GESTIÓN DE PROCESOS 3 GESTIÓN DE PROCESOS JUAN BRAVO CARRASCO, DR. EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

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2 2 JUAN BRAVO C. Palabras del autor: Hemos visto que el conocimiento que aporta este libro agrega valor para la humanidad, por lo tanto, con mucho agrado emplearemos también este medio digital. Esta es una versión especial del libro sin costo para los participantes en los cursos que se indican en la siguiente hoja. Le saluda cordialmente, Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados PD. 1. Si el uso de este libro fue significativo para usted, le pido enviarme su testimonio, indicándome si será reservado o si puedo compartirlo. 2. Si lo desea, puede suscribirse a la revista RS y le avisaremos cuando esté disponible cada número, sin costo. 3. Cualquier parte de este libro(hasta 2 páginas) puede ser reproducido sin permiso expreso del autor, citando, la fuente ( autor y lugar de publicación, por ejemplo, de esta forma: Bravo, Juan (2008): Gestión de procesos, Santiago de Chile, Editorial Evolución). Si la cita es superior a dos páginas favor consultar al autor.

3 GESTIÓN DE PROCESOS 3 GESTIÓN DE PROCESOS JUAN BRAVO CARRASCO, DR. EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

4 4 JUAN BRAVO C. JUAN BRAVO CARRASCO, 2008 Inscripción Nº , Derechos reservados ISBN del 17 de febrero de 2005 Edición revisada y actualizada, enero de 2009 Versión electrónica para uso personal Al final del libro se incluyen los textos de las tapas y solapas Valor de esta versión: $ (de Chile) ó US $ 12 (Sin costo para quienes han participado en los cursos de Optimización de procesos, de proyectos y de Herramientas y Técnicas para el levantamiento de procesos y mejoras) EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. info@evolucion.cl Santiago Chile SANTIAGO DE CHILE

5 GESTIÓN DE PROCESOS 5 Dedicado a Mauricio, mi hijo menor, por el estímulo que ha significado su cariñosa cercanía.

6 6 JUAN BRAVO C.

7 GESTIÓN DE PROCESOS 7 PRÓLOGO 11 Beneficios 16 Objetivos de la investigación 17 A quienes está dirigido el libro? 17 Agradecimientos 18 Contenido PRIMERA PARTE: CONCEPTOS ESENCIALES DE PROCESOS 20 CAPÍTULO 1. QUÉ ES UN PROCESO? Qué es la gestión de procesos? Definiciones Identificación de procesos Segmentación de procesos El mapa de procesos Indicadores del proceso y ABC Puntos de intervención sobre los procesos Acciones genéricas sobre los procesos Por qué se hace tan poca gestión de procesos? La gestión de procesos en la estructura organizacional La gestión de procesos en una estructura supraorganizacional La gestión de procesos como un proceso continuo 52 CAPÍTULO 2. QUÉ CAMBIAR EN LOS PROCESOS? Las nuevas directrices Los componentes intrínsecos de un proyecto Armonía entre contrastes La cadena de valor Just-in-time, flujos tensados y Kanban La producción flexible El costo objetivo Se quiebran reglas y surgen otras Salir del pensamiento dicotómico Armonizar las economías de escala con otras opciones Desde la logística Aplicar la visión sistémica Recomendaciones para el trabajo en gestión de procesos 83 CAPÍTULO 3. INTEGRALIDAD El trabajo artesanal La organización del trabajo durante la revolución industrial Simplificar el proceso y potenciar a las personas Integralidad en la organización del trabajo El contexto del cambio para aplicar integralidad Integralidad, diferenciación y polifuncionalidad Especialización e integralidad en el trabajo profesional Pensar en integralidades envasadas 107 SEGUNDA PARTE: PENSAMIENTO SISTÉMICO 109 CAPÍTULO 4. DESDE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE F. W. TAYLOR Alcance de la obra de Frederick W. Taylor La administración científica 115

