un mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en equipamento tecnológico o formación de personal informático; posibilidad de transformar costos fijos en costos variables, lo que puede redundar en una reducción de costos tanto de la operación informática como del personal; el outsourcing es flexible y selectivo, solo se externalizan las aplicaciones que el cliente necesita; el outsourcing puede usarse para reenfocar las estrategias de la compañía en su negocio principal, o para acelerar la transición hacia la incorporación de nuevas tecnologías (Tamayo & Tamayo,2004); tal vez la más importante es permitir que la empresa oriente sus esfuerzos al mantenimiento y desarrollo de sus competencia básicas (Casani, Luque, Rodriguez & Soria,1996). DESVENTAJAS Es una decisión estratégica para la organización, puesto que cede el total o parte de sus activos informáticos a la empresa de outsourcing; se pueden dar a conocer aspectos íntimos de la organización, lo que puede acarrear perjuicios delicados de su inadecuado tratamiento o

6 El Outsourcing de Aplicaciones 6 manejo dudoso; poco compromiso por parte de los profesionales que prestan el servicio de outsourcing; si la rotación de profesionales de informática del outsourcer es alta, se presenta un obstáculo para brindar las suficientes garantías al cliente; existe menor control; se puede presentar pérdida de personal calificado y con experiencia; excesiva dependencia de los proveedores(tamayo & Tamayo,2004); se puede crear una relación de excesiva dependencia que mantenga a la empresa cautiva del proveedor y por tanto, sujeta a incremento desmesurados de precio, reducción de calidad; la empresa abandona una actividad y por lo tanto pierde el Know how adquirido para evaluar calidad y precio(casani et al.,1996). FACTORES CLAVES PARA LA IMPLANTACIÓN Es innegable que el outsourcing de aplicaciones está creciendo con altas expectativas de los gerentes de TI, pero puede ocurrir que la empresa se lance a ciegas a una negociación de éste tipo y muy probablemente no obtenga los beneficios esperados, es por esta razón que las empresas se ven en la necesidad de contar con una metodología planificada que guíe todo el proceso y asegure que los objetivos de externalizar una aplicación se cumplan (Scardino & Young, 2004). A continuación se enumeran ocho aspectos claves encontrados durante la investigación, que se deben tener en cuenta para obtener un outsourcing exitoso. El primer lugar, el outsourcing de aplicaciones no debe ser una decisión aislada de la estrategia gerencial para toda la compañía, más bien debe ser un proceso apalancador de la misma. En caso de que sea así, se debe empezar analizando detalladamente la cadena de valor de la empresa para obtener un entendimiento común de la estructura lógica del negocio, identificar oportunidades de cambio organizacional; identificar oportunidades de negocio; para identificar los procesos claves de la compañía y poder determinar su conexión con otras partes de la organización; el papel que desempeñan y la base para decidir si son estratégicos, una fuente de

7 El Outsourcing de Aplicaciones 7 ventaja competitiva o una operación que necesita realizase a su máxima eficiencia o a su mínimo costo.(rothery & Robertson, 1996). En segundo lugar, una vez identificados los procesos centrales de la compañía, es decir, aquellos que diferencian la empresa de la competencia; se debe realizar un estudio sobre el portafolio de aplicaciones de la empresa. Para realizarlo adecuadamente, Scardino, Parameswaran, Young & Buttorff (2005) proponen el siguiente método: Paso 1: Establecer un inventario de aplicaciones: Debe incluir todas las aplicaciones de la organización, las desarrolladas en la empresa, las contratadas, las que actualmente están en proceso de desarrollo, las planeadas, incluyendo las aplicaciones que la organización está segura de no dar en outsourcing. Para cada aplicación se debe recopilar información relevante como: Nombre, tipo, tecnología utilizada, formatos de almacenamiento, fecha de creación/adquisición, responsable del soporte, encargado de la aplicación, dueño de la aplicación, usuarios básicos, tamaño, manejo de requerimientos, número de usuarios concurrentes, fecha planeada de retiro, alineación con el negocio, número de personas que soportan la aplicación, base de datos utilizada, percepción de los usuarios, estado actual, procesos de la cadena de valor que apoya. Con el trabajo anterior, se obtiene una visión objetiva, comprensiva y holística de todas las aplicaciones en la empresa a través de las unidades de negocio afectadas. Paso 2: Cualificar factores de riesgo: Se deben identificar los riesgos del negocio asociados con las aplicaciones ya sean internas o en outsourcing, algunos de estos riesgos pueden ser: pérdida de privacidad de la información, pérdida de ventaja competitiva, insatisfacción de los clientes, alto costo de mantenimiento, dificultades en el contrato, tecnología obsoleta, entre otros. Paso 3: Calificar los riesgos: Cada factor de riesgo debe ser calificado de acuerdo al impacto para la empresa si se llegara a materializar. Esta evaluación debe ser realizada por un equipo

8 El Outsourcing de Aplicaciones 8 interdisciplinario donde se incluyan representantes de los afectados por la aplicación, desde usuarios hasta patrocinadores de la aplicación. Paso 4: Establecer y analizar alternativas: Las aplicaciones se deben agrupar por nivel de riesgo. Los grupos se deben revisar varias veces y cada vez se debe analizar: dependencias de las aplicaciones, impacto organizacional y de usuarios finales y habilidades específicas adquiridas, costos de mantenimiento, entre otros. Basados en toda esta información se pueden detectar aplicaciones redundantes, múltiples instancias de aplicaciones, funcionalidad redundante, etc. De acuerdo al resultado del estudio, la organización debe decidir una estrategia de sourcing para cada aplicación, las estrategias pueden ser: outsourcing de la aplicación; outsourcing de algunas actividades como por ejemplo: programación y pruebas; insourcing total de la aplicación; insourcing de actividades como por ejemplo la obtención de requerimientos, análisis y diseño; retiro o reemplazo de la aplicación. En tercer lugar, (Casani et al.,1996) se debe analizar el tipo de relación que se desea tener con el proveedor del outsourcing, dado que si la relación establecida con el proveedor es muy cerrada, puede presentar los mismos inconvenientes que conlleva desarrollar la aplicación internamente, o si por el contrario, es muy abierta y a corto plazo no permitirá alcanzar los objetivos propuestos. Adicionalmente, (Oyola,2005) se debe decidir si el outsorcer prestará sus servicios Off Site o In House, dado que ésta circunstancia incide directamente en los precios del contrato. Igual ocurre si la empresa cliente suministrará las licencias de Software o el hardware En cuarto lugar, se debe tener especial cuidado con la evaluación y selección del proveedor. La empresa puede optar por un único proveedor, por varios independientes o por diferentes proveedores coordinados por un proveedor líder. En cualquiera de los casos se debe tener en cuenta: posicionamiento en el mercado; precios; técnica utilizada; capacidad para administrar las relaciones entre ambas partes y posibles contratos previos (Franceschini et al., 2004). Al tratarse

9 El Outsourcing de Aplicaciones 9 del desarrollo de aplicaciones se deben exigir aspectos que garanticen la calidad del producto final, como: Metodologías de desarrollo utilizadas, licencias de Software, modelos de calidad utilizados, nivel de CMMI o su equivalente, certificados de cámara de comercio, procesos para administrar el cambio, capacidad de producción y personal calificado. (Oyola,2005). En quinto lugar está la Negociación del contrato, en este paso se formaliza la relación entre la empresa y el proveedor (Casani et al.,1996). Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer el negocio, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, pues se colocan actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía. Es por esto, que uno de los puntos básicos es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio con las características requeridas por la empresa. Según Oyola(2005) en el contrato se deben incluir: Objeto de contrato; valor; duración; forma de pago; obligaciones del contratante; obligaciones del contratista; cláusula penal; cláusula de garantías; acuerdos de confidencialidad; demoras y prorrogas en los plazos límites; derechos de autor; fórmulas de reajuste; documentación técnica y funcional; el lugar de prestación del servicio; y formas de entrega. Viega (2002) recomienda incluir capacitación; exclusividad; traspaso de personal; traspaso y renovación del software. Adicionalmente, (Casani et al.,1996) se debe incluir cubrimiento de riesgos e incluir contingencias; obligaciones al proveedor de mantenerse por encima de ciertos límites en cuanto a su capacidad de dinamismo, competitividad, mejora continua y eficiencia y cláusula de Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS) y razones por las cuales se pueda dar por terminado el contrato. Es necesario aclarar que los contratos no pueden resolverlo todo, por lo cual se hace necesario establecer relaciones de cooperación basadas en el mutuo interés y confianza (Casani et