8 8 JUAN BRAVO C Fundamentos de la administración científica El contexto, la revolución industrial Propuestas para hoy 125 CAPÍTULO 5. HACIA LA VISIÓN SISTÉMICA Visión sistémica, una guía para la gestión de procesos Algunos precursores de la visión sistémica Qué es un sistema? Herramientas de cambio Compensadores de complejidad Teoría del caos La organización como sistema social Los procesos como redes de comunicación 158 TERCERA PARTE: FUNDAMENTOS CONCEPTUALES 165 CAPÍTULO 6. PRINCIPIOS DE LA VISIÓN SISTÉMICA APLICADA A LA GESTIÓN DE PROCESOS Responsabilidad social Planificación estratégica Alineamiento de intereses Agregar valor Orientación al cliente Análisis de Riesgos 199 CAPÍTULO 7. GESTIÓN DEL CAMBIO Adaptación al cambio El cambio en procesos que funcionan, criterio de gradualidad Principio de participación Negociación efectiva Equilibrio interior y exterior respecto al cambio Liderazgo de la dirección Cómo involucrar a la dirección en un proceso de cambio? Compromiso personal Comienzo por uno mismo No localidad 227 CUARTA PARTE: MÉTODO PARA HACER PROYECTOS 231 INTRODUCCIÓN IV PARTE MÉTODO PARA HACER PROYECTOS 234 CAPÍTULO 8. CÓMO ARMAR EL PROYECTO? Selección del ámbito de trabajo Descripción del ámbito de trabajo y ubicación en el entorno Objetivos del proyecto Conformación del equipo de trabajo Anticipación Identificación de procesos Evaluación de procesos Entregables de acción rápida Restricciones al proyecto de rediseño Etapas del proyecto El plan de proyecto 250 CAPÍTULO 9. CONCEPCIÓN DE LOS OBJETIVOS Identificar las variables críticas del proceso Indicadores de desempeño del proceso 258

9 GESTIÓN DE PROCESOS Carta de tiempos Aplicar la técnica de visionar Enfoque al problema Enunciar objetivos de cambio 271 CAPÍTULO 10. FACTIBILIDAD Qué es La Solución? Aplicación de la creatividad El modelo de negocios Evitar andar con un martillo en la mano Restricciones de la solución Las mejores prácticas Decisión autorizada 286 CAPÍTULO 11. ANÁLISIS INTEGRAL DE LA SOLUCIÓN Supuestos Plantear requerimientos Flujograma de Información Resultados del Flujograma de información Relación del Flujograma de Información con la técnica UML Diseño de formularios 300 CAPÍTULO 12. DISEÑO DETALLADO EN ÁMBITOS ESPECIALIZADOS Componentes del diseño Trabajo conjunto con los especialistas Algunas características del buen diseño Transacciones presentes para la actualización de la información Calidad de la información 308 CAPÍTULO 13. IMPLEMENTACIÓN Qué significa implementar? Negociar los compromisos Instalación piloto Recomendaciones para la implementación 311 CAPÍTULO 14. DESPLIEGUE Revisión y actualización de elementos para el despliegue Realización del despliegue Y después? 314 CAPÍTULO 15. MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO Qué es mejoramiento continuo o Kaizen? Algunas herramientas del mejoramiento continuo Quién hace el mejoramiento continuo? Mejoramiento continuo de clase mundial Aumentar la calidad de los procesos Calidad Total Manejo de no conformidades Y qué viene después del mejoramiento continuo? 328 QUINTA PARTE: CASO DEL CENTRO DE PROCESOS NACIONAL (CPN) EN EL BANCOESTADO (CHILE) 329 INTRODUCCIÓN 330 SECCIÓN 1. BREVE HISTORIA DEL BANCOESTADO Y GESTACIÓN DEL CPN Características del entorno Estrategia de adaptación en el BancoEstado 335