10 El Outsourcing de Aplicaciones 10 al.,1996). Del mismo modo, el contrato debe motivar a ambas partes para que alcancen mejores eficiencias en tecnología y sean efectivas en costos para el negocio (Rothery,2004). En sexto lugar, se debe contar con una estrategia para Administración del proceso de outsourcing. El manejo ineficiente del proyecto de implantación, junto con los cambios en el negocio y la tecnología pueden causar dificultades e incluso llevar el proyecto al fracaso (Rothery,2004). La empresa debe contar con un proceso que permita hacer interventoría al contrato, los objetivos de ésta deben ser: Verificar que el proveedor cumpla con el cronograma y especificaciones contratadas; señalar desviaciones o errores a fin de lograr su corrección; comprobar las condiciones de seguridad en el manejo de la información y equipos; el cumplimiento de las normas administrativas y fiscales vigentes; colaborar con el contratista en aspectos técnicos y administrativos; verificar la existencia de normas, procesos, procedimientos y recursos humanos, para interactuar en caso de un siniestro.(tamayo,2004). Pero para llevar a cabo esta interventoría, dentro de la compañía cliente deben existir personas encargadas de administrar el contrato e integrar los sistemas, personas idóneas responsables de las aplicaciones externalizadas que vigilen que el proveedor cumpla los ANS establecidos. Pero también es necesario un equipo que esté pendiente de las necesidades cambiantes del negocio y de las habilidades de proveedores internos y externos. (Lacity et al.,1995), encargadas de comparar el servicio ofrecido por el proveedor y los costos con los de la competencia (Casani. Et al.,1996). Es necesario que exista un equilibro entre las personas de área tecnológica y el grupo de negocios. Yourdon, E plantea que un buen equipo debe estar compuesto por los siguientes grupos funcionales: a) Gerente de proyecto: deben existir cogerentes de proyectos por el área de tecnología y de negocios. Se ha comparado la relación de estos cogerentes como los copilotos en un avión. El

11 El Outsourcing de Aplicaciones 11 piloto de negocios hace despegar la nave y puede manejarla gracias al soporte del piloto de tecnología. b) Equipo de negocios: debe haber representaciones de las áreas afectadas del negocio. Siguiendo con la metáfora el equipo de negocios es quien construye el plan de vuelo. c) Equipo de tecnología: integrado por áreas como arquitectura, administración de datos, desarrollo web, soporte de hardware, seguridad, telefonía, etc. Este equipo corresponde a los ingenieros que han diseñado y construido el avión. d) Soporte de altos ejecutivos: serán a quienes deberán reportar los cogerentes de tecnología y de negocios. Supervisan y ayudan a remover obstáculos. Representan a la compañía de aviación y a la torre de control. e) Integrantes o consultores: son terceros que pueden completar el equipo. Pero habrá que evaluar si realmente se desean personas ajenas a la empresa en el proyecto. Serían como especialistas en outsourcing aeronáutico, que tengan experiencia sobre una misión particular. En séptimo lugar, debe existir un plan de Transición del outsourcing: La mayor parte de la atención se centra en la evaluación y negociación de los contratos de outsourcing, sin preocuparse mucho por cómo estos servicios serán transferidos al nuevo proveedor. Sin embargo, esta transición es fundamental para que la relación sea fructífera, por esta razón debe realizarse adecuadamente (Huntley, 2005). La capacidad de la organización en la gestión de las personas implicadas, directa o indirectamente en el proceso de transición hacia la externalización de la aplicación va a determinar el éxito o fracaso del proceso de outsourcing. Debe existir una implicación de los recursos humanos en el proceso de transición, esto es, debe existir un proceso de comunicación entre la dirección y los empleados. (Casani et al.,1996). En un informe Huntley(2005), plantea los aspectos necesarios para lograr que la transición de funciones, hacia el proveedor del

12 El Outsourcing de Aplicaciones 12 outsourcing resulte exitosa, algunos de ellos son: Plan de comunicación, Administración del capital humano, Administración de las relaciones, Administración legal, Administración de activos, Administración de finanzas, y Administración de seguridad. En octavo lugar, debe existir un plan de Reversa: Es importante recordar que incluso los planes mejor trazados pueden fracasar, la renegociación o terminación de un contrato después de firmarlo no es algo sencillo. Por este motivo la planeación de externalizar una aplicación debe incluir una recuperación en cualquier etapa del contrato, incluyendo el momento en que éste concluya. Se deben considerar las contingencias, evaluar los riesgos al máximo, tener claro los requisitos que se exigirán al proveedor y por último se recomienda que la empresa mantenga las habilidades claves en caso de que se tenga que reiniciar la función.(rothery,2004). FIGURAS DERIVADAS DEL OUTSOURCING Aunque la transferencia de una tarea interna a un tercero no es un negocio nuevo, con el cambio del entorno han surgido nuevas relaciones figuras de outsourcing que permiten la adaptación del concepto a las nuevas necesidades de las empresas: a) Cosourcing o alianzas estratégicas: Hay organizaciones que entienden que el outsourcer es un socio comercial y por tanto debe correr con los riesgos de la organización, así es que se le paga honorarios en función a las ganancias que el contrato le proporciona. La remuneración puede preverse en virtud a la productividad, o comisiones por transacciones del outsourcer (Viega,2002). b) Multisourcing. Combina múltiples transacciones con vendedores y el staff interno de los sistemas. La búsqueda apunta a confirmar, fusionar ambos esfuerzos, negocios y sistemas (Viega,2002).

13 El Outsourcing de Aplicaciones 13 c) Sociedades outsourcing temporarias. Normalmente los contratos de outsourcing tienen una duración de entre 5 a 10 años. En estos casos los acuerdos se realizan por tiempos menores, entre 12 y 24 meses (Viega,2002). d) Insourcing. La contratación interna es el proceso que lleva a cabo una empresa cuando asume una actividad que no realizaba internamente, tiene como característica mantener el status quo, revertir el proceso de outsourcing (Viega,2002). e) Off shoring: (Global Sourcing): (Scardino,2005) distingue dos tipos de externalización, dependiendo de su situación geográfica. Por una parte, el servicio de externalización se denomina como "near shore", si el servicio proviene de un país vecino o de "far shore", si el servicio se ofrece desde un país más lejano. f) BOP: El proveedor contrata generalmente al personal de su cliente y se compromete con el funcionamiento del servicio. Se siguen dedicando los mismos recursos, pero los procesos se optimizan. ADP (2002). g) Multisourcing: Combina múltiples transacciones con vendedores y el staff interno de los sistemas. La búsqueda apunta a confirmar, fusionar ambos esfuerzos, negocios y sistemas. h) BPU: (Business Process Utility): es un proveedor externo de procesos del negocio que está basado en alta estandarización de procesos y una plataforma unificada. i) On Demand Business: Este concepto se aplica cuando una compañía proporciona dinámicamente los recursos informáticos necesarios para las actividades de los clientes y factura en función del consumo de los mismos. j) Partnership: Es un arreglo entre dos o más compañías para co desarrollar, mantener, operar o soportar una aplicación, servicio de TI, o funciones del negocio. El foco es ser una estrategia que apalanque oportunidades de negocios.