10 10 JUAN BRAVO C En qué consiste el proyecto CPN? 336 SECCIÓN 2. GESTIÓN DE PROCESOS EN EL BANCOESTADO, APLICACIÓN AL CPN Objetivos de la gestión de procesos en el BancoEstado Puntos de intervención sobre los procesos La gestión de procesos en la estructura organizacional Cómo se hace la gestión de procesos en el BancoEstado? Aplicar la visión sistémica Responsabilidad social: evitar despidos Agregar valor en la relación con el cliente Gestión del cambio Metodología de proyectos de rediseño en el BancoEstado 349 SECCIÓN 3. PROYECTO CENTRO DE PROCESOS NACIONAL Cómo armar el proyecto? Concepción de los objetivos Factibilidad Análisis integral de la solución Diseño detallado en ámbitos especializados Implementación Despliegue 360 CONCLUSIÓN DEL CASO BANCOESTADO 362 PARTE FINAL: CONCLUSIONES, ANEXOS Y BIBLIOGRAFÍA 364 CONCLUSIONES 365 Identificación del problema 365 Objetivos de la investigación 366 ANEXO 1. UML 374 Casos de uso 375 ANEXO 2. RUP 377 ANEXO 3. NORMAS DE CALIDAD DEL DESARROLLO DE SOFTWARE 379 CMM 379 ISO Tick IT 381 ANEXO 4. DESARROLLO EN ESPIRAL DEL PROYECTO 382 ANEXO 5. MAR SOBRE PROCESOS 384 ANEXO 6. RELACIÓN CAUSAL 385 ANEXO 7. SIX SIGMA 387 ANEXO 8. 5-S Y SAMME 391 ANEXO 9. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS 392 BIBLIOGRAFÍA 398

11 GESTIÓN DE PROCESOS 11 Prólogo Cuando, cada tarde, se sentaba el guru para las prácticas del culto, siempre andaba por allí el gato del ashram distrayendo a los fieles. De manera que ordenó el guru que ataran el gato durante el culto de la tarde. Mucho después de haber muerto el guru, seguían atando al gato durante el referido culto. Y cuando el gato murió, llevaron otro gato al ashram para poder atarlo durante el culto vespertino. Siglos más tarde, los discípulos del guru escribieron doctos tratados acerca del importante papel que desempeña el gato en la realización de un culto como es debido. De Mello (1982, p. 88) Hacia fines de la década de los setenta me encontraba trabajando en el departamento de Organización y Métodos de la Empresa Marítima del Estado al mismo tiempo terminaba mi carrera de Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información en la Universidad Técnica Federico Santa María como jefe de la división análisis de sistemas, un nombre de cargo ostentoso, más todavía cuando era el único integrante de la división Estaba encargado de describir los procesos de abastecimiento, labor que por ese entonces llamábamos definición de procedimientos administrativos. Utilizaba el flujograma de información 1, para lograr una racionalización que hoy 1 El flujograma de información (FI) se describe en el capítulo 1. Se incluye aquí sólo para aportar una idea del tipo de diagrama que se emplea en el texto. El FI representa el flujo que sigue la información, al mismo tiempo que se describen actividades y tiempos, de fondo están los cargos de los integrantes de la empresa que tienen relación con el proceso. Despacho Inmediato CLIENTE BODEGA FINANZAS OE ADMINISTRATIVO DE BODEGA Reservar y emitir GD GD4 GD4 OE GD3 GD2 GD1 Cliente recibe y firma recepción GD2 GD1 DESPACHADOR Buscar Rebajar Saldo GD s GD3

12 12 JUAN BRAVO C. sería considerada mejoramiento, porque los cambios eran muchos y más bien pequeños, tal como disminuir el número de copias de formularios. Entonces tenía 20 años de edad y mi única certeza era que no sabía nada de nada y no he mejorado en mucho esa convicción, porque con cada nuevo curso, texto o título alcanzo a vislumbrar la vastedad de lo que no sé por lo tanto, me llamaba la atención que mi trabajo tuviera efectividad. Por otro lado, junto con agradecer el privilegio de cooperar en labores tan importantes que llegaban a modificar el trabajo de otros, sentía responsabilidad por hacerlo bien. Entonces, reconociendo mi ignorancia, renuncié totalmente a la pretensión de proponer soluciones. Lo que hice fue simplemente dibujar flujos, medir tiempos y escuchar a las personas que hacían el trabajo. Por ejemplo, si se trataba de una orden de compra con ocho copias, con papel calco en ese tiempo, seguía el flujo de cada una de ellas, como si fueran las ramas de un árbol. En cada caso preguntaba que hacían con el documento o por qué les llegaba?, qué hacían luego con él? Y en el caso de las copias 4 a 8, de qué les servía? (quedaban ilegibles por el papel calco generalmente muy gastado). Lo normal era que los procedimientos no se hubieran revisado en años y rápidamente quedaban en evidencia las ramas secas que era necesario podar, por ejemplo, ya no se requería recibir la copia seis que se había enviado por años a la secretaria de gerencia general o los cálculos de un promedio que ya no se usaba. Durante las entrevistas los mismos funcionarios detectaban ese tipo de mejoras. Aprendí que en todo proceso se pueden ganar esas mejoras por el simple hecho de tener una descripción actualizada, porque el mundo es dinámico. Como en el cuento del gato de Anthony de Mello, en todos los casos se habían tenido buenas razones iniciales para hacer lo que se hacía, el problema es que ahora ya no se requería. Y como en el caso de otro cuento, el traje del emperador 2, a veces sucedían cosas muy curiosas por el sólo hecho de hacer esas preguntas ingenuas, por ejemplo, un jefe de departamento se enteraba de alguna actividad innecesaria e inmediatamente hacía los cambios para eliminarla del proceso junto con darme muchas explicaciones que generalmente yo no entendía. 2 Un vestido invisible y de lujo que todos decían ver hasta que un niño dejó en evidencia que no llevaba traje.

13 GESTIÓN DE PROCESOS 13 En otros casos, los mismos funcionarios operativos solicitaban el cambio inmediato porque no podían creer que por años una parte de su trabajo no sirviera para nada. En fin, este fue mi primer acercamiento a los procesos Luego, en la compañía NCR como jefe de proyectos informáticos y después como jefe de informática en un pequeño holding de empresas ( ), el énfasis de la actividad de desarrollo estuvo en el análisis de los sistemas, como etapa previa al diseño computacional y la programación. Una labor central era la descripción y rediseño de los procedimientos administrativos, en el marco del desarrollo de SIA s (Sistemas de Información Administrativos). Un aprendizaje fundamental de esos días fue constatar la importancia de realizar las etapas de análisis y diseño, antes de codificar 3 los requerimientos de los clientes. Desde un punto de vista más amplio, me ayudó a formar el hábito de trabajar con métodos formales y practicar la visión sistémica, disciplina plenamente ligada a la gestión de procesos. Desde 1987, como consultor independiente, junto con capitalizar esos aprendizajes, el énfasis ha estado en la aplicación de visión sistémica a la gestión de procesos, tema de este libro. 3 Hacer programas computacionales.

14 14 JUAN BRAVO C. Introducción La renovación equilibrada es sinérgica en grado óptimo. Lo que uno hace para afilar la sierra en cualquiera de las dimensiones tiene un efecto positivo en las otras, porque todas están altamente interrelacionadas. La salud física afecta a la salud mental y la fuerza espiritual afecta a la fuerza social/emocional. Covey (1999, p. 341) Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cambiar nosotros mismos. O que cambie nuestra organización, o la forma cómo hacemos las cosas, a las cuales podríamos llamar procesos. La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: por qué?, para qué?, cómo?. Y realmente es necesario cambiar? Parece que sí, comenzando por adaptarnos a los cambios en el entorno social y económico, Internet, la protección del ambiente, la creciente humanización, la incorporación masiva a la economía mundial y nuevos imperativos de calidad y productividad, entre otros desafíos. Por ejemplo, en Chile, un país que se acerca al desarrollo al igual que muchos otros, en los últimos años se ha visto que aumenta el desempleo al mismo tiempo que la economía crece. Por otro lado, aumenta el endeudamiento de las personas y empresas y se hace cada vez más difícil emprender negocios. La explicación más generalizada es crisis, palabra que connota algo pasajero, transitorio. Sin embargo, existen muchas señales de cambios estructurales que está viviendo la economía y en consecuencia todos nosotros a los cuales conviene adaptarse cuanto antes, son nuevos desafíos en interacciones más humanas, mayor educación, calidad, tecnología, innovación, cambios en los procesos y, sobre todo, productividad. Abordar estos desafíos tiene una doble perspectiva. Por un lado, individual, la adaptación al cambio, en lugar de destinar el tiempo a la queja o a la espera pasiva de que todo volverá a ser como antes. Por otro lado, social, en cuanto a reconocer, planear y realizar desde el cambio cultural