14 El Outsourcing de Aplicaciones 14 CONCLUSIONES La decisión de externalizar una aplicación debe estar inscrita en los lineamientos estratégicos de una empresa, y contar con el apoyo y compromiso de la alta gerencia. Las empresas que desean iniciar una iniciativa de outsourcing de aplicaciones, deben dedicar mayor esfuerzo al análisis de los aspectos organizacionales y la definición de los procesos; porque a pesar de que el outsourcing es un instrumento excelente para mejorar los procesos, las organizaciones que lo utilizan de manera incorrecta corren el riesgo de perder habilidades y conocimientos que son difíciles de recuperar. (Franceschini et al., 2004). Uno de los errores más grandes es pensar que se puede dejar todo en manos externas, ya que es absolutamente necesario mantener la gestión de la tecnología bajo una dirección interna, la gerencia de TI debe tener la capacidad interna de mantenerse por encima de las fortalezas de los proveedores y vislumbrar un horizonte para las tecnologías más útil. Adicionalmente la práctica ha mostrado que la contratación debe ser muy precisa en cuanto a las expectativas de resultados, desde los transaccionales, hasta los estratégicos. Contar con un alcance bien definido y métricas asociadas, evitando paquetes de servicios y prefiriendo discriminar cada servicio y hasta cada componente de servicio, creando el máximo de flexibilidad en los contratos que le permitan a ambas partes ajustar sin tener que pagar altas penalidades, pero siempre manteniendo claros los límites y las responsabilidades. De otro lado, se puede apreciar que ha habido un proceso de maduración en la utilización del outsourcing, el cual se demuestra en la variedad de combinaciones y aplicaciones cada vez más utilizadas, su evolución lo ha llevado mas cerca de las asociaciones y alianzas estratégicas, principalmente por el nivel de compromisos cruzados entre los que prestan y reciben los servicios.

15 El Outsourcing de Aplicaciones 15 Por último se debe enfatizar que el outsourcing de aplicaciones sigue evolucionando, ahora se ve atravesando las fronteras, extendiendo los lazos y conexiones entre diferentes partes del mundo, formando acuerdos entre empresas especializadas que se apoyan en la tecnología de comunicación para acortar distancias. Ahora, como en el pasado, el reto de las empresas es adaptarse al cambio, realinear los sistemas de negocios mediante la optimización global de sus capacidades y sobrevivir.

16 El Outsourcing de Aplicaciones 16 REFERENCIAS ADP (2002). El libro blanco de la externalización en Europa. Consultado en septiembre, 10, 2006 en Casani, Luque, Rodriguez & Soria (1996,julio). La problemática del Outsourcing. Universidad Autonoma de Madrid, Madrid. Franceschini, Galetto, Barreto & Pignatelli (2004). Outsourcing: Pautas para un enfoque estructurado. Gestion,6(6), Guzmán, G. (2000). Guía para la elaboración de contratos de Desarrollo de Software aplicada en Colombia (Tesis de Ingeniero, Pontificia Universidad Javeriana). Huntley,H. & Maurer, W. (2005). Management Update: How to Achieve Outsourcing Transition Success in Eight Steps (ID G ).Gartner,Inc. Consultado en junio,25,2006 en Lacity, Willcocks, &. Feeny,D. (1995, septiembre). Outsourcing en sistemas IT: Máxima flexibilidad y Control. Clase Empresarial, pp Ohmae, K. (2005). El próximo escenario global. Bogotá: Norma. Oyola, A. & Jaramillo, J. (2005). Desarrollo delegado de software: Un enfoque estratégico (Tesis para optar al título de Ingeniero, Eafit).

17 El Outsourcing de Aplicaciones 17 Rothery, B. & Robertson, I. (1996). Outsourcing. México D.F.: Limusa. Scardino,L & Young, A. (2004). Adopt These Practices When Picking an Application (ID DF ). Gartner,Inc. Consultado en Junio,11,2004 en Scardino, Parameswaran, Young & Buttorff (2005). Use This Five Step Process to Analyze Applications Before Deciding to Outsource (ID G ). Gartner, Inc. Consultado en noviembre 1,2006 en Stone, L. (2005). Business Process Outsourcing Requires critical links between business applications and business processes (ID G ). Gartner,Inc. Consultado en junio,30,2006 en Tamayo, J.& Tamayo A. (2004, marzo). Interventoría al outsourcing Informático. Revista de la Facultad de ciencias y administración Universidad Nacional de Colombia, pp Viega, M. (2002, julio). Análisis de un Contrato Informático Complejo: El Outsourcing. Universidad Mayor de la República Oriental del Uruguay, Montevideo. Yourdon, E. Implementación de CRM: Selección del equipo adecuado para el éxito.consultado en 15, agosto, 2006 en