15 GESTIÓN DE PROCESOS 15 hasta modificar la estructura de las organizaciones comunitarias, no sólo al interior de un país sino que en todas las naciones 4. En parte, el propósito de la tesis es presentar una forma amplia, eficaz y eficiente de cooperar en esos grandes cambios a través de la Visión sistémica aplicada a la gestión de procesos, con ética y responsabilidad social, en particular cuidando el entorno, el bienestar y el empleo de las personas. Porque, si profesionales muy capaces de dentro o fuera de la organización son destinados a realizar cambios, al mismo tiempo que planean ideas brillantes que permitirán ganar o ahorrar mucho dinero, deberían inventar los nuevos empleos de las personas que serán liberadas de funciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condición de seres humanos. La visión sistémica aplicada a la gestión de procesos presenta una visión integral del cambio en la organización, logrando sinergizar los conceptos de sistema gestión y procesos. Sistema es un todo mucho más allá de la suma de las partes, donde hay mucha energía. Gestión viene de gestar o dar a luz y está por sobre administrar u operar, es una labor sistémica, creativa, reflexiva y cuestionadora que ve los procesos como medio para cumplir el propósito de la organización y los organiza como sea más conveniente para ese fin. Procesos es la forma cómo hacemos las cosas. Desde elaborar y vender un producto, hasta pagar a un proveedor. Se ve a los procesos como creaciones humanas, con todas las posibilidades de acción sobre ellos: diseñar, describir, documentar, comparar, eliminar, modificar, alinear o rediseñar, entre otras. Reconoce que los procesos no pueden estar abandonados a su suerte y establece formas de intervención que tienen por objetivo cumplir la estrategia de la organización y mejorar en múltiples aspectos deseables: eficiencia, atención al cliente, calidad, productividad y muchos otros. Esto significa que la gestión de procesos no tiene finalidad por sí misma, es un medio para lograr grandes metas organizacionales. Esencialmente, la visión sistémica aplicada a la gestión de procesos ayuda a la organización en la forma de enfocar el cambio, sea el que sea. Desde 4 Si aprendemos de las lecciones de la historia, veremos que maximizar los objetivos individuales nos conduce al desastre, como un poco antes de la crisis del 1929, con la mayoría de los países haciendo esfuerzos por vender y al mismo tiempo evitando comprar. El mensaje es concertar acciones del más amplio alcance posible.

16 16 JUAN BRAVO C. un cambio pequeño que reduce el número de copias de un formulario hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad o tecnología. Sucede en la práctica que algunos proyectos de cambio se orientan más hacia la gestión de la calidad e incorporan, a veces, alguna forma de mejoramiento continuo. Otros, podrían ser llamados de rediseño porque tienen objetivos más ambiciosos y existe la predisposición de realizar cambios mayores. Sin embargo, en uno y otro caso se realizan negociaciones que normalmente hacen perder la pureza de los planes y se da más bien una combinación entre ambas posibilidades. Beneficios Con la visión sistémica aplicada a la gestión de los procesos de la organización podemos obtener una amplia gama de beneficios, por ejemplo, lograremos: Conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos, así también tomamos consciencia de lo que nos falta y de nuestras fortalezas. Aplicar alguna fórmula de costeo a esos procesos, tal vez a nivel de las actividades, y saber realmente cuanto cuestan nuestros productos o servicios. Realizar mejoramiento por el solo hecho de describir un proceso, este es uno de los beneficios de tomar consciencia. Estar más cerca de una certificación en normas ISO 9000 u otras. Aplicar métodos de mejoramiento continuo y aseguramiento de calidad que nos permitirán aumentar la eficiencia y eficacia. Comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y así aprender y mejorar. Diseñar o replantear un proceso para obtener mejoramientos mayores en el corto plazo. Realizar verdaderamente control de gestión, porque parte del cambio en los procesos consiste en obtener información relevante, tal como incorporar indicadores en tiempo real y adecuadamente comparados en el tiempo.

17 GESTIÓN DE PROCESOS 17 Objetivos de la investigación Se trata de relacionar dos campos del conocimiento aparentemente dispersos: la visión sistémica y la gestión de procesos. El objetivo general es: analizar la aplicación de las herramientas que provee la visión sistémica en la gestión de procesos. Los objetivos específicos surgen del estudio de los sistemas, el cual aporta conceptos que en la gestión de procesos se transforman en realizaciones concretas, en otras palabras, la aplicación de la visión sistémica en la gestión de procesos se puede apreciar en: 1. Ver el cambio en forma integral. 2. Ver los procesos en una perspectiva histórica que permita rescatar aprendizajes. 3. Ver la gestión de procesos como proyectos con un ciclo de vida y etapas. 4. Ver los procesos como redes de comunicación internas y externas. 5. Incorporar la responsabilidad social a la gestión de procesos. 6. Trabajar con un mapa de procesos, por el enfoque holístico que provee. 7. Describir los procesos con la nueva generación de flujogramas de información. 8. Administrar el cambio, porque los procesos incluyen personas. 9. Cuidar que los procesos y actividades agreguen valor. 10. Armonizar contrastes en la gestión de procesos. 11. Incorporar los aprendizajes de la teoría del caos en la gestión de procesos. 12. Proponer diseños de procesos sistémicos. La hipótesis de trabajo es al mismo tiempo una conclusión: Es factible, productiva y socialmente conveniente la aplicación de herramientas sistémicas en la gestión de procesos. A quienes está dirigido el libro? Este libro presenta el respaldo conceptual y un método práctico de fácil aplicación, por lo que está dirigido a todo ejecutivo y profesional de la organización, así como a los alumnos y docentes de carreras relacionados con la gestión y administración de empresas.

18 18 JUAN BRAVO C. Agradecimientos Este texto es parte de mi tesis Visión sistémica aplicada a la gestión de procesos, del programa de doctorado en Economía y Procesos de Integración que administra IEDE Chile. Fue aprobada el 19 de febrero de 2004 a las 14:00 horas por la Universidad de Lleida (Cum Laude, por gentileza del Tribunal formado por la doctora María de los Ángeles Gil y los doctores José Luis Gallizo, Joaquin Bautista, Jordi Martí y Eduard Cristobal). La defensa de tesis se realizó en la ciudad de Lleida (Cataluña, España). Agradezco los aportes de los miembros del tribunal que han enriquecido este trabajo. Mi agradecimiento al Director de esta tesis, Dr. Don Pere Mir Artigues, sus valiosos y precisos aportes han sido determinantes en la culminación de este proyecto. Especial reconocimiento a mi amigo don Rolf Achterberg por su dedicación y sabios consejos. Agradezco también a los amigos que han revisado y comentado las diferentes versiones de la tesis y documentos relacionados (monografías, artículos, conferencias, etc ): Giancarlo Gandolini, Juan Carlos González, Humberto Gómez y Jaime Valdés. Otros amigos han contribuido en aspectos específicos: Jorge Bravo, Roberto Cañete, Pedro Cornejo, Luis Hevia, Javier Cañas, Francisco McManus, José Méndez, Patricio Norambuena, Ignacio Orrego, Patricio Vicencio, Ignacio León, Fernando Barraza, Tomás Bize, Samuel Chávez, Luis Cid, Marta Escobar, Antonio Molero, Orlando Monje, Fernando San Martín, Mariana Silva, Eduardo Testart y Gerardo Cerda, entre otros. Agradezco a la Universidad de Lleida (España) y a la Escuela de Negocios IEDE Chile, instituciones que se han unido para ofrecer en Chile el programa de doctorado, a los profesores y a mis compañeros doctorandos por su permanente estímulo para completar este trabajo. Cabe mencionar la confianza y comentarios de: Dr. Don Rafael Girón Sáez, Dr. Don Antonio Blanc Altemir, Dr. Don Manuel Ruiz González y Dr. Don Francisco Juárez Rubio. La portada es diseño de Juan Pablo Bravo, mi hijo. Mi agradecimiento a las organizaciones donde hemos realizado proyectos de implementación de la visión sistémica, gestión de procesos o ambas, en el espíritu de la tesis: Gillette Chile, Enap, Termosistema, Integramédica,

19 GESTIÓN DE PROCESOS 19 Empresa Constructora TECSA, IST, BancoEstado, Hospital San Borja Arriarán, ROLEC y Banco Santander Santiago. Agradezco a sus ejecutivos y colaboradores. Y a las instituciones que han dejado en mis manos la responsabilidad de capacitar a muchas personas en temas relacionados con la visión sistémica y gestión de procesos por más de veinte años: Universidad de Chile (en el DCC, ICP, IAS y otros centros), Price Waterhouse, ACHS, Universidad de Valparaíso y Escuela de Negocios IEDE Chile, por nombrar algunas. Especial mención requiere el trabajo en la Universidad Técnica Federico Santa María, particularmente en el Diploma en Análisis y Diseño de Sistemas, que comenzara en el año 1992, agradezco a los alumnos de ese programa. A mi esposa e hijos, con quienes disfruté mientras escribía, porque me hizo pasar muchas, muchas horas en casa (en mi oficina, al fondo del jardín).

20 20 JUAN BRAVO C. Primera Parte: Conceptos Esenciales de Procesos La organización como un todo tiene una especie de inteligencia, al igual que los grupos y los equipos que la componen. Inteligencia, en uno de los sentidos más básicos, es la capacidad de resolver problemas, enfrentar desafíos o crear productos apreciados. En este sentido, la inteligencia orgánica representa esa capacidad tal como emerge de la compleja interacción de personas y relaciones, cultura y papeles dentro de una organización. El conocimiento y la experiencia están distribuidos por toda la organización. Goleman (1999, pp )

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22 22 JUAN BRAVO C. Capítulo 1. Qué es un proceso? En medio de las dificultades actuales, me tranquiliza recordar que la palabra china para decir crisis está formada por dos ideogramas. El primero quiere decir peligro, pero el segundo significa oportunidad oculta. Carlzon (1998, p. 8) La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organización, es una forma de comprender la compleja interacción entre acciones y personas distantes en el tiempo y el espacio. El objetivo de este capítulo es aportar las definiciones y conocimientos más relevantes para comprender la gestión de procesos. Veremos: Qué es la gestión de procesos? Definiciones Identificación de procesos Segmentación de procesos El mapa de procesos Indicadores del proceso y ABC Puntos de intervención sobre los procesos Acciones genéricas sobre los procesos Por qué se hace tan poca gestión de procesos? La gestión de procesos en la estructura organizacional La gestión de procesos en una estructura supraorganizacional La gestión de procesos como un proceso continuo 1.1. Qué es la gestión de procesos? Sin pretender agotar el tema porque la gestión de procesos es todavía un campo del conocimiento en formación, podemos intentar una definición: La gestión de procesos es una forma sistémica de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfacción de los clientes.

23 GESTIÓN DE PROCESOS 23 La gestión de procesos con base en la visión sistémica apoya el aumento de la productividad y el control de gestión para mejorar en las variables clave, por ejemplo, tiempo, calidad y costo. Aporta conceptos y técnicas, tales como integralidad, compensadores de complejidad, teoría del caos y mejoramiento continuo, destinados a concebir formas novedosas de cómo hacer los procesos. Ayuda a identificar, medir, describir y relacionar los procesos, luego abre un abanico de posibilidades de acción sobre ellos: describir, mejorar, comparar o rediseñar, entre otras. Considera vital la administración del cambio, la responsabilidad social, el análisis de riesgos y un enfoque integrador entre estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. En los siguientes capítulos se profundiza en los contenidos de esta definición. Una precisión: control de gestión aplicado a los procesos se refiere a obtener información de calidad, válida, oportuna y en tiempo real si corresponde, para gestar y administrar procesos. Se define para estos efectos un conjunto de indicadores asociados a las variables críticas del proceso, más bien las que interesan a los clientes del proceso. Concepto de mayor productividad La mayor productividad se ha transformado en una importante meta de las organizaciones. Es necesario producir cada vez más rápido, con mayor calidad o más económico para poder competir y ser, o seguir siendo, una opción válida en el mercado. Se parece a la eficiencia, sin embargo, se usa la palabra productividad cuando el resultado agrega valor para alguien, un cliente del proceso. Qué es incrementar la productividad? Sólo en carácter de breve introducción a un tema de gran profundidad, se puede decir que es producir más con menores recursos agregando valor para el cliente. Claro, si somos eficientes, con los mismos recursos podemos hacer y tapar más hoyos que el día anterior, eso es eficiencia, pero no productividad porque esa actividad no agrega valor a nadie. Productividad es un índice que se obtiene de la división entre producción (output) y recursos (input). Por lo tanto, Productividad = Produc-